ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN
advertisement
ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DAN DAMPAKNYA PADA KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus Pada Pegawai PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot) Oleh Nugraha Yuda Pratama NIM: 109081000159 JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1435 H/2014 M i ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAI\I DAI\I MOTIVASI TERIIADAP KOMITMEN ORGAI\IISASI DAN DAMPAKI\TYA PADA KII\IERJA PEGAWAI (studi Kasus Pada Pegawai PT. BIue Bird Group pool naan Mogot) Skripsi Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis untuk Memenuhi Syarat-syarat untuk Meraih Gelar sarjana Ekonomi Oleh Nugraha YudaPratama NIM: 109081000159 Dibawah Bimbingan Pembimbing I Pembimbing II Mwq+ Dr. Suhendra S.Ag. MM NIP. 1971 12062003121001 I 1012003 JURUS$I MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAI\[ BISNIS T]NTVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1435Ht2014 M LEMBAR PENGESAHAIY UJIAN KOMPREIIENSIT Hari ini Selasa, 28 Januari 2Al4 @lah dilakukan ujian komprehensif atas mahasiswa: 1. Nama 2. NIM 3. Jurusan 4. Judul Skripsi Nugaha Yuda Pratama 109081000159 Manajemen / SDM "Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Komitmen Organisasi dan Dampaknya Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus pada PT Blue Bird Group Pool Daan Mogot)' Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama prosos ujian komprehensif maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut di atas dinyatakan lulus dan diberi kesempatan untuk melanjutkan ke tahap ujian skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri S yarif Hidayatullah Jakarta Jatarta}$ Januari 2014 1. M. Hartana" M.Si. (150409s04) 2. Bahrul Yaman. S.Sos.. MSi. (196208181986031001) 3. HemmyFauzan. SE." MM. (19760822200701 1014) ilt LEMBAR PENGESAIIAN UJIAN SKRIPSI Hari ini Rabu, 16 Juli 2014tolahdilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa: 1. Nama 2. NIM 3. Jurusan 4. Judul Skripsi NugrahaYuda Pratama 109081000rs9 Manajemen SDM "Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Komitmen Organisasi dan Dampaknya Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus pada PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot)" Setelah mencermati dan memporhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama ujian Skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut di atas dinyatakan lulus dan skripsi ini diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri SyarifHidayatultah Jakafia. Jakarta 16 Jtrli2014 1. Yulianti. S.E.. M.Si. (19820318201 1012001) 2. Ketua Dr. Muniaty-Aisyah- k.. MM. (19780307201 1012003) 3. Dr. Suhendra S.Ag.. MM. (r97112062003121001) 4. Sri Hidayati S.Ag.. M.Ed. (t977060820r 1012003) 5. Bahrul Yaman. S.Sos.. MSI. (196208r81986031001) Sekertaris , fuFb-, Penguji IV Atili LNMBAR PERIYYATAA}I KEASLIAN KARYA ILMIAH Yang bertandatangan dibawah ini: l. Nama 2. NIM 3. Jurusan 4. Judul Skripsi Nugraha Yuda Pratama 109081000159 Manajemen SDM "Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Komitmen Organisasi dan Dampaknya Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus pada PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot)" Dengan ini menyatakan bahwa penulisan skripsi saya: 1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa 2. 3. 4. 5. mampu mengembangkan dan mempertanggungiawabkan. Tidak melakukan plagiasi terhadap naskah karya orang lain. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli atau tanpa izin pemilik karya. Tidak melakukan pemanipulasian dan pemalsuan data. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini. Jikalau di kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah melalui pembuktian yang dapat dipertanggung jawabkan, ternyata memang ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan ini, maka saya siap dikenai sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah lakarta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya Jakarta, 30 Juni 2014 Yang Menyatakan eZ (Nugraha Yuda Pratama) DAFTAR RIWAYAT HIDUP I. IDENTITAS PRIBADI 1. Nama : Nugraha Yuda Pratama 2. Tempat tanggal lahir : Depok, 06 November 1988 3. Alamat : Serpong Park BV/B1 No.15 Jelupang Serpong Utara Tangerang Selatan II. 4. Telepon : 021-29005925 / 083896448169 5. E-mail : [email protected] PENDIDIKAN 1. SDI Al-Azhar BSD Tahun 1994-2000 2. SLTPI Al-Azhar BSD Tahun 2000-2003 3. KMI Pondok Modern Darussalam Gontor Tahun 2003-2007 4. S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Tahun 2009-2014 III. PENGALAMAN ORGANISASI 1. Bagian Perlengkapan Pasukan Garuda 15089 Gontor Tahun 2004-2005 2. Sekertaris Konsulat Jakarta Pondok Modern Gontor Tahun 2005-2006 3. Koordinator Pramuka Gugus Depan 001 Gontor 7 Tahun 2006-2007 4. Bagian Olahraga OPPM Gontor 7 Tahun 2006-2007 5. Bagian Perpustakaan PLMPM Gontor Tahun 2007-2008 v ABSTRACT The purpose of this research is to analyze the influence of leadership and motivation towards organizational commitments and its impact on performance of employees at PT. Blue Bird Group Daan Mogot branch. This research uses a partial least square path modeling method. The sample of this research is all of the employees at PT. Blue Bird Group Daan Mogot branch, which are consist of 66 respondents. This research find that there is a significant path connection between leadership and motivation towards organizational commitments, and a significant path connection between organizational commitments towards performance. But there is no significant path connection between leadership and motivation towards performance. Furthermore, leadership and motivation are simultaneously affect the organizational commitments at 48.13%, while organizational commitments, leadership and motivation are simultaneously affect performance at 35.17%. Keywords: Leadership, Motivation, Organizational Commitments, Performance, Partial Least Square Path Modeling, PT. Blue Bird Daan Mogot Branch. vi ABSTRAKSI Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dan motivasi terhadap komitmen organisasi dan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai di PT. Blue Bird Group pool Daan Mogot. Analisis dalam penelitian ini menggunakan metode Partial least quare path modeling, pengambilan data dilakukan dengan dengan menyebarkan kuesioner kepada seluruh pegawai bengkel di PT. Blue Bird Group pool Daan Mogot sebanyak 66 responden. Dari penelitian ini diketahui bahwa adanya hubungan jalur yang signifikan antara kepemimpinan dan motivasi terhadap komitmen organisasi dan adanya hubungan jalur yang signifikan antara komitmen organisasi terhadap kinerja, sedangkan kepemimpinan dan motivasi tidak memiliki hubungan jalur yang signifikan dengan kinerja. Dan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan dan motivasi secara simultan mempengaruhi komitmen organisasi sebesar 48,13% dan komitmen organisasi bersama kepemimpinan dan kinerja secara simultan mempengaruhi kinerja sebesar 35,17%. Kata Kunci: Kepemimpinan, Motivasi, Komitmen Organisasi, Kinerja, Partial Least Square Path Modeling, PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot. vii KATA PENGANTAR Assalamualaikum Wr . Wb Alhamdulillah, dengan mengucapkan puji syukur kehadiran Allah SWT atas rahmat dan hidayahnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam tidak lupa penulis haturkan kepada junjungan Nabi besar kita, Nabi Muhammad SAW yang telah membawa cahaya kehidupan bagi umat, keluarga dan sahabatnya. Penulis percaya bahwa segala sesuatu yang terjadi merupakan izin dan ketetapan Allah SWT. Namun penyusunan skripsi ini tidak lepas dari orang-orang disekitar penulis yang begitu banyak memberi bantuan serta dukungan pada penulis. Untuk itulah, dengan selesainya penulisan Skripsi ini menuju gelar Sarjana Ekonomi, izinkan penulis mengucapkan rasa terima kasih yang tak terhingga kepada : 1. Ayahanda dan ibunda tercinta yang telah mendukung sepenuhnya dengan cinta kasih dan kesabaran serta adik-adik yang telah memberikan berbagai masukan yang positif sehingga menciptakan semangat yang sangat bermakna bagi penulis. 2. Prof. Dr. Komaruddin Hidayat, Rektor Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 3. Prof. Dr Abdul Hamid, MS, Dekan fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta 4. Dr. Muniaty Aisyah., MM dan Ibu Titi Dewi Warninda, SE. Msi selaku Ketua dan Sekertaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 5. Bapak Dr. Suhendra, MM, dan Ibu Sri Hidayati, M.Ed selaku Dosen Pembimbing I dan II yang dengan penuh perhatian dan kesabaran dalam memberikan bimbingan sehingga penelitian ini dapat terselesaikan. 6. Bapak dan Ibu dosen pengajar Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan. viii 7. Dewan direksi PT. Blue Bird Group khususnya Bapak Ir Iryanto Y Supadmo, selaku Vice President Personalia yang telah memberikan kesempatan kepada penulis sehingga penelitian ini bisa terwujud. 8. Kepala Pool dan Kepala Bagian Bengkel PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot yang telah memberikan kesempatan dan waktu sehingga penelitian ini dapat berjalan dengan baik dan lancar. 9. Para pegawai PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot, khususnya pegawai Bengkel yang telah membantu serta berpartisipasi dalam mendukung penelitian ini. 10. Sahabat-sahabat terbaik penulis Imu, Zul, Idoy, Aim, Zia, Dinar dan Oji yang selalu memberikan semangat dan menjadi penghibur dikala duka. 11. Teman-teman Fakultas Ekonomi dan Bisnis angkatan 2009 khususnya kelas Manajemen D dan Manajemen SDM 2009 yang tidak dapat disebutkan namanya satu per satu. 12. Semua pihak yang telah terkait yang telah membantu penulis menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu. Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan, namun semua ini sematamata karena keterbatasan penulis. Akhir kata, besar harapan penulis, skripsi ini dapat bermanfaat menjadi bahan masukan dan menambah wawasan bagi pembaca pada umumnya khususnya rekan-rekan mahasiswa dan mahasiswi jurusan manajemen Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta. Jakarta, 30 Juni 2014 Nugraha Yuda Pratama NIM. 109081000159 ix DAFTAR ISI Lembar Halaman Judul ................................................................................... i Lembar Pengesahan Skripsi ............................................................................ ii Lembar Pengesahan Komprehensif ................................................................ iii Lembar Pengesahan Ujian Skripsi .................................................................. iv Lembar Pernyataan Keaslian Skripsi ............................................................. v Daftar Riwayat Hidup ...................................................................................... vi Abstract .............................................................................................................. vii Abstrak ............................................................................................................... viii Kata Pengantar ................................................................................................. ix Daftar Isi ............................................................................................................ xi Daftar Tabel....................................................................................................... xiii Daftar Gambar .................................................................................................. xvi Bab I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ....................................................................................... 