7 LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN

7
BAB 2
LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1 Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Menurut
Mathis dan Jackson dalam bukunya yang berjudul
Manajemen Sumber Daya Manusia (2006:378) Kinerja karyawan adalah
“Apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.”
Menurut Rivai dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan (2009:548), kinerja karyawan adalah
“Perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi
kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan”
Menurut
Mangkunegara (2010:9) dalam bukunya berjudul
evaluasi kinerja SDM kinerja karyawan adalah
“Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya”
Berdasarkan dari definisi yang dikemukakan diperoleh beberapa
unsur persamaan sebagai berikut: Hasil kerja, tugas dan manusia. Dari
unsur persamaan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
menginsyaratkan sejauh mana hasil kerja pada pencapaian tujuan suatu
organisasi berdasarkan aktivitas-aktivitas yang di lakukan seseorang
diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang
telah dibebankan kepadanya.
2.1.2 Dimensi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:378) Kinerja karyawan pada
dasarnya untuk mengukur kinerja meliputi elemen sebagai berikut:
1. Kuantintas dari hasil
Pengukuran kuantitas melibatkan perhitungan hasil dari proses atau
7
8
pelaksanaan kegiatan berkaitan dengan satuan jumlah atau kuantitas
yang dihasilkan.
2. Kualitas dari hasil
Pengukuran kualitas berkaitan dengan proses atau hasil mendekati
sempurna/ideal dalam memenuhi maksud atau tujuan
3. Ketepatan waktu dari hasil
berkaitan dengan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan
aktivitas atau menghasilkan produk
4. Kehadiran
berkaitan dengan absensi kehadiran karyawan dalam aktivitas
organisasi
5. Kemampuan bekerja sama
berkaitan dengan kemampuan dan kemauan untuk bekerja sama
dengan pimpinan dan sesama teman kerja.
2.1.3 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Mathis dan Jackson (2006:113) ada 3 faktor utama yang
mempengaruhi kinerja karyawan yaitu:
1. Kemampuan Individual
Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan
faktor kepribadian. Tingkat keterampilan merupakan seorang
karyawan
yang
memiliki
berupa
pengetahuan,pemahaman,
kemampuan, kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. Dengan
demikian, seorang karyawan akan mempunyai kinerja yang baik,
jika karyawan tersebut memiliki tingkat ketrampilan baik maka
karyawan tersebut akan menghasilkan kinerja yang baik pula.
2. Usaha yang Dicurahkan
Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perushaan adalah
motivasi etika kerja , kehadiran dan rancangan tugas. Dari itu
semua merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
9
3.
Dukungan Organisasional
Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas
bagi karyawan seperti pelatihan dan pengembangan, peralatan dan
teknologi, standar kinerja, menejemen dan rekan kerja.
2.1.4 Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kinerja bagi organisasi menurut
Rivai
(2009:550) diantaranya:
1. Perbaikan kinerja
Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan dalam
bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja
karyawan.
2. Penyesuaian kompensasi
Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian
ganti rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus atau
kompensasi lainnya.
3. Keputusan penempatan
Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan dan
penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau
mengantisipasi kinerja.
4. Pelatihan dan pengembangan
Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan.
Demikian juga kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang
belum digunakan dan harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier
Umpan balik penilaian kinerja dapat digunakan sebagai panduan
dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan
2.2 Motivasi
2.2.1 Pengertian Motivasi
Menurut Robbins (2006:214) dalam buku nya yang berjudul
perilaku organisasi menyatakan bahwa:
“Motivasi adalah proses yang berperan pada insensitas, arah, dan
lamanya berlangsung upaya indivudu ke arah pencapaian sasaran”
10
Menurut Hasibuan (2007:143) dalam bukunya yang berjudul
manajemen sumber daya manusia menyatakan bahwa:
“Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan
kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja
efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai
kepuasan”
Menurut Winardi (2006:14) dalam bukunya yang berjudul motivasi
dan pemotivasian dalam manajemen menyatakan bahwa
“Motivasi adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri
seseorang manusia yang dapat di kembangkan oleh kekuatan luar yang
pada intinya imbalan moneter dan imbalan non moneter yang dapat
mempengarhi hasil secara positif atau secara negatif, hal mana
tergantung pada situasi dan kondisi yang di hadapi orang bersangkutan”
Berdasarkan dari definisi yang dikemukakan di peroleh beberapa
unsur persamaan sebagai berikut: dorongan dan kepuasan. Dari unsur
persamaan dapat disimpulkan bahwa dari pengertian tersebut maka dapat
ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah suatu cara untuk mendorong
karyawan agar mau bekerja secara berhasil,sehingga keinginan karyawan
dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai.
2.2.2 Teori Motivasi
Menurut Robbins (2006:214) dalam bukunya yang berjudul
perilaku organisasi mengemukakan ada beberapa teori motivasi sebagai
berikut:
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Hipotesisnya Maslow mengatakan bahwa kebutuhan manusia dibagi
dalm lima tingkatan, tersusun secara hirarkis dan memiliki nilai
kepuasan dan tingkat upaya yang berbeda-beda. Kelima tingkat
kebutuhan tersebut adalah :
1.
Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan Fisiologis atau sering di sebut dengan nama lain
yaitu kebutuhan materi antara lain seperti rasa lapar, haus, dan
berbagai kebutuhan yang bersifat ragawi.
11
2.
Kebutuhan Keamanan
Perihal keamanan sebagai kebutuhan tidak hanya mengangkat
keamanan fisik badan di tempat kerja akan tetapi juga keamanan
mental psikologis dalam arti mendapatkan perlakuan yang
manusiawi.
Kebutuhan
Keamanan
antara
lain
seperti
keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan
emosional.
3.
Kebutuhan sosial
Kebutuhan Sosial antara lain mencakup kasih sayang, rasa
dimiliki, diterima baik dan persahabatan. Kebutuhan tersebut
harus di penuhi karena mengingat pentingnya penciptaan dan
pemeliharaan iklim kekeluargaan, kebersamaan dan kerja sama
dalam kehidupan berorganisasi. Dengan semangat demikian
kalaupun
terjadi
para
anggota
harus
bersaing
dengan
kekaryaannya, persaingan yang terjadi adalah persaingan yang
sehat dan pelaksanaan tugas pekerjaan akan didasarkan pda
pendekatan sinergi
4.
Kebutuhan Penghargaan
Kebutuhan Penghargaan antara lain mencakup faktor hormat
internal seperti otonomi, prestasi, harga diri. Faktor rasa hormat
eksternal yang mencakup status, pengakuan dan perhatian.
5.
Kebutuhan Aktualisasi Diri
Berupa
pengakuan
keterampilan,
kebutuhan
ini
terhadap
kapasitas
pengetahuan,
dan potensi yang dimilikinya.penting nya
terpenuhi
terlihat
pada
keinginan
yang
bersangkutan untuk melaksanakan tugas sekarang dengan lebih
baik dan pemuktahiran ilmu serta keterampilan agar sesuai
dengan tuntutan organisasi di masa yang akan datang.
12
Aktualisasi diri
Penghargaan
Sosial
Keamanan
Fisiologis
Gambar 2.1 Teori Kebutuhan Hirarki
Sumber : Robbins (2006:215)
2.
Teori X dan Y
Douglas
McGregor
mengemukakan
dalam
bukunya
Robbins
(2006:216)
dua pandangan yang jelas berbeda mengenai
manusia: pada dasarnya satu negatif, yang ditandai sebagai teori X,
dan yang lain positif, yang ditandai dengan teori Y. setelah
memandang cara para manajer menangani karyawan, McGregor
menyimpulkan bahwa pandangan seorang manajer mengenai kodrat
manusia didasarkan pada suatu pengelompokkan pengandaianpengandaian tertentu dan bahwa manajer cenderung mencetak
perilakunya
terhadap
bawahannya
menurut
pengandaian-
pengandaian ini.
Menurut teori X, ada empat a s u m s i yang dipegang para manajer
yang dinyatakan sebagai berikut:
1. Karyawan secara interen (tertanam dalam dirinya) tidak
menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan akan mencoba
menghindarinya
13
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa
,diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari
pengarahan formal bilamana dimungkinkan.
4. Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas semua
faktor lain yang terkait
dengan kerja dan akan menunjukan
sedikit saja ambisi
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat
manusia, McGregor mendaftar empat pengandaian positif yang
disebutnya teori Y :
1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti
istirahat atau bermain
2. Orang-orang
akan
menjalankan
pengarahan
diri
dan
pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan
mengusahakan tanggung jawab.
4. Kemampuan
untuk
mengambil
keputusan
inovatif
(pembaruan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak
hanya
milik
dari
mereka yang berada dalam posisi
manajemen.
3.
Teori ERG
Clayton Alderfer dalam buku nya Robbins (2006:221) berargumen
bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti antara lain:
1. Eksistensi (existence) yaitu kelompok ini memperdulikan
pemberian persyaratan eksistensi materiil dasar mencakup butir
butir yang tercakup sebagai sebagai kebutuhan psikologis dan
keamanan.
2. Hubungan (relatedness) yaitu hasrat yang kita miliki untuk
memelihara hubungan antarpribadi yang penting. Hasrat sosial
dan status menuntut terpenuhinya interaksi dengan orang-orang
lain.
14
3. Pertumbuhan
(growth) yaitu
suatu
hasrat
intrinsik
untuk
perkembangan pribadi yang mencakup komponen intrinsik dan
karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri.
Teori ERG berargumen bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah
yang terpuaskan menghantar ke hasrat untuk memenuhi
kebutuhan tingkat lebih tinggi , tetapi kebutuhan ganda dapat
beroperasi sebagai motivator sekaligus , dan halangan dalam
mencoba memuaskan kebutuhan tingkat lebih tinggi dapat
menghasilkan regresi ke suatu kebutuhan tingkat lebih rendah.
