17 BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS 2.1. Kerangka Kerja Konseptual
advertisement
BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS 2.1. Kerangka Kerja Konseptual Dalam era globalisasi, setiap perusahaan dituntut untuk senantiasa peka terhadap perubahan dan berfokus pada kepuasan konsumen melalui pelayanan yang berkualitas. Untuk mewujudkan ini diperlukan faktor internal perusahaan dalam hal ini adalah sumber daya manusia perusahaan yang berkompetensi. Shermon (2004:99) menggambarkan kompetensi dalam konteks Sumber Daya Manusia (Human Resource Management) sebagai berikut: Gambar 2.1. Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Selanjutnya Shermon menjelaskan bahwa proses pembentukan SDM yang berbasis kompetensi dilakukan melalui proses penilaian kompetensi yang terintegrasi (Integrated Competency Assessment Framework). Penilaian kompetensi yang terintegrasi dimulai dari critical success factor suatu perusahaan dan berakhir dari penilaian kinerja individu pegawai. Integrated Competency Assessment Framework tersebut secara lengkap digambarkan pada Gambar 2.2 berikut: 17 Gambar 2.2. Integrated Competency Assessment Framework (Shermon, 2004) Kecenderungan persaingan bisnis yang kompetitif di masa depan menuntut organisasi untuk melakukan inovasi, terutama di bidang manajemen SDM. Sumber daya manusia dirasa sangat berperan besar dalam menentukan keberhasilan peningkatan kinerja perusahaan dibanding sumber daya lainnya. Salah satu upaya yang perlu dilakukan perusahaan dalam memperbaiki sistem sumber daya manusianya adalah dengan merancang sistem pengukuran dan evaluasi kerja karyawan (performance management). Kualitas sistem pengukuran kinerja sangat menentukan prestasi kerja karyawan. Peningkatan prestasi kerja akan menimbulkan motivasi kerja dan peningkatan kinerja yang nantinya akan berdampak pada produktivitas perusahaan. Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhat, dan Wright (2006:332) dalam buku yang berjudul Human Resource Management menyebutkan bahwa manajemen kinerja (performance management) memiliki tiga tujuan penting, yaitu: 1. Tujuan strategis (strategic purpose) Manajemen kinerja hendaknya mampu menghubungkan antara aktivitas pegawai/karyawan dengan tujuan perusahaan. Melalui manajemen kinerja, diharapkan aktivitas pegawai selaras dengan strategi perusahaan. Untuk dapat mewujudkan hal tersebut, perusahaan hendaknya melakukan penetapan hasil kerja, perilaku, dan 18 karakteristik yang sesuai dengan strategi perusahaan. Setelah itu dilakukan pengembangan (development) serta umpan balik (feedback) agar hasil kerja, perilaku, dan karakteristik tersebut dapat sesuai dengan strategi perusahaan. 2. Tujuan administratif (administrative purpose) Perusahaan/organisasi biasanya menggunakan hasil penilaian kinerja untuk berbagai keperluan administratif seperti penentuan peningkatan gaji, promosi, pemberhentian, dan penghargaan atas prestasi kerja yang dicapai. 3. Tujuan pengembangan (developmental purpose) Tujuan yang ketiga dari manajemen kinerja ini adalah untuk mengembangkan pegawai agar sesuai dengan yang diinginkan. Penilaian kinerja dapat menjadi sumber utama informasi dan umpan balik untuk pegawai/karyawan. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasi bidang-bidang dimana pegawai ingin berkembang. 2.2. Teori Penilaian Kinerja 2.2.1. Definsi Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (performance appraisal/performance management) didefinisikan dalam buku Human Resource Management Bab 9 sebagai berikut: “Performance appraisal means evaluating an employee’s current and/or past performance relative to his or her performance standards” (Dessler, 2005:310). Menurut Sunarto (2003:87) terdapat beberapa manfaat dilakukannya penilaian kinerja: 1. Perbaikan Kinerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen SDM dapat membetulkan kegiatan untuk memperbaiki prestasi. 2. Penyesuaian Kompensasi Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan Penempatan Promosi dan transfer didasarkan pada kinerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja masa lalu. 4. Latihan dan Pengembangan Kinerja yang tidak baik menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 19 5. Perencanaan dan Pengembangan Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang jalur karier yang harus diteliti. 