peranan informasi akuntansi manajemen dalam pengambilan
advertisement
ISSN 0000-0000 PERANAN INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PERUMUSAN KEBIJAKAN Akhmad Riduwan*) ABSTRAK Informasi akuntansi manajemen dapat berperan dalam pengambilan keputusan dan perumusan kebijakan perusahaan, tetapi peran ini tidak dengan sendirinya memicu timbulnya kebutuhan dalam diri pengambil keputusan maupun perumus kebijakan perusahaan. Kebutuhan akan informasi akuntansi manajemen di pihak pengambil keputusan dan perumus kebijakan perusahaan lebih banyak ditentukan oleh perilaku pengambil keputusan dan perumus kebijakan itu sendiri. Kata-kata kunci : Informasi akuntansi manajemen, pengambilan keputusan, perumusan kebijakan. 1. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN Akuntan seringkali mengira bahwa informasi akuntansi merupakan suatu kebutuhan bagi manajemen perusahaan yang diperlukan untuk pengambilan keputusan dan perumusan kebijakan. Anggapan ini tidak selamanya benar, karena pengambil keputusan dan perumus kebijakan perusahaan adalah manusia yang memiliki perilaku tertentu dalam mengambil keputusan dan merumuskan kebijakan tersebut. Dalam mengambil keputusan misalnya, manajemen menggunakan berbagai masukan dalam model pengambilan keputusan mere-ka, yang dapat bersifat keuangan, non-keuangan, dan bahkan bersifat non-kuantitatif. Pengambilan keputusan dilaksanakan memalui empat tahap yang berurutan, yaitu : (1) Pengakuan dan perumusan masalah atau kesempatan; (2) Pencarian tindakan alternatif dan kuantifikasi konsekuansinya masing-masing; (3) pemilihan alternatif optimum atau alter-natif yang memuaskan; dan (4) implementasi dan penindak-lanjutan. *) Drs. Akhmad Riduwan, Ak., adalah dosen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya. Peranan Informasi Akuntansi Manajemen (Akhmad Riduwan) 61 Pengakuan dan Perumusan Masalah atau Kesempatan Keputusan yang harus diambil oleh manajemen kemungkinan merupakan respon terhadap (a) peristiwa yang mengandung masalah; (b) ancaman yang dirasakan, atau (c) kesempatan yang diperkirakan akan terjadi. Masalah adalah perbedaan antara kondisi yang diharapkan dengan kondisi yang ada. Informasi akuntansi kemungkinan dapat memberikan peringatan kepada manajemen menge-nai adanya masalah yang segera memerlukan perhatian. Pendidikan, pengalaman, tempe-ramen, bakat pribadi, dan faktor perilaku lainnya menentukan apakah suatu masalah di-anggap sebagai suatu yang kritis, menjanjikan kesempatan, atau pemicu pengambilan ke-putusan. Beberapa manajer menghendaki status quo dan hanya akan beraksi terhadap peristiwa besar yang tidak disuga sebelumnya. Manajer yang lain cepat bereaksi untuk perbedaan yang sekecil apapun dan tidak mau membiarkan perbedaan tersebut sebelum penyelesaian yang memuaskan ditemukan dan dilaksanakan. Apabila masalah atau kesempatan telah ditonjolkan untuk menarik perhatian, masalah dan kesempatan tersebut harus segera dirumuskan. Informasi akuntansi memiliki kemampuan untuk memperjelas masalah yang dihadapi oleh manajemen dengan mewujudkan masalah tersebut dalam bentuk kuantitatif keuangan. Sebagai contoh, masalah yang dihadapi oleh manajemen pemasaran dapat lebih jelas dirumuskan dengan menyatakan bahwa volume penjualan tahun ini lebih rendah 15% dari rata-rata volume penjualan industri. Masalah yang harus diputuskan oleh manajer produksi adalah dilampauinya anggaran biaya sebesar 20%. Pencarian tindakan alternatif dan kuantifikasi konsekuensinya masing-masing. Jika masalah atau kesempatan telah selesai dirumuskan, selanjutnya manajemen mencari alternatif tindakan untuk memecahkan masalah tersebut dan menghitung secara kuantitatif konsekuensi setiap alternatif tindakan itu. Pemilihan alternatif optimum atau alternatif yang memuaskan. Tahap yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah pemilihan satu di antara berbagai alternatif yang dapat dipilih. Meskipun tahap ini tampaknya rasional, teta-pi pemilihan akhir seringklai lebih didasarkan