PERAN MANAJEMEN PENILAIAN KINERJA DALAM - stia

PERAN MANAJEMEN PENILAIAN KINERJA DALAM PENCAPAIAN
TUJUAN ORGANISASI
Oleh:
Dra. SURYATI, SE., M.AB.
Dosen Tetap Pada STIA ASMI SOLO
ABSTRAK
Penilaian kinerja kerja karyawan adalah masalah penting untuk mencapai
tujuan organisasi. Sistem manajemen kinerja (performance management system)
terdiri dari proses–proses untuk mengidentifikasikan, mendorong, mengukur,
mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja para
karyawan yang dipekerjakan.
Kata Kunci: Manajemen penilaian kinerja, tujuan organisasi
A. Pendahuluan
Kriteria pekerjaan merupakan elemen–elemen penting dari semua
jabatan di mana kinerja tersebut diukur. Kinerja pada dasarnya adalah apa
yang
dilakukan
atau
tidak
dilakukan
karyawan.
Kinerja
karyawan
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi
yang antara lain termasuk:
1. Kuantitas output
2. Kualitas output
3. Jangka waktu output
4. Kehadiran di tempat kerja
5. Sikap kooperatif
Pengukuran kinerja juga dapat dianggap sebagai hal yang objektif
atau subjektif. Pengukuran yang objektif dapat dihitung secara langsung dan
cenderung terfokus secara lebih sempit yang mungkin saja menyebabkan
pengukuran objektif ini didefinisikan secara tidak kuat. Pengukuran subjektif
lebih bersifat pertimbangan dan lebih sulit untuk diukur secara langsung
mungkin rentan terhadap kontaminasi atau kesalahan acak lainnya. Tidak satu
pun merupakan cara yang paling manjur dan keduanya harus digunakan secara
hati – hati.
Keterkaitan antara Strategi, Akibat, dan Hasil Organisasi
Strategi Organisasi
Praktek Manajemen Kinerja
•
Mengidentifikasi tingkatan
kinerja yang diharapkan.
•
Mengukur kinerja individual,
kemudian mengevaluasi
•
Memberikan umpan balik
terhadap kinerja individual
•
Memberikan bantuan
sebagaimana diperlukan
•
Memberi imbalan atau disiplin
berdasarkan kinerja
Kinerja karyawan
Akibat dari Manajemen Kinerja
•
Pengembangan
•
Produktivitas
•
Peningkatan
•
Disiplin
•
Kenaikan gaji
•
Pemberhentian
•
Lainnya
Hasil Organisasi:
Terpenuhinya atau tidak tujuan
Penilaian Kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang
meliputi (1) penetapan standard kinerja; (2) penilaian kinerja aktual karyawan
dalam hubungan dengan standard-standard ini; dan (3) memberi umpan balik
kepada
karyawan
dengan
tujuan
memotivasi
orang
tersebut
untuk
menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi.
Standar kinerja menjelaskan tingkat–tingkat kinerja yang diharapkan,
dan merupakan “bahan perbandingan”, atau “tujuan”, atau “target” yang
tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis,
terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi organisasi maupun
karyawan. Dalam artian, standar kinerja mendefinisikan tentang pekerjaan
yang tergolong memuaskan. Hal ini penting untuk ditetapkan sehingga semua
yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan. Tingkatan yang
telah dipenuhi oleh suatu kinerja digambarkan melalui nilai verbal seperti:
1. Istimewa, seseorang sangat berhasil pada kriteria pekerjaan sehingga
catatan khusus harus dibuat. Dibandingkan dengan standar yang umum
dan seluruh departemen.
2. Sangat baik, kinerja pada tingkat ini adalah kinerja yang lebih baik dari
rata–rata di dalam unit, dengan menggunakan standar yang umum dari
hasil unit itu.
3. Memuaskan, kinerja pada tingkat ini adalah pada batas atau sedikit di atas
standar minimal. Tingkat kinerja ini adalah yang diharapkan dari
seseorang yang sudah sangat berpengalaman dan sangat kompeten.
4. Rata–rata, kinerja berada sedikit di bawah standar minimal dari dimensi
pekerjaan. Namun demikian, tampaknya ada potensi untuk meningkatkan
penilaian dalam jangka waktu yang masuk akal.