6. Proses Staffing Kinerja mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen SDM. 7. Keakuratan Informasi Kinerja yang tidak baik menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponenn sistem informasi manajemen SDM. Informasi yang akurat dapat menghasilkan keputusan personalia yang diambil tepat. 8. Desain Pekerjaan Kinerja yang baik merupakan suatu tanda dalam desain pekerjaan. 9. Kesempatan yang Adil Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10. Tantangan Eksternal Kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kinerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi lainnya. 2.2.2. Prinsip-prinsip Dalam Penilaian Kinerja Menurut Mangkunegara (2005:13), ketika melakukan penilaian kinerja terdapat beberapa prinsip yang harus diperhatikan: 1. Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan yang timbul dalam pelaksanaan evaluasi kinerja. Jadi bukan semata-mata menyelesaikan persoalannya dengan baik setiap saat, setiap ada persoalan baru. Jadi yang penting adalah kemampuannya. 2. Selalu didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasil diskusi antara karyawan dengan penyelia langsung, suatu diskusi yang konstruktif untuk mencari jalan yang terbaik dalam meningkatkan mutu dan baku yang tinggi. 3. Suatu proses manajemen yang alami, jangan merasa dan menimbulkan kesan terpaksa, namun dimasukkan secara sadar ke dalam corporate planning, dilakukan secara periodik, terarah dan terprogram, bukan kegiatan yang hanya setahun sekali atau kegiatan yang dilakukan jika manajer ingat saja. 20 2.2.3. Metode Penilaian Kinerja Menurut Dessler (1997:315) terdapat beberapa metode penilaian kinerja, yaitu: Metode Skala Penilaian Grafik Skala penilaian grafik adalah teknik penilaian yang paling sederhana dan paling populer untuk menilai kinerja. Dalam metode ini didaftar seperangkat faktor kinerja, seperti kuantitas dan kualitas kerja, kedalaman pengetahuan, kooperasi, kesetiaan, kehadiran, kejujuran, dan prakarsa. Metode ini tidak memakan waktu seperti metode lainnya. Kelebihan metode skala penilain grafik: - Sederhana untuk digunakan - Memberkan penilaian kuantitatif untuk masing-masing karyawan Kelemahan metode skala penilaian grafik: - Standar bisa tidak jelas - Terjadi hallo effect, central tendency, dan prasangka Metode Peringkatan Alterasi Metode peringkatan alterasi dilakukan dengan membuat peringkat karyawan yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu. Metode Perbandingan Berpasangan Metode ini dilakukan dengan memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri (kuantitas kerja, kualitas kerja, dan sebagainya) dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya. Metode Distribusi Paksa (Forced Distribution Method) Dalam teknik ini, karyawan dibagi dalam kelompok yang berbeda prestasi kerjanya, misal kelompok istimewa, berprestasi tinggi, berprestasi sedang atau berprestasi rendah. Metode Insiden Kritis Pada metode ini, atasan mempunyai catatan mengenai tingkah laku karyawan, baik yang buruk maupun yang baik. Dengan adanya catatan ini, maka atasan dapat dengan mudah menentukan feedback yang sesuai untuk karyawan tersebut. Selain itu, atasan juga dapat mengetahui karyawan mana yang mempunyai tingkah laku yang sesuai dengan perusahaan dalam rangka tujuan perusahaan. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) Pada metode ini, atasan membuat daftar dari beberapa dimensi kunci yang nantinya akan dijabarkan dalam contoh-contoh konkrit yang dapat menunjukkan prestasi 21 yang baik, sedang ataupun buruk. Dengan menentukan derajat penilaian dari beragam prestasi tersebut, maka atasan dapat melakukan penilaian. Kelebihan metode BARS: - BARS sangat akurat - Standar yang lebih jelas Kelemahan metode BARS: - Sulit untuk dikembangkan Menurut Mathis & Jackson (2006:401) terdapat beberapa masalah yang berkaitan dengan pendekatan perilaku harus dipertimbangkan. Pertama, mengembangkan dan memelihara skala penilaian perilaku yang diharapkan membutuhkan waktu dan usaha yang ekstensif. Di samping itu, dibutuhkan berbagai formulir penilaian untuk mengakomodasi jenis pekerjaan berbeda dalam organisasi. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objective, MBO) Pada metode ini dilakukan penetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan selanjutnya secara berkala ditinjau kemajuan yang telah dicapai. Kelebihan metode manajemen berdasarkan sasaran: - Terikat pada persetujuan bersama berdasarkan sasaran kinerja Kelemahan metode skala penilaian grafik: - Menghabiskan banyak waktu - Penetapan tujuan yang tidak jelas dan tidak bisa diukur - Menetapkan tujuan dengan bawahan kadang-kadang berubah menjadi semacam tarik tambang 2.2.4. Kesalahan-kesalahan Dalam Penilaian Kinerja Menurut Mangkunegara (2001:74) terdapat beberapa kesalahan-kesalahan dalam penilaian kinerja: Hallo Effect Penilaian yang subjektif diberikan kepada pegawai, baik yang bersifat negatif maupun positif yang berlebihan dilihatnya dari penampilan pegawai. Liniency Penilaian kinerja yang memiliki kecenderungan memberikan nilai yang terlalu tinggi dari yang seharusnya. 22 Strickness Penilaian kinerja yang memiliki kecenderungan memberikan nilai yang terlalu rendah dari yang seharusnya. Central Tendency Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai rata-rata (sedang) kepada pegawai. Personal Biases Penilaian kinerja yang memberikan nilai yang baik kepada pegawai senior, lebih tua usia, berasal darisuku bangsa yang sama. 2.3. Penilaian Kinerja Pegawai di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Sistem penilaian kinerja di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten dikenal dengan Sistem Manajemen Unjuk Kerja (SMUK). Terdapat beberapa aspek yang terkait dengan SMUK, yaitu sasaran unjuk kerja pegawai, standar unjuk kerja pegawai dan pihak terkait beserta perannya pada pelaksanaan sistem manajemen unjuk kerja pegawai PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. A. Sasaran Unjuk Kerja Pegawai Penyusunan sasaran unjuk kerja pegawai dilakukan dengan dua cara, yaitu: 1. Penjabaran sasaran unit kerja dari sasaran organisasi a. Proses perencanaan sasaran unjuk kerja pegawai diawali dari puncak organisasi dengan maksud menjamin bahwa sasaran unjuk kerja pegawai yang disusun pegawai pada peringkat paling bawah relevan dengan sasaran organisasi dimana pegawai yang bersangkutan; b. Sasaran unjuk kerja pegawai yang disusun pegawai tersebut diturunkan dari rencana bisnis organisasi melalui unit-unit organisasi sesuai hirarki yang ada; 2. Penjabaran sasaran unjuk kerja dari uraian jabatan a. Uraian jabatan merekam lingkup tugas dan tanggung jawab dari suatu jabatan yang terkait dengan pemangku jabatan secara individu, kecuali jabatan itu mengalami perubahan; b. Bentuk sasaran unjuk kerja pegawai dapat berupa usaha perbaikan, kegiatan operasional dan usaha pengembangan diri; c. Sasaran unjuk kerja pegawai dari uraian jabatan dapat diturunkan dari 23 Bidang-bidang yang berhubungan dengan unit usaha misalnya kemungkinan peluang serta isu-isu yang harus diatasi; Bidang-bidang dimana mengembangkan gagasan pemegang jabatan pengembangan berminat diri yang untuk dapat diimplementasikan bagi keuntungan Perseroan; Contoh: Sebutan Jabatan : Juru Utama Tata Usaha Kepegawaian No. Kode Jabatan : 31050002 Unit Kerja : PT PLN (Persero) Cabang Uraian Tugas : Menyiapkan konsep persetujuan Cuti pegawai berdasarkan permohonan pegawai Hasil Kerja : Konsep persetujuan cuti Sasaran Unjuk Kerja : Mengajukan konsep persetujuan cuti, paling lambat satu minggu sejak tanggal diterima pengajuan dari Pegawai yang bersangkutan. B. Standar Unjuk Kerja Pegawai Standar unjuk kerja pegawai merupakan pernyataan yang menunjukkan hasil akhir, apabila sasaran unjuk kerja pegawai diselesaikan sesuai dengan ekspektasi. Standar unjuk kerja pegawai disusun secara bersama-sama antara atasan langsung dengan pegawai yang bersangkutan. Standar unjuk kerja pegawai dapat mengacu pada kuantitas, kualitas atau kelengkapan dari hasil, penggunaan sumber daya biaya, waktu yang diperlukan, dan atau tingkat ketergantungan. Contoh: Penetapan standar unjuk kerja Kepala Bagian Pelayanan Pelanggan (KBPP), dapat berupa: ¾ Standar atas dasar prosentasi kenaikan/penurunan dengan hasil yang dicapai di masa lalu, artinya standar unjuk kerja KBPP disusun dengan menggunakan prosentasi lebih tinggi atau lebih rendah daripada hasil yang dicapai pada periode yang sama dimasa lalu. 24 Contoh: Penjualan kWh 5% lebih tinggi dengan tahun sebelumnya, pada periode bulan Januari – Juni; Kecepatan penyambungan 5% lebih tinggi dari tahun sebelumnya; ¾ Standar atas dasar hasil perbandingan dengan hasil yang pernah dicapai dimasa lalu. Contoh: Penjualan kWh dalam tahun 1998 meningkat sebesar 5% dibandingkan penjualan pada periode yang sama dalam tahun 