atas pertimbangan yang bersifat politik dan psikologis daripada pertimbangan ekonomi. Manajer yang melakukan pemilihan alternatif kemungkinan menghadapi beberapa alternatif yang layak untuk dipilih, yang masing-masing memiliki segi positif tertentu dipan 62 Ekuitas Vol.2 No.2 Juni 1998 : 61-73 dang dari sudut kriteria pemilihan alternatif yang digunakan. Manajer juga kemungkinan menyadari manfaat yang bersifat politis dan biaya masing-masing alternatif. Sebagai contoh, beberapa alternatif kemungkinan dihubungkan dengan kepentingan atau aspirasi tertentu eksekutif perusahaan. Contoh lain, penolakan atas suatu usulan kemungkinan me-ngakibatkan dipermalukannya secara pribadi sponsor usulan tersebut. Implementasi dan penindak-lanjutan Berhasil atau tidaknya pilihan akhir tergantung atas efisiensi implementasi alternatif yang telah dipilih. Implementasi hanya akan berhasil jika individu yang memiliki pengendalian terhadap sumber daya organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut sepenuhnya sanggup untuk mewujudkan alternatif yang dipilih. Keadaan yang ideal adalah jika kekuasaan atas sumber daya organisasi berada di tangan individu atau kelompok yang mensponsori pengambilan keputusan tersebut. Untuk meyakinkan efisiensi implementasi keputusan, umpan balik hasil pelaksanaan keputusan harus diinformasikan secara periodik dan diperlukan pembetulan segera apabila ada penyimpangan yang tidak diinginkan. 2. INDIVIDU DAN GRUP SEBAGAI PENGAMBIL KEPUTUSAN Pengambil keputusan dalam perusahaan dapat dilakukan oleh seseorang (individu) atau oleh sekelompok orang (grup). Kelompok orang yang dibentuk untuk memutuskan sesuatu dapat berupa komite yang bersifat ad hoc atau dapat berupa tim permanen. Masalah yang harus diputuskan di dalam perusahaan berkisar dari yang sederhana sampai dengan yang kompleks. Masalah dianggap kompleks jika tidak mudah dirumuskan, tidak terstruktur, serta proses pencarian alternatif penyelesaiannya bersifat kompleks. Masalah sederhana biasanya diputuskan penyelesaiannya oleh individu dalam perusahaan. Untuk masalah yang berulangkali terjadi, yang memerlukan pengambilan keputusan rutin, kemungkinan digunakan aturan pengambilan keputusan yang ditetapkan sebelumnya (standard operating procedures). Masalah yang kompleks biasanya memerlukan suatu komite yang anggotanya berasal dari berbagai departemen dan dari berbagai disiplin ilmu, karena perumusan masalah dan penyelesaiannya harus mencerminkan suatu tipe konsensus (an-tara departemen maupun antar disiplin ilmu) dan karenanya akan mendapat dukungan yang luas bilamana keputusan tersebut diimplementasikan. Kekuatan dan kelemahan individu sebagai pengambil keputusan Manusia adalah makhluk yang rasional, karena mereka memiliki kemampuan untuk berpikir, untuk melakukan pilihan, dan untuk belajar. tetapi, kerasionalan manusia sangat Peranan Informasi Akuntansi Manajemen (Akhmad Riduwan) 63 ter-batas karena mereka tidak pernah memiliki informasi penuh dan hanya memiliki kemam-puan untuk mengolah secara berurutan atas informasi yang tersedia. Keterbatasan individu sebagai pengambil keputusan secara rasional ditentukan oleh : a. Lingkup pengetahuan yang tersedia untuk semua alternatif yang mungkin dan konsekuensinya masing-masing. b. Gaya kognitif (misalnya kemampuannya untuk berpikir secara kritis dan analitis, ketergantungan terhadap orang lain, kemampuan untuk mengasosiasikan, dll.), dengan asumsi bahwa gaya yang satu tidak selalu lebih baik daripada gaya yang lain, karena dalam situasi masalah tertentu, lebih dari satu pendekatan dapat menuntun hasil yang dapat diterima. c. Perubahan struktur nilai pengambil keputusan. d. Kecenderungannya untuk mengambil keputusan yang memuaskan, bukan yang optimum. Peran Grup sebagai Pengambil Keputusan dan Pemecahan Masalah Grup merupakan pengambil keputusan yang terkenal di dalam organisasi perusahaan. Ko-mite mengikutsertakan orang-orang yang memiliki karakteristik heterogen ke dalam suatu kerjasama. Dalam