BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pusat Terapi Menurut Anonymous 1

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pusat Terapi
Menurut Anonymous 1 (http://www.infoterapi.com/pro.asp?sec=7 diakses pada
tanggal 24 Juni 2008), pada kasus anak-anak, pusat terapi juga dikenal dengan istilah
klinik tumbuh kembang. Beragam terapi ditawarkan, seperti terapi wicara (speech
therapy), terapi edukasi/remedial (baca-tulis-hitung dasar), terapi okupasi (motorik),
terapi multimodal (gabungan terapi), terapi musik. Berdasarkan pendekatan yang
digunakan, kita juga mengenal adanya terapi ABA ( Loovas ), Sensory Integration (SI),
Floor Time, dsb. Sebenarnya pusat terapi tidak hanya untuk anak, tetapi juga ada yang
disediakan untuk orang dewasa, misalnya fisioterapi dan terapi okupasi.
2.2 Klinik
Menurut Anonymous2 (http://en.wikipedia.org/wiki/Clinic diakses pada tanggal
24 Juni 2008), klinik adalah fasilitas kesehatan pribadi atau umum yang menyediakan
layanan kesehatan untuk pasien rawat jalan atau klien-klien dalam sebuah komunitas.
2.3 Anak Berkebutuhan Khusus (ABK)
Menurut
Anonymous3
(http://www.ditplb.or.id/2006/index.php?menu-
=profile&pro=52 diakses pada tanggal 23 Juli 2008 ), Anak dengan kebutuhan khusus
adalah anak yang secara signifikan (bermakna) mengalami kelainan/penyimpangan
(fisik,
mental-intelektual,
sosial,
emosional)
dalam
proses
pertumbuhan/
9
perkembangannya dibandingkan dengan anak-anak lain seusianya sehingga mereka
memerlukan pelayanan pendidikan khusus.
2.4 Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2005, p7), manajemen mengacu pada proses
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan kerja secara efisien dan efektif
dengan dan melalui orang lain.
Pengertian efisien menurut Robbins dan Coulter (2005, p7) adalah mendapatkan
output yang maksimal dari jumlah input yang minimal. Sedangkan, pengertian efisien
menurut Robbins dan Coulter (2005, p7) adalah menyelesaikan aktifitas yang membuat
organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Robbins dan Coulter (2005, p7), terdapat empat jenis fungsi
management adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan (planning) mencakup proses merumuskan sasaran, menetapkan
suatu strategi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dan menyusun
rencana guna mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan.
2. Mengorganisasikan (organizing) mencakup proses menentukan tugas mana yang
harus dikerjakan, siapa yang mengerjakan, bagaimana tugas-tugas tersebut
dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa dan pada tingkat mana pengambilan
keputusan diambil.
3. Kepemimpinan (leading) mencakup proses memotivasi karyawan, mengarahkan,
menyeleksi saluran komunikasi yang paling efektif dan memecahkan suatu
masalah.
10
4. Pengawasan (controlling) mencakup kegiatan memantau aktivitas-aktivitas yang
ada untuk memastikan bahwa semua mencapai apa yang telah direncanakan dan
mengoreksi penyimpangan-penyimpangan yang signifikan.
2.5 Manajemen Strategis
2.5.1
Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2005, p5) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Menurut David
(2005, pp5-6) manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan
sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
2.5.2
Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2005,p6-8), proses manajemen Strategis terdiri atas tiga tahap:
1. Formulasi strategi
Proses formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan
dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi strategi
Implementasi strategi mengisyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
11
daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan (memobilisasi
karyawan untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan).
3. Evaluasi strategi
Tiga aktivitas yang menjadi dasar evaluasi strategi adalah:
1) Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini.
2) Mengukur kinerja
3) Mengambil tindakan korektif.
2.5.3
Alternatif strategi
Alternatif strategi menurut David diantaranya adalah :
1. Strategi Integrasi
Menurut David (2005, p228) strategi integrasi memungkinkan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
Strategi Integrasi terdiri dari :
1.1 Integrasi ke Depan
Menurut David (2005,p228) integrasi ke depan (forward integration)
melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer.
1.2 Integrasi ke Belakang
Menurut David (2005, p230), integrasi ke belakang (backward
integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak memenuhi
kebutuhan perusahaan.
12
1.3 Integrasi Horizontal
Menurut David (2005, p232), integrasi horizontal (horizontal
integration) mengacu
pada strategi yang mencari
kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
2. Strategi Intensif
Menurut David (2005, p233), perusahaan membutuhkan usaha intensif jika
posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.
Menurut David startegi intensif terdiri dari :
2.1 Penetrasi Pasar
Menurut David (2005, p233), strategi penetrasi pasar (market
penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup
meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan,
menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha
publisitas.
2.2 Pengembangan Pasar
Menurut
David
(2005,p
234),
pengembangan
pasar
(market
development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi
yang baru.
2.3 Pengembangan Produk
Menurut David (2005, p235), pengembangan produk (product
development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.
13
3. Strategi Diversifikasi
Menurut David (2005,p236), ada tiga tipe umum strategi diversifikasi
(diversification
konglomerat.
strategies)
Secara
yaitu
keseluruhan,
:
konsentrik
strategi
(terfokus),
diversifikasi
horizontal,
telah
dan
berkurang
kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola
aktivitas bisnis yang berbeda-beda. Strategi diversifikasi terdiri dari :
3.1 Diversifikasi Konsentrik
Menurut David (2005,p237), menambah produk atau jasa baru, tetapi
berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus.
3.2 Diversifikasi Horizontal
Menurut David (2005, p238), menambah produk atau jasa baru, yang
tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal.
3.3 Diversifikasi Konglomerat
Menurut David (2005,p239), menambah produk atau jasa baru, yang
tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.
4. Strategi Defensif
Menurut David strategi defensif terdiri dari :
4. 1 Retrenchment
Menurut David (2005, p241), retrenchment terjadi ketika suatu
organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya
untuk membalikkan penjualan atau laba yang menurun.
Reterenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat
14
tipis, menutup pabrik tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah
karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran.
4. 2 Divestasi
Menurut David (2005, p244), menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi disebut divestasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan
modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
4. 3 Likuidasi
Menurut David (2005, p246), menjual seluruh asset perusahaan secara
terpisah-pisah untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan
atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara
emosional. Tetapi, mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus
kehilangan sejumlah besar uang.
Jadi, pada dasarnya 12 alternatif strategi ini dapat dibagi ke dalam 4 kelompok
yakni startegi integrasi yang berfokus pada peningkatan kontrol atas pemasok dan atau
distributor, strategi intensif yang berfokus pada peningkatan penjualan, strategi
diversifikasi yang berfokus pada pengembangan usaha/produk lain untuk meraih
keuntungan, dan strategi defensif yang berfokus dalam menangani usaha yang sudah
tidak menguntungkan.
2.5.4
Analisis Eksternal
Menurut David (2005, p102) audit eksternal atau analisis industri yang kadang
disebut environmental scanning menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan
kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan
peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat
15
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari
atau mengurangi dampak dari ancaman.
Menurut
David
(2005,
p102),
tujuan
audit
eksternal
adalah
untuk
mengembangkan daftar terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan
ancaman yang harus dihindari. Istilah terbatas, ditujukan untuk mengidentifikasi
variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
Menurut David (2005, p102), kekuatan eksternal dapat dibagi kedalam lima
kategori besar, yaitu : (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi,
dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi;
(5) kekuatan kompetitif.
2.5.5
Analisis Internal
Menurut David (2005, p158), audit internal menekankan pada identifikasi dan
evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen.
Menurut David (2005, pp158-159), kekuatan/kelemahan internal, digabungkan
dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk
penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Menurut David (2005, p159), kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan
mudah ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies).
16
2.5.6
Analisis Struktural Industri
Menurut Porter (1993, p5) di sini industri akan didefinisikan sebagai kelompok
perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan (close
substitution).
Gambar 2.1 : Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Porter (1993, p4)
Menurut Porter lima kekuatan persaingan terdiri dari :
1. Ancaman pendatang baru.
Menurut Porter (1993, p6) pendatang baru pada suatu industri membawa
kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya
yang besar. Akibatnya harga-harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak
sehingga mengurangi kemampulabaan.
Menurut Porter (1993, p7) ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri
tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing
17
yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau
hambatan ini besar dan/atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang
keras dari muka-muka lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah.
Menurut Porter (1993, pp7-12 ) ada enam sumber utama rintangan masuk :
a. Skala Ekonomis (Economics of Sale).
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk
(atau operasi atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk) apabila volume
absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru
dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko
menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan
beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
b. Diferensiasi Produk.
Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek
dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan,
perbedaan produk di masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan
pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan
memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan
pelanggan yang ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian disaat awal (start-up
losses) dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. Investasi sedemikian
untuk membina nama merek khususnya sangat riskan karena investasi ini tidak
mempunyai nilai sisa jika usaha masuk tersebut gagal.
18
c. Kebutuhan Modal.
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat
bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk
periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian dan
pengembangan yang penuh resiko. Modal mungkin bukan hanya diperlukan untuk
fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal seperti kredit pelanggan, persediaan, atau
untuk menutup kerugian di saat awal.
d. Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost).
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya
satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan pembeli bila mana berpindah dari
produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini meliputi biaya
melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, biaya, dan waktu
untuk menguji atau menerima sumber baru, kebutuhan akan bantuan teknis sebagai
akibat dari ketergantungan pada bantuan rekayasa penjual, desain ulang produk, atau
bahkan biaya psikis karena merusak hubungan.
e. Akses ke Saluran Distribusi.
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang
baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran produksi untuk
produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru
harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara
penurunan harga, kerjasama perklan, dan sebagainya, yang akan mengurangi laba.
f. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala.
19
Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala maksudnya adalah bahwa terdapat
faktor-faktor lain terlepas dari faktor keuangan yang dapat mempengaruhi keunggulan
suatu perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Biaya tak menguntungkan terlepas dari
skala yang dihadapi industri terdiri dari :
i.
Teknologi produk milik sendiri : pengetahuan produk atau karakteristik
rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui hak paten atau
kerahasiaan.
ii.
Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : perusahaan yang telah
mapan
mungkin
telah
menguasai
sumber-sumber
yang
paling
menguntungkan dan/atau mengikat kebutuhan yang dapat diramalkan secara
dini dengan harga yang menggambarkan tingkat permintaan akan bahan
tersebut yang lebih rendah daripada yang sekarang ada.
iii.
Lokasi yang menguntungkan : Perusahan-perusahaan yang telah mapan
mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan sebelum kekuatan
pasar mendorong kenaikan harga untuk memanfaatkan nilai lokasi itu
sepenuhnya.
iv.
Subsidi Pemerintah : subsidi istimewa pemerintah dapat memberikan kepada
perusahaan yang telah ada keunggulan yang tahan lama dalam bisnis-bisnis
tertentu.
v.
Kurva belajar atau pengalaman : pada beberapa bisnis, ada kecenderungan
bahwa biaya satuan (unit costs) akan menurun sejalan dengan diperolehnya
pengalaman kumulatif dalam menghasilkan produk oleh perusahaan. Biaya
menurun karena pekerja menyempurnakan metode mereka dan menjadi lebih
20
efisien (kurva pengalaman yang klasik), penyempurnaan tata letak,
dikembangkannya peralatan dan proses khusus, prestasi yang lebih baik
didapat dari peralatan, perubahan rancangan produk, membuat produksi
lebih mudah, teknik-teknik untuk pengukuran dan pengendalian operasi
bertambah baik, dan seterusnya. Pengalaman adalah sekedar sebutan untuk
jenis tertentu perubahan teknologi dan bisa berlaku tidak hanya pada
produksi tetapi juga pada fungsi-fungsi distribusi, logistik, dan lain-lain.
Seperti halnya skala ekonomis, biaya yang menurun dengan bertambahnya
pengalaman tidaklah berkaitan dengan keseluruhan perusahaan melainkan
dari operasi-operasi atau fungsi-fungsi tertentu yang membentuk perusahaan.
Pengalaman dapat menurunkan biaya dibidang pemasaran, distribusi dan
bidang-bidang lain selain juga dibidang produksi atau pada operasi-operasi
dalam bidang produksi, dan tiap-tiap komponen biaya harus diteliti untuk
mengetahui pengaruh dari pengalaman tiap komponen tersebut.
g. Kebijakan Pemerintah.
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke
dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan membatasi
akses ke bahan baku.
Menurut Porter (1993, pp13-16) selain menghadapi rintangan masuk,
pendatang baru juga menghadapi reaksi dari perusahaan yang ada. Reaksi dari
perusahaan yang ada ini meliputi :
a. Tindakan perlawanan yang diperkirakan.
21
Perkiraan para calon pendatang baru mengenai reaksi para pesaing yang telah
ada juga akan mempengaruhi kemungkinan masuknya pesaing baru. Keadaan-keadaan
yang mengisyaratkan kemungkinan yang kuat akan timbulnya penolakan terhadap
masuknya pendatang baru dan karenanya akan merintangi usaha ini adalah sebagai
berikut :
i.
Sejarah perlawanan keras terhadap pendatang baru
ii.
Perusahaan yang telah mapan dengan sumberdaya yang besar untuk
menyerang balik
iii.