1997; Penurunan susut jaringan distribusi sebesar 0,5% dibandingkan dengan tahun lalu sebesar 0,3%; ¾ Standar atas dasar penetapan target absolut tanpa menggunakan perbandingan. Contoh: Laporan mingguan hasil penetapan kWh meter pelanggan disampaikan pukul 11.00 setiap hari Senin; Laporan mutasi data langganan akan dimutakhirkan ke dalam Data Induk Langganan (DIL) dalam waktu tiga hari kerja; C. Prosedur Manajemen Unjuk Kerja Pegawai Prosedur manajemen unjuk kerja pegawai di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten dimulai dari perencanaan unjuk kerja pegawai hingga penilaian unjuk kerja pegawai. Siklus manajemen unjuk kerja ini melibatkan pegawai, atasan langsung, atasan dari atasan langsung, dan bidang kepegawaian. Prosedur manajemen unjuk kerja pegawai secara lengkap adalah sebagai berikut: 1. Langkah Perencanaan Unjuk Kerja Pegawai Berupa penentuan tanggung jawab pekerjaan, dan penentuan harapan unjuk kerja pegawai, yaitu penentuan tujuan atau sasaran unjuk kerja pegawai pada awal jangka waktu. Perencanaan unjuk kerja pegawai merupakan diskusi formal antara pegawai dengan atasan langsungnya. Tujuan perencanaan unjuk kerja pegawai adalah untuk memperoleh: ¾ Kesepakatan atas sasaran unjuk kerja pegawai pada tahun yang akan datang, dengan mengacu pada rencana perseroan dan uraian jabatan pegawai yang bersangkutan; ¾ Kesepakatan atas hal-hal apa saja yang diperlukan untuk membantu pegawai mencapai sasaran unjuk kerjanya; 25 ¾ Kesepakatan bahwa pegawai memiliki uraian jabatan yang memadai atau mutakhir; Kegiatan-kegiatan yang dilakukan sebelum perencanaan unjuk kerja pegawai: Bidang Kepegawaian 1) Memastikan perencanaan unjuk kerja pegawai tepat waktu; 2) Memastikan atasan langsung pegawai mendapat pelatihan manajemen unjuk kerja pegawai; 3) Memastikan uraian jabatan telah memadai atau mutakhir; Atasan dari atasan langsung 1) Memperjelas dan mengkomunikasikan rencana kerja dari unit kerja yang dipimpinnya; 2) Menjabarkan rencana kerja unit yang dipimpinnya ke dalam sasaran unjuk kerja pegawai yang ada di bawahnya; 3) Memberikan arahan perbaikan unjuk kerja pegawai, sikap dan perilaku; Atasan Langsung Pegawai 1) Menyiapkan seluruh data yang relevan dan berkaitan dengan jabatan pegawai yang terkait; 2) Memastikan bahwa pegawai memiliki seluruh informasi yang dibutuhkan untuk menyusun sasaran-sasaran individu; 3) Menyiapkan informasi-informasi untuk perencanaan unjuk kerja pegawai, meliputi sasaran organisasi untuk satu tahun mendatang; 4) Menjabarkan sasaran organisasi ke dalam saasaran individu atau tim; 5) Menyiapkan pertemuan untuk memastikan bahwa pegawai memahami proses perencanaan kerja, mengapa dikerjakan, bagaimana mengerjakan, serta apa yang menjadi tanggungjawabnya; 6) Memotivasi dan meyakinkan pegawai agar melakukan proses dengan benar dan sungguh-sungguh; Pegawai 1) Menyiapkan salinan uraian jabatan (jika perlu dilakukan revisi); 2) Menyiapkan sasaran-sasaran yang akan diusulkan berdasarkan pada hasil penilaian unjuk kerja pegawai tahun sebelumnya; 3) Menyiapkan kebutuhan pengembangan kemampuannya; Kegiatan-kegiatan yang dilakukan selama proses perencanaan unjuk kerja pegawai: Atasan langsung dan pegawai secara bersama-sama: 26 - Memperjelas sasaran unit kerja dan sasaran individu atau tim; - Mengidentifikasi ukuran-ukuran kuantitatif dan atau kualitatif bagi setiap sasaran unjuk kerja pegawai; - Membuat standar unjuk kerja pegawau sesuai urutan prioritas dan target waktunya; - Menyusun dan menyepakati standar unjuk kerja pegawai; Kegiatan-kegiatan yang dilakukan setelah proses perencanaan unjuk kerja pegawai: Pegawai Menandatangani formulir manajemen unjuk kerja pegawai; Atasan Langsung 1) Melengkapi formulir manajemen unjuk kerja pegawai berdasarkan hasil diskusi; 2) Menandatangani formulir manajemen unjuk kerja pegawai, membuat salinan dan arsip; 3) Mengirimkan formulir ini kepada atasan dari atasan langsung untuk persetujuan; Atasan dari Atasan Langsung 1) Menganalisis seluruh Rencana Unjuk Kerja Pegawai unit organisasinya; 2) Membubuhkan tandatangan persetujuan apabila disepakati; 2. Langkah Pemantauan Unjuk Kerja Pegawai Pemantauan unjuk kerja pegawai adalah diskusi antara pegawai dengan atasan langsung selama proses pencapaian sasaran unjuk kerja pegawai secara interim. Tujuan pemantauan unjuk kerja pegawai adalah: - Agar unjuk kerja pegawai dan perilaku pegawai