1 B. Batasan Masalah ..................................................................................... 9 C. Rumusan Masalah .................................................................................. 10 D. Tujuan dan Manfaat Penelitian ............................................................... 12 Bab II TINJAUAN PUSTAKA A. Teori yang berkenaan dengan variabel yang diambil ............................. 14 1. Kepemimpinan .................................................................................. 14 2. Motivasi ............................................................................................ 23 3. Komitmen Organisasi........................................................................ 37 4. Kinerja ............................................................................................... 42 B. Penelitian Terdahulu ............................................................................... 49 C. Kerangka Berfikir ................................................................................... 52 xi D. Hipotesis ................................................................................................. Bab III 53 METODELOGI PENELITIAN A. Ruang Lingkup Penelitian ....................................................................... 55 B. Populasi dan Sampel .............................................................................. 55 C. Metode Pegumpulan Data ....................................................................... 56 D. Metode Analisis Data .............................................................................. 57 E. Operasional Variabel Penelitian ............................................................. 66 Bab IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian ........................................... 69 1. Sejarah Singkat Perusahaan ............................................................. 69 2. Visi dan Misi .................................................................................... 71 3. Struktur Organisasi .......................................................................... 71 4. Perkembangan Usaha ....................................................................... 76 B. Analisis dan Pembahasan ....................................................................... 78 Bab V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ............................................................................................ 111 B. Saran ....................................................................................................... 114 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 116 Lampiran xii DAFTAR TABEL Nomor 3.1 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 Keterangan Hal Tabel penelitian terdahulu 49 Tabel operasionalisasi variabel 67 Pemimpin memiliki hubungan yang baik dengan pegawai (KEP1) Pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawai untuk berpendapat (KEP2). Pemimpin mendelegasikan wewenang dengan baik (KEP3)m Pemimpin dapat menciptakan lingkungan kerja yang nyaman (KEP4). Pemimpin kerap kali menerima dan menggunakan ide yang berasal dari pegawai (KEP5). Pemimpin selalu memberikan dorongan dan bimbingan kepada pegawai (KEP6). Pemimpin menetapkan tujuan tertentu yang harus dicapai oleh pegawai (KEP7). Pemimpin memberikan penghargaan bagi pegawai yang memiliki hasil kerja yang baik (KEP8). Saya bekerja untuk kelangsungan hidup saya (MOT1). 79 80 80 81 81 82 82 83 83 Saya bekerja untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari (MOT2). 84 Saya bekerja untuk mendapatkan jaminan kesehatan dan keamanan (MOT3). 84 Saya bekerja untuk mendapatkan kepastian ekonomi (MOT4). 85 xiii 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 Saya bekerja untuk memperluas jaringan pekerjaan (MOT5). 85 Saya bekerja untuk dihormati orang lain (MOT6). 86 Saya bekerja untuk mencapai prestasi atau kedudukan tertentu (MOT7). 86 Saya bekerja untuk mendapatkan penghargaan dari atasan (MOT8). 87 Saya bekerja untuk meningkatkan potensi diri sendiri (MOT9). 87 Saya akan merasa bangga jika mendapatkan tanggung 4.18 jawab pekerjaan yang lebih besar dari yang saya kerjakan saat ini (MOT10). 4.19 4.20 4.21 4.22 88 Saya mengenal PT. Blue Bird Group dengan baik (KOM1). 88 Saya merasa senang bekerja di PT. Blue Bird Group (KOM2). 89 Saya selalu dilibatkan dalam setiap kegiatan di PT. Blue Bird Group (KOM3). 89 Tawaran gaji yang lebih besar dari perusahaan lain tidak akan membuat saya ingin pindah kerja (KOM4). 90 Jika saya keluar dari PT. Blue Bird Group belum tentu 4.23 kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain mencukupi kebutuhan hidup saya (KOM5). 4.24 4.25 90 Saya bertahan dalam perusahaan karena bekerja adalah kewajiban yang harus saya jalankan (KOM6). 91 Saya mementingkan kepentingan perusahaan daripada kepentingan pribadi (KOM7). xiv 92 4.26 Saya yakin bahwa kesetiaan pada PT. Blue Bird Group merupakan hal yang penting (KOM8). 92 4.27 Saya mampu menyelesaikan tugas sesuai target (KIN1). 93 4.28 Saya selalu memperhatikan kualitas kerja saya (KIN2). 93 4.29 4.30 4.31 Saya bekerja sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan (KIN3). 94 Pekerjaan yang saya selesaikan dapat diterima dengan baik (KIN4). 94 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan saya secara mandiri (KIN5). 95 4.32 Pemimpin selalu mengawasi hasil kerja saya (KIN6). 96 4.33 Saya selalu hadir di tempat kerja tepat waktu (KIN7). 96 Saya mampu menyelesaikan tugas dan tanggung jawab 4.34 yang diberikan PT. Blue Bird Group dengan tepat waktu (KIN8). 4.35 96 Saya selalu menjaga alat kerja saya dari kerusakan (KIN9). 97 4.36 Tabel Outers Loading 98 4.37 Tabel Outer Loadings 102 4.38 Tabel Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values). 103 4.39 Tabel AVE, composite reliability dan cornbach’s alpha. 104 4.40 Tabel Cross Loadings 105 4.41 Tabel Latent Variable Correlations 106 4.42 Tabel AVE dan Akar AVE 106 4.43 Tabel Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values) 107 4.44 Tabel R2 108 xv DAFTAR GAMBAR Nomor Keterangan Hal 2.1 Piramida Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow 32 Kerangka Berfikir 52 3.1 Contoh Diagram Jalur 63 3.2 Contoh Diagram Persamaan 64 4.1 Model Hubungan Konstrak dan Indikator 97 4.2 4.3 Model Hubungan Konstrak dan Indikator Setelah Menghilangkan Beberapa Indikator Model Hubungan Konstrak dan Indikator Bootstrapping xvi 100 101 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sarana transportasi merupakan salah satu sarana perhubungan yang sangat penting dalam segala hal aktivitas manusia. Semakin berkembangnya sarana transportasi maka semakin mudah pula terjalinnya hubungan antar manusia. Perkembangan transportasi dalam sejarah bergerak dengan sangat perlahan, berevolusi dengan terjadi perubahan sedikit-demi sedikit, yang sebenarnya diawali dengan perjalanan jarak jauh berjalan kaki pada zaman paleolithic. Saat ini, alat transportasi darat yang biasa dimanfaatkan masyarakat khususnya penduduk Jakarta untuk mobilisasi dalam kota adalah taksi, bus dan kereta listrik. Dan dalam perkembangannya alat transportasi tersebut semakin meningkatkan kualitasnya, baik dalam hal pelayanan maupun kenyamanan dan keamanannya, hal ini dilakukan agar dapat menarik minat masyarakat untuk dapat menggunakan angkutan umum daripada menggunakan kendaraan pribadi sehingga dapat mengurai kemacetan yang terjadi setiap hari di Jakarta. Munculnya bus Transjakarta, Kopaja AC, dan kereta listrik Commuter Line dapat dikatakan sebagai langkah nyata pemerintah dalam merealisasikan hal tersebut. Hal ini juga direspon dengan baik oleh masyarakat, sehingga tak ayal setiap harinya stasiun dan halte dipenuhi oleh para masyarakat khususnya pada jam-jam tertentu. 1 Sedangkan taksi yang lebih banyak dimiliki oleh perusahaan swasta juga masih cukup digemari oleh masyarakat. Hal ini disebabkan taksi memiliki ciri-ciri tertentu, antara lain adalah prestise, dimana menggunakan taksi masih dinilai lebih bergengsi dari transportasi umum yang lain, selain itu, penggunaan jasa taksi juga lebih nyaman karena tidak perlu berdesak-desakan dengan penumpang lain dan juga penumpang dapat menuju tujuan-tujuan khusus secara langsung tanpa perlu berhenti di halte atau stasiun tertentu. Meskipun tak dapat dipungkiri taksi juga memiliki kekurangan dari sudut pandang lain seperti, kejujuran supir dalam mengantarkan penumpang ke tujuannya, dan pandangan negatif penumpang terhadap kejujuran perusahaan taksi dalam pengaturan argometer. Dilihat dari sejarahnya, nama taxicab atau mobil taksi diambil dari kata taximeter (sekarang lebih dikenal dengan argometer) merupakan sebuah alat yang digunakan untuk mengukur jarak atau waktu yang ditempuh sebuah mobil sehingga supir bisa menentukan harga yang harus dibayar berdasarkan Taximeter (argometer) tersebut. Bemula dari hanya 25 taksi di tahun 1972, kini menurut data yang terdapat pada website resmi PT. Blue Bird Group (www.bluebirdgroup.com), armada Blue Bird Group telah mencapai 28,904 kendaraan yang tersebar di sejumlah kota besar di Indonesia. Kini layanan Blue Bird Group dapat dinikmati termasuk Jakarta dan sekitarnya, Bali, Bandung, Banten, Batam, Lombok, Manado, Medan, Padang, Pekanbaru, Palembang, Semarang, Solo, Surabaya dan Yogyakarta 2 Selama periode berjalan, PT. Blue Bird Group memiliki banyak pesaing, diantaranya: Taksi Prestasi, Taksi Royal City, Kosti Jaya, Express, Cita, Lintas Buana, dan lain-lain. Persaingan ketat guna mempertahankan konsumen antar penyedia jasa taksi ini kemudian disikapi PT. Blue Bird Group dengan strategistrategi berikut: menambah armada, menjamin keselamatan dan keamanan selama perjalanan, menyediakan call center 24 jam agar operator dapat mengidentifikasi data konsumen, serta mempertahankan citra keunggulan taksi PT. Blue Bird Group berupa penyediaan berbagai fasilitas kenyamanan (tempat duduk yang nyaman, ac yang bersih, serta pengemudi atau driver yang cakap pun ramah). PT. Blue Bird Group dapat mencapai perkembangan pesat seperti sekarang dikarenakan selalu mengedepankan aspek kemajuan teknologi terbaik yang diramu-padukan dengan sumber daya manusia kompetitif. Pada awal berdirinya yaitu pada tahun 1972, tujuan pertama Blue Bird Group adalah menyediakan jasa transportasi berkualitas yang belum pernah ada di Jakarta. PT. Blue Bird Group merupakan perusahaan taksi pertama yang sangat ketat terhadap penggunaan argometer dan juga pelopor dalam penggunaan argometer, kendaraan ber-AC, dan kepemilikan alat-alat service stations yang terbaik. Semua hal yang terbaik karena PT. Blue Bird Group memiliki misi untuk mencapai kepuasan konsumen. Dalam hubungannya dengan variabel-variabel dalam penelitian, terdapat beberapa fenomena di PT. Blue Bird Group yang didapat penulis dari hasil 3 wawancara pra-penelitian yang dilakukan terhadap beberapa pegawai, yang dapat dijelaskan sebagai berikut. Dalam hal kepemimpinan, PT Blue Bird Group menganjurkan kepada para pemimpin untuk menekankan ke bawahan bahwa PT Blue Bird Group adalah perusahaan pelayanan, doktrin kepuasan pelanggan merupakan hal yang tidak bisa ditawar lagi, dan seluruh komponen dalam