Perusahaan yang telah mapan dengan komitmen yang besar kepada industri
dan telah menanamkan kekayaan yang sangat tidak likuid di dalamnya.
iv.
Pertumbuhan industri yang lambat, yang membatasi kemampuan industri
untuk menyerap perusahaan baru tanpa menekan prestasi penjualan dan
keuangan perusahaan-perusahaan yang telah mapan.
b. Harga penghalang masuk
Struktur harga yang berlaku (serta persyaratan yang berkaitan seperti mutu
produk dan pelayanan) yang persis menyeimbangkan ganjaran potensial dari masuknya
pendatang baru
c. Sifat-sifat hambatan masuk.
Ada beberapa sifat hambatan masuk lainnya yang sangat penting dari sudut
pandang strategis, diantaranya adalah :
i.
Hambatan masuk dapat dan memang berubah bila kondisi-kondisi yang
diuraikan diatas berubah
22
ii.
Meskipun hambatan masuk kadang-kadang berubah karena alasan-alasan
yang sebagian besar berada di luar kendali perusahaan
iii.
Beberapa perusahaan mungkin memiliki sumberdaya atau keahlian yang
memungkinkan mereka untuk mengatasi hambatan masuk ke dalam industri
secara lebih murah dibandingkan dengan kebanyakan perusahaan lain.
d. Pengalaman dan skala sebagai hambatan masuk:
Walaupun keduanya seringkali terjadi secara bersama-sama, skala ekonomis
dan pengalaman mempunyai sifat yang sangat berbeda sebagai hambatan masuk.
Beberapa keterbatasan skala ekonomis sebagai hambatan masuk, dari sudut
pandang strategis perusahaan muka lama, adalah sebagai berikut :
i.
Skala besar dan karenanya biaya yang lebih rendah mungkin akan
mengorbankan hambatan-hambatan masuk lain yang secara potensial ada
nilainya seperti diferensiasi produk atau kemampuan untuk mengembangkan
teknologi swacipta dengan cepat.
ii.
Perubahan teknologi dapat merugikan perusahaan skala besar jika fasilitas
yang dirancang untuk mencapai skala ekonomis juga lebih khusus dan
kurang fleksibel untuk menerapkan teknologi baru.
iii.
Komitmen untuk mencapai skala ekonomis dengan menggunakan teknologi
yang ada dapat mengaburkan persepsi mengenai kemungkinan teknologi
baru atau mengenai cara-cara baru yang lain untuk bersaing yang kurang
tergantung pada skala.
Pengalaman merupakan hambatan masuk yang lebih halus daripada skala,
karena sekedar kurva pengalaman saja tidak menjamin adanya hambatan masuk.
23
Prasyarat penting lainnya adalah bahwa pengalaman harus bersifat rahasia, dan tidak
tersedia bagi pesaing dan calon pendatang baru melalui (1) peniruan, (2) pembajakan
karyawan pesaing, atau (3) pembelian mesin-mesin mutakhir dari pemasok peralatan
atau pembelian pengetahuan dari konsultan atau perusahaan lain.
Keterbatasan dari kurva pengalaman sebagai hambatan masuk adalah sebagai
berikut :
i.
Hambatan masuk dapat dihilangkan oleh inovasi produk atau proses yang
membawa kepada teknologi yang baru dan karenanya menciptakan kurva
pengalaman yang sama sekali baru. Pendatang baru dapat melampaui
pemimpin industri dan bertengger pada kurva pengalaman yang baru, sukar
dijangkau oleh pemimpin industri.
ii.
Mengejar biaya rendah melalui pengalaman mungkin harus mengorbankan
hambatan bernilai lainnya, seperti diferensiasi produk yang dilakukan
melalui pengembangan citra teknologi.
iii.
Jika lebih dari satu perusahaan kuat membangun strategi berdasarkan kurva
pengalaman, konsekuensi terhadap satu atau lebih di antara mereka dapat
fatal. Pada saat tinggal satu saja pesaing yang menganut strategi tersebut,
pertumbuhan industri mungkin telah berhenti dan prospek untuk
memperoleh manfaat kurva pengalaman menjadi hilang.
iv.
Usaha yang agresif untuk menurunkan biaya melalui pengalaman dapat
mengalihkan perhatian dari pengembangan pasar di wilayah lain atau dapat
mengaburkan persepsi teknologi baru yang menghilangkan manfaat
pengalaman lama.
24
2. Ancaman produk pengganti.
Menurut Porter (1993, p21) semua perusahaan dalam suatu industri bersaing,
dalam arti yang luas, dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti.
Menurut Porter (1993, p21) mengenali produk-produk substitusi (pengganti)
adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti
produk dalam industri.
Menurut Porter (1993, p22) Produk pengganti yang perlu mendapatkan
perhatian besar adalah produk-produk yang :
a. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik
ketimbang produk industri.
b. Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Menurut Porter (1993, p22) pembeli bersaing dengan industri dengan
memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang
lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Kekuatan dari tiap-tiap
kelompok pembeli yang penting dalam suatu industri tergantung pada sejumlah
karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri
yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.
Menurut Porter (1993, pp22-23) kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi
situasi berikut:
a. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap
penjualan pihak penjual.
25
Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari satu pembeli
tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis pembeli. Pembeli jumlah besar
khususnya merupakan kekuatan yang ampuh jika biaya tetap yang besar menjadi ciri
industri.
b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang
cukup besar dari pembeli.
Dalam hal ini pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan
menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif. Bilamana produk
yang dijual oleh industri yang bersangkutan hanyalah merupakan bagian kecil saja dari
biaya pembeli, pembeli biasanya jauh lebih tidak peka harga.
c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
Pembeli yang yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok
alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya.
d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
Biaya pengalihan, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, mengikat pembeli
pada penjual tertentu. Sebaliknya, posisi membeli menjadi kuat jika penjualah yang
menghadapi biaya pengalihan.
e. Pembeli mendapatkan laba kecil.
Laba yang rendah menimbulkan rangsangan yang besar untuk menekan biaya.
Tetapi, pembeli yang labanya tinggi, umumnya kurang peka harga dan mungkin
mempunyai pandangan jangka panjang untuk memelihara kesehatan para pemasok
mereka.
f. Pembeli menunjukan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
26
Jika pembeli sudah terintegrasi sebagian atau menunjukan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan integrasi balik, mereka dalam posisi untuk menuntut
konsesi-konsesi.
g. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.
Bilamana mutu
produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri,
pembeli umumnya akan kurang peka harga.
h. Pembeli mempunyai informasi yang lengkap.
Bila pembeli mempunyai informasi lengkap tentang permintaan, harga pasar
yang aktual dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar menawar mereka lebih
kuat daripada bilamana informasi yang mereka miliki tidak lengkap.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Menurut Porter (1993, p24) pemasok dapat menggunakan kekuatan tawarmenawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau
menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.
Menurut Porter (1993, p25) biasanya kita selalu berpikir bahwa pemasok
adalah hanya perusahaan lain, tetapi tenaga kerja haruslah juga dipandang sebagai
pemasok, bahkan merupakan pemasok yang mempunyai kekuatan besar pada banyak
industri.
Menurut Porter (1993, p25) kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat
hal-hal berikut :
a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri dimana mereka menjual.
27
Pemasok yang menjual kepada pembeli yang lebih terfragmentasi biasanya
akan dapat memaksakan pengaruh yang besar dalam hal harga, mutu dan syarat-syarat
penjualan.
b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.
Kekuatan dari pemasok yang besar sekalipun dapat berkurang jika mereka
bersaing dengan produk pengganti.
c. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.
Bila pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak
memberikan bagian penjualan yang cukup berarti, lebih besar kecenderungan pemasok
untuk memaksakan kekuatannya.
d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
Input seperti ini penting bagi keberhasilan proses pembuatan atau mutu produk
pembeli. Ini meningkatkan kekuatan pemasok. Hal ini khususnya berlaku dimana input
tidak dapat disimpan, sehingga memungkinkan pembeli menimbun persediaan.
e. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya
peralihan.
Diferensiasi atau biaya peralihan yang dihadapi pembeli mengurangi
kesempatan mereka untuk memperbandingkan satu pemasok dengan yang lainnya.
f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan
integrasi maju.
Hal ini mengurangi kemampuan industri untuk mendapatkan syarat pembelian
yang lebih baik.
28
5. Persaingan diantara para pesaing yang ada
Menurut Porter (1993, p16) rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk
perlombaan untuk mendapatkan posisi – dengan menggunakan taktik-taktik seperti
persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau
jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan
adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi.
Menurut Porter (1993, pp16-19) faktor struktural yang saling berinteraksi
dalam persaingan terdiri dari :
a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang
Bilamana jumlah pesaing besar, kemungkinan akan persaingan menjadi besar
dan beberapa perusahaan mungkin beranggapan bahwa mereka dapat bergerak tanpa
diketahui lawan. Bahkan bilamana hanya terdapat sedikit perusahaan, jika mereka relatif
seimbang dalam artian ukuran dan sumberdaya, akan tercipta ketidakstabilan karena
mereka mungkin cenderung saling bertarung dan mempunyai sumberdaya untuk
pertarungan yang lama dan keras. Di pihak lain, bilamana industri sangat terkonsentrasi
atau didominasi oleh satu atau beberapa perusahaan saja, maka kekuatan relatif hanya
sedikit saja, dan para pemimpin pasar dapat memaksakan disiplin selain juga
memainkan peran koordinatif dalam industri melalui cara-cara seperti kepeloporan
harga.
b. Pertumbuhan industri yang lamban.
Pertumbuhan industri yang lamban mengubah persaingan menjadi ajang
perebutan bagian pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
Persaingan bagian pasar jauh lebih tidak stabil daripada situasi dalam industri di mana
29
pertumbuhannya cepat yang menjamin bahwa perusahaan dapat meningkatkan hasil
semata-mata hanya dengan mengikuti kecepatan pertumbuhan industri, dan di mana
seluruh sumberdaya keuangan dan manajerial dapat digunakan dengan melakukan
perluasan mengikuti perkembangan industri.
c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.
Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua
perusahaan untuk mengisi kapasitas yang seringkali membawa kepada penurunan harga
yang cepat bilamana terjadi kapasitas berlebih.
d. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan
Bilamana produk atau jasa dipandang sebagai komoditas atau hampir seperti
komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan
desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar
Bilamana skala ekonomis memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam
jumlah besar, maka penambahan kapasitas tersebut dapat secara kronis merusak
keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri, khususnya bila terdapat risiko
penambahan kapasitas yang berkelompok.
f. Pesaing yang beragam
Para pesaing yang berbeda dalam strategi, asal-usul, kepribadian serta
hubungan mereka dengan perusahaan induk mempunyai tujuan yang berbeda dan
strategi yang berlainan untuk bersaing dan akan mengalami kesulitan untuk menerka
keinginan pihak lain secara akurat dan bersepakat untuk membuat “aturan main” dalam
industri. Pemilihan strategi yang tepat bagi suatu pesaing bisa salah untuk yang lain.
30
g. Taruhan strategis yang besar
Persaingan dalam suatu industri menjadi makin tidak menentu jika sejumlah
perusahaan mempunyai taruhan yang besar untuk mencapai sukses di situ.
h.
Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor ekonomis, strategis, dan
emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka
mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Sumbersumber utama hambatan pengunduran diri adalah seperti berikut :
i.
Harta khusus : Harta yang sangat khusus untuk bisnis atau lokasi tertentu
mempunyai nilai tunai yang rendah atau biaya yang tinggi untuk dialihkan
atau dikonversikan.
ii.
Biaya tetap pengunduran diri : ini meliputi persetujuan dengan tenaga kerja,
biaya pemindahan, pemeliharaan kemampuan untuk suku cadang, dan lainlain.
iii.
Tata hubungan strategis : tata hubungan antar unit usaha dengan unit lain
dalam perusahaan dalam artian citra, kemampuan pemasaran, akses ke pasar
dana, fasilitas bersama, dan lain-lain. Ini menyebabkan perusahaan secara
strategis sangat berkepentingan untuk tetap berada dalam bisnis tersebut.
iv.
Hambatan emosional : ketidaksediaan manajemen untuk membuat
pertimbangan-pertimbangan ekonomis dalam keputusan untuk keluar dari
bisnis yang disebabkan oleh keterikatannya dengan bisnis tertentu, kesetiaan
kepada karyawan, kecemasan akan masa depan karienya, kebanggaan, dan
alasan-alasan lain.
31
v.
Pembatasan oleh pemerintah dan sosial : ini meliputi larangan atau
pencegahan dari pemerintah untuk mengundurkan diri dari bisnis karena
kekuatiran akan kehilangan kesempatan kerja dan akibat-akibat ekonomis
regional.
Menurut Porter (1993,p5), lima kekuatan persaingan ini mencerminkan
kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain
yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial
semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat
lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Persaingan dalam artian
yang lebih luas ini dapat disebut sebagai persaingan yang diperluas (extended rivalry).