Teori
ERG lebih konsisten dengan pengetahuan mengenai
perbedaan individual diantara orang-orang.Variabel
pendidikan, latar belakang
seperti
keluarga, dan lingkungan budaya
dapat mengubah pentingnya atau kekuatan dorong yang dipegang
sekelompok kebutuhan untuk seorang individu tertentu.
4.
Teori Motivasi David McClelland
David
McClelland
dalam
bukunya
Robbins
(2006:222)
menggolongkan kebutuhan manusia menjadi tiga jenis yaitu:
1. Kebutuhan akan prestasi: dorongan
untuk
unggul untuk
berprestasi berdasar seperangkat standar,berusaha keras untuk
sukses
2. Kebutuhan akan kekuasaan: kebutuhan untuk membuat orang lain
berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa)
tidak akan berprilaku demikian
3. Kebutuhan akan afiliasi: hasrat untuk hubungan antarpribadi yang
ramah dan akrab.
5.
Teori Harapan
Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu
kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu
bergantung pada kekuatan dari sesuatu pengharapan bahwa tindakan
itu akan diikuti oleh sesuatu keluaran tertentu dan pada daya tarik
dari keluaran bagi individu tersebut. Teori tersebut memfokuskan
15
pada tiga hubungan yaitu :
1. Hubungan upaya-kinerja.Probabilitas yang dipersepsikan oleh
individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan
mendorong kerja
2. Hubungan kinerja-imbalan.Sampai sejauh mana individu itu
menyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan
mendorong tercapainya output yang diinginkan.
3. Hubungan imbalan-sasaran pribadi. Sampai sejauh mana imbalanimbalan organisasi memenuhi sasaran atau kebutuhan pribadi
individu serta potensi daya tarik imbalan tersebut bagi individu
tersebut derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional
memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan
potensi daya tarik ganjaran tersebut untuk individu tersebut.
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali
pekerja tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan
hal yang minimal sekedar menjalankan kewajiban
Upaya
indivudual
Kinerja individu
1.
2.
3.
Ganjaran
organisasi
Hubungan upaya-kinerja
Hubungan kinerja-imbalan
Hubungan imbalan-sasaran pribadi
Gambar 2.2 Teori Harapan
Sumber : Robbins (2006:238)
Sasaran
prbadi
16
2.2.3 Tujuan Motivasi
Menurut Hasibuan (2007:145) tujuan pemberian motivasi yaitu:
1. Mendorong gairah dan semangat karyawan;
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan;
3. Meningkatkan produktivitas karyawan;
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan;
5. Meningkatkan
kedisiplinan
dan
menurunkan
tingkat
absensi
karyawan;
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan;
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;
8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan;
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan;
10.Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya;
11.Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
2.3 Komunikasi
2.3.1 Pengertian Komunikasi
Menurut Onong
(2003:9) dalam buku nya yang berjudul Ilmu
Komunikasi teori dan praktek menyatakan bahwa :
“komunikasi adalah percakapan yang mengandung persamaan
makna dua pihak yang terlibat”
Menurut Robbins dalam bukunya yang berjudul perilaku
organisasi (2006:394) menyatakan bahwa:
“komunikasi adalah penyampaian dan pemahaman makna”
Menurut
Suprapto (2006:3) dalam bukunya Pengantar Teori
Komunikasi menyatakan bahwa :
“komunikasi adalah rangkaian pesan pengalihan informasi dari
satu orang kepada orang lain dengan maksud tertentu”
Sedangkan menurut Ellen Gufley,Kathleen Rhoden dan Patricia
Rogin (2006:15) dalam bukunya yang berjudul komunikasi bisnis
menyatakan bahwa
“Komunikasi adalah pengiriman informasi dan makna dari satu
individu atau kelompok ke individu atau kelompok lainnya”
17
Berdasarkan dari definisi yang dikemukakan diperoleh beberapa
unsur persamaan sebagai berikut: makna dan informasi. Dari unsur
persamaan tersebut maka dapat disimpulkan dari pengertian di atas maka
dapat ditarik kesimpulan bahwa komunikasi adalah suatu kegiatan saling
tukar menukar informasi untuk penyampaian makna satu pihak kepihak
lain agar terjadi saling mempengaruhi di antara kedua belah pihak.
2.3.2 Dimensi-Dimensi Komunikasi Dalam Kehidupan Organisasi
Menurut Onong (2003:122) Ada dua Dimensi komunikasi yang
ada di suatu organisasi antara lain :
1. Komunikasi Internal
1. Komunikasi internal adalah proses penyampaian pesan antara
naggota-anggota yang terjadi untuk kepentingan organisasi seperti
komunikasi antara pimpinan dan bawahan,antara sesame bawahan.