perusahaan memiliki peran dalam melaksanakan hal tersebut. Dalam suatu kesempatan Presiden Direktur PT. Blue Bird Group Holding Noni S.A Purnomo memaparkan bahwa, filosofi dasar dalam memberikan pelayanan di PT. Blue Bird Group adalah “ANDAL”, Andal merupakan akronim dari “Aman”, “Nyaman”, “Mudah”, dan “Personalize”, sehingga pelayanan terhadap pelanggan bisa berkembang, tidak lagi sekadar mengemban tugas mengantarkan pelanggan dari satu titik ke titik lain, akan tetapi disesuaikan dengan permintaan pelanggan. Dalam mewujudkan hal tersebut PT. Blue Bird Group menerapkan metode pengawasan secara ketat dan berkesinambungan kepada seluruh komponen perusahaan dalam mencapai kepuasan pelanggan. Dalam hal motivasi, selain memberikan imbalan-imbalan sebagai balas jasa dalam bentuk materi, PT. Blue Bird Group juga menyediakan career path (jenjang karier) yang jelas kepada para pegawainya, membuka kesempatan yang seluasluasnya bagi siapa saja yang berprestasi untuk dipromosikan sampai ke puncak pimpinan dan memberikan pelatihan baik internal maupun eksternal. Hal ini dilakukan berikan oleh perusahaan sebagai wujud pemenuhan kebutuhan akan 4 keamanan dan jaminan atas status sosial, kebutuhan akan pencapaian prestasi dan kebutuhan akan aktualisasi diri yang diharapkan dapat memotivasi para pegawai dalam bekerja di perusahaan. Dalam hal komitmen organisasi, untuk membentuk rasa memiliki pegawai terhadap perusahaan dengan menerapkan sistem kepemimpinan dan motivasi yang baik, PT. Blue Bird Group juga berusaha memberikan remunisasi dengan cara selalu melihat perkembangan perusahaan lain yang sejenis, bahkan memberikan imbalan atau tunjangan yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan sejenis, sehingga dalam beberapa kasus, banyak dari pegawai baik dari staff maupun pengemudi yang ingin kembali bekerja di PT. Blue Bird Group setelah keluar. Disamping itu PT. Blue Bird Group mengedepankan kerja sama tim, sehingga jika seorang keluar maka dapat dikatakan dia akan sulit untuk mengaplikasikan dirinya diluar, dengan kata lain hebat di PT. Blue Bird Group belum tentu bisa hebat pula ketika bekerja diluar PT. Blue Bird Group, hal tersebut yang membuat seseorang akan berpikir untuk keluar dari PT. Blue Bird Group. Selain itu untuk para pengemudi, PT. Blue Bird Group memenuhi segala fasilitas dengan peralatan canggih yang dapat memudahkan dalam pekerjaannya sehari-hari seperti radio fleety, GPS dan call center yang dapat menerima dan menyampaikan order dari pelanggan secara real time, sehingga dapat dikatakan pendapatan para pengemudi di PT. Blue Bird Group lebih baik dibandingkan dengan para pengemudi perusahaan lain. 5 Sedangkan dalam hal Kinerja, dalam kesehariannya PT. Blue Bird Group memiliki sistem penilaian yang disebut KPI (key performance indicator) yaitu suatu sistem pengukuran yang digunakan untuk membantu suatu perusahaan dalam menentukan dan mengukur kemajuan terhadap tujuan dan sasaran yang ingin dicapai. Di PT. Blue Bird Group sendiri, yang dinilai dalam KPI adalah semua hasil kerja secara detail dan pembahasan berkala tentang kejadian-kejadian pada saat operasi, misalnya komplain penumpang, mobil yang mogok, dan setiap laporan kerusakan yang dibahas secara teperinci. Dalam menjalankan kegiatannya Blue Bird membagi cakupan ruang lingkup kerjanya ke dalam beberapa wilayah, yang mana tiap wilayah tersebut ditempatkan kantor atau pool yang berfungsi sebagai titik pusat pengaturan segala aktifitas kerja didalam cakupan wilayah tersebut. Selain itu di setiap pool ditempatkan service station atau bengkel yang mana menjadi penunjang aktifitas kerja di PT.Blue Bird Group setiap harinya, khususnya yang berkaitan dengan perbaikan kerusakan dan pemeliharaan mobil-mobil taksi yang dimiliki PT. Blue Bird Group. Service station atau bengkel ini dikelola langsung oleh perusahaan dengan dikepalai kepala bengkel sebagai penanggung jawab dalam aktifitasnya sehari-hari, dengan kesiapan kerja selama 24 jam, jumlah mekanik bengkel yang banyak dan dengan tantangan kerja yang berbeda dan selalu baru, maka setiap bengkel dari tiap pool berbeda membutuhkan kepemimpinan dan motivasi khusus dalam setiap pekerjaannya. 6 Peran kepemimpinan dalam hal ini menjadi signifikan karena pemimpin memiliki peran yang cukup vital dalam berjalannya perusahaan, baik dalam hal yang menyangkut efektifitas kerja, atau dalam hal-hal yang mencakup tentang menggerakkan pegawai atau bawahan. Kepemimpinan mempunyai peranan dalam mengatur orang lain dalam suatu lingkungan tertentu, sehingga orang yang dipimpinnya itu mau bekerjasama dan berdaya upaya mentaati segala peraturan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan seperti yang dikutip Ngalim Purwanto (2001:25). Kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu kepribadian (personality) seseorang yang mendatangkan keinginan pada kelompok orang-orang untuk mencontohnya atau mengikutinya, atau yang memancarkan seorang pengaruh tertentu, suatu kekuatan atau wibawa, yang demikian rupa sehingga membuat kelompok orang-orang mau melakukannya apa yang dikehendaki. Karakteristik kepemimpinan pada umumnya mampu mempunyai kewibawaan dan kelebihan untuk mempengaruhi serta mengajak orang lain guna bersama-sama berjuang, bekerja, dan berusaha mencapai satu tujuan bersama. Dalam hubungannya dengan motivasi, kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap penciptaan lingkungan kelompok yang kondusif agar dapat memotivasi anggota-anggota kelompoknya. Agar dapat menginspirasi individu untuk memotivasi dirinya sendiri, seorang pemimpin perlu memahami kebutuhan dan keinginan individu tersebut. Lingkungan kondusif yang dapat memotivasi sangat penting, karena motivasi setiap individu akan berkorelasi langsung dengan 7 produktivitas. Pada saat menginspirasi anggota kelompoknya, seorang pemimpin sedang mengubah cara berpikir mereka, sedangkan pada saat memotivasi, pemimpin sedang mengubah cara bertindak. Suatu perusahaan atau organisasi pada umumnya percaya bahwa untuk mencapai keunggulan harus mengusahakan kinerja individual yang setinggitingginya, karena pada dasarnya kinerja individu mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja dan pada akhirnya mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Berbagai macam strategi akan ditempuh oleh organisasi dalam meningkatkan kinerja pegawainya demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, diantaranya dengan mewujudkan komitmen organisasional melalui kepemimpinan dan motivasi kerja yang sesuai dengan harapan karyawan. Untuk meningkatkan komitmen organisasional dalam mencapai kinerja yang maksimal selain memperhatikan kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang pemimpin, perlu juga melihat faktor motivasi yang diberikan kepada pegawai, karena komitmen pegawai untuk terus bekerja menjadi bagian dari suatu organisasi akan meningkat apabila didukung adanya motivasi yang tinggi dari pegawai yang terkait dengan pekerjaannya. Pegawai tentunya memiliki kebutuhan-kebutuhan dan kepentingan yang ingin dipenuhinya. Hal ini menjadi pendorong baginya untuk melaksanakan kegiatankegiatan di dalam suatu organisasi, dengan harapan kebutuhan dan kepentingan individualnya dapat diwujudkan, dan sebaliknya kegiatan yang dilakukan dapat memberikan manfaat kepada organisasi. Oleh karena itu, perusahaan juga penting 8 untuk memperhatikan aspek motivasi yang dimiliki oleh tenaga kerjanya agar perusahaan tidak kehilangan individu-individu yang berkualitas. Berangkat dari latar belakang tersebut diatas penulis berinisiatif untuk melakukan penelitian dengan judul : "Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Komitmen Organisasi dan Dampaknya pada Kinerja Pegawai (Studi Kasus pada Pegawai PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot)" B. Batasan Masalah Untuk menghindari kesalahpahaman dalam menginterpretasi, dan memperhatikan akan keterbatasan substansi atau materi, waktu penelitian dan pengetahuan yang dimiliki oleh penulis, sekaligus memudahkan pembaca dalam memahami judul penelitian ini, maka penulis merasa perlu untuk mencantumkan batasan masalah dalam penelitian ini. Adapun batasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1) Peneliti memfokuskan penelitian ini pada pegawai bengkel PT. Blue Bird group Pool Daan Mogot. Hal ini dimaksudkan agar peneliti dapat fokus dalam satu bagian. Sehingga data yang diperoleh valid, spesifik, mendalam dan memudahkan peneliti untuk menganalisis data yang diperoleh. 9 2) Peneliti mengobservasi pada fenomena di bengkel PT. Blue Bird group Pool Daan Mogot, yang berkaitan dengan kepemimpinan, motivasi, komitmen organisasi, dan dampaknya terhadap kinerja. 3) Peneliti mewawancarai atau menggali informasi dari para pegawai bengkel yang ada di PT. Blue Bird group Pool Daan Mogot. 4) Penelitian ini mendeskripsikan bagaimana sebuah kepemimpinan dalam rutinitas yang ada di bengkel PT. Blue Bird group Pool Daan Mogot, dapat membentuk sebuah karakter dari sistem sumber daya manusia, sehingga dapat membentuk komitmen organisasi yang nantinya akan diberikan oleh para pegawai yang kemudian akan diberikan kepada perusahaan, dan membentuk motivasi-motivasi yang terdapat di perusahaan, dan seberapa besar hal tersebut mempengaruhi kinerja dari pegawai bengkel di perusahaan. C. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka dirumuskan permasalahan sebagai berikut: 1) Bagaimana pengaruh kepemimpinan terhadap komitmen organisasi pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 10 2) Bagaimana pengaruh motivasi terhadap komitmen organisasi pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 3) Bagaimana pengaruh kepemimpinan dan motivasi terhadap komitmen organisasi pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot secara simultan. 4) Bagaimana pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 5) Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 6) Bagaimana pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 7) Bagaimana pengaruh kepemimpinan, motivasi dan komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot secara simultan. 11 D. Tujuan dan Manfaat Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui: 1) Pengaruh kepemimpinan terhadap komitmen organisasi pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 2) Pengaruh motivasi terhadap komitmen organisasi pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 3) Pengaruh kepemimpinan dan motivasi terhadap komitmen organisasi pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot secara simultan. 4) Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 5) Pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 6) Pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot. 7) Pengaruh kepemimpinan, motivasi dan komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai bengkel di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot secara simultan. 12 Adapun manfaat dari penelitian ini adalah: 1. Manfaat teoritis Penelitian ini penulis harapkan dapat memberikan masukan baik kedalam studi manajemen khususnya bidang sumber daya manusia yang mana sangat berperan penting bagi setiap perusahaan ataupun organisasi dalam menjalankan fungsinya. Selain itu diharapkan penelitian ini dapat menjadi inspirasi akan penelitian selanjutnya. 