Menurut Porter (1993,p5) kelima kekuatan persaingan di atas secara bersamasama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan
kekuatan atau kekuatan-kekutan yang paling besar akan menentukan serta menjadi
sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
2.5.7
Tahap Perencanaan Strategis
Menurut Rangkuti (2000, p21) proses penyusunan perencanaan strategis melalui
tiga tahap analisis, yaitu :
1. Tahap pengumpulan data
2. Tahap analisis
3. Tahap pengambilan keputusan
32
Tabel 2.1 : Kerangka Formulasi Strategis
1. TAHAP PENGUMPULAN DATA
Evaluasi Faktor
Matriks Profil
Internal
Kompetitif
2. TAHAP ANALISIS
Matriks BCG
Matriks
Matriks
Matriks
Internal
Space
Grand
Eksternal
Strategy
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Evaluasi Faktor
Eksternal
Matriks
TOWS
Sumber : Rangkuti (2000, p21)
1. Tahap Pengumpulan Data
Menurut Rangkuti (2000, p22) tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar
kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan
pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan
data internal.
Menurut Rangkuti (2000, pp22-28) model yang dipakai pada tahap ini terdiri
dari tiga, yaitu :
a. Matriks Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui
terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan
Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :
i. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
ii. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2,mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
iii. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
33
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil,
diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.
Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.
Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
iv. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).
v. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
vi. Jumlahkan skor pembobotan (pada klom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan
bagi
perusahaan
yang
bersangkutan.
Nilai
total
ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor
strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang
sama.
b. Matriks Faktor Strategi Internal
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu
tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan. Tahapnya adalah :
34
i. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1.
ii. Beri bobot masing-masingfaktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.)
iii. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (oustanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.
iv. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4.Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).
v. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
vi. Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan
bagi
perusahaan
yang
bersangkutan.
Nilai
total
ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk
35
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok
industri yang sama.
c. Matriks Profil Kompetitif
Matrik profil kompetitif digunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan
yang dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Nilai rating dimulai dari 1,
jika kondisi perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing.
Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan
dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit
lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan kepada
perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan
lainnya. Selanjutnya, untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan
nilai bobot dari variabel yang dipergunakan.
2. Tahap Analisis
Menurut Rangkuti (2000, p30) setelah mengumpulkan semua informasi yang
berpengaruh
terhadap
kelangsungan
perusahaan,
tahap
selanjutnya
adalah
memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan
strategi. Sebaiknya kita menggunakanbeberapa model sekaligus, agar dapat memperoleh
analisis yang lebih lengkap dan akurat.
Menurut Rangkuti (2000, p31-47) model yang dapat dipergunakan adalah
sebagai berikut :
a. Matriks TOWS atau Matrik SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah
Matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
36
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategi.
Tabel 2.2 : Matrik SWOT
IFAS Stengths (S)
• Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal
EFAS
Weakness (W)
• Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan
internal
Opportunities (O)
Strategi SO
Strategi WO
• Tentukan 5-10 faktor-
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
faktor peluang
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
eksternal
untuk memanfaatkan
untuk memanfaatkan
peluang
peluang
Threats (T)
Strategi ST
Strategi WT
• Tentukan 5-10 faktor-
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
faktor peluang
menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
eksternal
untuk mengatasi ancaman.
dan menghindari
ancaman.
Sumber : Rangkuti (2000, p31)
i. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
37
ii. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
iii. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
iv. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
b. Matrik BCG
Metode pendekatan yang paling banyakdipakai untuk analisis korporat adalah BCG
Growth/ Share Matrix, yang diciptakan pertamakali oleh Boston Consulting Group
(BCG).
Tujuannya :
i. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan
karakteristik cash flow-nya.
ii. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan
kelemahannya.
iii. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak
menguntungkan.
iv. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan cash
flow jangka panjang.
v. Mengukur kinerja produk dipasaran.
38
Gambar 2.2 : Diagram BCG’s Growth Share Matrix
Sumber : Rangkuti (2000, p36)
Cara penggunaan Matrik BCG :
1. Mengidentifikasi unit analisis :
Produk dapat berupa individual product, untuk segmen pasar tertentu, serta dapat
digunakan untuk menganalisis strategi unit bisnis, korporat maupun nasional.
2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis :
•
Data penjualan tahuanan tiap produk
•
Catatan penjualan tahunan kompetitor (untuk produk yang sama)
•
Tingkat pertumbuhan tahunan tiap produk
3. Menghitung pangsa pasar relatif
Yaitu dengan cara membagi penjualan tahunan produk tertentu terhadap total
penjualan kompetitor :
•
Apabila pangsa pasar = 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih
kecil dari pada kompetitor utama.
39
•
Apabila pangsa pasar < 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih
kecil dari pada kompetitor utama.
•
Apabila pangsa pasar > 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasarlebih
besar dari kompetitor utama.
4. Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG:
a.
Masing-masing perusahaan dibuatkan plot sesuai dengan market growth
rate (persentase pertumbuhan penjualan) dan posisi relatif dengan pesaing
(market share).Market growth rate adalah proyeksi tingkat penjualan
untuk pasar yang akan dilayani. Biasanya diukur dengan peningkatan
persentase dalam nilai/ volume penjualan dua tahun terakhir.
b.
Market growth rate merupakan indikator relative attractiveness dari
pangsa pasar dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing yang paling
dominan.
c.
Posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative
strength dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam
kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business’s respective
market.
d.
Apabila kita ingin mengetahui posisi relatif antara masing-masing SBU
(Strategic Business Unit), maka SBU tersebut dapat dibuatkan plotnya
dalam matrik BCG. Tetapi masing-masing SBU tersebut harus dihitung
besarnya terlebih dahulu dalam bentuk pie diagram. Masing-masing
lingkaran mewakili satu bisnis unit. Luas lingkaran mewakili proporsi
tingkat pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh masing-masing bisnis
40
unit. Secara keseluruhan hal ini dapat memberikan gambaran kekuatan
masing-masing bisnis unit di dalam menghasilkan pendapatan.
5. Rumusan setiap kuadran :
Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan
klasifikasi tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitif dibedakan
berdasarkan market share antara 1,0 dan 1,5, sehingga posisi tergolong tinggi (High)
disebut pemimpin (leader). Selanjutnya, setelah semua bisnis tersebuatkan plotnya
dalam matriks BCG, pengaruhnya dapat dilihat dalam strategi tingkat koporat secara
keseluruhan.
i. Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Persaingan Tinggi (The Stars)
Bisnis pada posisi ini menghadapi pertumbuhan pasar yang sangan
cepat dengan pangsa pasar yang sangat besar. Stars merupakan kemungkinan
jangka panjang terbaik (growth and profitability). Bisnis ini memerlukan
investasi untuk memperkuat posisi dominannya di dalam pasar yang sedang
tumbuh.
ii. Pertumbuhan Rendah/ Posisi Persaingan Tinggi (Cash Cows)
Pada posisi ini, pasar dalam kondisi telah dewasa, tingkat
pertumbuhannya relatif rendah. Hal ini disebabkan karena posisinya relatif
kuat. Karena itu, perusahaan itu disarankan untuk mengadakan investasi
pada Star/Question Mark.
iii. Pertumbuhan Rendah/ Posisi Persaingan Rendah (The Dogs)
Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi pangsa pasar yang sangat
rendah, yang terjadi pada pertumbuhan yang lamban. Cash flow yang rendah
41
dan sering negatif disebabkan oleh posisi kompetisi yang lemah. Jika
perusahaan memerlukan investasi untuk mempertahankan pangsa pasar
Dogs, mungkin lebih baik baginya untuk melaksanakan divest dan investasi
direlokasikan untuk membiyai Question Mark/Stars.
iv. Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Persaingan Rendah (Question Mark)
Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi masalah pangsa pasar
yang rendah dan terjadi justru dalam kondisi pertumbuhan yang tinggi.
Kondisi ini seolah-olah memberi kesan bahwa cash flow lemah. Investasi
sangat diperlukan dan diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan
menciptakan kondisi ke arah Stars, tetapi hal ini sangat berbahaya.
c. Matrik Internal Eksternal
Menurut Rangkuti (2000, p42) Matriks Internal Eksternal ini dikembangkan
dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi
parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh srategi bisnis di tingkat
korporat yang lebih detail.
42
Gambar 2.3 : Diagram Model untuk Strategi Korporat
Sumber : Rangkuti (2000, p42)
Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi
pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi
utama, yaitu:
i. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,
2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
ii. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah
strategi yang telah diterapkan.
iii. Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
43
d. Matriks SPACE
Menurut Rangkuti (2000, p46) setelah menggunakan model analisis Matriks
IE, perusahaan itu dapat menggunakan Matriks Space untuk mempertajam
analisisnya. Tujuannya adalah agar perusahaan itu dapat melihat posisi dan arah
perkembangan selanjutnya. Berdasarkan Matrik SPACE, analisis tersebut dapat
memperlihatkan dengan jelas garis vektor yang bersifat positip baik Kekuatan
Keuangan (KU) maupun Kekuatan Industri (KI). Hal ini menunjukan bahwa
perusahaan itu secara finansial relatif cukup kuat sehingga dia dapat
mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yang
cukup agresif untuk merebut pasar.
e. Matrik Grand Strategy
Menurut Rangkuti (2000,p46-47) ide dasar dari strategi ini adalah pemilihan
dua variabel sentral di dalam proses penentuan :
i. Penentuan tujuan utama grand strategy
ii. Memilih
faktor-faktor
profitabilitas.
internal
atau
eksternal
untuk
pertumbuhan
44
Gambar 2.4 :Diagram Penentuan Matrik Grand Strategy
Sumber: Rangkuti (2000, p47)
2.5.8
Menetapkan Prioritas
Menurut Saaty (1993, p84) langkah pertama dalam menetapkan prioritas
elemen-elemen dalam suatu persoalan keputusan adalah dengan
membuat
perbandingan berpasangan, yaitu elemen-elemen dibandingkan berpasangan terhadap
suatu kriteria yang ditentukan. Untuk pembandingan berpasangan ini matriks lebih
disukai. Matriks merupakan alat yang sederhana dan bisa dipakai, dan memberi
kerangka untuk konsistensi, memperoleh informasi tambahan dengan jalan membuat
segala perbandingan yang mungkin, dan menganalisis kepekaan prioritas menyeluruh
terhadap perubahan dalam pertimbangan. Ancangan matriks ini secara unik
mencerminkan dwi segi prioritas : mendominasi dan didominasi.
Menurut Saaty (1993, p5) untuk mengisi matriks banding berpasangan, kita
menggunakan bilangan untuk menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen di atas
45
yang lainnya, berkenaan dengan sifat tersebut. Tabel di bawah ini memuat skala
banding berpasangan. Skala itu mendefinisikan dan menjelaskan nilai 1 sampai dengan
9 yang ditetapkan bagi pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen yang
sejenis di setiap tingkat hierarki terhadap suatu kriteria yang berada setingkat di atasnya.
Pengalaman telah membuktikan bahwa skala dengan sembilan satuan dapat diterima
dan mencerminkan derajat sampai mana kita mampu membedakan intensitas tata
hubungan antar elemen. Bila memakai skala itu dalam konteks sosial, psikologis atau
politis, utarakan lebih dahulu pertimbangan verbalnya, lalu terjemahkan ini menjadi
nilai-nilai numerik.
Tabel 2.3 : Skala Banding Berpasangan
Intensitas
Pentingnya
1
Definisi
Kedua elemen sama pentingnya
3
Elemen yang satu sedikit lebih
penting ketimbang yang lainnya
5
Elemen yang satu esensial atau
sangat penting ketimbang elemen
yang lainnya
Satu elemen jelas lebih penting dari
elemen yang lainnya
7
9
2,4,6,8
Kebalikan
Satu elemen mutlak lebih penting
ketimbang elemen yang lainnya
Nilai-nilai antara di antara dua
pertimbangan yang berdekatan
Jika untuk aktivitas i mendapat satu
angka bila dibandingkan dengan
aktivitas j, maka j mempunyai nilai
kebalikannya bila dibandingkan
dengan i
Sumber : Saaty (1993, pp85-86)
Penjelasan
Dua elemen menyumbangnya
sama besar pada sifat itu
Pengalaman dan pertimbangan
sedikit menyokong satu elemen
atas yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan
dengan kuat menyokong satu
elemen atas elemen lainnya.
Satu elemen dengan kuat
disokong, dan dominannya telah
terlihat dalam praktik.
Bukti yang menyokong elemen
yang satu atas yang lain memiliki
tingkat penegas tertinggi yang
menguatkan.
Kompromi diperlukan antara dua
pertimbangan.
46
C
A1
A1
1
A2
A2
…
A7
1
…
1
1
A7
Gambar 2.5 : Contoh Matriks Pembandingan Berpasangan
Sumber : Saaty (1993, p84)
Menurut Saaty (1993, pp88-89) elemen yang dikolom kiri, selalu dibandingkan
dengan elemen-elemen yang ada pada baris puncak, dan nilainya diberikan pada elemen
dalam kolom, sewaktu dibandingkan dengan elemen dalam baris. Jika elemen dalam
kolom itu dianggap kurang menguntungkan, pertimbangan (penilaian) kita merupakan
suatu pecahan. Nilai kebalikannya dimasukkan dalam kedudukan dimana elemen kedua,
ketika ia tampil dalam kolom, dibandingkan dengan elemen pertama tadi, ketika ia
tampil dalam baris.
Berikutnya, kita ingin mensintesis berbagai pertimbangan kita untuk
memperoleh suatu taksiran menyeluruh dari prioritas relatif suatu hal dikaitkan dengan
kriterianya. Untuk itu, kita pertama-tama menjumlahkan nilai-nilai dalam setiap kolom.