Organisasi sebagai kerangka menunjukan adanya pembagian tugas
antara
orang-orang
di
dalam
organisasi
itu
dan
dapat
diklarifikasikan sebagai tenaga pimpinan dan tenanga yang di
pimpin. komunikasi internal dapat menjadi dua sebagai berikut:
• Komunikasi vertical, komunikasi dari atas kebawah dan dari
bawah ke atas .Komunikasi dari pimpinan kepada bawahan dan
dari bawahan kepada pimpinan. Dalam komunikasi vertical,
pemimpin
memberikan
intruksi-intruksi,
petunjuk-
petunjuk.Pesan-pesan yang dikirim dari manajemen puncak
turun ke para bawahan. sedangkan bawahan memberikan
laporan-laporan , saran-saran pengaduan dan sebagainya kepada
pimpinan.
• Komunikasi horizontal, komunikasi antar sesama seperti dari
karyawan kepada karyawan, menejer kepada menejer. Pesan
dalam komunikasi ini bisa mengalir di bagian yang sama di
dalam organisasi atau mengalir di bagian yang sama di dalam
organisasi atau mengalir antar bagian. Komunikasi lateral ini
memperlancar pertukaran pengetahuan , pengalaman, metode,
dan masalah. Hal ini membantu organisasi untuk menghindari
18
beberapa masalah dan memecahkan lainnya,serta membangun
semangat kerja dan kepuasan kerja
2. Komunikasi eksternal
Komunikasi ekternal adalah komunikasi antara pimpinan organisasi
dengan
khalayak
di
luar
organisasi.
Pada
organisasi
besar,komunikasi ini lebih banyak di lakukan oleh
kepala
hubungan
Dalam
masyarakat
daripada
pimpinan
sendiri.
komunikasi ekternal terdiri dari atas dua jalur yaitu:
• Komunikasi dari organisasi kepada khalayak
Komunikasi dari organisasi kepada khalayak pada umumnya
bersifat informatif, yang di lakukan sedemikian rupa sehingga
khalayak merasa memiliki keterlibatan,setidak-tidaknya ada
hubungan batin. Komunikasi ini dapat melalui berbagai bentuk
seperti majalah organisasi, artikel surat kabar atau majalah.
• Komunikasi dari khalayak kepada organisasi
Komunikasi dari khalayak kepada organisasi merupakan umpan
balik sebagai efek dari kegiatan komunikasi yang dilakukan oleh
organisasi.
2.3.3 Proses Komunikasi
Menurut Onong (2003:11) menyatakan bahwa proses komunikasi
terbagi menjadi dua tahap antara lain:
1. Secara primer
Proses komunikasi secara primer adalah proses penyampaian pesan
seseorang kepada orang lain dengan menggunakan simbol sebagai
media. Lambang sebagai media primer dalam proses komunikasi
adalah bahasa, isyarat, gambar, dan warna yang secara langsung
mampu mennerjemahkan pikiran atau perasaan komunikator. Bahasa
yang paling banyak di pergunakan dalam komunikasi. Apakah itu
berbentuk ide, informasi atau opini, baik mengenal hal yang konkrit
maupun abstrak. Bukan saja tentang hal atau peristiwa yang terjadi
pada saat sekarang, melainkan juga pada waktu yang lalu dan masa
yang akan datang.
19
2. Secara Sekunder
Proses komunikasi secara sekunder adalah proses penyampaian pesan
oleh seseorang kepada orang lain dengan menggunakan alat sebagai
media kedua setelah memakai lambang sebagai media utama.
Seorang komunikator menggunakan media kedua dalam melancarkan
komunikasinya kepada komunikan sebagai sasaran yang berada di
tempat relatif jauh atau jumlahnya banyak.
Media sering digunakan dalam komunikasi tersebut dalah telepon,
surat, majalah ,radio,televisi.
Seperti diterangkan di atas, pada umumnya memang bahasa yang
paling banyak digunakan dalam komunikasi karena bahasa sebagai
lambing yang mampu mentransmisikan pikiran, ide,pendapat dan
sebagainya. Baik yang mengenal hal atau peristiwa yang terjadi pada
saat sekarang, masa lalu atau masa yang akan datang. Karena itu
jugalah maka kebanyakan media merupakan alat atau sarana yang
diciptakan untuk meneruskan pesan komunikasi dengan bahasa.
Bagian dari proses komunikasi
sender
encoding
decoding
Message
media
Noise
Feedback
----------------------------------------------------
Gambar 2.3 Proses Komunikasi
Sumber: Onong (2003:18)
Response
receiver
20
Keterangan:
a. Sender
Adalah komunikator yang menyampaikan pesan kepada seseorang
atau sejumlah orang
b. Encoding
Adalah penyandian,yakni proses pengalihan pikiran kedalam bentuk
lambang
c. Message
Adalah pesan yang merupakan seperangkat lambang bermakna yang
di sampaikan oleh komunikator
d. Media
Adalah saluran komunikasi tempat berlalunya pesan dari komunikator
kepada komunikan
e. Decoding
Adalah prosses dimana komunikan menetapkan makna pada lambang
yang disampaikan oleh komunikator kepadanya.
f. Receiver
Adalah komunikan yang menerima pesan dari komunikator
g. Response
Adalah tanggapan,seperangkat reaksi pada komunikan setelah diterpa
pesan
h. Feedback
Adalah umpan balik yaitu tanggapan komunikan apabila tersampaikan
atau disampaikan oleh komunikator
i. Noise
Adalah gangguan tak terencana yang terjadi dalam proses komunikasi
sebagai akibat diterimanya pesan lain oleh komunikan yang berbeda
dengan pesan yang disampaikan oleh komunikator kepadanya.