berada pada jalur yang benar; - Agar atasan langsung senantiasa melakukan pembinaan dan memberikan umpan balik; - Agar tidak ada keterkejutan pada saat dilakukan penilaian unjuk kerja pegawai di akhr tahun; Kegiatan-kegiatan yang dilakukan sebelum pemantauan unjuk kerja pegawai Bidang Kepegawaian Menjamin pelaksanaan pemantauan unjuk kerja pegawai tepat waktu; Atasan Langsung 1) Menyiapkan seluruh data yang relevan dan berkaitan dengan unjuk kerja pegawai, meliputi salinan uraian jabatan, serta data mengenai unjuk kerja pegawai aktual, jika diperlukan; 27 2) Mempersiapkan pertemuan diskusi pemantauan unjuk kerja pegawai; Pegawai Mempersiapkan data mengenai pencapaian sasaran unjuk kerja pegawai; Kegiatan-kegiatan yang dilakukan selama pemantauan unjuk kerja pegawai: Atasan Langsung 1) Mengamati unjuk kerja pegawai, sikap dan perilaku; 2) Menilai unjuk kerja interim; 3) Memberikan umpan balik secara rutin atas unjuk kerja pegawai, sikap dan perilaku dibandingkan dengan unjuk kerja pegawai, sikap dan perilaku yang diharapkan; 4) Memberikan petunjuk untuk perbaikan unjuk kerja pegawai, baik sikap maupun perilaku; 5) Melengkapi formulir pada kolom pemantauan unjuk kerja pegawai untuk merefleksikan hasil diskusi; 6) Mengembangkan rencana-rencana perbaikan; 7) Menyusun rencana-rencana pengembangan; Pegawai 1) Mengusulkan kebutuhan pengembangan; 2) Mengajukan saran-saran untuk perbaikan unjuk kerja pegawai; 3) Menandatangani formulir manajemen unjuk kerja pegawai; Kegiatan-kegiatan setelah pemantauan unjuk kerja pegawai: Atasan Langsung 1) Melengkapi formulir manajemen unjuk kerja pegawai untuk merefleksikan hasil diskusi; 2) Menandatangani formulir dan melakukan beberapa perubahan, jika diperlukan; 3) Mengawasi dari dekat untuk pegawai yang memerlukan perbaikan unjuk kerja pegawai, sikap dan perilaku; 4) Membuat salinan untuk arsip dan Pegawai; 5) Mengirimkan formulir asli kepada atasan dari atasan langsung untuk pemeriksaan dan persetujuannya; Atasan dari Atasan Langsung 1) Melakukan validasi hasil pemantauan unjuk kerja pegawai, dan dibandingkan dengan unjuk kerja dari unit kerja yang dipimpinnya; 28 2) Mengkaji hasil pemantauan unjuk kerja pegawai dan menandatangani formulir manajemen unjuk kerja pegawai; Bidang Kepegawaian 1) Mengkaji nilai unjuk kerja pegawai hasil pemantauan; 2) Mengkaji masukan kebutuhan-kebutuhan pengembangan pegawai; 3. Langkah Penilaian Unjuk Kerja Pegawai Berupa penilaian unjuk kerja pegawai secara formal pada akhir jangka waktu, dilakukan oleh atasan langsung dan pegawai untuk meningkatkan unjuk kerja pegawai dan unjuk kerja perseroan serta memberikan informasi bidang kepegawaian. Tujuan penilaian unjuk kerja pegawai adalah: - Diperoleh umpan balik dua arah mengenai efektivitas unjuk kerja pegawai; - Diperoleh perbandingan antara hasil yang dicapai dengan rencana sasaran yang telah disepakati; - Diperoleh nilai unjuk kerjs pegawai secara keseluruhan; Kegiatan yang diperlukan sebelum dilakukan Penilaian Unjuk Kerja Pegawai: Bidang Kepegawaian Memastikan penilaian unjuk kerja pegawai dilakukan tepat waktu; Atasan Langsung 1) Menyiapkan seluruh data yang relevan dan berkaitan dengan unjuk kerja pegawai; 2) Memeriksa pelatihan apa saja selama setahun; 3) Mempertimbangkan pandangan dari pegawai lain mengenai pegawai yang unjuk kerjanya akan dinilai; 4) Mendapatkan komentar atasan dari atasan langsung; 5) Mempersiapkan pertemuan penilaian unjuk kerja pegawai; Pegawai 1) Menyiapkan seluruh data berkaitan dengan pencapaian hasil unjuk kerja pegawai; 2) Menyiapkan saran, pendapat dan rencana untuk tahun mendatang; Kegiatan-kegiatan yang dilakukan selama penilaian unjuk kerja pegawai: Atasan Langsung 1) Menilai unjuk kerja pegawai aktual; 2) Melengkapi rencana-rencana perbaikan; 29 3) Melengkapi formulir manajemen unjuk kerja pegawai yang merefleksikan hasil diskusi penilaian; 4) Meminta pegawai untuk memberikan komentar dan menandatangani formulir manajamen unjuk kerja pegawai; Pegawai 1) Mengusulkan kebutuhan-kebutuhan untuk pengembangan pegawai; 2) Mempertimbangkan usul atau saran perbaikan; 3) Menandatangani formulir manajemen unjuk kerja pegawai; Kegiatan-kegiatan setelah Penialain Unjuk Kerja Pegawai: Atasan Langsung 1) Menandatangani formulir manajemen unjuk kerja pegawai serta memberikan komentar tambahan, jika diperlukan; 2) Mengirimkan hasil penilaian kepada atasan dari atasan