Lalu kita membagi setiap entri dalam setiap kolom dengan jumlah kolom tersebut untuk
memperoleh matriks yang dinormalisasi, yang memungkinkan pembanding antar
elemen yang bermakna. Terakhir, kita merata-ratakan sepanjang baris dengan
menjumlahkan semua nilai dalam setiap baris dari matriks yang dinormalisasi itu, dan
47
membaginya dengan banyak entri dari setiap baris.
Sintesis ini menghasilkan
persentase prioritas relatif menyeluruh.
2.6 Manajemen Pemasaran
2.6.1
Pengertian Pemasaran
Menurut Mohammed (2003, p3), pemasaran adalah proses perencanaan dan
pelaksanaan suatu konsep, penerapan harga, promosi dan distribusi gagasan, barang
atau jasa untuk menciptakan pertukaran yang dapat memenuhi kebutuhan individu dan
mencapai sasaran organisasi. Definisi ini menekankan kegiatan pemasaran yang
beragam, mulai dari memutuskan produk apa yang ditawarkan, berapa harganya,
pengembangan promosi penjualan dan kampanye iklan serta mendistribusikan produk
itu sehingga tersedia bagi konsumen pada jumlah, mutu, dan waktu yang tepat.
Menurut Kotler (2006, p6), kita dapat membedakan definisi pemasaran
berdasarkan sosial dan manajerial. Secara sosial dikatakan bahwa pemasaran adalah
proses sosial dimana setiap individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka
butuhkan dan inginkan melalui penciptaan, penawaran, dan pertukaran nilai dari produk
dan jasa dengan pihak lain. Sedangkan secara manajerial, pemasaran disebut sebagai
seni dalam menjual barang.
Menurut American Marketing Association (Kotler, 2006, p6) definisi
pemasaran adalah sebuah fungsi dari organisasi dan serangkaian proses untuk
menciptakan, mengkomunikasikan, dan mengantarkan nilai kepada pelanggan dan
untuk mengelola hubungan dengan pelanggan dengan cara yang menguntungkan bagi
organisasi dan stake holder –nya.
48
2.6.2
Pengertian Manajemen Pemasaran
Kotler (2006, p6), melihat manajemen pemasaran sebagai seni dan ilmu dalam
memilih pasar sasaran dan mendapatkan, menjaga, dan menumbuhkan pelanggan
melalui menciptakan, mengantarkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang
unggul.
2.6.3
Falsafah Manajemen Pemasaran
Menurut Kotler (2006,p15), konsep yang mendasari suatu organisasi untuk
melakukan aktivitas pemasarannya mencakup :
1. Konsep produksi
Menurut Kotler (2006, p15), konsep produksi adalah falsafah yang
menyatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang gampang diperoleh
dan sangat terjangkau dan karenanya manajemen harus berfokus pada perbaikan
efisiensi produksi dan distribusi.
2. Konsep produk
Menurut Kotler (2006, p15), konsep produk adalah gagasan bahwa
konsumen akan menyukai produk yang menawarkan mutu , kinerja, dan sifat
terbaik dan bahwa organisasi harus mencurahkan tenaganya untuk melakukan
perbaikan produk terus-menerus.
3. Konsep penjualan
Menurut Kotler (2006, p15), konsep penjualan adalah gagasan bahwa
konsumen tidak membeli cukup banyak produk perusahaan kecuali jika
perusahaan tersebut melakukan usaha penjualan dan promosi dalam skala besar.
4. Konsep pemasaran
49
Menurut Kotler (2006, p16), falsafah manajemen pemasaran mengatakan
bahwa, untuk mencapai tujuan organisasi tergantung pada penentuan kebutuhan
dan keinginan pasar sasaran (target market) dan memuaskan pelanggan secara
lebih efektif dan efisien dari pada yang dilakukan pesaing.
5. Konsep pemasaran berwawasan sosial
Menurut Kotler (2006, p16), konsep pemasaran berwawasan sosial
adalah gagasan yang menyatakan bahwa, organisasi harus menentukan
kebutuhan, keinginan, dan minat pasar sasaran dan memberikan kepuasan yang
diharapkan secara lebih efektif dan efisien dari pada pesaing, dengan suatu cara
yang dapat menjaga dan meningkatkan kesejahteraan pelanggan dan masyarakat.
2.6.4
Kategori Produk
Menurut Kotler, 10 tipe entitas yang dipasarkan adalah :
1. Barang (Goods)
Menurut Kotler (2006, p8), yang termasuk ke dalam kategori barang
adalah benda fisik seperti produk makan, mobil, lemari es, pesawat televisi.,
mesin, dsb.
2. Jasa (Services)
Menurut Kotler (2006, p8), yang termasuk dalam kategori jasa adalah
layanan maskapai penerbangan, hotel, rental mobil, tukang potong rambut, salon
kecantikan, layanan perawatan dan perbaikan serta profesional yang bekerja
dalam suatu perusahaan seperti akuntan, bankir, advokat, insinyur, dokter,
programmer software, dan konsultan manajemen.
3. Peristiwa (Event)
50
Menurut Kotler (2006, p8) ,yang termasuk dalam kategori ini adalah
acara lelang, pertunjukan seni, hari jadi perusahaan, dsb. Orang-orang yang
bekerja disini adalah profesional yang bekerja untuk merencanakan segala
sesuatu yang harus dipersiapkan untuk menyelenggarakan suatu acara dan
memastikan bahwa acara itu dapat berlangsung dengan lancar.
4. Pengalaman (Experience)
Pengalaman dipasarkan dengan memadukan beberapa barang dan jasa
yang dapat dibuat oleh suatu perusahaan. Menurut Kotler (2006, p8), yang
termasuk dalam kategori pengalaman adalah seperti yang ditawarkan oleh Walt
Disney untuk mengunjungi wahana-wahana yang mereka miliki atau seperti
yang ditawarkan oleh Hard Rock Cafe dimana pengunjung dapat makan, minum
sekaligus menikmati acara musik yang diadakan secara langsung.
5. Orang (Persons)
Menurut Kotler (2006, p8), yang termasuk dalam kategori ini adalah
manajemen artis.
6. Tempat (Places)
Menurut Kotler (2006, p8), yang termasuk dalam kategori ini adalah
pemasaran tempat, kota, wilayah regional, dan suatu negara untuk menarik turis,
pabrik, kantor cabang perusahaan, dan tempat tinggal baru.
7. Properti (Properties)
Menurut Kotler (2006, p8), properti adalah hak yang tidak berwujud atas
kepemilikan suatu rumah, tanah, atau properti keuangan seperti saham.
8. Organisasi (Organization)
51
Menurut Kotler (2006, p9), organisasi secara aktif bekerja untuk
membangun kesan yang kuat, diminati, dan unik di dalam pikiran sasaran
pasarnya. Pemasaran ini misalnya pada universitas, musium, organisasi
pertunjukan seni, dsb.
9. Informasi (Information)
Menurut Kotler (2006, p9), informasi dapat diproduksi dan dipasarkan
sebagai produk. Ini adalah esensi dari apa yang diproduksi dan didistribusikan
oleh sekolah dan universitas dalam harga tertentu kepada orang tua, siswa, dan
komunitas. Contoh lainnya adalah ensiklopedia, majalah, dsb.
10. Ide (Ideas)
Menurut Kotler (2006, p9), setiap penawaran ada berdasarkan ide dasar.
Produk dan layanan adalah alat untuk mengantarkan suatu ide atau manfaat.
2.6.5
Pengertian Jasa
Menurut Kasper et al (2006, p57), jasa adalah aktivitas yang tidak dapat diraba,
relatif tidak tahan lama, dan tidak selalu terhubung dengan suatu benda dimana
pembelinya turut berperan serta dalam proses yang interaktif untuk menciptakan
kepuasan pelanggan.
2.6.6
Sifat dan Karakteristik Jasa
Menurut Kotler (2006, pp243-245), karakteristik jasa adalah :
1. Ketidakberwujudan (service intangibility) : tidak bisa dilihat, dicicipi, diraba,
didengar, atau dicium sebelum dibeli.
52
2. Ketidakterpisahan (service inseparability) : diproduksi dan dikonsumsi pada
waktu yang sama dan tidak dapat dipisahkan dari penyedianya yang dapat
berbentuk orang atau mesin.
3. Keragaman (service varibility) : kualitas jasa dapat sangat beragam, tergantung
pada siapa yang menyediakan, waktu, tempat, serta bagaimana cara mereka
disediakan.
4. Tidak tahan lama (service perishability) : jasa tidak dapat disimpan untuk
penjualan atau pemakaian yang akan datang.
2.6.7
Kualitas Jasa
Menurut Kotler (2006, p383), berikut adalah lima penentu mutu jasa yang
berurutan sesuai dengan tingkat kepentingannya :
1. Kehandalan (Reliability) : Kemampuan untuk melaksanakan jasa yang disajikan
secara terpercaya dan akurat.
2. Daya tanggap (Responsiveness): Kemampuan untuk membantu pelanggan dan
memberikan jasa dengan cepat.
3. Kepastian (Assurance): Pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan
mereka untuk menyampaikan kepercayaan dan keyakinan.
4. Empati (Empathy): Kesediaan untuk peduli, memberi perhatian pribadi kepada
pelanggan.
5. Berwujud (Tangibles): Penampilan fasilitas fisik, peralatan, petugas, dan materi
komunikasi.
53
2.7 Customer Relationship Management (CRM)
2.7.1
Pengertian Pelanggan
Menurut Danardatu (2003, p1) pelanggan adalah seseorang yang berulang kali
atau teratur melakukan pembelian terhadap pedagang.
2.7.2
Pengertian Hubungan
Menurut Buttle (2004, p19), Huruf R dalam CRM adalah singkatan dari
relationship alias hubungan. Dengan menerapkan pengertian ‘hubungan’ yang
melibatkan dua pihak, dapat didefinisikan bahwa suatu hubungan terdiri atas serangkain
episode yang terjadi antara dua belah pihak dalam rentang waktu tertentu. Setiap
episode atau babak terdiri atas serangkaian interaksi, dan setiap episode dibatasi oleh
waktu.
2.7.3
Lima Tahap Perkembangan Hubungan
Lima tahap perkembangan hubungan menurut Dwyer (Buttle, 2004, pp19-20)
adalah :
1. Tahap kesadaran (awareness) : terjadi ketika masing-masing pihak saling
memerhatikan dan menimbang kemungkinan untuk menjalin kemitraan.
2. Tahap penjajagan (exploration) : fase dimana masing-masing pihak mencoba
menyelidiki dan menguji kapasitas dan performa masing-masing. Tahap
penjajagan terdiri dari lima subproses antara, yakni ketertarikan, komunikasi dan
tawar-menawar, pengembangan dan pendayagunaan kekuatan, berkembangnya
norma-norma hubungan, serta berkembangnya harapan.
3. Tahap komitmen : ditandai oleh meningkatnya penyesuaian diri dan sikap saling
memahami peran dan tujuan masing-masing.
54
4. Tahap peningkatan hubungan : terjadi ketika kedua belah pihak merasakan
adanya saling ketergantungan . Disini semakin banyak terjadi transaksi dan
mulai timbul kepercayaan.
5. Tahap akhir hubungan: tidak
semua hubungan dapat mencapai komitmen.
Kadang-kadang terjadi pelanggaran atau pengkhianatan terhadap kepercayaan
yang
menyebabkan
salah
satu
pihak
harus
meninjau
ulang
atau
mempertimbangkan untuk mengakhiri hubungan itu. Pemutusan hubungan dapat
terjadi atas kehendak salah satu pihak atau kedua pihak.
2.7.4
Pengertian CRM
Menurut Amstrong (2007, p14), Customer Relationship Management adalah
seluruh proses dalam membangun dan menjaga hubungan yang menguntungkan dengan
pelanggan melalui pengantaran nilai (value) dan kepuasan (satisfaction) yang tinggi
bagi pelanggan. Menurut Amstrong (2007, p14) ini mencakup seluruh aspek dalam
mendapatkan, menjaga, dan meningkatkan jumlah pelanggan.
Definisi yang lain pada Peelen (2005, p4) menyebutkan bahwa CRM adalah
sebuah proses yang meliputi semua aspek dalam mengidentifikasi pelanggan,
menciptakan pengetahuan tentang pelanggan, membangun hubungan dengan pelanggan,
dan membentuk pendapat pelanggan tentang organisasi dan produknya. Menurut Peelen
(2005,p4 ), di dalam definisi ini tidak dibahas mengenai peran teknologi dalam CRM.
Definisi ini lebih memperhatikan pelanggan dan sasaran yang ingin diraih (vis- a- vis
the customer).
Definisi CRM menurut The Gartner group’s pada tahun 2004 (Peelen, 2005, p4)
adalah sebuah ‘IT enabled’ bagi strategi bisnis yang hasilnya berupa peningkatan
55
keuntungan, pendapatan, dan kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan
mengelola segmen pelanggan, mengembangkan prilaku yang dapat memberikan
kepuasan bagi pelanggan dan mengimplementasikan program yang berfokus pada
pelanggan.
Metagroup pada tahun 2000 (Peelen, 2005, p3), mendefinisikan CRM sebagai
otomatisasi dari proses bisnis horisontal yang terintegrasi termasuk didalamnya front
office customer contact points (pemasaran, penjualan, layanan, dan support) melalui
berbagai macam saluran penghubung. Menurut Peelen (2005, p3), dalam deskripsi ini,
CRM diposisikan dalam sudut Teknologi Informasi. Teknologi memfasilitasi dan
memungkinkan terselenggaranya hubungan antara pelanggan dengan karyawan dari
berbagai departemen melalui internet, telepon dan juga tentunya pertemuan secara
langsung.