pengambilan keputusan, komite menawarkan manfaat adanya berbagai anggota komite yang memiliki berbagai macam pengalaman, pengetahuan, dan berbagai macam keahlian serta berbagai ide yang luas. Saling membagi pengetahuan, ide, dan ke-ahlian dapat menghasilkan dialog dan pemahaman masalah yang lebih baik, serta pene-muan alternatif tindakan yang lebih kreatif. Tetapi perlu disadari, bahwa kemampuan grup dalam menganalisis suatu masalah secara kritis, merumuskan dan menilai alternatif, serta mencapai keputusan yang sah, dapat menurun karena adanya dua gejala perilaku, yaitu (a) gejala berpikir kelompok (groupthink), dan (b) gejala penggeseran risiko (risky-shift). (Siegel dan Marconi, 1989). Gejala berpikir kelompok (Groupthink). Gejala berpikir kelompok menggambarkan situ-asi yang didalamnya terdapat tekanan untuk menyesuaikan diri dengan pandangan grup, yang menyebabkan anggota grup secara individual tidak terdorong untuk menyatakan ide atau pandangan yang berbeda dengan ide atau pandangan grup. Hal ini mencegah grup untuk secara obyektif menilai pandangan yang tidak umum atau pandangan dari minoritas. Individu yang memiliki pandangan yang berbeda dengan pandangan mayoritas yang do-minan berada di bawah tekanan atau harus mengubah keyakinan dan perasaan mereka yang sebenarnya. Mereka akan cenderung untuk menyerah terhadap tekanan grup karena mereka ingin menjadi bagian yang positif dari grup dan bukan merupakan kekuatan yang merusak kekompakan grup. Mereka dapat kehilangan keberanian untuk menentang pan-dangan grup, meskipun penentangan terhadap pandangan tersebut kemungkinan akan memperbaiki pertimbangan grup. 64 Ekuitas Vol.2 No.2 Juni 1998 : 61-73 Untuk mencegah atau mengoreksi gejala berpikir kelompok dapat ditempuh cara-cara berikut ini : a. Seseorang perlu ditugasi sebagai penentang terhadap semua yang dianggap baik oleh grup dalam setiap kali pertemuan yang diselenggarakan oleh grup. b. Ahli dari luar perlu diikutsertakan dalam setiap pertemuan grup. c. Grup dibagi menjadi dua subkelompok dan setiap subkelompok diberi tugas untuk menyelidiki berbagai alternatif tindakan yang akan diputuskan untuk dipilih. d. Perlu dihindari pernyataan yang menunjukkan preferensi terhadap pemecahan masalah pada awal diskusi, dan membiarkan grup berjalan tanpa ada pemecahan yang terbentuk sebelumnya. Pemecahan efektif lain adalah dengan menggunakan grup yang anggotanya heterogen. Pe-ngalaman menunjukkan bahwa tim yang terdiri dari individu dengan karakteristik yang tidak sama melaksanakan tugasnya dengan lebih baik, selama ketidak-samaan antar me-reka tidak memberikan pengaruh negatif terhadap kekohesifan grup. Gejala penggeseran risiko (risky-shift). Gejala ini disebut pula dengan istilah “akibat dis-kusi grup”. Gejala ini merupakan hasil interaksi individu dalam grup. Gejala ini mewu-judkan diri dalam bentuk grup memilih alternatif yang lebih agresif dan lebih berisiko di-banding jika alternatif tersebut dipilih oleh individu. Ada empat anggapan yang dapat menjelaskan timbulnya gejala penggeseran risiko, yaitu : (1) Anggapan bahwa diskusi kelompok dimulai dengan “periode mencoba mengetahui” dan “lamban”, tetapi sekali seseorang lebih mengenal situasi yang dibicarakan dan mengenal satu sama lain, ia akan menjadi lebih berani dan lebih bersedia memikul risiko yang lebih besar. (2) Anggapan bahwa orang yang berani mengambil risiko akan lebih dikagumi dan dianggap oleh kelompok sebagai pemimpin. Karena orang semacam itu biasanya juga lebih dominan di dalam diskusi kelompok, ia berpengaruh terhadap anggota lain dalam memilih alternatif yang lebih berisiko. (3) Anggapan bahwa dalam masyarakat sekarang, risiko yang moderat memiliki nilai bu-daya yang lebih kuat dibandingkan dengan konservatisme dan bahwa orang yang ber-sedia menanggung risiko dikagumi oleh orang lain. (4) Anggapan bahwa keputusan yang diambil oleh grup membebaskan individu dari tanggungjawab langsung atas pilihan akhir yang dilakukan oleh grup. Jika keputusan gagal, tidak ada satu pun individu yang dapat dimintai tanggungjawab penuh. Gejala berpikir kelompok dan penggeseran risiko akan mempengaruhi mutu keputusan yang dibuat, jika dua gejala tersebut tidak disadari dan dikendalikan dengan baik. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk mengendalikan timbulnya gejala tersebut adalah pemilihan secara seksama anggota tim atas dasar sikap mereka terhadap risiko. Peranan Informasi Akuntansi Manajemen (Akhmad Riduwan) 65 Kelompok pengambil keputusan harus selalu terdiri dari campuran orang-orang yang kon-servatif dan orang-orang yang berani mengambil risiko moderat untuk mengendalikan kandungan risiko dalam keputusan yang diambil. 3. KEPRIBADIAN DAN GAYA KOGNITIF DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN Karena oranglah yang mengambil keputusan, maka untuk memahami mengapa suatu keputusan diambil oleh seseorang, perlu dipahami dampak kepribadian dan gaya kognitif orang dalam pengambilan keputusan. Kepribadian adalah sikap atau keyakinan individu, sedangkan kognitif adalah cara atau metode yang digunakan oleh sesorang dalam menerima, menyimpan, mengolah, dan menyampaikan informasi. Menurut kepribdian dan gaya kognitifnya, orang dapat dikelompokkan ke dalam dua golongan, yaitu : (1) kelompok yang dapat menerima keragu-raguan, dan (2) kelompok yang tidak mudah menerima keragu-raguan. Seberapa besar kesediaan sesorang dalam mene-rima keragu-raguan ditentukan oleh seberapa besar orang tersebut merasa terancam de-ngan adanya keraguan yang dihadapinya dalam situasi pengambilan keputusan dan bagaimana keraguan tersebut berdampak terhadap kepercayaan dirinya dalam mengambil keputusan. Orang yang tidak dapat menerima keragu-raguan akan kurang yakin dalam pengambilan keputusan dan akan mencari lebih banyak informasi dalam pengambilan keputusannya dibandingkan dengan orang yang dapat menerima keragu-raguan. tetapi, orang yang tidak dapat menerima keragu-raguan kemungkinan akan mengurangi persepsinya mengenai ketidakpastian, yang menyebabkan ia mengabaikan ketidakpastian tersebut, sehingga akhirnya bertindak seolah-olah sesuatu yang meragukan tersebut dianggap pasti. Sebagai akibatnya, justru orang yang tidak dapat menerima keragu-raguan ini memperlihatkan keyakinan diri yang tinggi dan hanya memerlukan lebih sedikit informasi dibandingkan dengan orang yang dapat menerima keragu-raguan. 4. PERAN INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN Hopewood (1989) mengemukakan bahwa dalam pengambilan keputusan, informasi akuntansi berperan untuk : (1) merangsang manajemen di dalam menyadari dan mendefinisikan masalah; (2) memisahkan alternatif tindakan yang satu dengan alternatif tindakan yang lain; (3) menjelaskan konsekuensi berbegaia alternatif tindakan yang akan dipilih; 66 Ekuitas Vol.2 No.2 Juni 1998 : 61-73 dan (4) membantu menganalisis dan menilai berbagai alternatif tindakan yang akan dipilih. Informasi Akuntansi sebagai Perangsang Pendefinisian Masalah Informasi akuntansi dapat berfungsi sebagai perangsang untuk menyadari adanya masalah dengan cara penyajian penyimpangan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang dite-tapkan dalam anggaran atau dengan memberitahukan kepada manajer bahwa mereka gagal dalam pencapaian keluaran atau sasaran laba yang telah ditetapkan sebelumnya. Apakah rangsangan dari informasi akuntansi tersebut benar-benar memicu ke arah penyelesaian masalah, tergantung pada beberapa faktor, antara lain : (a) apakah lingkungan intern maupun ekstern memungkinkan manajemen untuk cepat bereaksi; (b) kemampuan manajer dalam mengorganisasi dan menggunakan informasi akuntansi tersebut serta preferensi pribadi mereka terhadap informasi kuantitatif atau kualitatif; (c) ukuran perusahaan dan tingkat desentralisasi di dalamnya; dan (4) tersedianya data industri sebagai pemban-ding. Dampak Informasi Akuntansi dalam Pemilihan Keputusan Bobot yang diberikan oleh pengambil keputusan atas informasi akuntansi dalam pemilihan akhir