2. Manfaat praktis Penelitian ini penulis harapkan dapat menjadi bahan acuan dalam merefleksikan serta mempertimbangkan keputusan-keputusan yang berkaitan dengan aspek sumber daya manusia di perusahaan khususnya tentang kepemimpinan, komitmen organisasi, motivasi, dan kinerja. Selain itu penulis juga mengharapkan penelitian ini dapat menjadi sebuah masukan yang membangun bagi PT. Blue Bird Group khususnya dan perusahaan transportasi lain pada umumnya dalam memajukan kualitas sumber daya manusia. 13 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Teori yang Berkenaan Dengan Variabel yang Diambil 1. Kepemimpinan Dari literatur diketahui ada teori yang menyatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Ada pula yang menyatakan bahwa pemimpin itu terjadi karena adanya kelompok-kelompok orang-orang, dan ia melakukan pertukaran dengan yang dipimpin. Teori lain mengemukakan bahwa pemimpin timbul karena situasi yang memungkinkan ia ada. Dan teori paling muktahir melihat kepemimpinan lewat prilaku organisasi. Kepemimpinan adalah seni seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. a. Definisi Kepemimpinan Definisi kepemimpinan menurut Terry G.R dalam Kartono (2008:17). Adalah aktifitas untuk mempengaruhi orang orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi. Menurut Benis dalam Kartono (2008:17) kepemimpinan adalah “The process by which an agent induces a subordinate to behave an a desires manner” maksudnya suatu proses dimana seorang agen menyebabkan bawahan bertingkah laku menurut suatu cara tertentu. 14 Menurut Muhammad Cholil (1990:35) kepemimpinan merupakan suatu bentuk tempat tertinggi dimana dia menggunakan pengaruhnya untuk mengkomunikasikan para bawahannya guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut Biatna (2008) kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi untuk mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerjasama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerjasama dengan orang-orang diluar kelompok atau organisasi. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi, memotivasi, mengarahkan, dan mengkomunikasikan kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok, dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditentukan pada situasi tertentu. Dengan demikian proses kepemimpinan meliputi faktor pemimpin, pengikut, dan situasi. Oleh karena itu seorang pemimpin harus memperhatikan tugas dan manusia dalam menjalankan kepemimpinannya. 15 b. Tanggung jawab dan wewenang kepemimpinan Menurut Kartono (2008) tanggung jawab dan wewenang seorang pemimpin adalah: 1) Memelihara struktur kelompok, menjamin intaksi yang lancar, dan memudahkan pelaksanaan tugas-tugas. 2) Menyingkronkan ideologi, ide, pikiran dan ambisi anggota kelompok dengan pola keinginan pemimpin. 3) Memberikan rasa aman dan status yang jelas kepada setiap anggota, sehingga mereka bersedia memberikan partisipasi penuh. 4) Memanfaatkan dan mengoptimalisasikan kemampuan, bakat dan produktifitas semua anggota kelompok untuk berkarya dan berprestasi. 5) Menegakkan peraturan, larangan, disiplin dan norma-norma kelompok agar tercapai kepaduan kelompok, meminimalisir konflik dan perbedaan-perbedaan. 6) Merumuskan nilai-nilai kelompok, dan memilih tujuan-tujuan kelompok dan juga menentukan sarana dan cara-cara operasional guna mencapainya. 7) Mampu memenuhi harapan, keinginan, dan kebutuhan- kebutuhan para anggota, sehingga mereka merasa puas. Juga membantu adaptasi mereka terhadap tuntutant-tuntutan eksternal 16 ditengah masyarakat dan memecahkan kesulitan-kesulitan anggota kelompok setiap harinya. Miftah Thoha (2007) merumuskan empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi yaitu: 1) Keunggulan kecerdasan Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. 2) Kedewasaan dan keleluasaan hubungan social Pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil. Karena mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas sosial. 3) Motivasi diri dan dorongan berprestasi Para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. 4) Orientasi sikap hubungan Para pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya. 17 c. Gaya Kepemimpinan Gaya dapat diartikan sebagai sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik yang bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Dan gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafat, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mempengaruhi kinerja bawahannya. Dalam gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar yaitu yang mementingkan pelaksanaan tugas, mementingkan hubungan kerjasama, dan yang mementingkan hasil yang dicapai. Sehingga gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimalkan produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan (growth) dan mudah menyesuaikan dengan segala situasi (Biatna, 2008). Gaya kepemimpinan merupakan cara pimpinan untuk mempengaruhi orang lain atau bawahannya sedemikian rupa sehingga orang tersebut mau melakukan kehendak pemimpin untuk mencapai tujuan organisasi meskipun secara pribadi hal tersebut mungkin tidak disenangi (Luthans, 2002). Gibson (1996) seperti dikutip Trisnaninsih (2007: 23) telah dilakuan penelitian gaya kepemimpinan tentang perliaku pemimpin melalui dua dimensi yaitu: consideration dan initiating structure. Consideration (konsiderasi) adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan kedekatan hubungan antara 18 bawahan dengan atasan, adanya saling percaya, kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan, dan adanya komunikasi antara pimpinan dengan bawahan. Pemimpin yang memiliki konsiderasi yang tinggi menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka dan parsial. Initiating structure (struktur inisiatif) merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukan bahwa pemimpin mengorganisasikan dan mendefinisikan hubungan dalam kelmpok, cenderung membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas, serta menjelaskan cara mengerjakan tugas yang besar. Trisnaningsih (2007: 24) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan seorang manajer akan berpengaruh langsung terhadap efektifitas kelompok kerja. Kelompok kerja dalam perusahaan merupakan pengelompokan kerja dalam bentuk unit kerja dan masing-masing unit kerja itu dipimpin oleh seorang manajer. Gaya manajer untuk mengelola sumber daya manusia dalam suatu unit kerja akan berpengaruh pada peningkatan kinerja unit, yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan. d. Kepemimpinan Jalur Tujuan Sebagaimana dikutip dari Indria Mustika (2012), kepemimpinan pada model teori jalur tujuan (path goal theory) menerangkan bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi motivasi dan prestasi kerja bawahannya, dalam situasi kerja yang berbeda-beda. Teori ini memusatkan perhatian pada cara pemimpin mempengaruhi 19 prestasi kerja bawahan tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalan meraih tujuan. Teori ini di populerkan oleh Robert House yang berusaha yang berusaha memprediksi keefektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi. Teori ini dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja para bawahan. Dasar dari teori ini adalah teori motivasi harapan (expectancy theory) yang menyatakan bahwa motivasi seseorang tergantung pada harapan akan imbalan dan daya tarik imbalan tersebut. Yang ditekankan dalam Path Goal Theory adalah kemampuan pemimpin untuk memberikan imbalan dan menjelaskan apa yang harus dikerjakan oleh bawahan untuk memperoleh imbalan itu. Pokok-pokok penting dalam Path Goal Theory adalah: 1) Pemimpin memenuhi kebutuhan bawahan yang berkenaan dengan efektivitas pekerjaan 2) Pemimpin memberikan latihan, bimbingan dan dukungan yang dibutuhkan oleh bawahannya Path Goal Theory berusaha meramalkan efektifitas kepemimpinan dalam berbagai situasi, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Diberi nama Path Goal Theory karena memfokuskan pada bagaimana pemimpin 20 mempungaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri dan jalan untuk menghadapi tujuan. Dalam Path Goal Theory, seorang pemimpin diharapkan untuk dapat memiliki dua fungsi dasar yaitu: 1) Memberi kejelasan alur. Seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan dalam menyelesaikan tugasnya 2) Meningkatkan jumlah hasil (reward), bawahannya memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka Dalam membentuk fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Selanjutnya dalam Path Goal Theory terdapat empat macam gaya kepemimpinan yaitu: a. Kepemimpinan pengarah (directive leadership) Pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus di sesuaikan dan standar kerja, serta memberi bimbingan atau arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan organisasi, koordinasi dan pengawasan. 21 b. Kepemimpinan pendukung (supportive leadership) Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi. Sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan diantara kelompok. Kepemimpinan model ini memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka mengalami frustasi dan kekecewaan. c. Kepemimpinan partisipatif (partisipative leadership). Pemimpin model ini tidak segan-segan berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran serta ide-ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Hal ini dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan. d. Kepemimpinan berorientasi prestasi ( achievement oriented leadership). Gaya ini seorang pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi seoptimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Dengan menggunakan gaya kepemimpinan tersebut, pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi, dengan cara 22 mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif. Teori kepemimpinan jalur tujuan menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan, mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri dan jalur pencapaian tujuan. 2. Motivasi Motivasi dapat digambarkan sebagai tenaga pendorong dalam diri individu yang memaksa mereka untuk bertindak. Tenaga pendorong tersebut dihasilkan oleh keadaan tertekan, yang timbul sebagai akibat kebutuhan yang tidak terpenuhi, individu secara sadar maupun tidak sadar, berjuang untuk mengurangi ketegangan ini melalui perilaku yang mereka harapkan akan memenuhi kebutuhan mereka dan dengan demikian akan membebaskan mereka dari tekanan yang mereka rasakan. Tujuan tersebut yang mereka pilih dan pola tindakan yang mereka lakukan untuk mencapai tujuan tersebut merupakan hasil dari tekanan yang mereka rasakan (Al Fikri, 2011). a. Definisi Motivasi. Seperti dikutip dari Sunyoto (2012, 191), motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan atau daya penggerak” motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut (Hasibuan, 2001). Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau 23 bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Motivasi ini penting karena dengan motivasi diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Tingkah laku seseorang dipengaruhi serta dirangsang oleh keinginan, kebutuhan, tujuan dan keputusannya. Rangsangan ini akan menciptakan “motif dan motivasi” yang mendorong orang bekerja (beraktivitas) untuk memperoleh kebutuhan dan kepuasan dari hasil kerjanya. Adapun beberapa pengertian motivasi antara lain: 1) Menurut Malayu SP. Hasibuan (2001): Motivasi adalah suatu perangsang keinginan (want) daya penggerak kemauan bekerja seseorang; setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. 