2.3.4 Arah Komunikasi
Menurut Robbins dalam bukunya perilaku organisasi (2006:394)
komunikasi dapat mengaliri secara vertical atau horizontal. Arah
komunikasi dapat dibagi menjadi beberapa bagian antara lain:
21
1. Komunikasi kebawah, komunikasi yang mengalir dari satu tingkat
dalam kelompok atau organisasi ke tingkat yang lebih bawah
2. Komunikasi ke atas, komunikasi keatas mengalir ketingkat yang lebih
tinggi dalam kelompok atau organisasi. Komunikasi ini untuk
memberikan umpan balik ke atasan, menginformasikan mereka
mengenai kemajuan sasaran,dan menyampaikan masalah-masalah
yang di hadapi
3. Komunikasi Horizontal, komunikasi yang terjadi di antara anggota
kelompok kerja yang sama di antara anggota kelompok kerja pada
tingkat yang sama, di antara menejer pada tingkat yang sama atau di
antara setiap personel yang secara horizontal ekuivalen.
2.3.5 Dampak Komunikasi
Menurut Suprapto (2006:12) dalam bukunya yang berjudul
pengantar teori komunikasi di setiap aktifitas komunikasi pasti memiliki
efek. Dalam konsep komunikasi paradigmatic disebutkan bahwa
komunikasi merupakan sebuah pola yang meliputi sejumlah komponen
serta memiliki dampak-dampak tertentu. Adapun pola komunikasi yang
memiliki dampak antara lain kampanye, pendidikan,acara radio dan
televisi.
Pada dasarnya komunikasi memiliki tiga dampak yaitu:
1. Memberikan informasi, meningkatkan pengetahuan, menambah
wawasan. Tujuan ini sering di sebut tujuan yang kognitif
2. Menumbuhkan perasaan tertentu, menyampaikan pikiran, ide, atau
pendapat.
3. Mengubah sikap, perilaku dan perbuatan. Untuk mencapai tujuan
tersebut maka diperlukan pola komunikasi yang
menjadi tujuan komunikasi.
sesuai dengan
22
2.4 Kepemimpinan
2.4.1 Pengertian Kepemimpinan
Menurut Robbins dan Judge (2007:365)
dalam bukunya
organizational behavior menyatakan bahwa:
“Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok ke arah tercapainya tujuan”
Menurut Soekarso,et al (2010:10) dalam bukunya yang berjudul
Teori kepemimpinan menyatakan bahwa :
“Kepemimpinan merupakan proses pengaruh sosial , yaitu suatu
kehidupan yang memengaruhi kehidupan lain , kekuatan yang
memengaruhi prilaku orang lain kearah pencapaian tujuan tertentu”
Menurut Hasibuan (2007:170) dalam bukunya yang berjudul
menejemen sumber daya manusia menyatakan bahwa:
“Kepemimpinan adalah cara seorang pimpinan mempengaruhi
perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif
untuk mencapai tujuan organisasi”
Menurut A. Sihotang (2007:258) dalam bukunya yang berjudul
manajemen sumber daya manusia menyatakan bahwa:
“Kepemimpinan adalah keseluruhan aktivitas dalam rangka
mempengaruhi orang-orang, agar mau bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang memenag dihendaki bersama”
Berdasarkan dari definisi yang dikemukakan di peroleh beberapa
unsur persamaan sebagai berikut: mempengaruhi ,sasaran, bekerja sama
. Dari unsur persamaan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa dari
pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan
adalah suatu pola dimana pimpinan atau pemimpin dapat mempengaruhi
bawahannya atau orang lain agar bawahan/orang lain tersebut mau
melakukan apa yang diinginkan oleh pimpinan tersebut.
2.4.2 Fungsi-fungsi Kepemimpinan
Menurut Soekarso,et al (2010:23) agar organisasi dapat berjalan
efektif , maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi utama
yaitu sebagai berikut :
23
1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related)
mencakup
penetapan
struktur
tugas
,pemberian
saran
dan
penyelesaian ,informasi ,dan pendapat.