Sementara itu menurut Peelen (2005, p6), CRM adalah sebuah strategi bisnis
yang ditujukan untuk mengembangkan hubungan jangka panjang dan menguntungkan
antara setiap pelanggan secara individu dengan pemasoknya, berbasiskan pada sebuah
infrastruktur teknologi informasi yang dikembangkan, yang memungkinkan proses
dapat terdefinisi dan dikendalikan dengan jelas, dan membuat staf yang berhubungan
dapat berfungsi secara optimal.
Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p172), CRM didefinisikan sebagai
strategi penjualan, pemasaran, dan pelayanan terintegrasi yang mencegah terjadinya
pelayanan yang bertumpu pada seseorang, pelayanan harus bergantung pada koordinasi
dari aksi organisasi secara keseluruhan. Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p172),
software CRM membantu organisasi untuk mengelola hubungan dengan pelanggan
56
secara lebih baik dengan menelusuri semua tipe interaksi yang dilakukan oleh
pelanggan.
Menurut Buttle (2004, p48), CRM adalah strategi inti dalam bisnis yang
mengintegrasikan proses-proses dan fungsi-fungsi internal dengan semua jaringan
eksternal untuk menciptakan serta mewujudkan nilai bagi para konsumen sasaran secara
menguntungkan. CRM didukung oleh data konsumen berkualitas dan teknologi
informasi. Menurut Buttle (2004, p48) definisi ini tentunya digunakan dalam konteks
perusahaan atau organisasi yang berorientasi profit. Jika komunitas nonprofit (nirlaba)
dapat mengubah kata ‘bisnis’, ‘konsumen’, dan ‘profit’ dengan istilah lain yang tepat
maka definisi tersebut pasti juga sesuai untuk konteks kerja mereka.
Jadi dapat disimpulkan bahwa CRM adalah strategi organisasi dalam
mengelola hubungannya dengan pelanggan, mulai dari strategi penjualan, pemasaran,
dan pelayanan terintegrasi, hal ini berarti mencakup proses mengidentifikasi pelanggan,
menciptakan pengetahuan tentang pelanggan, membangun hubungan dengan pelanggan,
dan membentuk pendapat pelanggan tentang organisasi dan produknya
dengan
melibatkan semua staf yang berhubungan dengan pelanggan untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan dan akhirnya dapat meningkatkan pendapatan organisasi. Peran
teknologi informasi dalam CRM adalah sebagai ‘IT Enabled’ bagi strategi bisnis yang
memungkinkan proses dapat terdefinisi dan dikendalikan dengan jelas serta membuat
staf yang berhubungan dapat berfungsi secara optimal. Istilah ‘bisnis’, ‘konsumen’, dan
‘profit’ dapat disesuaikan sesuai dengan konteks kerja masing-masing organisasi.
57
2.7.5
Tujuan dan Manfaat CRM
Menurut The Gartner Groups (Peelen, 2005, p4), tujuan dari CRM adalah untuk
meningkatkan pendapatan, keuntungan, dan disisi lain juga untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan.
Menurut Regis McKenna (Peelen, 2005, p5), CRM memiliki sasaran dalam
membangun infrastruktur yang dapat digunakan untuk mengembangkan hubungan
jangka panjang antara pelanggan dengan pemasok.
Menurut Kalokota et al. (2001,p173), Tujuan dari kerangka kerja CRM meliputi:
1. Menggunakan hubungan yang telah ada untuk meningkatkan pendapatan. Ini
berarti mempersiapkan pandangan yang mendalam tentang pelanggan untuk
memaksimalkan hubungan mereka dengan perusahaan melalui up-selling dan
cross-selling dalam waktu yang sama, meningkatkan keuntungan dengan
mengidentifikasi, menarik, dan mempertahankan pelanggan yang paling baik.
2. Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk pelayanan yang unggul. Dengan
menggunakan informasi pelanggan untuk melayani kebutuhan mereka dengan
lebih baik, kita dapat menghemat waktu pelanggan dan mencegah mereka
menjadi frustasi.
3. Memperkenalkan saluran proses dan prosedur yang konsisten dan berkembang.
Dengan perkembangan saluran koneksi pelanggan, lebih banyak karyawan yang
ikut serta dalam transaksi penjualan. Terlepas dari usulan dan kompleksitas,
perusahaan harus memperbaiki dan menjaga konsistensi prosedural dalam
account management dan penjualan
58
Manfaat dari CRM adalah :
Menurut Turban et al (2006, p.551),
manfaat CRM yang utama adalah
menyediakan layanan peduli pelanggan (customer care) yang unggul melalui
penggunaan internet dan teknologi informasi. Dengan kata lain, CRM membuat
pelanggan senang dengan penyediaan pilihan produk dan layanan, tanggapan dan
pemecahan masalah yang cepat, akses yang mudah dan cepat pada informasi, dan masih
banyak lagi.
2.7.6
Elemen-elemen dari CRM
Menurut Peelen (2005, pp7-9), empat elemen dasar dari CRM adalah :
1. Pengetahuan tentang pelanggan (Customer knowledge).
Pengetahuan tentang setiap individu pelanggan (customer knowledge)
penting untuk mengembangkan hubungan jangka panjang dan untuk
menyediakan layanan yang sesuai dengan masing-masing pelanggan.
2. Strategi hubungan (Relationship strategy)
Informasi tentang setiap individu pelanggan harus digunakan untuk
mengembangkan
hubungan
jangka
panjang
antara
pelanggan
dengan
pemasoknya. Relationship Strategy berbeda dengan strategi yang berfokus pada
hubungan jangka pendek yang mengukur kesuksesan hanya dengan jumlah
penjualan atau transaksi yang dilakukan, dengan kata lain sebuah organisasi
dengan relationship strategy berfokus pada hubungan jangka panjang dimana
penjualan hanyalah permulaan dari terjadinya suatu hubungan, yang mana disini
harus ada kepercayaan dan komitmen yang tumbuh untuk mencapai kesuksesan.
Relationship strategy memiliki perhatian yang lebih terhadap pelanggan.
59
3. Komunikasi (Communication)
Komunikasi berperan penting dalam mengembangkan sebuah hubungan
karena dari percakapan antara pelanggan dengan pemasoknya, pelanggan dapat
mengambil suatu kesimpulan mengenai kualitas pelayanan yang diberikan
pemasoknya.
4. The individual value proposition
Sebuah organisasi yang mengambil inisiatif untuk mengetahui pelanggan
secara individu, mengembangkan hubungan dengan mereka, dan untuk
melakukan percakapan dengan mereka tidak dapat mengabaikan untuk juga
menawarkan individual proposition pada pelanggannya. Produk, layanan, dan
harga semua diadaptasikan berdasarkan keadaan pelanggan.
2.7.7
Tiga Fase CRM
Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp174-177), ada tiga fase dari CRM,
yaitu :
1. Acquiring New Customer (mendapatkan pelanggan baru)
Strategi untuk mengakuisisi pelanggan yang sukses membutuhkan
perencanaan yang matang dalam hal pembelian yang terintegrasi dengan support
experience kepada pelanggan.
Perusahaan mendapatkan pelanggan baru dengan cara :
a. Perusahaan melakukan inovasi baru terhadap produk yang ada sehingga
menarik perhatian pelanggan baik yang baru maupun pelanggan yang lama
karena hal ini akan membantu pelanggan untuk mendapatkan alternatif
pilihan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
60
b. Memberikan kenyamanan pada pelanggan dalam membeli produk atau jasa
yang mereka butuhkan, misalnya dengan ketepatan estimasi dan tindakan di
lapangan dalam menentukan waktu sebuah pelayanan tertentu.
c. Dengan melakukan promosi terhadap produk perusahaan dan menjadi yang
terdepan dalam melakukan pelayanan.
2. Enhanching the profitability of existing customer (meningkatkan nilai
pelanggan)
Yang tak dapat dipungkiri, personal relationship berkomitmen,
kebanyakan orang tidak akan langsung menghancurkan suatu hubungan begitu
ada masalah datang atau setidaknya sampai mereka mendiskusikan masalah
tersebut. Mereka akan mengambil waktu untuk mendengarkan pendapat masingmasing pihak dan bekerja memecahkan masalah. Sama halnya dengan
perusahaan, mereka perlu berkomitmen pada kegiatan kegiatan sehari-hari yang
dilakukan bahwa mereka perlu untuk menyisihkan waktu untuk mendapatkan
pandangan customer dan dengan membangun fokus pelayanan.
Perusahaan dapat meningkatkan nilai pelanggan dengan cara :
a. Mengurangi biaya-biaya yang kurang perlu yang akan dibebankan kepada
pelanggan dengan one-stop shopping
b. Memberikan pelayanan siaga yang optimal kepada pelanggan melalui
customer service yang handal dan membantu
c. Memberikan dukungan yang baik dalam cross-selling atau up-selling.
3. Retaining profitable customer for life (mempertahankan pelanggan yang sudah
ada)
61
Penyimpanan
informasi
pelanggan
berfokus
pada
kemampuan
beradaptasi dalam pelayanan – mengirimkan bukan apa yang diinginkan pasar
namun apa yang diinginkan pelanggan. Sekarang, lebih banyak perusahaan yang
berfokus pada strategi mempertahankan pelanggan dari pada menarik pelanggan
baru. Alasan dibalik strategi ini sebenarnya sederhana:”if you want to take
money, hold onto your good customer”. Itu artinya akan lebih menguntungkan
apabila kita mempertahankan pelanggan yang potensial. Namun, hal ini tidak
semudah seperti yang terlihat.
Retaning customer membutuhkan pengertian yang lengkap mengenai apa
yang dibutuhkan pelanggan dan ketentuan untuk tetap bertahan dalam
membangun hubungan. Retensi terhadap pelanggan meningkat menjadi strategi
untuk operasi perusahaan dimanapun karena meningkatnya pilihan pelanggan
untuk membeli dan biaya untuk pindah vendor menjadi lebih murah
2.7.8
Tiga Pandangan CRM
2.7.8.1 CRM Strategis
Menurut Buttle (2007,p4-6), CRM strategis terfokus pada upaya untuk
menggambarkan kultur usaha yang berorientasi pada pelanggan atau customer-centric.
Orientasi bisnis perusahaan terdiri dari :
1. Orientasi produk : konsumen akan memilih produk yang mempunyai kualitas,
performa, desain, serta fitur-fitur yang paling unggul.
2. Orientasi produksi : pelanggan lebih menyukai produk yang murah sehingga
menekan ongkos operasional dan mengembangkan saluran-saluran pemasaran
yang hemat biaya.
62
3. Orientasi penjualan : berasumsi bahwa jika perusahaan berinvestasi yang cukup
besar untuk iklan, penjualan, humas (PR) dan promosi penjualan maka
konsumen akan tergerak untuk membeli.
4. Orientasi pelanggan : memiliki beberapa keyakinan yang membuat mereka
mengutamakan konsumen untuk menciptakan nilai yang lebih tinggi bagi
konsumen.
2.7.8.2 CRM Operasional
Menurut Buttle (2007,p6-12), CRM operasional fokus pada otomatisasi caracara perusahaan dalam berhubungan dengan pelanggan.
1. Otomatisasi Pemasaran (Marketing Automation - MA) adalah pemanfaatan
teknologi pada proses-proses pemasaran.
Perangkat lunak MA menawarkan kemampuan untuk mendukung
segmentasi konsumen, manajemen kampanye promosi dan pemasaran berbasis
event (event based marketing).
2. Otomatisasi Penjualan (Sales Force Automation - SFA)
Proses-proses penjualan diuraikan menjadi tahap :
a. menjaring prospek
b. kualifikasi
c. identifikasi kebutuhan
d. pengembangan spesifikasi
e. Pembuatan proposal, mengatasi penolakan, dan realisasi penjualan.
63
Perangkat SFA memiliki berbagai kemampuan yang mengagumkan
termasuk apa yang disebut opportunity management, contact management,
pembuatan proposal, serta konfigurasi produk.
3. Otomatisasi Layanan
Dengan dukungan otomatisasi layanan, perusahaan dapat menjalankan
fungsi pelayanan terhadap para pelanggan secara otomatis melalui call
center/contact center, web perusahaan, atau dengan tatap muka antara petugas
layanan dengan konsumen di lapangan.
Paket-paket perangkat lunak dalam hal ini memudahkan perusahaan
dalam mengatur dan mengkoordinasikan segala bentuk komunikasi keluar atau
masuk yang terkait dengan aspek layanan konsumen melalui semua saluran yang
ada.
Format otomatisasi layanan, bergantung pada jenis produk yang
dipasarkan.
2.7.8.3 CRM Analitis
Menurut Buttle (2007,p13-14), CRM Analitis digunakan untuk mengeksploitasi
data konsumen demi meningkatkan nilai mereka (dan nilai perusahaan) dilengkapi data
internal seperti data penjualan, data finansial, data pemasaran, dan data layanan.Data
eksternal meliputi data data geodemografis dan data gaya hidup konsumen (dihasilkan
oleh organisasi intelijen bisnis).
Dilihat dari perspektif konsumen, CRM analitis dapat memberikan soilusi lebih
tepat waktu,bahkan bersifat amat personal bagi segala permasalahan konsumen
sehingga semakin meningkatkan kepuasan mereka.