tergantung atas : (1) seberapa jauh informasi akuntansi dirasakan mampu mengu-rangi sebagian ketidakpastian yang melingkupi proses pengambilan keputusan; (2) per-mintaan dan persaingan atas produk atau jasa; (3) tingkat kepelitian informasi akuntansi yang direkayasa oleh manajemen; (4) lingkup keputusan yang diambil : jangka pendek atau jangka panjang; (5) preferensi pengambil keputusan; dan (6) kemampuan akuntansi dalam mengukur biaya kesempatan (opportunity costs). Tidak semua manajer menggunakan informasi akuntansi dalam menganalisis profitabilitas atau perlunya alternatif tindakan yang satu dibandingkan dengan yang lain. Bobot yang diberikan pada informasi akuntansi dirasakan akan mengurangi ketidakpastian yang me-lingkupi proses pengambilan keputusan. Jika tingkat ketidakpastian sangat tinggi serta in-formasi non-akuntansi dan informasi eksternal yang relevan sulit diperoleh atau mahal harganya, manajemen kemungkinan akan menggunakan informasi akuntansi sebagai peng-ganti, karena secara sederhana, informasi tersebut tersedia dan memberikan cara untuk mengurangi ketidakpastian. Dua unsur lain yang mempengaruhi bobot yang diberikan kepada informasi akuntansi ada-lah permintaan dan persaingan. Perusahaan yang mengahadapi persaingan yang ringan dan permintaan atas produknya tidak elastik, akan lebih tergantung pada informasi Peranan Informasi Akuntansi Manajemen (Akhmad Riduwan) 67 biaya yang disediakan oleh sistem akuntansinya dalam pengambilan keputusan mengenai harga jual produknya dibandingkan dengan perusahaan yang beroperasi dalam pasar yang kompe-titif. Bobot yang diberikan kepada informasi akuntansi dalam pengambilan keputusan final juga tergantung pada tingkat ketelitian yang dilekatkan oleh manajemen atas informasi akuntansi. Semakin mendesak keperluan untuk mengambil keputusan, penekanan lebih di-letakkan atas infromasi akuntansi yang lebih mudah tersedia. Informasi akuntansi memain-kan peranan penting dalam pengambilan keputusan jangka pendek dibandingkan keputus-an yang mempunyai konsekuensi jangka panjang, karena informasi akuntansi hanya ber-sangkutan dengan biaya dan pendapatan operasi kini. Lebih lanjut, pengambil keputusan kelihatannya menyukai informasi eksternal bilamana sudah tersedia dan lebih murah di-bandingkan dengan informasi akuntansi yang dibuat secara intern. Fakta lain yang mengurangi dampak informasi akuntansi adalah ketidakmampuan akuntansi untuk mengukur biaya kesempatan (opportunity cost). Akuntansi melaporkan biaya masa lalu, sedangkan biaya kesempatan merupakan pengorbanan. Informasi akuntansi da-pat merupakan titik awal untuk menaksir biaya kesempatan. Oleh sebab itu, tidaklah mengherankan bahwa dalam situasi yang didalamnya biaya kesempatan sangat penting, informasi akuntansi akan berperan kecil dalam pengambilan keputusan akhir. Hipotesis Perilaku tentang Dampak Informasi Akuntansi Informasi akuntansi hanya merupakan salah satu masukan yang diperhitungkan dalam mo-del pengambilan keputusan. Masukan yang digunakan oleh pengambil keputusan dapat bersifat keuangan, non-keuangan, atau bahkan non-kuantitatif. Pengambil keputusanlah yang menentukan apakah masukan tertentu relevan atau tidak relevan dalam model kepu-tusan yang dipakai. Hanya jika pengambil keputusan memiliki persepsi bahwa informasi akuntansi adalah relevan bagi keputusan yang akan diambil, informasi akuntansi akan berdampak terhadap hasil keputusannya. Apakah informasi akuntansi dimasukkan sebagai input ke dalam model pengambilan keputusan yang digunakan oleh pengambil keputusan, ditentukan oleh berbagai faktor berikut : (a) Informasi akuntansi dianggap relevan dengan tipe keputusan yang dibuat oleh pengambil keputusan. (b) Relevansi informasi akuntansi sangat ditentukan oleh persepsi pengambil keputusan terhadap akuntansi : Apakah informasi akuntansi dianggap mencerminkan sesuatu dengan teliti dan te-pat ? 