2) Menurut Wayne F. Carsio mengemukakan pendapatnya yang dikutip dari Malayu SP. Hasibuan (2001), motivasi adalah suatu kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan kebutuhannya, misal rasa lapar, haus dan dahaga. 3) Menurut Berelson dan Steiner mendefinisikan motivasi sebagaimana dikutip oleh Wahjosumidjo (1994), motivasi adalah suatu usaha sadar untuk mempengaruhi perilaku seseorang supaya mengarah tercapainya tujuan organisasi. 24 4) Menurut Western dan Donoghue dalam Riduwan (2008) mengemukakan bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang memberi semangat bagi perilaku seseorang dan mengarahkannya kepada pencapaian beberapa tujuan atau secara lebih singkat untuk mendorong seseorang untuk melaksanakan sesuatu yang harus dikerjakan secara sukarela dan dengan baik. Motivasi yang ada pada diri seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Jadi motivasi bukan sesuatu yang dapat diamati, tetapi merupakan hal yang dapat disimpulklan karena adanya suatu perilaku yang tampak. Prinsip dasar motivasi adalah tingkat kemampuan (ability) dan motivasi individu sering dinyatakan dengan formula: Performance = (ability x motivation). Menurut prinsip tersebut, tidak ada tugas yang dapat dilaksanakan dengan baik tanpa didukung oleh kemampuan untuk melaksanakannnya. Kemampuan merupakan bakat individu untuk melaksanakan tugas yang berhubungan dengan tujuan. Namun, tidaklah mencukupi untuk menjamin tercapainya kinerja (performance) terbaik, individu harus memiliki keinginan (motivasi) untuk mencapai kinerja yang terbaik (Fatimah, 2010). Pada umumnya teori motivasi berbunyi “ bilamana suatu organisasi memberi apa yang diinginkan seseorang, maka orang tersebut akan memberikan apa yang diinginkan organisasi”, menurut 25 teori Adler dan Manullang dalam Hasibuan (2007), motivasi dikategorikan menjadi kebutuhan dasar dan sekunder yaitu: 1) Keberadaan kebutuhan (existence needs), merupakan kebutuhan materi antara lain makanan, minuman, upah dan kondisi fisik yang baik. 2) Keterkaitan kebutuhan (relatedness needs), merupakan kebutuhan tentang hubungan dengan orang jauh dan orang dekat. Misalnya anggota keluarga, atasan, teman sejawat, kepuasan dalam hubungan meliputi proses bertukar pikiran, saling menerima pendapat, pengertian dan pengaruh. 3) Kebutuhan untuk tumbuh (growth needs), merupakan kebutuhan seseorang yang berkaitan mempengaruhi dirinya dan dengan sifat lingkungan. produktif Kebutuhan yang ini meningkatkan kariernya untuk maju keatas. Dalam Rivai dan Sagala (2010) motivasi dapat disimpulkan sebagai: 1) Suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. 2) Suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai. 26 3) Inisiasi dan pengarahan tingkah laku. Pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku. 4) Sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri. 5) Sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. 6) Adanya kesediaan untuk menggunakan secara maksimum hasil usaha dalam mencapai tujuan perusahaan dengan maksud untuk memuaskan beberapa kebutuhan pribadi karyawan sendiri, dan kebutuhan tersebut juga harus sesuai dan konsisten dengan tujuan dari perusahaan itu sendiri. b. Proses Timbulnya Motivasi Proses timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari konsep kebutuhan, dorongan, tujuan dan imbalan. Proses motivasi terdiri dari beberapa tahapan proses menurut Indriyo Gitosudarmi sebagai mana dikutip dari Sunyoto (2012) yaitu sebagai berikut: 1) Apabila dalam diri manusia itu timbul suatu kebutuhan tertentu dan kebutuhan tersebut belum terpenuhi maka akan menyebabkan lahirnya dorongan untuk berusaha melakukan kegiatan. 2) Apabila kebutuhan belum terpenuhi maka seseorang kemudian mencari jalan bagaimana caranya untuk memenuhi keinginannya. 27 3) Untuk mencapai tujuan prestasi yang diharapkan maka seseorang harus didukung oleh kemampuan, keterampilan maupun pengalaman dalam memenuhi segala kebutuhannya. 4) Melakukan evaluasi prestasi secara formal tentang keberhasilan dalam mencapai tujuan yang dilakukan secara bertahap. 5) Seseorang akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa apa yang mereka lakukan dihargai den diberikan suatu imbalan atau ganjaran. 6) Dari gaji atau imbalan yang diterima kemudian seseorang tersebut dapat mempertimbangkan seberapa besar kebutuhan yang bisa terpenuhi dari gaji atau imbalan yang mereka terima. c. Dimensi Motivasi Kerja Motivasi pegawai berarti mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh motif, harapan, dan insentif (Fatimah, 2010). Dimensi motivasi kerja menurut Hasibuan (2007), meliputi: 1) Motif (motive) adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. 28 2) Harapan (expectacy) adalah suatu kesempatan yang diberikan, terjadi karena perilaku untuk tercapainya tujuan. 3) Insentif (incentive) yaitu memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi diatas prestasi standar. Dengan demikian semangat kerja bawahan akan meningkat karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja. d. Teori Motivasi Abraham Maslow Sebagaimana dikutip dari Winardi (2008), Abraham Maslow mengemukakan sejumlah pernyataan penting tentang perilaku manusia sebagai berikut: 1) Manusia merupakan makhluk yang serba berkeinginan (man is a wanting being). Ia senantiasa menginginkan sesuatu dan ia senantiasa menginginkan lebih banyak. Tetapi apa yang diinginkannya tergantung pada apa yang sudah dimiliki olehnya. Segera setelah salah satu diantara kebutuhan manusia dipenuhi, muncullah kebutuhan lain. Proses tersebut tiada akhirnya. Ia berkelanjutan sejak manusia lahir, hingga ia meninggal dunia. Maka sekalipun kebutuhan tertentu telah terpenuhi, kebutuhankebutuhannya pada umumnya tidak mungkin terpuaskan seluruhnya. 29 2) Sebuah kebutuhan yang dipenuhi, bukanlah sebuah motivator perilaku. Akan tetapi kebutuhan-kebutuhan yang tidak terpenuhilah yang memotivasi perilaku. Untuk menjelaskannya, perhatikan kebutuhan kita akan hawa udara. Kebutuhan tersebut hanya mempengaruhi perilaku kita, apabila kita tidak mendapatkannya atau mengalami ancaman tidak mendapatkan hawa udara yang kita perlukan. Dengan demikian, hanya kebutuhan-kebutuhan yang belum terpeneuhi menyebabkan timbulnya kekuatan-kekuatan besar atas apa yang dilakukan seorang individu. 3) Kebutuhan manusia diatur dalam suatu seri tingkatan suatu hierarki menurut pentingnya masing-masing kebutuhan. Segera setelah kebutuhan-kebutuhan pada tingkatan lebih rendah kurang lebih terpenuhi, maka muncullah kebutuhan-kebutuhan pada tingkat berikut yang lebih tinggi dan menuntut pemuasan. Jadi Maslow memandang motivasi seorang individu sehubungan dengan urutan kebutuhan yang masing-masing memiliki peringkatnya tersendiri dan terorganisi. Dessler (2007) mengatakan bahwa hampir semua penulis memandang hierarki Maslow sebagai dasar pijakan. Pada dasarnya, mereka mengasumsikan bahwa untuk keperluan motivasi, perilaku kebutuhan level yang lebih rendah harus lebih dulu dipenuhi. Sebagai 30 contoh, teori tersebut menyatakan bahwa seseorang yang dalam kondisi lapar dan kedinginan tidak akan tertarik pada tawaran yang lebih menarik, seperti pekerjaan yang berkualitas dan lain-lain, orang tersebut hanya ingin makan. Sehingga dapat dikatakan secara langsung bahwa jika ingin memotivasi seseorang dengan pemberian penghargaan dan pekerjaan yang menantang, pastikanlah kebutuhan orang tersebut untuk tingkatan yang lebih rendah sudah terpenuhi. Sesungguhnya hanya ada sedikit bukti penelitian yang mendukung ide ini, tapi ide ini tetap populer, karena mudah dipahami. Selanjutnya Maslow menyarankan untuk memandang lima kebutuhan ini sebagai dua tahapan, dan bukan lima tingkatan. Level dasar terdiri dari kebutuhan yang paling dapat dipenuhi oleh benda-benda yang secara ekstrinsik tersedia seperti keamanan pekerjaan, makanan, dan tempat tinggal. Kedua kebutuhan yang lebih tinggi yaitu pencapaian dan aktualisasi diri, kebutuhan ini paling dapat dipenuhi oleh penghargaan intrinsik seperti rasa pencapaian yang didapat dari melakukan pekerjaan yang menantang dengan baik. Berikut adalah gambaran dari piramida hierarki Abraham Maslow: 31 Gambar 2.1 Piramida Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow Kebutuhan Realisasi atau Aktualisasi Diri Kebutuhan Penghargaan Kebutuhan Sosial Kebutuhan Keamanan Kebutuhan Fisiologis Pada setiap tingkat hierarki tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut (Winardi, 2008): 1) Kebutuhan Fisiologis Pada tingkatan terendah hierarki yang ada pada titik awal teori motivasi, terdapat kebutuhan-kebutuhan fisiologikal. Kebutuhan-kebutuhan inilah yang perlu dipenuhi untuk mempertahankan hidup. Oksigen, pangan, minuman, istirahat, aktifitas, aktivitas dan pengaturan suhu, dimasukkan pada tingkatan ini. 32 Kebutuhan-kebutuhan fisiologikal memiliki sejumlah karakteristik sebagai berikut: a) Mereka relatif independen satu sama lainnya b) Dalam banyak kasus mereka dapat diidentifikasi dengan sebuah lokasi khusus didalam tubuh (misalnya perasaan lapar luar biasa, dapat dikaitkan dengan perut). c) Pada sebuah kultur berkecukupan (an affluent culture), kebutuhan-kebutuhan demikian bukan merupakan motivator-motivator tipikal, melainkan motivator-motivator yang tidak biasa. d) Akhirnya, dapat dikatakan bahwa mereka harus dipenuhi secara berulang-ulang dalam periode waktu yang relatif singkat agar tetap terpenuhi. Apabila kebutuhan-kebutuhan fisiologikal tidak terpenuhi, maka mereka akan lebih terasa dibandingkan dengan kebutuhankebutuhan lainnya. Boleh dikatakan, bahwa seorang individu yang tidak memiliki apa-apa dalam kehidupan mungkin sekali akan termotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan fisiologikal. 2) Kebutuhan Keamanan Apabila kebutuhan-kebutuhan fisiologikal cukup (tidak perlu sepenuhnya) dipenuhi, maka kebutuhan-kebutuhan pada 33 tingkatan berikut yang lebih tinggi yakni kebutuhan akan keamanan, mulai mendominasi perilaku manusia. Kebutuhankebutuhan demikian yang seringkali dinamakan orang sebagai kebutuhan akan keamanan (security needs), dinyatakan misalnya dalam wujud keinginan akan proteksi terhadap bahaya fisikal (bahaya kebakaran atau serangan kriminal), keinginan untuk mendapat kepastian ekonomi (economic security), dan keinginan atau dambaan orang akan dunia yang teratur, serta yang dapat diprediksi. Kebutuhan-kebutuhan akan keamanan juga mencakup keinginan untuk mengetahui batas-batas perilaku yang diperkenankan (permisible behaviour) yaitu keinginan akan kebebasan didalam batas-batas tertentu daripada kebebasan yang tidak ada batasnya. Seseorang yang tidak memiliki pengetahuan lengkap tentang batas-batas perilaku yang diterima bagi dirinya sendiri dapat mempunyai perasaan terancam. Agaknya ia akan berupaya untuk menemukan batas-batas demikian, sekalipun pada saat-saat tertentu ia harus berperilaku dengan cara-cara yang tidak dapat diterima. 3) Kebutuhan Sosial Sewaktu kebutuhan fisiologikal manusia dan kebutuhan akan keamanan relatif terpenuhi, maka kebutuhan-kebutuhan sosial 34 yang merupakan kebutuhan pada tingkat berikutnya menjadi motivator penting bagi perilakunya. Seorang individu ingin tergolong pada kelompok-kelompok tertentu, ia ingin berasosiasi dengan pihak lain, ia ingin diterima oleh rekan-rekannya, dan ia ingin berbagi dan menerima sikap berkawan dan afeksi. Walaupun banyak manajer deeasa ini memahami adanya kebutuhan demikian, kadang mereka secara keliru menganggapnya sebagai ancaman bagi organisasi mereka, hingga tindakan-tindakan mereka disesuaikan dengan pandangan demikian. 