64
2.7.9
Klasifikasi Aplikasi CRM
Patricia Seybold Group pada tahun 2002 (Turban et al, 2006, pp554-555)
membedakan aplikasi CRM ke dalam tiga kategori, yaitu :
1. Aplikasi yang behadapan dengan pelanggan (Customer-facing Application).
Menurut Turban et al (2006, p555) customer-facing application meliputi semua
area dimana pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Aplikasi yang termasuk
ke dalam kategori ini diantaranya adalah :
a. Customer Interaction Center (CIC)
Menurut Turban (2006, p556), CIC adalah satuan layanan pelanggan
yang luas dimana vendor e-commerce melayani pelanggannya melalui
berbagai saluran komunikasi.
Multichannel CIC bekerja seperti berikut ini : (1) Pelanggan
menghubungi perusahaan melalui satu atau beberapa saluran. (2) Sistem
mengumpulkan informasi dan mengintegrasikannya dengan database,
kemudian menentukan layanan yang diperlukan. (3) Pelanggan diarahkan ke
cara swalayan atau ke human agent. (4) Layanan dilakukan untuk pelanggan
(misalnya memecahkan masalah pelanggan atau menjawab pertanyaan
pelanggan).
b. Intelligent Agent dalam Customer Service dan Call Center
Menurut Turban et al (2006, p557) Intelligent agent dalam Customer
Service dan Call Center berperan dalam memberikan bantuan secara
interaktif kepada pelanggan untuk memberikan arahan dengan menggunakan
Bahasa Inggris atau bahasa lain.
65
c. Autoresponder (Automated Response to E-mail )
Menurut Turban (2006, p557) autoresponder adalah sistem penjawab
(pembalas) e-mail otomatis yang menyediakan jawaban untuk pertanyaan
yang sudah biasa atau sering ditanyakan.
d. Sales Force Automation
Menurut Turban (2006, p558) Sales Force Automation (SFA) adalah
software yang mengotomatiskan tugas yang dilakukan tenaga penjual seperti
dalam hal mengumpulkan data dan pengirimannya.
e. Field Service Automation
Menurut Turban et al (2006, p558) Aplikasi ini mendukung daya
perusahaan dalam layanan pelanggan dengan memberikan dukungan
terhadap service representative dan service manager. Aplikasi ini mengelola
permintaan layanan, penawaran layanan, kontrak layanan, penjadwalan
layanan, dan panggilan untuk layanan.
2. Aplikasi yang memberikan sentuhan pada pelanggan (Customer-touching
Application).
Menurut Turban et al (2006, p558), aplikasi ini membuat
pelanggan berinteraksi dengan
program komputer, tidak lagi berinteraksi
dengan manusia. Yang termasuk ke dalam aplikasi kategori ini diantaranya
adalah :
a. Personalized Web Pages
Menurut Turban et al (2006, p558) banyak perusahaan yang memfasilitasi
pelanggannya dengan alat untuk membuat halaman web individu mereka.
Perusahaan dapat menyampaikan informasi yang disesuaikan untuk masing-
66
masing pelanggan seperti informasi tentang produk dan informasi garansi
produk ketika pelanggan mengakses web pribadi mereka. Tidak hanya
pelanggan yang dapat mengambil informasi dari situs vendor, tetapi vendor
pun dapat memberi informasi kepada konsumen. Halaman web ini pun dapat
digunakan untuk merekam pembelian dan pilihan pelanggan. Vendor dapat
menggunakan informasi pelanggan dari situs web yang telah disesuaikan
sebagai fasilitas untuk pelayanan pelanggan.
b. e-commerce Application
Menurut
Turban
et
al
(2006,
p559)
Aplikasi
e-commerce
mengimplementasikan fungsi pemasaran, penjualan, dan pelayanan melalui
jalur online, kebanyakan berupa web Aplikasi ini memungkinkan pelanggan
untuk membeli produk melalui keranjang belanja virtual. Pelanggan juga
dapat menggunakan fasilitas virtual seperti melihat status pesanan, sejarah
pembelian, proses retur, dan customer information management. Aplikasi ini
dapat menjadi fasilitas yang menyenangkan bagi pelanggan karena dapat
membantu menghemat uang mereka sehingga dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan.
c. Campaign Management
Aplikasi Campaingn Management mengotomatisasikan aktivitas promosi
pemasaran seperti perencanaan dan analisis iklan online.
d. Web Self-Service
Menurut Turban et al (2006, p559) web menyediakan peluang bagi
pelanggan untuk melayani dirinya sendiri. Strategi ini menyediakan alat bagi
67
user untuk melakukan aktivitas yang dulu hanya dapat dikerjakan melalui
staf customer service perusahaan. Menurut Turban et al (2006,p559) web self
service adalah aktivitas yang dilakukan pelanggan untuk mencari jawaban
atas pertanyaan mereka atau konfigurasi produk yang mereka inginkan.
Macam-macam alat swalayan yang dapat digunakan diantaranya adalah :
i. Self-tracking
Menurut Turban et al (2006, p560) self-tracking merujuk pada
sistem yang membuat pelanggan dapat melihat status pesanan atau
layanan secara real-time.
ii. FAQs
Menurut Turban et al (2006,p560) halaman FAQs adalah sebuah
halaman web yang mencantumkan daftar pertanyaan yang sering
diajukan oleh pelanggan dan jawaban dari pertanyaan itu.
iii. Self-Configuration and Customization
Menurut Turban et al (2006, p651) Self-Configuration and
Customization adalah fasilitas yang memungkinkan pelanggan untuk
membuat konfigurasi produk dan jasa yang mereka inginkan.
3. Customer-centric Intelligence Application
Aplikasi ini mendukung pengumpulan data pelanggan, pemrosesan, dan
analisis. Aplikasi utamanya adalah :
a. Data Reporting and warehousing
Data untuk CRM harus dikumpulkan, diproses, dan disimpan. Dua
elemen proses diantaranya adalah :
68
i. Data Reports
Data
reporting
mempresentasikan
rangkaian
atau
proses
informasi yang berhubungan dengan CRM, dimana pengelola dan
peneliti dapat melihat dan menganalisa informasi tersebut.
ii. Data Warehouse
Organisasi berskala besar dan menengah mengorganisasikan dan
menyimpan data di dalam tempat penyimpanan pusat yang disebut data
warehouse yang memungkinkan analisis data menjadi lebih mudah
ketika diperlukan.
b. Data Analysis and Mining
Menurut Turban et al (2006,p562) Aplikasi analitik adalah alat yang
dapat digunakan untuk menganalisis kinerja, efisiensi, dan efektifitas dari
pengoperasian sebuah aplikasi CRM. Menurut Turban et al (2006,p562)
hasil dari aplikasi ini harus dapat membantu perusahaan untuk memperbaiki
pengoperasian aplikasi ynag daoat mengantarkan customer experience dalam
rangka mencapai tujuan CRM dalam customer aqcuisition dan retention
Turban et al (2006, p555) menambahkan satu kategori untuk aplikasi CRM, yaitu :
4. Jaringan online dan aplikasi lain (Online Networking and Other Application).
Menurut Turban et al (2006, p562), aplikasi ini mendukung komunikasi dan
kolaborasi antara pelanggan, rekan bisnis, dan karyawan perusahaan. Teknologi
yang mewakili aplikasi ini diantaranya adalah :
69
a. Forum. Menurut Turban et al (2006,p562), forum menawarkan kesempatan
bagi user untuk berpartisipasi dalam diskusi dengan berbagai topik khusus.
b. Chat rooms. Menurut Turban et al (2006,p562), chat rooms menawarkan
percakapan dua arah antara satu dengan satu orang (one-to-one) hingga
banyak dengan banyak orang (Many-to-many) secara real-time.
c. Usenet groups. Menurut Turban et al (2006, p562), usenet groups adalah
kumpulan diskusi online yang dikelompokan berdasarkan komunitas.
d. E-mail newsletters. Menurut Turban et al (2006, p562), newsletter
menawarkan kesempatan bagi pembaca untuk menuliskan apa yang ingin
disampaikannya.
e. Discussion list. Menurut Turban et al (2006, p562), discussion list adalah
alat untuk mendistribusikan ulang e-mail, dimana jika seseorang
mengirimkan e-mail ke suatu alamat, maka secara otomatis e-mail tersebut
akan dikirimkan kesemua orang yang tertera di dalam daftar.
2.7.10 Pengertian eCRM
Menurut Bergeron (2002, p109), secara sederhana eCRM adalah Customer
Relationship Management melalui web, eCRM juga menyertakan penggunakan e-mail,
aktifitas e-commerce, dan alat layanan pelanggan lainnya.
2.7.11 Cakupan eCRM
Menurut livemanuals.com (Turban, 2006, p550), transaksi online biasanya
menyediakan fitur help. Jika sebuah produk dibeli secara offline, layanan pelanggannya
bisa ditawarkan secara online.
70
Menurut Voss pada tahun 2000 (Turban, 2006,p550), ada tiga level dari CRM,
yaitu :
1. Pelayanan dasar (Foundation Services). Pelayanan tersebut meliputi pelayanan
minimum yang dibutuhkan, seperti tingkat respon situs (misalnya seberapa cepat
dan akurat pelayanan yang disediakan) dan keefektifan situs.
2. Pelayanan yang berorientasi pada pelanggan (Customer-centered service).
Pelayanan ini meliputi pelacakan pesanan (order tracing), konfigurasi dan
customization, serta keamanan/kepercayaan. Pelayanan seperti ini lebih ke arah
pelanggan.
3. Pelayanan bernilai tambah (Value-added services). Ini disebut layanan ekstra,
seperti dynamic brokering, online auction, serta pelatihan dan pendidikan online.
2.7.12 Standar Kinerja dalam Layanan Pelanggan dan CRM
Standar kinerja bisa diukur secara kuantitatif maupun kualitatif. Menurut
Turban (2006,
pp.553-554 ) standar kinerja web yang dapat digunakan untuk
menentukan tingkatan customer support yang tepat adalah :
a. Waktu untuk memberi tanggapan (Response time). Banyak perusahaan yang
menargetkan waktu untuk memberi tanggapan selama 24 hingga 48 jam. Jika
sebuah perusahaan menggunakan intelligent agent, tanggapan bisa dilakukan
secara real-time atau sistem dapat memberikan pengantar jika pesan dari
pelanggan diterima.
b. Ketersediaan situs (Site availability). Pelanggan harus mampu menjangkau
situs web pada setiap waktu (24 jam dalam sehari).
71
c. Waktu untuk men-download (Download time). User biasanya tidak dapat
memberikan toleransi untuk waktu download yang lebih dari 10 sampai 20
detik.
d. Ketepatan waktu (Timeliness). Informasi dalam situs perusahaan harus terus
diperbarui. Perusahaan mengatur interval waktu (misalnya setiap bulan) kapan
informasi harus direvisi.
e. Keamanan dan kerahasiaan (Security and privacy). Situs web harus
menyediakan privacy yang cukup dan penjelasan atas ukuran keamanan.
f. Pemenuhan pesanan yang tepat waktu (On-time order fulfillment). Order
fulfillment harus cepat dan patuh pada waktu pengantaran yang ditentukan.
g. Kebijakan untuk pengembalian (Return policy). Di Amerika serikat dan di
beberapa negara lain, return policy adalah sebuah standar layanan. Memiliki
sebuah return policy akan
meningkatkan kepercayaan dan kesetiaan
pelanggan.
h. Kemampuan untuk diarahkan (Navigability). Sebuah situs web harus mudah
untuk dikendalikan. Untuk mengukur kemampuan kendali sebuah web,
perusahaan harus mengukur jumlah pelanggan yang ikut serta dalam sistem.
2.8 Sistem Informasi
2.8.1
Pengertian Sistem
Menurut O’Brien (2003,p8), dalam konteks sistem informasi, pengertian sistem
adalah sekumpulan komponen yang saling terhubung yang bekerja sama dalam rangka
72
mencapai suatu tujuan dengan menerima input dan menghasilkan output melalui proses
yang terorganisasi.
2.8.2
Pengertian Informasi
Menurut Strain (2006, p5), informasi adalah sekumpulan fakta yang
diorganisasikan dalam satu cara, dimana sekumpulan fakta tadi memiliki nilai tambah
selain nilai dari fakta itu sendiri.
2.8.3
Pengertian Sistem Informasi
Sistem Informasi menurut O’Brien (2003,p7) adalah kombinasi dari orang,
hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang diorganisasikan
untuk mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi di dalam suatu
organisasi.
Menurut Strain (2006, p15) sistem Informasi adalah sekumpulan elemen atau
komponen yang terhubung yang bekerja dalam mengumpulkan (input), memanipulasi
serta menyimpan (proses), dan menyebarkan (output) data dan informasi lalu kemudian
menyediakan mekanisme untuk umpan balik yang bertujuan untuk mencapai tujuan.
2.8.4
Komponen Sistem Informasi
Menurut O’Brien (2003, pp8-9) sebuah sistem umumnya memiliki 3 komponen
atau fungsi dasar, yaitu :
1. Input yaitu kegiatan yang meliputi pengambilan elemen yang menjadi masukan
dalam suatu sistem untuk diolah.
2. Processing mencakup proses transformasi yang merubah input menjadi output
3. Output yaitu kegiatan penyaluran elemen yang diproduksi dalam proses
transformasi ke tujuan akhirnya.