68 Ekuitas Vol.2 No.2 Juni 1998 : 61-73 Apakah informasi akuntansi merupakan sasaran yang harus dicapai untuk mendapatkan penghargaan, atau jika tidak tercapai sasaran, seseorang akan mendapatkan hukuman? (c) Tipe pengambil keputusan. Pengambil keputusan berasal dari intern perusahaan yang mengambil keputusan mengenai operasi dan sistem akuntansi yang digunakan untuk mengambil keputusan. Pengambil keputusan berasal dari intern perusahaan yang mengambil keputusan operasi saja. Pengambil keputusan berasal dari luar perusahaan yang tidak memiliki pengendalian langsung terhadap operasi maupun kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. 5. PENGARUH INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM PERUMUSAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN Whitten et.al (1989) mendefinisikan kebijakan (policy) sebagai serangkaian aturan yang memberikan pedoman bagi kegiatan untuk mencapai sasaran. Sebagai contoh, setiap peru-sahaan mempunyai kebijakan kredit yang memberikan pedoman bagi kegiatan penentuan pemberian kredit kepada pelanggan perusahaan. Karena luasnya ruang lingkup kebijakan perusahaan, maka tidaklah mungkin informasi akuntansi manajemen selalu memiliki pengaruh terhadap perumusan kebijakan perusahaan tersebut. Sebagi contoh, kebijakan perusahaan dalam bidang personalia, penanaman citra perusahaan, pangsa pasar, dan mutu produk, adalah kebijakan perusahaan yang jauh kait-annya dengan informasi akuntansi manajemen. Untuk memberikan gambaran mengenai pengaruh informasi akuntansi manajemen dalam perumusan kebijakan perusahaan, berikut akan diuraikan proses penyusunan anggaran yang di dalamnya terjadi berbagai perumusan kebijakan menyeluruh perusahaan dan pengaruh informasi akuntansi manajemen dalam proses penyusunan anggaran tersebut. Dalam penyusunan anggaran, manajemen merumuskan berbagai kebijakan untuk memberikan pedoman dalam pelaksanaan kegiatan pencapaian sasaran anggaran. Karena sasaran anggaran hanya dapat dicapai dengan pengorbanan berbagai sumber daya, yang dinilai da-lam satuan uang, maka informasi akuntansi manajemen memerankan posisi penting dalam alokasi sumber daya kepada manajer yang diberi tanggungjawab untuk mencapai sasaran perusahaan. Peranan Informasi Akuntansi Manajemen (Akhmad Riduwan) 69 6. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PENGARUH INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN Anthony et.al (1989) menyebutkan bahwa proses penyusunan anggaran dilaksanakan melalui tiga tahap utama berikut : (1) penetapan sasaran; (2) implementasi; dan (3) pengendalian dan evaluasi kinerja. Proses penyusunan anggaran didahului dengan penetapan tujuan (objectives) oleh manajemen puncak dan penetapan strategi untuk mencapainya. Tujuan merupakan hasil yang diinginkan untuk dicapai, sedangkan strategi adalah cara untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan merupakan pernyataan umum mengenai apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Sebagai contoh, keinginan perusahaan untuk memaksimumkan laba, meminimumkan biaya, memperluas pangsa pasar, dan sebagainya. Penetapan tujuan dan strategi untuk menca-painya dilaksanakan dalam proses penyusunan program (program). Penetapan Sasaran Tujuan perusahaan dirinci lebih lanjut ke dalam sasaran (goal) dan dibebankan pencapaiannya kepada manajer tertentu dalam proses penyusunan anggaran. Sasaran adalah tar-get tertentu yang diarahkan untuk mencapai tujuan. Untuk tujuan memaksimumkan laba misalnya, ditetapkan berbagai target seperti pengurangan biaya produksi sebesar 15% sampai dengan 30 September tahun anggaran yang akan datang, dan target penambahan volume penjualan sebesar 10% sampai bulan Oktober tahun anggaran yang akan datang. Oleh karena itu penyusunan anggaran pada hakikatnya merupakan goalsetting process dan sekaligus merupakan role-setting process. Untuk dapat memerankan pencapaian sa-saran yang ditetapkan dalam penyusunan anggaran, manajer yang diberi tanggungjawab memerlukan sumber daya (seperti uang, sumber daya manusis, barang modal). Oleh ka-rena itu, proses penyusunan anggaran terdiri