4) Kebutuhan Akan Penghargaan Dalam hierarki Maslow, pada tingkatan berikutnya terlihat adanya kebutuhan-kebutuhan akan penghargaan atau kebutuhankebutuhan egoistik untuk penghargaan diri maupun penghargaan dari pihak lain. Kebutuhan akan penghargaan diri mencakup kebutuhan untuk mencapai kepercayaan diri, prestasi, kompetensi, pengetahuan, penghargaan diri, dan kebebasan serta independensi. Sedangkan kebutuhan akan penghargaan dari pihak lain mencakup kebutuhan yang berkaitan dengan reputasi seorang individu, atau penghargaan dari pihak lain, kebutuhan akan status, pengakuan, apresiasi terhadap dirinya, dan respek yang diberikan oleh pihak lain. 35 Keinginan atau hasrat kompetitif untuk menonjol dan untuk melampaui prestasi orang-orang lain boleh dikatakan sebuah sifat universal manusia. Kebutuhan pokok akan penghargaan ini apabila dimanfaatkan secara tepat dapat menyebabkan timbulnya kinerja keorganisasian luar biasa. Tidak seperti halnya kebutuhan-kebutuhan tingkatan rendah, kebutuhan akan penghargaan jarang sekali terpenuhi secara sempurna. Bahkan, kita dapat mengatakan bahwa mereka tidak pernah terpuaskan. 5) Kebutuhan Untuk Merealisasi diri Pada puncak hierarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi diri atau aktualisasi diri. Kebutuhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan-kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan dan untuk menjadi kreatif dalam arti kata seluasluasnya. Bentuk khusus kebutuhan demikian akan berbeda-beda dari orang ke orang, seperti halnya terlihat pada kepribadiankepribadian manusia. Contoh-contoh pemenuhan kebutuhan demikian misalnya apabila kita dapat mengajukan sebuah teori penting menjadi seorang atlit puncak, membesarkan anak-anak sehat, dan berpendidikan baik, berhasil me-manage sebuah perusahaan atau dipilih menjadi pejabat tinggi. 36 Dari penjelasan diatas dapat dikatakan bahwa tingkatantingkatan dalam hierarki kebutuhan Maslow saling tindih menindih, jadi dengan demikian kebutuhan-kebutuhan seorang individu cenderung dipenuhi secara parsial pada masing masing tingkatan, misalnya kebutuhan-kebutuhan fisiologikal tidak menghilang ketika muncul kebutuhan akan keamanan, akan tetapi akan berkurwng intensitas akan pemenuhan kebutuhan tersebut. 3. Komitmen Organisasi a. Definisi Komitmen Organisasi Komitmen organisasi dipandang sebagai suatu orientasi nilai terhadap organisasi yang menunjukkan individu sangat memikirkan dan mengutamakan pekerjaan dan organisasinya. Individu akan berusaha memberikan segala usaha yang dimilikinya dalam rangka membantu organisasi mencapai tujuannya. Menurut Beckeri, Randal dan Riegel (1995) dalam Fatimah (2010), istilah komitmen organisasi dapat didefinisikan dalam tiga dimensi yaitu: 1) Keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi tertentu. 2) Kesediaan untuk mengerahkan usaha tingkat tinggi atas nama organisasi. 37 3) Kepercayaan dan penerimaan dari nilai-nilai dan tujuan dari organisasi. Komitmen organisasi didefinisikan sebagai suatu keinginan yang kuat agar tetap menjadi anggota dari suatu organisasi tertentu, suatu keinginan untuk mengarahkan segala usaha atas nama organisasi, suatu keyakinan, penerimaan, nilai dan tujuan pada organisasi tertentu. Dengan kata lain ia merupakan sikap kesetiaan pekerja pada organisasinya dan merupakan proses yang terus-menerus, dan dimana penyertaan dalam organisasi memberikan perhatiannya kepada organisasi, keberhasilan dan kesejahteraan yang berlaku terusmenerus (Fatimah, 2010). Menurut Allen dan Meyer (1997), bahwa komitmen organisasi merupakan keterkaitan secara psikologis yang didasarkan pada tiga bentuk (Three-Component Model of Organizational commitment); affective, normative and continuance commitment. Berdasarkan hal tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat loyalitas individu sebagai bagian dari organisasi, yang direfleksikan dalam sikap individu terehadap organisi. Dengan kata lain, komitmen organisasi merupakan sikap individu yang memiliki keterikatan dengan organisasinya untuk selalu menjadi bagian dari organisasi dalam mewujudkan tujuan dan harapan organisasi. 38 Mathis dan Jackson (2009) mengatakan bahwa komitmen organisasional adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Berbagai studi penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang relatif puas dengan pekerjaannya akan sedikit lebih berkomitmen terhadap organisasi. Perluasan komitmen organisasional yang logis khususnya fokus pada faktor-faktor komitmen yang kontinyu, yang mengungkapkan bahwa keputusan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan pada akhirnya tercermin dalam ketidakhadiran dan angka perputaran karyawan. Karyawan yang tidak puas dengan pekerjaan atau yang tidak berkomitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk meninggalkan organisasi, mungkin lewat ketidakhadiran atau perputaran secara permanen. Sedangkan Dessler (2007) mengatakan bahwa dengan adanya berbagai macam perubahan dalam globalisasi dunia ekonomi sekarang ini menyebabkan banyak karyawan mempertanyakan tentang mengapa mereka harus setia kepada perusahaannya. Mungkin mereka bertanya “ Mengapa saya harus loyal kepada perusahaan jika perusahaan akan membuang saya atau jika perusahaan akan mengurangi biaya lagi?”. 39 Karyawan yang pandai saat ini cenderung untuk berfikir bahwa diri mereka adalah seorang agen yang bebas, untuk melakukan yang terbaik, tapi juga bersiap-siap untuk pindah ke karier yang lain atau perusahaan yang berbeda. Kontrak psikologis yang terjadi antara pegawai dan perusahaan di masa lalu mungkin adalah “lakukan yang terbaik dan loyal lah pada perusahaan, maka perusahaan akan mengurus karier Anda.” Saat ini berganti menjadi “lakukan yang terbaik dan loyal lah pada perusahaan selama Anda berada disini, dan kami akan memberi Anda kesempatan pengembangan yang anda butuhkan untuk berpindah dan mencapai keberhasilan dalam karier Anda.” Dalam situasi tersebut, maka para pengusaha mungkin berfikir apa yang akan mereka lakukan untuk menjaga komitmen karyawan dan meminimalisasi pengunduran diri sukarela karyawan dan meningkatkan kinerja mereka. b. Jenis-jenis Komitmen Organisasi Kanter dalam Sopiah (2006) mengemukakan adanya tiga komitmen organisasi yaitu: 1) Komitmen berkesinambungan. Yaitu komitmen yang berhubungan dengan dedikasi anggota dalam melangsungkan kehidupan organisasi dan menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi ada organisasi. 40 2) Komitmen terpadu. Yaitu komitmen anggota terhadap organisasi sebagai akibat adanya hubungan sosial dengan anggota lain didalam organisasi. Ini terjadi karena pegawai percaya bahwa norma-norma yang dianut organisasi merupakan norma-norma yang bermanfaat. 3) Komitmen terkontrol Yaitu komitmen anggota pada norma organisasi yang memberikan perilaku ke arah yang diinginkannya. Norma-norma yang dimiliki organisasi sesuai dan mampu memberikan sumbangan terhadap perilaku yang diinginkan. Allen dan Meyer (1997) menjelaskan komitmen organisasi kedalam 3 jenis komitmen organisasi, yaitu: 1) Komitmen organisasi afektif (affective) Yaitu keterkaitan emosional, identifikasi dan keterlibatan dalam suatu organisasi. Dalam hal ini individu menetap dalam suatu organisasi dalam suatu organisasi karena keinginannya sendiri. 2) Komitmen organisasi normatif (normative) Yaitu keyakinan individu tentang tanggung jawab terhadap organisasi. Individu tetap tinggal pada suatu organisasi karena merasa wajib loyal pada organisasi tersebut. 41 3) Komitmen organisasi berkelanjutan (continuance) Yaitu komitmen individu yang didasarkan pada pertimbangan tentang apa yang harus dikorbankan bila akan meninggalkan organisasi. Dalam hal ini individu memutuskan menetap pada suatu organisasi karena menganggapnya sebagai suatu pemenuhan kebutuhan. Dari penjabaran di atas dapat disimpulkan bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen berkelanjutan tinggi, tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi dan pegawai dengan komitmen normatif yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka merasa hal tersebut harus dilakukan. 4. Kinerja a. Definisi Kinerja Kinerja secara etimologi berasal dari kata prestasi kerja (performance). Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan kemungkinan seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah 42 ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Riduwan, 2008: 189). Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2006: 67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Hasibuan (2001) menyatakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta tepat waktu. Kinerja pegawai mengacu pada prestasi kerja individu yang diatur berdasarkan standar atau kriteria yang diatur berdasarkan standar standar atau kriteria yang telah telah ditetapkan oleh suatu organisasi. Kinerja pegawai yang tinggi dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Tika (2008: 121) dalam Althaf (2009: 23) mendefinisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang dalam suatu organisasi yang dipengaruhi berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Tika (2008: 121) dalam Althaf (2009: 23) juga menguraikan unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja, yaitu: 1) Hasil dari fungsi-fungsi pekerjaan. 2) Faktor eksternal dan internal dari bekerja yang dapat mempengaruhi hasil kerjanya. 43 3) Pencapaian tujuan organisasi. 4) Periode waktu tertentu. Mitchel, T. R dan Larson dalam Riduwan (2008: 189) mengemukakan tentang aspek-aspek kinerja meliputi kualitas hasil kerja, kemampuan, prakarsa atau inisiatif, komunikasi dan ketepatan waktu. Kinerja adalah suatu bentuk hasil kerja atau hasil usaha berupa tampilan fisik, maupun gagasan. b. Faktor-Faktor Kinerja Mangkunegara (2006) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain: 1) Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. 2) Faktor motivasi Faktor motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaga mencapai potensi kerja secara maksimal. David C. McClelland dalam Mangkunegara 44 (2006) berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Selanjutnya McClelland mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu: 1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi. 2) Berani mengambil resiko. 3) Memiliki tujuan yang reaslitis. 4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuan. 5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan. 6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan. c. Penilaian Kinerja Penilaian ialah penentuan derajat kualitas berdasarkan indikator yang ditetapkan terhadap penyelenggara pekerjaan. Kinerja ialah hasil kerja dan kemajuan yang telah dicapai seseorang dalam bidang tugasnya. Kinerja artinya sama dengan prestasi kerja atau dalam Bahasa Inggrisnya disebut performance. Kinerja selalu merupakan 45 tanda keberhasilan suatu organisasi dan orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut (Usman, 2010). Dari penjelasan di atas dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja merupakan alat yang berfaedah tidak hanya untuk memotivasi kalangan pegawai. Akan tetapi, penilaian kinerja juga dapat menjadi sumber kerisauan dan frustasi para manajer dan pegawai karena ketidakpastian atau kurang objektifnya dalam penilaian. Oleh karena itu penilaian kinerja yang berlangsung pada periode waktu tertentu hendaknya memiliki standar penilaian yang berlandaskan pada persyaratan kinerja. Mathis dan Jackson (2009) menjelaskan bahwa penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja digunakan secara luas unutk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan individual. Sebagian besar pemberi kerja menggunakan sistem penilaian kinerja untuk kantor, profesional, teknis, kepengawasan, manajemen menengah, dan pekerja produksi nonserikat. Secara global, sistem tersebut memberikan manfaat dalam berbagai berbagai situasi kerja, tetapi meskipun penggunaannya telah meluas, tidak setiap orang mendukung penilaian kinerja dengan antusias. Kritik mencakup cara 46 untuk melakukan dan hasil dari penilaian kinerja tersebut. Kritik tersebut meliputi: 1) Dengan pendekatan pada kerja tim di masa sekarang, penilaian terlalu berfokus pada individu dan melakukan terlalu sedikit usaha untuk mengembangkan para karyawan agar bekerja dengan lebih baik. 2) Kebanyakan pemberi kerja yang menerima tinjauan (review) dan penyelia yang memberikannya biasanya menilai proses tersebut adalah kegagalan terbesar. 