73
Konsep sistem akan lebih bermanfaat dengan dua komponen tambahan yaitu :
4. Feedback adalah data tentang kinerja sistem.
5. Control
mencakup pengawasan dan pengevaluasian umpan balik untuk
menentukan apakah sistem yang berjalan dapat mencapai sasarannya. Fungsi
control ini memungkinkan diadakannya penyesuaian terhadap komponen input
dan processing untuk memastikan sistem dapat
menghasilkan output yang
sesuai.
2.8.5
Peran Dasar Sistem Informasi dalam Bisnis
Menurut O’Brien (2005, p10), terdapat tiga alasan mendasar untuk semua
aplikasi bisnis dalam teknologi informasi. Tiga alasan mendasar itu adalah :
1. Mendukung proses dan operasi bisnis
2. Mendukung pengambilan keputusan para pegawai dan manajernya.
3. Mendukung berbagai strategi untuk keunggulan kompetitif.
2.8.6
Analisis Sistem Informasi
2.8.6.1 Pengertian Analisis Sistem
Menurut Whitten (2004,p184), sistem analisis adalah teknik pemecahan masalah
dengan memilah-milah sebuah sistem ke dalam beberapa komponen dalam rangka
mempelajari bagaimana masing-masing bagian dari komponen tersebut bekerja dan
berinteraksi untuk menyelesaikan tugasnya.
74
2.8.6.2 Pengertian Analisis Sistem Informasi
Menurut Whitten (2004,p184), analisis sistem informasi adalah fase dalam
proyek pengembangan sistem informasi yang berfokus pada permasalah dan kebutuhan
bisnis,
terlepas
dari
teknologi
yang
dapat
atau
akan
digunakan
untuk
mengimplementasikan solusi pada masalah yang dihadapi.
2.8.6.3 Pendekatan Analisis Sistem Informasi
Menurut Whitten (2004, pp186-193), beberapa pendekatan yang digunakan
dalam analisis sistem informasi adalah :
1. Model-Driven Approaches
Model-Driven Approach adalah sebuah pendekatan pemecahan masalah
yang memberi penekanan pada penggambaran model pictorial sebuah sistem ke
dalam dokumen dan memvalidasikan sistem yang sudah ada atau sistem yang
sedang diusulkan. Model sistem ini akan menjadi blueprint dalam merancang
dan merangkai sistem yang lebih baik.
a. Structured Analysis
Structured analysis adalah salah satu model-driven yang berfokus pada
proses, digunakan untuk menganalisis sistem yang sudah ada, mendefinisikan
kebutuhan bisnis untuk sistem baru, atau keduanya.
b. Information engineering
Information engineering adalah model-driven yang berfokus pada data,
teknik untuk merencanakan, menganalisis, dan merancang sistem informasi.
Information engineering dikatakan berfokus pada data karena IE
menekankan pada pembelajaran dan analisis kebutuhan
knowledge (data)
75
sebelum kebutuhan proses dan komunikasi. Ini berdasarkan keyakinan bahwa
knowledge dan data adalah sumber daya perusahaan yang perlu direncanakan
dan dikelola.
c. Object-oriented analysis
Sebuah teknik model-driven yang mengintegrasikan data dan proses ke
dalam sebuah bentuk yang disebut sebagai objek. Model OOA adalah gambar
yang mengilustraikan objek pada sistem dari berbagai perspektif seperti
structure, behavior, dan interaksi antar objek.
2. Accelerated System Analysis Approaches
a. Discovery Prototyping
Discovery Prototyping adalah sebuah teknik yang digunakan untuk
mengidentifikasi kebutuhan bisnis user dengan melibatkan user bereaksi dalam
implementasi sistem untuk menemukan kebutuhan mereka secara cepat.
b. Rapid Architected Analysis
Rapid Architected Analysis adalah pendekatan dengan percobaan untuk
memperoleh model dari sistem yang dilakukan terhadap sistem yang sudah ada
atau terhadap prototipe.
3. Requirement Discovery Methods
a. Fact-Finding Techniques
Fact-finding adalah sebuah proses dalam mengumpulkan informasi
tentang masalah yang dihadapi sistem, peluang, dan kebutuhan solusi dari
komunitas pengguna (user).
b. Joint Requirements Planning (JRP)
76
Joint Requirements Planning adalah teknik analisis dengan cara
penyelenggaraan sebuah lokakarya (workshop) untuk mengumpulkan system
owners, users, analysts, dan beberapa system designers dan builders.
4. Business Process Redesign Methods(BPR)
Business Process Redesign Methods adalah analisis sistem yang
memiliki tujuan dalam merubah dan memperbaiki proses bisnis yang
fundamental secara dramatis pada suatu organisasi, dalam hal ini tidak terikat
dengan teknologi informasi.
5. FAST System Analysis Strategies
FAST Systems Analysis Strategies adalah pendekatan yang tidak hanya
menggunakan satu metode untuk menganalisis sistem, dengan kata lain
menggabungkan metode-metode yang sudah dikenal yang disebut Agile
Methods.
Dan Agile methods ini adalah integrasi dari berbagai macam pendekatan
analisis dan desain sistem untuk aplikasi sebagai pertimbangan untuk hasil yang
sesuai dengan masalah yang akan dipecahkan dan sistem yang akan dibangun.
Pendekatan-pendekatan ini dapat digunakan sebagai alternatif dan juga
dapat melengkapi satu sama lain.
2.8.7
Perancangan Sistem Informasi
2.8.7.1 Pengertian Perancangan Sistem
Menurut Whitten (2004, p186) perancangan sistem adalah teknik pelengkap dari
analisis sistem dalam pemecahan masalah dengan memasangkan kembali setiap
77
komponen sistem menjadi sebuah sistem yang lengkap dan diharapkan dapat menjadi
sebuah sistem yang lebih baik dari sebelumnya.
2.8.7.2 Pendekatan Perancangan Sistem
2.8.7.2.1
Pendekatan Model-Driven
Menurut Whitten (2004, p472) perancangan Model-Driven adalah pendekatan
perancangan sistem yang menekankan pada penggambaran model dari sistem ke
dokumen teknis dan mengimplementasikan aspek-aspek dari sebuah sistem. Pendekatan
Perancangan Model-Driven ini terdiri dari :
1. Modern Structured Design.
Menurut Whitten (2004, p473) Modern Structured Design adalah sebuah
teknik perancangan sistem yang berorientasi pada proses untuk memecahkan
sebuah program yang besar ke dalam modul-modul yang hasilnya membuat
program komputer tersebut dapat lebih mudah diimplementasikan dan dimaintain.
2. Information Engineering
Information engineering adalah sebuah model-driven dan data-centered,
tetapi
ia
juga
process-sensitive,
sebuah
teknik
untuk
merencanakan,
menganalisa, dan merancang sistem informasi.
3. Prototyping.
Analis menggambarkan layout atau struktur dari output, input, dan
database, serta aliran dialog dan prosedur. Ini adalah proses yang memakan
waktu tetapi memudahkan pengidentifikasian error dan kelalaian.
4. Perancangan berorientasi objek.
78
Perancangan berorientasi objek atau lebih dikenal sebagai Objectoriented design (OOD) adalah strategi perancangan terbaru. Menurut Whitten
(2004, p686) OOD adalah sebuah pendekatan yang digunakan untuk
menspesifikasikan solusi software dengan cara mengkolaborasikan objek,
atribut, dan metode.
2.8.7.2.2
Rapid Application Development
Menurut Whitten (2004, p477) Rapid Application Development (RAD) adalah
pendekatan perancangan sistem yang menggunakan struktur, prototyping, dan teknik
JAD untuk pengembangan sistem secara cepat.
2.8.7.2.3
FAST System Design Strategies
Menurut Whitten (2004, p477) FAST methodology tidak hanya menggunakan
satu pendekatan perancangan, metode ini memadukan semua pendekatan populer yang
dituliskan pada poin-poin diatas.
2.8.8
Metode Analisis dan Perancangan Sistem Berorientasi Objek
2.8.8.1 Pilihan Sistem
Tabel 2.4 : Pilihan Sistem
Tujuan
• Untuk menemukan karakteristik sistem secara keseluruhan
Konsep
• System Definition : deskripsi ringkas dari sistem komputer yang
diekspresikan dalam bahasa yang biasa digunakan sehari-hari.
Prinsip
• Memahami situasi
• Mengolah ide baru
• Mendefinisikan alternatif sistem
Hasil
• Sebuah system definition yang memenuhi FACTOR criterion.
Sumber : Mathiassen (2000, p23)
79
Gambar 2.6 : Subaktivitas dalam memilih sebuah system
Sumber : Mathiassen et al (2000, p25)
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam pra-analisis adalah :
5. Mendeskripsikan Situasi
Menurut Mathiassen (2000, p26) Pemahaman kita terhadap situasi user
harus kaya dan berlimpah. Prinsipnya kita harus memahami situasi.
Menurut Mathiassen (2000, pp26-27) Dengan membuat “rich picture”,
kita dapat mengekspilisitkan pandangan user atas situasi, memfasilitasi debat,
dan memperoleh gambaran secara menyeluruh. Rich picture tidak bertugas
untuk menciptakan deskripsi yang rinci atas semua keadaan. Rich picture adalah
gambar informal yang mempresentasikan pemahan ilustrator atas situasi. Rich
picture fokus pada aspek penting dari situasi yang ditetapkan oleh ilustrator.
6. Menciptakan Ide
Menurut Mathiassen(2000, p31-33) sistem yang baik dibuat berdasarkan
tradisi dan kreativitas. Untuk menghasilkan dan mengevaluasi ide dengan
bekerjasama dengan user, kita dapat menggunakan metode :
a. Exemplary : mempelajari sistem yang telah ada yang serupa dengan
keinginan user.
80
b. Metaphors : melihat organisasi atau sitem komputerisasi melalui pandangan
baru. Metode ini mentransfer ide dan pengalaman dari area lain.
c. Experiments : mengadakan pemeriksaan yang terencana pada properti solusi
tar-get. Metode ini akan mengubah cara kerja user.
7. Mencari Alternatif Ide
Menurut Mathiassen (2000, pp37-38) tugas yang ketiga sekaligus
subaktivitas yang terakhir adalah memilih sistem yang akan dikembangkan.
System definition menggambarkan solusi komputerisasi dalam konteks.
Menurut Mathiassen (2000, pp39-40) FACTOR Criterion terdiri dari 6 elemen,
yang dijabarkan di dalam Tabel :
Tabel 2.5: FACTOR Criterion
Functionality Fungsi sistem dalam rangka mendukung tugas dari application
(Fungsi)
domain.
Bagian dari organisasi yang mengatur, mengawasi, dan
Application
domain
mengendalikan problem domain.
Kondisi dimana sistem akan dikembangkan dan digunakan.
Conditions
(Kondisi)
Teknologi yang digunakan untuk mengembangkan sistem dan
Technology
(Teknologi)
teknologi yang digunakan untuk menjalankan sistem.
Objek utama dalam problem domain.
Objects
(Objek)
Responsibility Tanggung jawab sistem secara keseluruhan yang berhubungan dengan
(Tanggung
konteks.
jawab)
2.8.8.2 Analisis Problem Domain
Menurut Mathiassen et al (2000, p45) problem domain adalah bagian dari
konteks sistem yang dikelola, diawasi, atau dikendalikan oleh sistem, sedangkan model
adalah suatu deskripsi dari class, object, structur, dan behavior dalam suatu problem
81
domain.
Tujuan
dari
dilakukannya
analisis
problem
domain
adalah
untuk
mendefinisikan dan membuat model dari suatu problem domain.
Analisis problem domain terdiri dari 3 aktivitas yakni : class, structur, dan
behavior seperti yang ditampilkan dalam tabel berikut.
Tabel 2.6: Aktivitas dalam analisis problem domain
Aktivitas
Isi
Object dan event apa saja
Class
yang merupakan bagian dari
problem domain ?
Bagaimana seluruh class
Structure
dan object dihubungkan
bersama secara konseptual ?
Properti dinamis apa saja
Behavior
yang dimiliki object?
Konsep
Class, object, dan event
Generalization,
aggregation, association,
dan cluster
event trace, pola perilaku
dan atribut
Sumber : Mathiassen et al. (2004, p48)
System Definition
Behavior
Classes
Structure
Model
Gambar 2.7: Aktifitas dalam pemodelan problem-domain
Sumber : Mathiassen et al. (2004, p46)
2.8.8.2.1
Kelas (Class)
Mathiassen et al (2000,p49) menjelaskan tahap ini tujuannya adalah untuk
memilih elemen dari suatu model problem domain.
82
Menurut Mathiassen et al (2000,pp51-53) definisi dari objek adalah suatu entitas
yang memiliki identitas, kondisi dan perilaku, sedangkan class didefinisikan sebagai
suatu deskripsi dari kumpulan objek yang memiliki struktur, perilaku, pola perilaku dan
atribut yang serupa. Dalam tahap ini akan dihasilkan suatu event table yang
menunjukkan hubungan class dengan event yang ada dalam sistem.
2.8.8.2.2
Struktur (Structure)
Mathiassen et al (2000,p69) mengemukakan bahwa adapun tujuan dari tahap ini
adalah untuk mendeskripsikan relasi atau hubungan struktur antara class dan object
dalam suatu problem domain. Dalam tahap ini akan dihasilkan suatu diagram class yang
menunjukan class dan strukturnya.