5. Tidak memuaskan, kinerja pada tingkat ini adalah di bawah standar yang
diterima, dan ada pertanyaan serius tentang apakah orang ini mampu
meningkatkan diri untuk memenuhi standar minimal.
Penilaian kinerja (performance appraisal-PA) adalah proses evaluasi
seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan
dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para
karyawan. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan,
evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil.
Penilaian kinerja (performance appraisal-PA) karyawan kedengarannya cukup
sederhana, dan riset menunjukkan penggunaannya untuk mengadministrasi
honor dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasikan
kekuatan dan kelemahan karyawan.
Penilaian kinerja kadang merupakan kegiatan manajer yang paling
tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian.
Tidak semua penilaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan
karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi tidak menyenangkan. Sulit untuk
membedakan para karyawan jika data kinerja yang mencukupi tidak tersedia,
beberapa atasan merasa tidak nyaman dengan “bermain sebagai Tuhan”
terhadap karier dan kenaikan gaji karyawannya, di mana mereka merasa hal
itu sebagai hasil dari adanya penilaian kinerja. Penilaian kinerja karyawan
memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi, dan keduanya bisa
merupakan konflik yang potensial. Salah satu kegunaan adalah mengukur
kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk
membuat keputusan administratif mengenai karyawan tersebut. Promosi atau
pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil penilaian ini, hal ini yang
membuat manajer menjadi sulit untuk melakukannya. Kegunaan yang lainnya
adalah untuk pengembangan potensi individu.
Penilaian kinerja:
1. Penggunaan administratif
a. Kompensasi
b. Promosi
c. Pemberhentian
d. Pengurangan
e. PHK
2. Penggunaan pengembangan
a. Mengidentifikasikan kekuatan
b. Mengidentifikasikan bagian untuk ditingkatkan
c. Perencanaan pengembangan
d. Pembinaan dan perencanaan karier
B. Masalah Umum Evaluasi Kinerja
Masalah dapat terjadi pada tahap mana saja dalam proses evaluasi.
Beberapa kesukaran yang perlu dihindari dalam penilaian kinerja adalah:
1. Kekurangan standar, Tanpa standar, tidak dapat ada penilaian hasil
obyektif, hanya ada dugaan atau perasaan subyektif tentang kinerja.
2. Standard yang tidak relevan atau subyektif. Standar hendaknya ditetapkan
dengan menganalisis hasil pekerjaan untuk memastikan bahwa standarstandar itu berhubungan dengan pekerjaan
3. Standar yang tidak realistis. Standar-standar adalah tujuan dengan potensi
memotivasi. Standar-satandar yang masuk akal dan menantang itu paling
berpotensi untuk memotivasi.
4. Ukuran yang jelek atas kinerja. Obyektivitas dan perbandingan menuntut
bahwa ke arah standar atau pencapaian standar yang dapat diukur.
5. Kesalahan penilai. Kesalahan penilai termasuk bias atau prasangka
penilai, efek halo, kesalahan konstan, kecenderungan sentral, dan
ketakutan akan kofrontasi.
6. Umpan balik yang jelek terhadap karyawan. Standard dan/penilaian harus
dikomunikasikan kepada karyawan agar evaluasi kerja bisa efektif
7. Komunikasi yang negatif. Proses evaluasi itu dihalangi oleh komunikasi
yang bersifat negatif, seperti ketidakluwesan, pembela diri, dan
pendekatan yang tidak bersifat mengembangkan.
8. Kegagalan
untuk
menerapkan
data
evaluasi.
Kegagalan
untuk
menggunakan evaluasi dalam pengambilan keputusan personil dan
pengembangan personil meniadakan tujuan utama evaluasi kinerja.
Penggunaan dan pertimbangan berbagai ragam kriteria juga frekuensi
evaluasi ikut menimbulkan masalah.