dari kegiatan alokasi sumber daya kepada para manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran tertentu. Alokasi sumber daya da-lam proses penyusunan anggaran perlu diukur dengan satuan moneter standar dengan menggunakan ukuran akuntansi. Informasi akuntansi manajemen, menurut Thomas (1989), berperan dalam tahap penetapan sasaran sebagai alat pengirim peran (role sending device). Seperti telah diuraikan di atas, proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran para manajer dalam mencapai sasaran-sasaran yang telah dirumuskan. Untuk dapat melaksana-kan perannya masing-masing, proses penyusunan anggaran mengalokasikan sumber daya kepada manajer yang diberi peran, agar para manajer menjadi jelas peran yang dipikulnya dalam mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Karena alokasi sumber daya menggunakan ukuran akuntansi, maka informasi akuntansi manajemen dalam tahap penetapan sasaran berperan sebagai alat pengirim peran yang 70 Ekuitas Vol.2 No.2 Juni 1998 : 61-73 sekaligus merupakan alat untuk mempertegas peran yang disandang oleh para manajer dalam mencapai sasaran ang-garan. Tahap Implementasi Setelah sasaran ditetapkan dan ditunjuk manajer yang bertanggung-jawab atas percapaian sasaran tersebut, serta dialokasikan sumber daya kepada manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran anggaran, fungsi anggaran dalam perusahaan kemudian mengkonsolidasikannya ke dalam suatu anggaran komprehensif yang formal untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham. Anggaran yang telah disahkan kemudian berfungsi sebagai ce-tak biru (blue print) berbagai tindakan yang akan dilaksanakan oleh para manajer perusa-haan selama tahun anggaran. Anggaran kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada para manajer perusahaan, yang memberi informasi kepada mereka tentang harapan manajemen puncak, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan batas waktu. Untuk melaksanakan anggaran, semua karyawan harus belajar melihat anggaran sebagai sarana yang positif untuk melaksanakan tindakan organisasi dan sebagai sarana perbaikan, bukan sebagai beban atau senjata manajemen untuk menekan karyawan. Mereka harus be-lajar memahami anggaran sebagai alat manajemen untuk merencanakan dan mengendali-kan kegiatan organisasi. Tanpa pemahaman ini, meskipun anggaran disusun dengan proses penyusunan yang secara teknis canggih, kemungkinan akan menjadi pengeruk dana peru-sahaan dan akan gagal dalam memperbaiki efisiensi operasi perusahaan. Tahap implemen-tasi anggaran dilaksanakan melalui dua kegiatan penting, yaitu : (1) komunikasi anggaran serta (2) kerjasama dan koordinasi. Komunikasi Anggaran. Manajer anggaran bertanggung-jawab untuk mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan kepada para manajer jenjang menengah dan bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks kemungkinan timbul dalam “menjual” anggaran ke bawah, karena pesan yang tercantum dalam anggaran harus dipahami oleh manajer yang memiliki berbagai latar belakang dan pelatihan yang berlainan, serta yang bekerja di ber-bagai jenjang yang berbeda. Untuk mengurangi masalah potensial yang kemungkinan timbul dalam komunikasi anggaran, manajer anggaran harus menterjemahkan sasaran or-ganisasi secara keseluruhan ke dalam berbagai subsasaran bagi masing-masing subunit organisasi yang mudah dipahami. Subsasaran dapat dikomunikasikan paling efeltif jika dijelaskan secara pribadi dan disertai dengan pedoman tertulis atau diskusi lanjutan yang bersifat tidak resmi dengan pimpinan subunit organisasi. Manajer subunit harus diberi tahu mengenai asumsi yang digunakan dalam mengalokasikan biaya, menetapkan prioritas pemasaran, harapan ekonomi, dan masalah lain yang diperkirakan akan terjadi. Dengan singkat, komunikasi anggaran dimaksudkan untuk memperoleh kepercayaan dari manajer tingkat menengah Peranan Informasi Akuntansi Manajemen (Akhmad Riduwan) 71 dan bawah. Informasi akuntansi manajemen bermanfaat untuk