2.8.8.2.3
Perilaku (Behavior)
Mathiassen et al (2000, p89) menjelaskan adapun tujuan dari tahap ini adalah
untuk membuat model dinamis dari suatu problem domain. Dari tahap ini akan
diperoleh suatu pola perilaku dengan atribut-atribut untuk setiap class dalam suatu class
diagram yang digambarkan dengan state chart.
2.8.8.3 Analisis Application Domain
Menurut Mathiassen et al (2000, p115) mendefinisikan application domain
sebagai suatu organisasi yang mengelola, mengawasi atau mengendalikan suatu problem
domain. Tujuan dilakukannya analisis application domain adalah untuk menentukan
kebutuhan-kebutuhan penggunaan dari suatu sistem. Proses analisis application domain
terdiri dari tiga tahap yakni : usage, function, dan interface seperti yang ditunjukan
dalam Tabel berikut.
83
Tabel 2.7 : Aktivitas dalam Analisis Application domain
Aktivitas
Isi
Bagaimana system bersangkutan
Usage
berinteraksi dengan orang dan
sistem lain secara kontekstual ?
Kemampuan proses informasi apa
Function
yang dimiliki oleh sistem ?
Kebutuhan tampilan apa yang
Interface
menjadi tujuan dari sistem ?
Konsep
Use case dan actor
Function
Interface, user interface,
dan system interface
Sumber : Mathiassen et al (2004, p.117)
Gambar 2.8 : Analisis Application Domain
Sumber : Mathiassen et al. (2004, 117)
2.8.8.3.1
Kegunaan (Usage)
Mathiassen et al (2000, p119) mengemukakan bahwa tujuan dari tahap usage
adalah untuk mengemukakan bagaimana actor berinteraksi dengan sistem, yang
digambarkan dengan suatu diagram use case. Menurut Mathiassen et al (2000, pp 119120) actor adalah suatu abstraksi dari pengguna atau sistem lain yang berinteraksi
dengan sistem sasaran, sedangkan use case didefinisikan sebagai suatu pola interaksi
antara sistem tersebut dan actor dalam application domain.
84
2.8.8.3.2
Fungsi (Function)
Mathiassen et al (2000, p.137) berpendapat bahwa adapun tujuan dalam tahap
function ini adalah untuk menentukan kemampuan pemrosesan informasi dari sistem
yang ditujukan dengan suatu tabel fungsi dengan spesifikasi dari fungsi-fungsi yang
kompleks. Mathiassen et al (2000, p.138) mendefinisikan function sebagai suatu
fasiilitas untuk membuat suatu model yang berguna bagi actor.
Tipe-tipe dari fungsi adalah sebagai berikut:
1. Update, diaktifkan oleh suatu event dari problem domain dan menghasilkan
perubahan status (state) dari model.
2. Signal, diaktifkan oleh suatu perubahan status model dan menghasilkan suatu
reaksi dalam konteks bersangkutan. Reaksi ini dapat berupa tampilan untuk
actor dalam application domain bersangkutan, atau suatu interfensi langsung
dalam problem domain.
3. Read, diaktifkan oleh suatu kebutuhan akan informasi dalam tugas actor dan
menghasilkan tampilan bagian-bagian relevan dari suatu model.
4. Compute, diaktifkan oleh suatu kebutuhan akan informasi dalam tugas actor
dan terdiri dari suatu komputasi yang melibatkan informasi yang menghasilkan
suatu tampilan dari hasil komputasi tersebut.
2.8.8.3.3
Tampilan (Interface)
Menurut Mathiassen et al (2000, p.151), adapun tujuan dari tahap interface ini
adalah untuk menemukan tampilan dari suatu sistem. Interface didefinisikan sebagai
fasilitas-fasilitas yang membuat suatu model dan fungsi dari sistem tersedia untuk actor.
Ada dua tipe interface, yakni :
85
1. User interface, yang merupakan gaya dialog dan berbentuk presentasi, suatu
daftar lengkap dari elemen-elemen user interface, diagram-diagram window
terpilih, dan diagram navigasi.
2. System interface, yang merupakan diagram class bagi alat-alat eksternal dan
protokol untuk berinteraksi dengan sistem lain.
2.8.8.3.4
Sequence Diagram
Menurut Bennett., et. al., (2006, p253), sequence diagram merupakan diagram
yang menunjukkan interaksi antar objek yang diatur berdasarkan urutan waktu.
Sequence diagram dapat digambarkan dalam berbagai level of detail yang berbeda
untuk memenuhi tujuan yang berbeda-beda pula dalam daur hidup pengembangan
sistem. Sequence diagram biasanya digunakan menggambarkan interaksi antar objek
yang terjadi pada sebuah use case atau sebuah operation.
Menurut Bennett., et. al., (2006, pp253-254), menyatakan bahwa setiap sequence
diagram harus diberikan frame yang memiliki heading dengan menggunakan notasi sd
yang merupakan kependekan dari sequence diagram. Berikut ini notasi penulisan
heading pada setiap frame yang terdapat dalam sequence diagram, antara lain:
1. alt
Notasi alt merupakan kependekan dari alternatives yang menyatakan bahwa
terdapat beberapa buah alternatif jalur eksekusi untuk dijalankan.
2. opt
Notasi opt merupakan kependekan dari optional dimana frame yang memiliki
heading ini memiliki status pilihan yang akan dijalankan jika syarat tertentu
dipenuhi.
86
3. loop
Notasi loop menyatakan bahwa operation yang terdapat dalam frame tersebut
dijalankan secara berulang selama kondisi tertentu.
4. break
Notasi break mengindikasikan bahwa semua operation yang berada setelah
frame tersebut tidak dijalankan.
5. par
Merupakan kependekan dari parallel yang mengindikasikan bahwa operation
dalam frame tersebut dijalankan secara bersamaan.
6. seq
Notasi seq merupakan kependekan dari weak sequencing yang berarti operation
yang berasal dari lifeline yang berbeda dapat terjadi pada urutan manapun.
7. strict
Notasi strict merupakan kependekan dari strict sequencing yang menyatakan
bahwa operation harus dilakukan secara berurutan.
8. neg
Notasi neg merupakan kependekan dari negative yang mendeskripsikan operasi
yang tidak valid.
9. critical
Frame yang memiliki heading critical menyatakan bahwa operasi-operasi yang
terdapat di dalamnya tidak memiliki sela yang kosong.
10. ignore
87
Notasi ini mengindikasikan bahwa tipe pesan atau parameter yang dikirimkan
dapat diabaikan dalam interaksi.
11. consider
Consider menyatakan pesan mana yang harus dipertimbangkan dalam interaksi.
12. assert
Merupakan kependekan dari assertion yang menyatakan urutan pesan yang
valid.
13. ref
Notasi ref merupakan kependekan dari refer yang menyatakan bahwa frame
mereferensikan operation yang terdapat di dalamnya pada sebuah sequence
diagram tertentu.
2.8.8.4 Rancangan Arsitektural
Menurut Mathiassen et al (2000, p.173), rancangan arsitektural memiliki tujuan
untuk membuat struktur dari suatu sistem terkomputerisasi. Hal ini dilakukan dengan
beberapa tahap yakni : kriteria, komponen, proses.
Tabel 2.8: Aktivitas dalam perancangan arsitektural
Aktivitas
Isi
Kriteria
Kondisi dan kriteria apa yang
digunakan dalam rancangan ?
Komponen
Bagaimana sistem yang
besangkutan terstruktur dalam
komponennya ?
Proses
Bagaimana proses sistem
bersangkutan didistribusikan dan
dikoordinasikan ?
Sumber: Mathiassen et al (2004, p.176)
Konsep
Criterion
Arsitektur komponen dan
komponen
Arsitektur proses dan
proses
88
Analysis
document
Component
architecture
Criteria
Process
arcitecture
Architectural
specification
Gambar 2.9: Aktifitas dalam perancangan arsitektural
Sumber : Mathiassen et al. (2004,p176)
2.8.8.4.1
Kriteria (Criteria)
Menurut Mathiassen et al (2000, p177), tujuan dari kriteria adalah untuk
menentukan prioritas rancangan dengan ditunjukkan dalam tabel kriteria sesuai dengan
prioritas bersangkutan. Criterion merupakan kondisi yang diinginkan dari satu
arsitektur, sedangkan kondisi merupakan suatu kesempatan dan keterbatasan secara
teknis, organisasional, dan manusia yang terlibat dalam pelaksanaan tugas. Berikut
adalah tabel mengenai kualitas kerja piranti lunak.
Tabel 2.9: Kriteria untuk kualitas piranti lunak
Kriteria
Pengukuran terhadap
Kemampuan adaptasi sistem terhadap konteks organisasional,
Usable
hubungan kerjaan, dan teknis.
Pencegahan atas akses tidak terotorisasi akan data dan fasilitas
Secure
sistem
Eksploitasi ekonomis dari fasilitas platform teknis
Efficient
Pemenuhan keebutuhan
Correct
Pemenuhan akan ketepatan yang dibutuhkan dalam menjalankan
Reliable
fungsi
Pencarian dan perbaikan kerancuan sistem
Maintainable
Sistem yang dijalankan melakukan fungsi-fungsi yang dimaksud
Testable
Modifikasi sistem yang dijalankan
Flexible
Comrehensible Usaha yang diperlukan untuk mencapai pengertian logis dan
89
Reusable
Portable
Interoperable
konsistensi dari sistem
Potensi pengguna bagian sistem ke dalam sistem lain yang terkait
Pemindahan sistem ke platform teknis yang lain
Kemampuan menghubungkan sistem kepada sistem yang lain.
Sumber : Mathiassen et al (2000,p.178)
2.8.8.4.2
Komponen (Component)
Menurut Mathiassen et al (2000, p.189), tahap komponen bertujuan untuk
menciptakan suatu struktur sistem yang komprehensif dan fleksibel yang digambarkan
dalam suatu diagram class dengan spesifikasi dari komponen yang kompleks.
Komponen didefinisikan sebagai suatu kumpulan bagian-bagian program yang
membentuk suatu kesatuan dan memiliki kewajiban yang terdefinisi dengan baik,
sedangkan arsitektur komponen didefinisikan sebagai suatu struktur sistem yang terdiri
dari komponen-komponen yang saling berhubungan.
Bentuk-bentuk distribusi dalam arsitektur client/server akan ditunjukkan dalam
tabel dibawah ini, dimana U adalah komponen User Interface, F adalah komponen
fungsi dan M adalah komponen Model.
Tabel 2.10: Bentuk distribusi dalam arsitekstur client/server
Client
Server
Arsitektur
U
U+F+M Distributed presentation
U
F+M
Local presentation
U+F
F+M
Distributed functionality
U+F
M
Centralized data
U+F+M
M
Distributed data
Sumber: Mathiassen et al. (2000, p.200)
2.8.8.4.3
Proses (Process)
Menurut Mathiassen et al (2000, p209), tujuan dari rancangan proses adalah
untuk mendefinisikan struktur fisik dari suatu sistem yang digambarkan dalam suatu
90
deployment diagram. Arsitektur proses merupakan suatu struktur eksekusi sistem yang
terdiri dari beberapa proses yang saling berhubung.
2.8.8.5 Rancangan Komponen
Menurut Mathiassen et al. (2000, p.231), rancangan komponen bertujuan untuk
menetapkan kebutuhan-kebutuhan implementasi dalam suatu kerangka kerja arsitektural
yang akan ditampilkan dalam suatu deskripsi komponen-komponen, yakni komponen
model, komponen fungsi, dan komponen penghubung.
2.8.8.5.1
Komponen Model (Model Component)
Menurut Mathiassen et al. (2000, p231), tahap komponen model bertujuan untuk
menggambarkan suatu model dari suatu problem domain yang akan ditampilkan dengan
suatu diagram class dari komponen-komponen model yang ada. Komponen model
adalah suatu bagian dari sistem yang mengimplementasikan model problem domain.
2.8.8.5.2
Komponen Fungsi (Function Component)
Menurut Mathiassen et al. (2000, p251), tujuan dari perancangan komponen
fungsi adalah untuk menentukan implementasi dari funsi-fungsi yang digambarkan
dengan suatu diagram class dengan operasi dan spesifikasi dari operasi yang kompleks.
Komponen fungsi adalah suatu bagian dari suatu sistem yang mengimplementasikan
kebutuhan-kebutuhan fungsional, sedangkan operasi merupakan suatu proses yang
terdapat dalam suatu class dan diaktifkan melalui objek dari class tersebut.
2.8.8.5.3
Komponen Penghubung (Connecting Component)
Menurut Mathiassen et al (2000,p271), tujuan dari perancangan komponen
penghubung adalah untuk menghubungkan komponen-komponen sistem yang
digambarkan dengan diagram class dari komponen-komponen yang terlihat.
91
2.9
Kerangka Pemikiran
Pengamatan Awal
Landasan Teori
Perkenalan Organisasi
Bidang
Usaha
Visi dan Misi
Sejarah
Perkembangan
Jenis Kelainan
Yang ditangani
Kondisi Bisnis
Struktur
Organisasi
Layanan
Yang ditawarkan
Analisis Organisasi
Analisis
Kekuatan Internal
Analisis
Kekuatan Eksternal
Tahap Perencanaan
Startegis
IFAS, EFAS
Matriks SWOT, Matriks IE
Analisis Sistem eCRM
Perancangan Sistem eCRM
Kesimpulan
Sistem yang berjalan
saat ini