2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharan kelompok (group
maintenance)
mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok agar
berjalan lebih baik dan efektif persetujuan dengan
kelompok lain,
penengah perbedaan pendapat dan sebaginya. fungsi-kepemimpinan
organisasi memiliki “enam F’ antara lain:
• Fungsi pengambilan keputusan (Decision Making)
• Fungsi pengarahan (Directing)
• Fungsi pendelegasian ( Delegation)
• Fungsi pemberdayaan (Empowerment)
• Fungsi fasilitas (Facilitating)
• Fungsi Pengendalian (Controlling)
2.4.3 Sumber dan dasar kekuasaan pemimpin
Menurut Hasibuan (2007:170) mengindentifikasikan bentuk-bentuk
kekuasaan yang di miliki seorang pemimpin adalah sebagai berikut:
1. Coercive power, seseorang pengikut merasa bahwa kegagalan
memenuhi permintaan seorang pemimpin dapat menyebabkan di
jatuhkannya
sebuah
bentuk
hukuman
yaitu
peringatan
atau
pengasingan social kelompok.
2. Reward power, seorang pengikut berharap menerima pujian,
penghargaan atau pendapatan bagi terpenuhinya permintaan seorang
pemimpin
3. Legitimate power, dalam organisasi formal, supervisor lini pertama di
anggap mempunyai kekuasaaan lebih banyak dari karyawan
operasional.
4. Expert power, para pengikut menganggap bahwa orang tersebut
mempunyai keahlian yang relevan dan yakin bahwa keahliannya
mereka sendiri
24
5. Referent power, seorang di kagumi karena ciri khasnya memiliki
kekuasaaan referensi, bentuk kekuasaaan ini secara popular di
namakan karisma orang. Orang tersebut di katakan mempunyai
karisma untuk menyemangati dan menarik para pengikutnya.
2.4.4 Sifat Kepemimpinan
Menurut Sihotang (2007:263),
dalam bukunya yang berjudul
manajemen sumber daya manusia sifat kepemimpinan yang umum dan
sangat penting bagi setiap pemimpin adalah sebagai berikut:
a. Integritas
Integritas adalah suatu sifat yang menunjukan kesatuan yang utuh
sehinggs memiliki potensi dan kemampuan serta memiliki moral dan
etika yang kuat
b. Kecerdasan dan pengetahuan
Setiap pemimpin harus mengetahui bidangnya untuk dapat membuat
keputusan yang tepat dan pada waktu nya tepat pula
c. Rasa simpati manusiawi
Seorang pemimpin harus memiliki rasa simpati manusia,agar
hubungan dengan seksama rekan kerja dapat terjalin dengan baik dan
adanya kesimbangan antara tujuan karyawan dan tujuan dari
perussahaan.
d. Kesungguhan
Kesungguhan merupakan tingkat kedewasaan pemimpin yang dapat
memusatkan perhatiaannya untuk mengerjakan apa yang di perlukan
dalam berbagai situasi atau keadaan organisasi sebagai akibat
beberapa hal yang terjadi yang pada dasarnya tidak terduga dan tidak
di harapkan.
2.4.5 Pengertian Kepemimpinan Transformastional
Menurut Bass yang dikutip Robbins dan Judge (2007: 387) dalam
bukunya yang berjudul organizational behavior menjelaskan bahwa
Kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang memberikan
pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan
memiliki kharisma. Menurut Bass yang dikutip oleh Yukl yang berjudul
25
Leadership
in
Organization
(2013:313)
memandang
bahwa
Kepemimpinan transformasional adalah suatu keadaan dimana para
pengikut dari seorang pemimpin transformasional merasa adanya
kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin
tersebut, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang
awalnya
diharapkan
mereka.
Menurut
Burns yang di kutip oleh
Hughes et al yang berjudul leadership (2012:530) kepemimpinan
transformasional adalah kepemimpinan yang mengubah status quo
dengan mengunggah nilai-nilai pengikut dan pemahaman mereka kepada
tujuan yang lebih tinggi. Berdasarkan dari definisi yang dikemukakan di
peroleh beberapa unsur persamaan sebagai berikut: inspirasi dan bekerja
secara lebih. Dari beberapa pendapat diatas maka dapat di simpulkan
bahwa gaya kepemimpinan transformational adalah pola kepemimpinan
yang menjadikan seorang pimpinan yang mampu menginspirasikan
pengikutnya dan mampu bekerja lebih daripada yang diharapkannya.
2.4.6 Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007:387) pemimpin
transaksional adalah pemimpin yang memadukan atau memotivasi
pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas
peran dan tuntutan tugas. Menurut Burn dalam Hughes et al (2012: 529)
pemimpin transaksional adalah pemimpin dan pengikut berada dalam
semacam hubungan pertukaran untuk memenuhi kebutuhan.