menje-laskan sasaran yang bersifat ekonomi kepada manajer bawah dengan memberikan gam-baran ukuran ekonomi sasaran yang harus dicapai oleh manajer tertentu dan nilai sumber daya yang disediakan bagi manajer tersebut untuk mencapai sasaran yang tercantum di dalam anggarannya. Informasi akuntansi manajemen juga memberitahu manajer mengenai ukuran kontribusi manajer tertentu dalam mencapai sasaran perusahaan secara keselu-ruhan. Kerjasama dan Koordinasi. Implementasi anggaran yang berhasil memerlukan kerjasama orang yang memiliki berbagai macam ketrampilan dan bakat. Setiap dimensi rencana yang tercantum dalam anggaran harus dijelaskan secara hati-hati kepada manajer yang bertang-gung-jawab atas pelaksanaannya agar berkembang dalam dirinya rasa keterlibatan mereka dan pentingnya mereka dalam konteks anggaran secara keseluruhan. Hal ini sekaligus memperlihatkan tugas-tugas yang terkait satu sama lain yang membentuk keseluruhan kegiatan organisasi dan menunjukkan peran yang dimainkan oleh masing-masing subunit. Koordinasi merupakan seni penggabungan secara efektif semua sumberdaya organisasi. dari sudut perilaku, koordinasi merupakan penggabungan bakat dan kekuatan setiap anggota organisasi dan pengarahan mereka ke usaha pencapaian sasaran yang sama. Agar ko-ordinasi berhasil, manajer anggaran harys dengan berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan masing-masing memberikan kontribusi terhadap pencapaian sasaran organisasi. Lebih lanjut, manajer anggaran harus menunjukkan departemen mana yang bertanggung-jawab atas aspek pekerjaan tertentu yang harus dikerjakan, individu mana dalam departe-men yang bertanggung-jawab, dan di mana orang dapat memperoleh bantuan. Dengan demikian, agar komunikasi dan kerjasama berhasil, diperlukan pengetahuan mengenai struktur organisasi. Untuk dapat menyelesaikan suatu tugas, orang harus mengetahui peran yang harus dimainkan oleh orang lain, baik dalam organisasi formal maupun informal. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Sasaran anggaran tidak akan tercapai tanpa pemantauan secara terus menerus kemajuan karyawan dalam mencapai sasaran mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang tercatum dalam anggaran, untuk menunjukkan bidang masalah dalam organisasi dan menyarankan tindakan pem-betulan yang memadai bagi kinerja yang berada di bawah standar. Informasi akuntansi manajemen berperan untuk menyajikan umpan balik bagi para manajer yang bertanggung-jawab dalam mengkonsumsi sumber daya untuk mencapai sasaran 72 Ekuitas Vol.2 No.2 Juni 1998 : 61-73 yang tercantum dalam anggaran mereka. Informasi akuntansi manajemen mengkomunika-sikan skor yang diperoleh oleh manajer dalam mencapai sasaran anggaran, sehingga mam-pu menaikkan moral mereka, karena umpan balik kinerja secara periodik akan memicu perasaan subjektif mengenai keberhasilan dan kegagalan. DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N., John Dearden dan Norton M. Bedford. 1984. Management Control Systems, 5th Edition. Homewood Illinois : Richard D. Irwin, Inc. Hopewood, Antony. “Accounting and Human Behavioral” dalam Gary Siegel dan Helene Ramanaukas-Marconi. 1989. Behavioral Accounting. Cicinnati, Ohio : South Western Publishing Co. Mulyadi. 1992. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Yogyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Mulyadi. 1998. Total Quality Management : Prinsip Manajemen Kontemporer Untuk Mengarungi Lingkungan Bisnis Global. Edisi ke-1. Yogyakarta : Aditya Media. Siegel, Gary dan Helene Ramanaukas-Marconi. 1989. Behavioral Accounting. Cicinnati, Ohio : South Western Publishing Co. Thomas, William E., 1989. Reading in Cost Accounting, Bugeting, and Control. Fifth Edition. Cicinnati, Ohio : South Western Publishing Co. Whitten, Jeffrey L., Lonnie D. Bentley, dan Victor M Barlow. 1989. Systems Analysys and Design Methods. Second Edition. Homewood Illinois : Richard D. Irwin. Inc. Peranan Informasi Akuntansi Manajemen (Akhmad Riduwan) 73