langsung; 3) Menyiapkan salinan formulir untuk pegawai dan arsip; 4) Mengirimkan formulir yang sudah lengkap kepada bidang kepegawaian; Atasan dari Atasan Langsung 1) Melakukan validasi penilaianan unjuk kerja pegawai atas unjuk kerja unit serta hasil penilaian atasan langsung lainnya dalam forum kalibrasi; 2) Mengkaji serta menyetujui seluruh hasil penilaian unjuk kerja pegawai; 3) Menandatangani formulir manajemen unjuk kerja pegawai; Bidang Kepegawaian 1) Menganalisis hasil penilaian unjuk kerja pegawai; 2) Membuat laporan ringkas hasil penilaian untuk pengembangan karier pegawai; 3) Menganalisis kebutuhan-kebutuhan pelatihan/pengembangan; D. Jadwal Pelaksanaan Manajemen Unjuk Kerja Pegawai Disusunnya jadwal pelaksanaan manajemen unjuk kerja pegawai dengan bertujuan untuk: - Menjamin kepastian untuk pelaksanaan; - Keseluruhan manajemen unjuk kerja pegawai dapat dilakukan oleh setiap unsur terkait secara konsisten dan terpadu. Berikut adalah contoh jadwal langkah proses Manajemen Unjuk Kerja Pegawai: URAIAN a. Perencanaan Unjuk Kerja Pegawai 30 JADWAL 07-12-199(X-1) CONTOH 07-12-1998 b. Pemantauan Unjuk Kerja Pegawai: ke-1 01-04-199X 01-05-1999 ke-2 01-08-199X 01-09-1999 ke-3 01-12-199X 01-12-1999 01-12-199X 01-12-1999 15-12-199X 12-12-1999 01-02-199(X+1) 31-01-2000 c. Penilaian Unjuk Kerja Pegawai d. Bidang Kepegawaian menerima Formulir Manajemen Unjuk Kerja Pegawai e. Bidang Kepegawaian memproses hasil Penilaian Unjuk Kerja Pegawai 2.4. Kompetensi Ada banyak pendekatan dan acuan yang bisa digunakan untuk menilai kinerja karyawan. Pendekatan yang saat ini dikembangkan adalah penilaian kinerja berbasis kompetensi. Sistem penilaian ini dirasa mampu mencerminkan kinerja seseorang yang sesungguhnya. Kompetensi dapat digunakan untuk mengevaluasi proses kerja seseorang, dimana masing-masing jabatan dalam perusahaan memiliki standar kompetensi yang berbeda-beda sehingga standar pengukuran kinerjanya disesuaikan dengan standar kompetensi yang dimilikinya. 2.4.1. Definisi Kompetensi Kompetensi merupakan karakteristik dari seseorang yang memungkinkan dirinya untuk menampilkan kinerja yang luar biasa dalam suatu pekerjaan, peranan atau situasi. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Shermon dalam buku Competency Based HRM Bab I sebagai berikut: A competency is an underlying characteristic of a person, which enables him to deliver superior performance in a given job, role or situation. ...This characteristic may be called an attribute bundle, consisting of knowledge, skills, traits, social role, self-image and motive. The underlying characteristic, manifest itself in the form of behavior, which help identification and measurement of the competency (2004:11). 2.4.2. Tipe/Jenis Kompetensi Tipe/jenis kompetensi terdiri dari kompetensi teknis dan kompetensi non-teknis. Kompetensi teknis adalah kompetensi yang berhubungan dengan keahlian tertentu sedangkan kompetensi non-teknis berupa kemampuan dan atribut kepribadian. Hal ini seperti dikemukakan oleh Shermon dalam buku Competency Based HRM: 31 Types of competencies Technical Competencies related to a specific area of expertise such as an industry, process, technological package or functional area as a knowledge or skill (e.g., knowledge of safety regulation & international compliance codes, order management, upstreamdownstream integration skills, hedging expertise to reduce risks in the oil market, etc.) These competencies are generally acquired through some form of trainning (i.e., course work, formal education) which may be accompanied by some type of certification. Non-Technical Competencies often considered “soft skills”-usually abilities and personal attributes (e.g., Risk Taking, Flexibility, passion for organization, patience, commitment, etc.) These competencies generally are not specific to an industry, process, technological package or functional area. (2004:40) PT PLN (Persero) menyadari pentingnya kompetensi karyawan hal ini terlihat dengan disusunnya kamus kompetensi karyawan pada tahun 2005. PT PLN (Persero) menyusun kompetensi ini kedalam tiga kelompok yaitu Kompetensi Inti, Kompetensi Teknis, dan Kompetensi Kepemimpinan. Gambar 2.3 dibawah ini menjelaskan ketiga kompetensi tersebut. Kompetensi Kepemimpinan Dimiliki oleh jabatan tertentu Kompetensi Teknis Dimiliki oleh jabatan tertentu Kompetensi Inti Dimiliki oleh setiap individu