2.4.7 Komponen kepemimpinan Transformational Dan Transaksional
Bass dalam Robbins dan Judge (2007:387) mengemukakan ada
empat komponen kepemimpinan transformasional, yaitu:
a) Pengaruh Ideal (Idealized Influence) : Pemimpin mempunyai visi dan
misi yang jelas menurut persepsi bawahan dapat diwujudkan.dengan
dijadikan sebagai panutan, dihormati dan dipercaya,
b) Motivasi yang Inspirasi (Inspirational Motivation): Pemimpin yang
inspirasional adalah seorang pemimpin yang bertindak dengan cara
memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti mampu
mengomunikasi
ekspektasi
yang
tinggi
dari
bawahannya,
26
menggunakan
bawahannya
simbol-simbol
dan
untuk
menyatakan
berfokus
tujuan-tujuan
pada
upaya
penting
secara
sederhana.
c) Stimulasi
Intelektual
mendorong
(Intellectual
bawahan
untuk
Stimulation)
lebih
kreatif,
:
Pemimpin
serta
mendorong
bawahannya untuk menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang
lebih rasional dalam pengambilan keputusan dan cermat dalam
menyelesaikan permasalahan yang ada .
d) Perhatian yang bersifat Individual (Individualized Consideration) :
Pemimpin memberikan perihatian pribadi kepada bawahannya,
seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh,
mempertimbangkan kebutuhan dari bawahannya, serta melatih dan
memberikan saran kepada bawahannya.
Sedangkan Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007:387)
mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional terdiri dari empat
dimensi :
a) Penghargaan Bersyarat (Contingent Reward): Menjalankan pertukaran
kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan
untuk kinerja yang baik dan mengakui pencapaian yang diperoleh.
b) Manajemen Pengecualian-aktif (Management by Exception-Active):
Mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan
standar, serta melakukan tindakan-tindakan perbaikan.
c) Manajemen Pengecualian-pasif (Management by Exception-Passive):
Mengintervensi hanya jika standar tidak tercapai.
d) Laissez-faire : Melepas
pengambilan keputusan.
tanggung
jawab
dan
menghindari
27
2.4.8 Cakupan Model Kepemimpinan (Transaksional-Transformational)
Gambar 2.4 Full Range of Leadership Model
Sumber : Robbins dan Judge (2007:388)
Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya
tidak dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua
jenis kepemimpinan ini saling melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya
sama penting. Kepemimpinan transformasional lebih unggul dari pada
kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja
para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya
pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi, yang sebaliknya tidak
berlaku, jadi sebaik-baiknya kepemimpinan transaksional maka akan
menjadi biasa saja apabila tidak memiliki sifat-sifat transformasional.
Pada gambar Cakupan Utuh model kepemimpinan ini menjelaskan
bahwa Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu
28
merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin
yang menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Management by
exception-entah aktif ataupun pasif-sedikit lebih baik dari pada LaissezFaire, tetapi masih dianggap tipe kepemimpinan yang tidak efektif.
Pemimpin yang menerapkan Management by exception cenderung hanya
memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat.
Kepemimpinan yang memberikan contingent reward bisa menjadi gaya
kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa
mendorong karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya. Hanya
dengan empat gaya kepemimpinan yang lain- semuanya merupakan
aspek dari kepemimpinan transformasional - pemimpin bisa memotivasi
karyawan untuk bekerja diatas ekspetasi dan mengorbankan kepentingan
pribadi
mereka
demi
kepentingan
organisasi.
Individualized
consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan
idealized influence, seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja lebih
keras, meningkatkan produktivitas, memiliki moril kerja serta kepuasan
kerja
yang
lebih
tinggi,
meningkatkan
efektivitas
organisasi,
meminimalkan perputaran karyawan, menurunkan tingkat ketidakhadiran
dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasi yang
lebih tinggi. Berdasarkan model ini, pemimpin umumnya paling efektif
bila mereka secara rutin menetapkan masing-masing dari keempat
perilaku transformasional.
2.5 Penelitian Terdahulu
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh H.M Thamrin (2012)
dengan
judul “The
Organizational
Influence Of Transformational Leadership And
Commintment
Performance”,” Penelitian ini
On
Job
Satisfaction
And
Employee
dilakukan pada 105 orang yang bekerja di
Jakarta yang bekerja kurang lebih 5 tahun. Metode yang digunakan dalam
penelitian ini dengan melakukan metode survey dengan cara memberikan
kuisioner kepada responden dan melakukan interview. Penelitian tersebut
menggunakan teknik penelitian SEM(Structural Equation Model). Dari hasil
penelitian tersebut ditemukan bahwa Gaya kepemimpinan transformational
memiliki hubungan yang berpengaruh positif terhadap kinerja kerja karyawan
29
sebesar ( CR=0.227,>0.004).