C. Pembahasan
1. Metode–metode untuk Penilaian Kinerja
Metode-metode penilaian kinerja adalah :
a. Metode Penilaian Kategori
Metode yang paling sederhana dalam penilaian kinerja adalah metode
penilaian kategori, yang meminta manajer memberi nilai untuk
tingkat–tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi
dalam kategori–kategori kinerja. Skala penilaian grafik dan daftar
periksa (checklist) merupakan cara umum dalam metode penilaian
kategori.
b. Metode Perbandingan
Metode
ini
menuntut
para
manajer
untuk
secara
langsung
membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Teknik
perbandingan ini mencakup antara lain pemberian peringkat,
perbandingan berpasangan, atau distribusi yang normal.
c. Metode Naratif
Para manajer dan spesialis Sumber Daya Manusia kadang diminta
untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan
penilaian merupakan inti dari metode kejadian kritis, esai, dan metode
tinjauan lapangan.
d. Metode Tujuan atau Perilaku
Metode ini mengukur perilaku karyawan dan bukannya karakteristik
lainnya. Pendekatan perilaku ini cukup menjanjikan untuk beberapa
situasi dalam usaha mengatasi beberapa persoalan dengan metode
lainnya.
e. Kombinasi dari Metode–metode
Sistem pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari
metode–metode yang sedang berjalan adalah memungkinkan dan bisa
cukup beralasan untuk kondisi–kondisi tertentu. Contoh suatu
kombinasi untuk mengimbangi keuntungan dan kerugian adalah
sebagai
berikut:
Metode
penilaian
kategori
mudah
untuk
dikembangkan, tetapi biasanya tidak berperan banyak dalam mengukur
pencapaian kinerja yang penting. Lebih jauh lagi mereka mungkin
membuat persoalan reabilitas antar penilai menjadi lebih buruk lagi.
Pendekatan perbandingan membantu mengurangi “tingkat toleransi”,
kecenderungan yang terpusat, dan kesalahan dari kekakuan, yang
membuat metode ini bermanfaat untuk keputusan administratif seperti
kenaikan gaji. Akan tetapi, pendekatan perbandingan ini tidak baik
dalam menghubungkan kinerja karyawan dengan tujuan organisasi,
dan tidak memberikan umpan balik bagi peningkatan karyawan seperti
pada metode lainnya.
2. Masalah utama dalam skala penilaian
a. Standar yang tidak jelas
b. Efek halo
c. Kecenderungan sentral
d. Terlalu keras/terlalu longgar
e. Prasangka
Sekurang-kurangnya ada tiga cara untuk meminimalkan dampak
dari
masalah-masalah
penilaian
seperti
prasangka
(bias)
dan
kecenderungan sentral. Pertama, yakinlah untuk menjadi akrab dengan
masalah, memahami masalah bisa membantu untuk menghindari masalah.
Kedua, pilihlah alat penilaian yang tepat, masing-masing alat, seperti skala
penilaian grafik atau metode insiden kritis, memiliki kelebihan dan
kekurangannya sendiri. Ketiga, melatih penyelia untuk menghilangkan
kesesatan penilaian seperti efek halo, terlalu longgar, dan kecenderungan
sentral dapat membantu mereka dari masalah-masalah ini.
3.
Pelaku Penilaian
a. Penilaian dilakukan oleh penyelia terdekat.
Penilaian penyelia masih tetap merupakan inti dari sistem penilaian.
Para penyelia hendaknya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk
mengobservasi
dan
mengevaluasi
kinerja
bawahannya
dan
bertanggung jawab untuk kinerja orang tersebut.
b. Dengan menggunakan penilaian rekan kerja
Penilaian atas seorang karyawan atas rekan kerjanya dapat menjadi
efektif dalam meramalkan keberhasilan manajemen masa depan. Di
sini semua rekan kerja benar-benar kompak untuk menilai tinggi satu
terhadap yang lain.
c. Komite penilaian
Banyak majikan menggunkan komite penilai untuk mengevaluasi
karyawan. Komite-komite ini biasanya terkomposisi dari penyelia
terdekat karyawan dan tiga atau empat penyelia lainnya.
d. Penilaian diri
Penilaian diri karyawan atas kinerja juga kadang-kadang digunakan
(biasanya digunakan dalam hubungan dengan penilaian para
penyelia). Masalah dasar dengan semua ini adalah bahwa karyawan
biasa menilai diri mereka sendiri lebih tinggi daripada mereka dinilai
oleh para penyelia atau rekan kerja.
e. Penilaian dilakukan oleh bawahan
Lebih banyak perusahaan dewasa ini membiarkan bawahannya secara
anonim menilai kinerja mereka, satu proses yang banyak disebut
umpan balik dari bawahan. Penilaian bawahan tersebut terutama
bermanfaat bila digunakan lebih untuk tujuan pengembangan yaitu
untuk mengidentifikasi keprihatinan atau masalah spesifik, menguji
sebab-sebab spesifik untuk masalah ini, daripada tujuan evaluatif.
f. Umpan balik 360 derajat
Banyak perusahaan telah memperluas gagasan balik ke atas ke dalam
apa yang mereka sebut umpan balik 360 derajat. Informasi kinerja sini
dikumpulkan
di
sekeliling
karyawan,
daripada
penyelianya,
bawahannya, rekan kerjanya dan pelanggan internal atau eksternal.