pegawai Gambar 2.3. Kompetensi Karyawan di PT PLN (Persero) (Sumber: Bagian SDM) Kompetensi Inti (core competency) Merupakan kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap individu pegawai. Kompetensi Kepemimpinan (leadership competency) Merupakan kompetensi yang diperlukan pada jabatan tertentu, baik jabatan manajerial, kepakaran maupun teknis-operatif, seluruhnya berjumlah 17 buah. Kompetensi Inti dan Kompetensi Kepemimpinan dirumuskan dari visi, misi, value, dan motto perusahaan. Kompetensi Teknis Kompetensi Teknis yaitu kompetensi yang diperlukan pada jabatan tertentu, baik jabatan yang bersifat manajerial, kepakaran maupun teknis-operatif. Saat ini kompetensi ini berjumlah 193 buah dan akan terus berkembang sesuai dengan kebutuhan. 32 2.5. Analisis Situasi Bisnis Analisis situasi bisnis PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten dimulai dari analisis kondisi perusahaan, selanjutnya analisis pelanggan dan aspek supplier. 2.5.1. Kondisi Persaingan Dengan dikeluarkan UU No. 20 tahun 2002 yang isinya mengenai keterlibatan pihak swasta untuk melakukan bisnis di sektor kelistrikan mengindikasikan adanya peluang munculnya pesaing dari pihak swasta. Jika hal ini terjadi, maka PT PLN (Persero) tidak akan lagi menjadi perusahaan yang memonopoli sektor kelistrikan. Jika dilihat dari aspek konsumen, UU No. 20 Tahun 2002 memberikan keuntungan. UU ini akan membuka peluang akan adanya persaingan yang sehat dalam bidang pembangkitan dan retail. UU ini memberikan dasar baru bagi sektor kelistrikan untuk berkembang dalam kompetisi dunia usaha dengan tuntutan untuk memuaskan konsumen (consumer oriented). Dalam UU ini dijelaskan juga berbagai hak dan kewajiban dari provider dan konsumen terutama didalam pelaksanaan dan operasional perusahaan. Berdasar dari situasi inilah peningkatan kualitas layanan kepada pelanggan menjadi faktor utama. Artinya konsumen akan bisa menikmati listrik dengan kualitas yang lebih baik serta harga yang lebih murah. 2.5.2. Pelanggan/Konsumen Pelanggan PT PLN (Persero) distribusi Jawa Barat dan Banten meliputi industri/pabrik dan perumahan. Peranan energi listrik pada masa sekarang ini sangatlah penting. Selain sebagai kebutuhan, energi listrik juga berkaitan dengan kulaitas hidup masyarakat. Oleh karena itu, peningkatan jumlah pelanggan terus terjadi. Berdasarkan laporan penjualan tenaga listrik hingga pada bulan Februari 2008, jumlah pelanggan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten adalah 7.823.647 pelanggan dan total pemakaian 2.868.828.575 KWH. Pelanggan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten terbagi kedalam kategori S, R, B, I, dan P. Tabel 2.4 berikut ini menjelaskan komposisi pelanggan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. Tabel 2.1. Komposisi Pelanggan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Tahun 2008 Sektor Pelanggan Pelanggan S (sosial) R (rumah tangga) 166,876 7,392,625 Daya Tersambung VA/Pelanggan (VA) 268,257,930 1,608 5,594,332,300 757 Sumber: Bidang Niaga, PLN 33 Tabel 2.1. Komposisi Pelanggan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Tahun 2008 (lanjutan) Sektor Pelanggan Pelanggan B (bisnis) I (industri) P (pemerintah) 221,408 10,736 31,937 Daya Tersambung (VA) 1,448,931,810 5,047,277,250 211,808,345 VA/Pelanggan 6,544 470,126 6,632 Sumber: Bidang Niaga, PLN Dari data PLN, untuk pelanggan rumah tangga kecil (R1) 450 VA rata-rata pemakaian nasional per bulan ditetapkan sebesar 75 kWh, R1 900 VA sebesar 115 kWh, R1 1.300 VA sebesar 197 kWh, dan R1 2.200 VA ditetapkan sebesar 354 kWh. Sementara ratarata pemakaian nasional untuk pelanggan rumah tangga menengah (R2) 2.200-6.600 VA sebesar 650 kWh, dan pelanggan rumah tangga mewah (R3) di atas 6.600 VA sebesar 1.767 kWh. Untuk pelanggan bisnis skala kecil (B1) sampai dengan 450 VA rata-rata pemakaian nasional ditetapkan sebesar 70 kWh, B1 900 VA sebesar 131 kWh, B1 1.300 VA sebesar 187 kWh, dan B1 2.200 VA sebesar 290 kWh. Sedangkan untuk kantor pemerintah skala kecil (P1) 450 VA pemakaian rata-rata nasional ditetapkan sebesar 89 kWh, P1 900 VA sebesar 121 kWh, P1 1.300 VA sebesar 199 kWh, dan P1 2.200 VA sebesar 320 kWh3. PLN mencatat dalam tiga tahun terakhir konsumsi listrik oleh para pelanggannya meningkat tajam. Untuk Wilayah Jawa Barat dan Banten, Rata-rata pertumbuhan pelanggan saat ini sudah di atas 6 persen4. Peningkatan jumlah pelanggan ini harus merupakan tantangan tersendiri untuk meningkatkan kinerja perusahaan. 