Berdasarkan hasil penelitian yang di lakukan oleh Qayyum et al (2012)
dengan judul“ The impact of transformational and transactional leadership style
on the motivation of employee in pakistan” penelitian ini menggunakan metode
kuisioner dengan menggunakan random sampling sebanyak 350 orang . Hasil
penelitian menunjukan bahwa ada hubungan yang positif secara signifikan
antara gaya kepemimpinan transformational maupun transaksional terhadap
motivasi kerja karyawan.untuk gaya kepemimpinan transformational berpositif
terhadap
motivasi
kepemimpinan
sebesar
transaksional
(r=0.313,
P>.001)
berpositif
sedangkan
terhadap
untuk
motivasi
gaya
sebesar
(r=0.362,p>0.01)
Hasil penelitian yang di lakukan boateng and jeduah (2014) dengan judul
effect of Organizational communication on employee performance: A Case Of
The Agricultural Development. penelitian ini di lakukan pada karyawan di Bank
Pembangunan Pertanian yang ada di tiga cabang Tamale Metropolis yaitu
Tamale Main, Aboabo dan Kaladan .Penelitian tersebut di lakukan pada 30
responden dari 50 populasi dengan teknik pemilihan sampel yaitu random
sampling dan stratified sampling.. Hasil nya mengatakan bahwa komunikasi
memiliki hubungan positif terhadap kinerja kerja karyawan. Artinya suatu
Komunikasi dapat memastikan bahwa organisasi bisa mencapai kinerja
karyawan yang tinggi, Apabila karyawan mendapatkan umpan balik dari hasil
kerja mereka, melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan, memberikan
laporan kepada atasan.
Berdasarkan hasil penelitian yang di lakukan oleh Claire and Mathooko
(2014) dengan judul“Effects Of Organizational Communication On Employee
Motivation : A Case Study Of Nokia Siemens Networks Kenya” (2014)
mengatakan bahwa komunikasi berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa komunikasi berpengaruh nyata terhadap
motivasi kerja pegawai. Penelitian ini menggunakan teknik perhitungan Regresi
Linear. Di mana hasil Adjusted R Square sebesar 0,7114.atau sebesar 71.14%
dan besarnya pengaruh variabel lain yang mempengaruhi variabel Motivasi (Y)
diluar penelitian ini adalah sebesar 28.86% = 0,2886
Berdasarkan hasil penelitian yang di lakukan Mahmudah (2011) dengan
judul “Infulence of Motivation And Culture On Orgaizational Commitmen And
30
Perfomance Of Emplotee Of Medical Service” dengan variable motivasi,
budaya organisasi, organisasi komitmen dan kinerja karyawan. Penelitian ini di
lakukan pada 175 orang yang di jadikan responden yang diambil dari setiap
unit pelayanan kesehatan rumah sakit medical and paramedics personel
IbnuSina Hospital. Dari hasil analisis tersebut menunjukan bahwa Motivasi
berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan. Motivasi karyawan berpositif
terhadap kinerja karyawan dengan koefisein sebesar 0.171 (p <0,05).
2.6. Kerangka Pemikrian
Sangat banyak faktor yang mempengaruhi untuk memotivasi
karyawan seperti reward,pujian dan lain sebagainya.
kerja
Namun penulis
menyimpulkan beberapa faktor utama yang sering menjadi acuan
dalam
motivasi kerja karyawan dan di sertai kerangka pemikiran untuk memudahkan
penulis dalam penyusunan skripsi. Kerangka pemikirian penelitian ini di
tuangkan
dalam
hubungan
gaya
kepemimpinan
transformational,
dan
komunikasi terhadap motivasi kerja dan dampaknya pada kinerja karyawan pada
PT. Dell Pan Tunggal. Untuk mengetahui faktor faktor apa saja yang di
pertimbangkan dalam membentuk motivasi kerja karyawan berikut ini adalah
gambar kerangka pemikirian nya sebagai berikut:
Gaya Kepemimpinan
Transformational
Motivasi
Komunikasi
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Kinerja
31
2.7 Uji Hipotesis
Hipotesis
dalam
penelitian
ini
disajikan
berdasarkan
tujuan
penelitian, hipotesis yang diuji dalam penelitian ini adalah :
Untuk T-1
Ho
:
Gaya Kepemimpinan Transformational(X1) dan k o m u n i k a s i (X2)
tidak memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap
Motivasi(Y) karyawan pada PT.Dell Pan Tunggal
Ha
:
Gaya Kepemimpinan Transformational (X1) dan k o m u n i k a s i (X2)
memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap Motivasi
(Y) karyawan pada PT.Dell Pan Tunggal.
Untuk T-2
Ho : Gaya Kepemimpinan Transformational (X1) dan k o m u n i k a s i (X2)
serta motivasi (Y) tidak memiliki pengaruh yang signifikan secara
simultan terhadap kinerja karyawan (Z) pada PT.Dell Pan Tunggal
Ha : Gaya Kepemimpinan Transformational (X1) dan k o m u n i k a s i (X2)
serta motivasi (Y) memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan
terhadap kinerja karyawan (Z) pada PT.Dell Pan Tunggal.
Untuk T-3
Ho : Motivasi (Y) tidak memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan
terhadap kinerja karyawan (Z) pada PT.Dell Pan Tunggal
Ha : Motivasi (Y) memiliki pengaruh yang signifikan secara simultan
terhadap kinerja karyawan (Z) pada PT.Dell Pan Tunggal
32