Umpan balik umumnya lebih banyak digunakan untuk pelatihan dan
pengembangan, dari pada peningkatan upah.
4.
Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian adalah sebuah wawancara dengan penyelia
dan bawahan meninjau penilaian dan membuat rencana untuk memulihkan
kemerosotan dan mengukuhkan kembali kekuatan.
Ada tiga jenis dasar dari wawancara penilaian, masing-masing
dengan sasaran sendiri;
a. Memuaskan-dapat dipromosikan
Di sini kinerja orang itu memuaskan dan ada satu promosi lebih lanjut. Ini
adalah yang paling mudah dari ketiga wawancara penilaian.
Sasarannya membuat rencana pengembangan untuk beralih jabatan
berikutnya
b. Memuaskan-tidak dapat dipromosikan
Wawancara ini untuk kinerja karyawan yang kinerjanya memuaskan
tetapi tidak mungkin dipromosikan. Barangkali karena tidak ada lagi
ruang dalam perusahaan, atau karena memang karyawan itu sudah senang
dengan keadaannya sekarang dan tidak ingin dipromosikan.
Sasarannya tidak untuk memperbaiki atau mengembangkan orang,
melainkan untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan
c. Tidak memuaskan-dapat diperbaiki
Bila kinerja seseorang memuaskan tetapi dapat diperbaiki.
Sasarannya
merencanakan
perbaikan
untuk
kinerja
yang
tidak
memuaskan.
D. Kesimpulan
Orang menginginkan dan membutuhkan umpan balik menyangkut
bagaimana mereka akan bertindak, dan penilaian memberikan suatu peluang
untuk memberikan mereka umpan balik.
Penilaian dilakukan secara ideal melayani peran mengelola kinerja
dengan memberikan basis konkret untuk suatu analisis atas kinerja yang
berhubungan dengan kerja karyawan. Menciptakan penilaian yang lebih
efektif seperti yang telah digambarkan pada bagian atas adalah salah satu cara
untuk menyelesaikan ini. Yang lain juga mengusulkan untuk mengambil
pendekatan berdasarkan TQM. Karekteristik dari pendekatan seperti ini
mencakup hal: menggambarkan skala penilaian seluas mungkin sehingga
pendekatan tersebut relatif memuat beberapa kategori kinerja dan menghindari
distribusi terpaksa; mengukur hasil secara obyektif; mengidentifikasikan
secara khusus jika kemerosotan kinerja merupakan hasil dari motivasi;
pelatihan, atau faktor-faktor di luar kendali karyawan; menggunakan umpan
balik 360-derajat; melibatkan sampel-sampel yang memadai dari perilaku
kerja; mengajukan masalah-masalah dalam suatu suasana kemitraan dan
nasihat yang kontruktif; dan mendasarkan standar kinerja pada suatu analisis
atas kebutuhan dan harapan pelanggan kunci eksternal dan internal.
DAFTAR PUSTAKA
EDWIN, FLIPPO B, 1981, Performance Appraisal and Management by
Objektives, Personnel Management, fifth edition, 1981.
Frans Poels, 2003, Job Evaluation and Remuneration Strategies, Kogan Page
Limeted 120 Pentoville Road London
Hasibuan, H. Malayu S.P. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi
Revisi. Jakarta: Bumi Aksara.
Malthis, Robert L and John H. Jackson. 2006. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Penerbit Andi
Schuler, Randall S and Susan E Jacson. 1999. Manajemen Sumber Daya
Manusia: Menghadapi Abad 21. Edisi Keenam, Jilid 2. Jakarta: Erlangga.
Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga.
Yogyakatra: STIE YKPN.
Sondang P. Siagian, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan
keenam, Jakarta: Bumi Aksara.
Triton PB. 2005. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Tugu Publisher.