3) Sebagian besar penilaian adalah tidak konsisten, berorientasi jangka pendek, subjektif, dan berguna hanya untuk mengidentifikasi karyawan yang berkinerja sangat baik dan sangat buruk Penilaian kinerja yang dilakukan dengan buruk akan membawa hasil yang mengecewakan untuk semua pihak yang terkait. Tetapi tanpa penilaian kinerja formal akan membatasi pilihan pemberi kerja yang berkaitan dengan pendisiplinan dan pemecatan. Penilaian kinerja dapat menjawab pertanyaan mengenai apakah pemberi kerja telah bertindak adil atau bagaimana pemberi kerja mengetahui bahwa kinerja karyawan tersebut tidak memenuhi standar yang ditetapkan perusahaan. 47 Dalam Usman (2010), ada lima faktor dalam penilaian kinerja populer yaitu: 1) Kualitas pekerjaan Meliputi : akurasi, ketelitian, penampilan dan penerimaan keluaran atau output. 2) Kuantitas pekerjaan Meliputi : volume keluaran dan kontribusi 3) Supervisi yang diperlukan Meliputi : saran, arahan dan perbaikan. 4) Kehadiran Meliputi : regulasi, dapat dipercaya atau diandalkan, dan ketepatan waktu. 5) Konservasi Meliputi: pencegahan pemborosan, kerusakan, dan pemeliharaan peralatan. 48 B. Penelitian Terdahulu NO PENELITI / TAHUN JUDUL, TUJUAN, METODE DAN SAMPEL PENELITIAN Analisis Pengaruh peran kepemimpinan, motivasi dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja pegawai (Studi pada pegawai di lingkungan pemerintah kabupaten Sukamara di Propinsi Kalimantan Tengah VARIABEL, INDIKATOR DAN PENGUKURAN HASIL DAN KESIMPULAN Kepemimpinan Motivasi Komitmen Organisasi Kepuasan Kerja Kinerja Adanya realisasi absensi yang tinggi yang dapat mengakibatkan rendahnya komitmen organisasi, motivasi dan kepuasan kerja yang berdampak pada kinerja pegawai yang rendah. Suparman 1 2007 Menguji pengaruh peran kepemimpinan, motivasi dan komitmen organisasi terhadap kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja pegawai Structural Equation Modeling (SEM) Pegawai di lingkungan pemerintah daerah Kabupaten Sukamara di Propinsi Kalimantan Tengah, Sejumlah 121 Pegawai. 2 Regina Aditya Reza 2010 Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara Menguji dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan PT Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara Uji validitas dengan analisis faktor, uji reliabilitas dengan Alpha Cornbach. Uji asumsi klasik dan analisis regresi linier berganda. Karyawan PT Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara, sejumlah 112 karyawan Pengukuran didasarkan atas realisasi absensi yang dapat mengakibatkan rendahnya komitmen organisasi, motivasi dan kepuasan kerja yang berdampak pada kinerja pegawai yang rendah Gaya Kepemimpinan Motivasi Disiplin Kerja Kinerja Pengukuran didasarkan atas pengumpulan data yang dilakukan dengan cara penyebaran kuesioner dan analisis data dengan bantuan program SPSS versi 17. Peran kepemimpinan, motivasi dan komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Kepuasan kerja, peran kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai Gaya Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan Motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan Disiplin kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan 49 Analisis Pengaruh Keadilan kompensasi, peran kepemimpinan, dan kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawan (Studi kasus pada sentral pengolahan pos Semarang) 3 Sudarwati Retnaningsih 2007 Menganalisis dan membuktikan variabel keadilan kompensasi, peran kepemimpinan dan kepuasan kerja dalam mempengaruhi komitmen organisasional Menganalisis dan membuktikan variabel komitmen organisasional dalam mempengaruhi kinerja karyawan Structural Equation Modeling (SEM) Seluruh karyawan pada sentral pengolahan pos Semarang, sejumlah 250 orang Analisis Pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karir terhadap komitmen organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawan (Studi kasus PT. Bank Maspion Indonesia Cabang Semarang). 4 Felicia Dewi Wibowo 2006 Menguji pengaruh peran kepemimpinan dan pengembangan karir terhadap komitmen organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawan. Structural Equation Modeling (SEM) Karyawan PT. Bank Maspion Indonesia cabang Semarang sejumlah 102 Orang. Keadilan Kompensasi Peran Kepemimpinan Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi Kinerja Keadilan kompensasi lebih berpengaruh terhadap komitmen organisasi dibandingkan dengan peran kepemimpinan dan kepuasan kerja sehingga komitmen organisasi lebih berpengaruh terhadap kinerja Pengukuran didasarkan atas pengumpulan data yang dilakukan dengan cara penyebaran kuesioner dan wawancara karyawan dan selanjutnya dianalisis dengan menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM). Kompensasi yang adil akan menumbuhkan rasa nyaman dan mampu meningkatkan komitmennya yang berdampak pada hasil output yang baik berupa peningkatan kinerja karyawan. Kepemimpinan Pengembangan Karir Komitmen Organisasi Kinerja Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi dan kinerja karyawan Pengukuran didasarkan atas pengumpulan data yang dilakukan dengan cara penyebaran kuesioner dan wawancara karyawan dan selanjutnya dianalisis dengan menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM). Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi dan kinerja karyawan Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan 50 Pengaruh Motivasi kerja, kemampuan kerja dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada badan perlindungan masyarakat propinsi Jawa Tengah 5 Enny Rachmawati Y. Warella Zaenal Hidayat 2006 Untuk Mengetahui seberapa besar pengaruh masing-masing faktor motivasi kerja, kemampuan kerja dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja baik secara parsial maupun simultan. Uji validitas dengan analisis faktor, uji reliabilitas dengan Alpha Cornbach. Uji asumsi klasik dan analisis regresi linier berganda. Pegawai pada badan perlindungan masyarakat propinsi Jawa Tengah. Work Motivation, Job Satisfaction, and Organisational Commitment of Library personel in Academic and Research Libraries in Oyo State Nigeria To understand the relationship between work motivation, job satisfaction, and organizational commitment of the library personnel. 6 Adeyinka Tella C.O Ayeni S.O Popoola 2007 To understand the difference in work motivation of professional and non-professional library personnel To understand the difference in the job satisfaction of the library personnel in academic and research library To understand the difference in the commitment of library personnel based on their years of experience Descriptive survey design 200 library personel in all research and academic library in Oyo State Nigeria Motivasi Kemampuan Kerja Gaya Kepemimpinan Kinerja Semakin tinggi motivasi kerja semakin tinggi pula tingkat kinerja Semakin tinggi kemampuan kerja maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja pegawai Pengukuran didasarkan atas pengumpulan data yang dilakukan dengan cara penyebaran kuesioner dan analisis data dengan bantuan program SPSS versi 17. Semakin tinggi gaya kepemimpinan maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja pegawai Adanya hubungan yang signifikan secara bersamasama antara variabel motivasi kerja, kemampuan kerja dan gaya kepemimpinan dengan kinerja pegawai. Work Motivation Job Satisfaction Organisational Commitment There is a positive correlation between work motivation and job satisfaction Measurement based by a data collection using a modified questionnaire that designed to accomplish the objectives of the study No significant difference was observed in the work motivation of the professional and non-professional library personnel No difference exist in the job satisfaction of library personnel in academic annd research libraries A years of experience have no relationship with organizational commitment 51 C. Kerangka Berfikir 52 D. Hipotesis Hipotesis merupakan pernyataan singkat yang disimpulkan dari landasan teori dan penelitian terdahulu, serta merupakan jawaban sementara terhadap masalah yang diteliti, dimana jawaban itu masih bersifat lemah, dan perlu dilakukan pengujian secara empiris kebenarannya. Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: Ho1 : Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Ha1 : Kepemimpinan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Ho2 : Motivasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Ha2 : Motivasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Ho3 : Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap dengan kinerja. Ha3 : Kepemimpinan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap dengan kinerja. Ho4 : Motivasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja. Ha4 : Motivasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja. Ho5 : Komitmen organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja 53 Ha5 : Komitmen organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja. Ho6 : Kepemimpinan dan motivasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi secara simultan. Ha6 : Kepemimpinan dan motivasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi secara simultan. Ho7 : Kepemimpinan, motivasi dan komitmen organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja secara simultan. Ha7 : Kepemimpinan, motivasi dan komitmen organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja secara simultan. 54 BAB III METODELOGI PENELITIAN A. Ruang Lingkup Penelitian Tujuan penelitian ini adalah menganalisa pengaruh kepemimpinan dan motivasi terhadap komitmen organisasi dan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai di PT. Blue Bird Group pool Daan Mogot. Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2014. Lokasi penelitian ini dilakukan oleh penulis di Jalan Raya Daan Mogot Km. 22/201 Batu Ceper Tangerang. B. Populasi dan Sampel Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai bengkel di PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot yang berjumlah 66 pegawai. Dalam penelitian ini pengambilan data menggunakan metode sensus sehingga populasi yang ada sebanyak 66 responden, semuanya dijadikan objek dalam penelitian ini. 55 C. Metode Pengumpulan Data Jenis data dalam penelitian ini adalah data subjek, yaitu jenis data penelitian yang berupa opini, sikap, pengalaman atau karakteristik dari seseorang atau sekelompok orang yang menjadi subjek penelitian (responden). Adapun metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu: 1. Studi kepustakaan Studi kepustakaan dilakukan untuk mengumpulkam data-data teoritis serta mempelajari dengan seksama teori-teori yang berkaitan langsung dengan permasalahan yang dibahas. Tujuan dari adanya studi kepustakaan adalah untuk memberikan wawasan dan landasan teori yang menjadi dasar untuk menganalisis masalah dalam penelitian ini. Data-data teoritis pada studi kepustakaan bersumber dari buku-buku, jurnal, artikel dan skripsi. 