2.5.3. Pemasok (Supplier) Supplier adalah pihak yang memasok kebutuhan-kebutuhan perusahaan agar perusahaan dapat beroperasi. Supplier PT PLN (Persero) misalnya perusahaan-perusahaan suku cadang dan PT Pertamina (pemasok BBM). Peranan BBM bagi PT PLN (Persero) sangatlah penting. Sampai saat ini, perusahaan masih bergantung pada Bahan Bakar Minyak (BBM) sebagai sumber pembangkit tenaga listrik. Kebutuhan bahan bakar minyak (BBM) bagi pembangkit listrik PLN pada 2008 masih tinggi. PLN memperkirakan kebutuhan BBM di tahun ini mencapai 10,66 juta kiloliter (KL). Sementara kebutuhan gas untuk pembangkit listrik PLN di tahun 2008 diperkirakan 3 4 http://www.republika.co.id/koran_detail.asp?id=321112&kat_id=4 http://www.apbi-icma.com/news.php?pid=3580&act=detail 34 mencapai 198,105 BBTU. Sedangkan kebutuhan batu bara bagi pembangkit listrik PLN di tahun ini diperkirakan mengalami penurunan dari 21,893 juta ton di 2007 menjadi hanya 20,957 juta ton di 20085. Ketergantungan PT PLN (Persero) pada BBM berimbas pada efisiensi perusahaan mengingat harga BBM yang semakin naik. Perusahaan hendaknya mencari tenaga alternatif yang lebih efisien dan memiliki ketersediaan untuk jangka panjang. 2.6. Akar Masalah Kecenderungan tantangan bisnis yang semakin meningkat baik internal maupun eksternal perusahaan, menuntut perusahaan untuk melakukan pembenahan dan inovasi, terutama di bidang manajemen SDM. Peranan sumber daya manusia sangat besar dalam menentukkan keberhasilan peningkatan kinerja perusahaan. PT PLN (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dalam penyediaan listrik di Indonesia. Perusahaan memiliki misi:“Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Tumbuh Berkembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani”. Dalam mencapai misinya, perusahaan memandang bahwa sumber daya manusia merupakan elemen yang sangat penting dan merupakan penggerak utama bisnis kelistrikan di Indonesia. Mengingat begitu pentingnya peranan sumber daya manusia bagi PT PLN (Persero), perusahaan harus senantiasa berupaya meningkatkan kualitas SDM-nya. Salah satu upaya tersebut adalah berupa pengelolaan sumber daya manusia berbasis kompetensi. Langkah perusahaan untuk mewujudkan sumber daya manusia berbasis kompetensi terlihat dengan disusunnya kamus kompetensi pada tahun 2005. Penerapan sumber daya manusia berbasis kompetensi dipakai dalam berbagai kebutuhan diantaranya untuk penilaian kinerja/prestasi. Penilaian terhadap prestasi SDM sangat penting dalam rangka peningkatan kualitas SDM itu sendiri. Melalui penilaian kinerja, pegawai akan termotivasi untuk senantiasa bekerja maksimal. Mengingat pentingnya peran penilaian kinerja, maka perbaikan terkait dengan penilaian kinerja senantiasa perlu dilakukan. Bagus tidaknya keandalan penilaian kinerja, bergantung pada materi penilaian, cara penilaian, dan waktu penilaian. Materi penilaian berhubungan dengan aspek-aspek yang 5 http://www.republika.co.id/koran_detail.asp?id=321112&kat_id=4 35 dijadikan penilaian. Sedangakan cara penilaian berkaitan dengan pihak-pihak yang melakukan penilaian. Faktor penilai sangat mempengaruhi terhadap hasil penilaian. Terdapat beberapa permasalahan yang di hadapi di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten terkait manajemen kinerja. Penilaian kinerja di PT PLN (Persero) disebut dengan Manajemen Unjuk Kerja Pegawai. Prosedur dan form penilaian kinerja diperusahaan disusun tahun 1998 sedangkan kamus kompetensi dibuat pada tahun 2005. Form penilaian kinerja yang digunakan saat ini belum menyesuaikan (matching) dengan yang ada di kamus kompetensi yang telah disusun. Aspek-aspek penilaian belum memiliki nilai bobot yang merepresentasikan tingkat kepentingan. Berdasarkan hasil keterangan beberapa supervisor dan staff di SDM APJ, sebenarnya setiap aspek memiliki tingkat kepentingan yang berbeda disesuaikan dengan jabatannya. Sebagai contoh, untuk seorang staff SDM DI APJ Bandung, aspek pengetahuan praktis cenderung memiliki tingkat kepentingan yang relatif tinggi. Hal ini karena kegiatan seorang staff lebih berfokus pada kegiatan teknis. 2.7. Fokus Proyek Akhir Pada proyek akhir ini, analisis hanya difokuskan di APJ Bandung pada bagian Sumber Daya Manusia untuk level staff (Terampil) yang berada di bawah level supervisor. 36