2. Studi lapangan Studi lapangan dilakukan dengan menggunakan metode survei melalui penyebaran kuisioner sebagai data primer, untuk meminta tanggapan responden secara langsung. Kuisioner disebarkan dan diantarkan langsung serta pengembalian kuisioner dilakukan dengan mendatangi responden secara langsung berdasarkan waktu yang telah disepakati. Sebelum pengambilan kuisioner dilakukan terlebih dahulu peneliti melakukan konfirmasi via telephone maupun contact person. 56 D. Metode Analisis Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisis. Adapun dalam penelitian ini metode analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan metode PLS (partial least square modeling) dengan menggunakan pendekatan path modeling atau model analisis jalur. Partial least square (PLS) pertama kali dikembangkan Herman Wold Pada tahun 1975. PLS-PM merupakan metode analisis yang powerful karena dapat digunakan pada setiap jenis skala data (nominal, ordinal, interval, dan rasio) serta syarat asumsi yang lebih fleksibel. PLS-PM dapat juga dikatakan sebagai metode pendekatan PLS untuk pemodelan persamaan struktural. Dalam komunitas PLS, istilah "path modeling" lebih disukai daripada struktural equation modeling. Meski demikian, kedua istilah tersebut dapat ditemukan dalam literatur PLS. Dari sudut pandang yang lebih luas, PLS-PM merupakan metode analisis data untuk menganalisis hubungan diantara satu set blok variabel. Hal ini didasarkan atas dugaan bahwa hubungan antara blok yang ditetapkan mengacu serta mempertimbangkan dasar pengetahuan (teori) yang telah jelas. Setiap blok variabel diasumsikan dapat mewakili konsep teoritis yang di presentasikan variabel laten. PLS-PM tidak mengasumsikan data harus mengikuti suatu distribusi tertentu, pendekatan PLS-PM merupakan distribusi bebas serta ukuran sampel 57 yang fleksibel. PLS dapat juga digunakan ketika landasan teori model adalah tentatif atau pengukuran setiap variabel laten masih baru. Gaston (2009) menyebutkan PLS dapat juga digunakan untuk tujuan konfirmasi (seperti pengujian hipotesis) dan tujuan eksplorasi. Meskipun PLS lebih diutamakan sebagai ekplorasi daripada konfirmasi, PLS juga dapat digunakan untuk menduga apakah terdapat atau tidak terdapat hubungan dan kemudian proposisi untuk pengujian. Tujuan utamanya adalah untuk menjelaskan hubungan antarkonstrak dan menekankan pengertian tentang nilai hubungan tersebut. Dalam hal ini, hal penting yang harus diperhatikan adalah adanya teori yang memberikan asumsi untuk menggambarkan model, pemilihan variabel, pendekatan analisis, dan interpretasi hasil. Dalam Yamin dan Kurniawan (2011:14) dikatakan bahwa kepopuleran penggunaan PLS-PM diantara para peneliti dan praktisi adalah karena empat alasan: 1. Algoritma PLS tidak terbatas hanya untuk hubungan antara indikator dengan konstrak latennya yang bersifat reflektif saja tetapi algoritma PLS juga dipakai untuk hubungan yang bersifat formatif. 2. PLS dapat digunakan untuk menaksir model path dengan sampel yang kecil. 3. PLS-PM dapat digunakan untuk model yang sangat kompleks (terdiri dari banyak variabel laten dan manifes tanpa mengalami masalah dalam estimasi data. 58 4. PLS dapat digunakan ketika distribusi data sangat miring (Skew). PLS dapat digunakan ketika independensi antara data pengamatan tidak dapat dijamin sebab tidak ada asumsi distribusi yang dibutuhkan. Dalam Dalam Yamin dan Kurniawan (2011:17) dikatakan bahwa PLS-PM yang memiliki model dengan indikator reflektif, terdapat dua tahap evaluasi yaitu sebagai berikut: 1. Evaluasi Model Pengukuran (Uji Data). a. Evaluasi terhadap Convergent validity. Convergent validity dapat dievaluasi dalam tiga tahap yaitu dengan melihat indikator validitas, reliabilitas konstrak dan nilai average variance extracted (AVE). Convergent validity mengukur besarnya korelasi antara konstrak dengan variabel laten. Nilai indikator validitas dapat dilihat dan dievaluasi dari nilai standardized loading factor yang mana menggambarkan besarnya korelasi antara setiap item pengukuran (indikator) dengan konstraknya, nilai standardized loading factor diatas 0,7 dapat dikatakan ideal, artinya bahwa indikator tersebut dikatakan valid sebagai indikator yang mengukur konstrak, meskipun demikian, nilai standardized loading factor di atas 0,5 dapat diterima, sedangkan nilai standardized loading factor dibawah 0,5 dikeluarkan dari model. Selanjutnya adalah mengevaluasi reliabilitas konstrak yaitu dengan melihat nilai cronbach’s alpha dan composite reliability, interpretasi keduanya dapat dikatakan 59 sama, nilai batas 0,7 ke atas berarti dapat dikatakan dapat diterima dan diatas 0,8 dan 0,9 berarti sangat memuaskan. Ukuran lainnya dari convergent validity adalah nilai average variance extracted (AVE). nilai ini menggambarkan besarnya varian atau keragaman variabel manifest yang dapat dikandung oleh konstrak laten, dengan demikian semakin besar varian atau keragaman variabel manifest yang dapat dikandung oleh konstrak laten, maka semakin besar representasi variabel manifest terhadap konstrak latennya. b. Evaluasi Discriminant Validity. Evaluasi ini dilakukan dalam dua tahap, yaitu melihat nilai cross loadings dan membandingkan antara nilai kuadrat korelasi antara konstrak dengan nilai AVE atau korelasi antara konstrak dengan akar AVE. ukuran cross loadings adalah membandingkan korelasi indikator dengan konstraknya dan konstrak dari blok lainnya. Bila korelasi antara indikator dengan konstraknya lebih tinggi dari korelasi dengan konstrak blok lainnya, hal ini menunjukan konstrak tersebut memprediksi ukuran pada blok mereka dengan lebih baik dari blok lainnya. Ukuran discriminant validity lainnya adalah bahwa nilai akar AVE harus lebih tinggi daripada korelasi antara konstrak dengan konstrak lainnya atau nilai AVE lebih tinggi dari kuadrat korelasi antar konstrak. 60 2. Evaluasi Model Struktural (Uji Hipotesis). Setelah mengevaluasi model pengukuran maka langkah selanjutnya adalah mengevaluasi outer model atau model struktural. Ada beberapa tahap untuk mengevaluasi model struktural, pertama adalah melihat signifikansi hubungan antar konstrak, hal ini dapat dilihat dari koefisien jalur (path coefficient) yang menggambarkan kekuatan hubungan antara konstak. Tanda dalam path coefficient harus sesuai dengan teori yang dihipotesiskan, untuk menilai signifikansi path coefficient dapat dilihat dati nilai t test (critical ratio) yang diperoleh dari proses bootstrapping (resampling method). Selanjutnya adalah mengevaluasi nilai R2. Penjelasan nilai R2 sama halnya dengan nilai R2 dalam regresi linier yaitu besarnya variability variabel endogen (dependen) yang mampu dijelaskan oleh variabel eksogen (independen). Berikut ini adalah langkah-langkah dalam analisis dengan partial least square: 1. Merancang model struktural (inner model). Pada tahap ini peneliti memformulasikan model hubungan antara konstrak. Konsep konstrak haruslah jelas dan mudah untuk didefinisikan. 2. Mendefinisikan model pengukuran (outer model). Pada tahap ini, peneliti mendefinisikan dan menspesifikasi hubungan antara konstrak laten dengan indikatornya apakah bersifat reflektif atau formatif, tahap inilah yang paling penting. 61 Berikut ini beberapa panduan untuk menentukan arah hubungan antara konstrak laten dengan indikatornya: 1. Arah hubungan kausalitas antara konstrak dan indikator. Indikator yang dibuat merupakan indikator yang mendefinisikan karakteristik konstrak atau manifestasi dari konstrak. Dalam model reflektif, indikator merupakan manifestasi dari konstrak, perubahan pada konstrak akan mempengaruh indikator sebaliknya perubahan pada indikator tidak akan mempengaruhi konstrak. Dalam model formatif, indikator mendefenisikan karakteristik konstrak sehingga arah hubungan mengalir dari indikator ke konstrak, perubahan pada indikator akan menyebabkan perubahan yang sangat substansial pada konstrak. 2. Sifat interchangeability antara indikator. Pada model reflektif, antara indikator memiliki sifat dapat dipertukarkan, sedangkan pada model formatif tidak bersifat dapat di pertukarkan. Menghilangkan salah satu indikator dalam metode reflektif tidak akan mengurangi content dari konstrak, sebaliknya menghilangkan salah satu indikator pada model formatif akan mengubah makna atau content dari konstrak. Sebagai akibat dari adanya sifat interchangeability dalam model reflektif, maka hubungan antar indikator haruslah saling berkorelasi tinggi, sedangkan dalam model formatif tidak diharapkan bahwa setiap konstrak saling berkorelasi tinggi. 3. Membuat diagram jalur. Fungsi utama dari membangun diagram jalur adalah untuk memvisualisasikan hubungan antara indikator dengan 62 konstraknya serta antara konstrak yang akan mempermudah peneliti untuk melihat model secara keseluruhan Secara umum, variabel laten dalam PLS dikelompokkan menjadi variabel laten eksogen dan endogen. Variabel laten eksogen adalah variabel laten yang menjelaskan variabel laten endogen. Nama variabel laten eksogen sama halnya seperti variabel independen dalam regresi linier yang telah kita kenal. Variabel laten endogen adalah variabel laten yang dijelaskan oleh variabel laten eksogen, sama halnya seperti variabel dependen dalam regresi linier. Variabel laten menggunakan lingkaran elips dan variabel manifes (indikator) menggunakan kotak. Arah panah dari variabel indikator menuju variabel laten disebut model pengukuran formatif, sebaliknya arah panahpanah dari variabel laten menuju indikator disebut model pengukuran reflektif. Model PLS hanya berlaku model rekrusif, yaitu model satu arah dari variabel laten eksogen ke variabel laten endogen (atau dari variabel laten endogen ke variabel laten endogen lainnya) dan tidak berlaku bolak-balik. Gambar 3.1 Contoh Diagram Jalur 63 4. Mengkonversi diagram jalur ke sistem persamaan. Dalam PLS terdapat tiga macam model persamaan pengukuran yaitu, model formatif, model reflektif dan model struktural. Model formatif memandang indikator sebagai variabel yang mempengaruhi variabel laten, model reflektif memandang indikator sebagai variabel yang merefleksikan variabel laten, sedangkan model structural menjelaskan bagaimana pengaruh antar variabel laten pada sebuah sistem persamaan dalam penelitian. Berikut ini persamaan model matematika dari model tersebut. Gambar 3.2 Contoh Diagram Sistem Persamaaan Persamaan Model Pengukurannya: Persamaan Model Formatif : ξ1 = π11X1+ π12X2+ π13X3+ζ1 ξ2= π11X1+ π12X2+ π13X3+ζ2 64 Persamaan Model Reflektif: Y1=λ11η1 +ε1 Y2=λ12η1 +ε2 Y3=λ13η1 +ε3 Y4=λ21η2 +ε4 Y5=λ22η2 +ε5 Y6=λ23η2 +ε6 Persamaan Model Struktural η1=γ1 ξ1+γ2 ξ2+ζ3 η2=γ1 ξ1+γ2 ξ2+β1 η1+ζ3 5. Estimasi model. Pada langkah ini ada tiga skema pemilihan weighting dalam proses estimasi model, yaitu factor weighting scheme, centroid weighting scheme, dan path weighting scheme. Hasil kajian empiris menunjukkan apapun pilihannya, hanya memiliki pengaruh yang kecil terhadap hasil yaitu 0,005 atau kurang untuk structural path. Dan 0,05 atau kurang untuk measurement path. 6. Evaluasi model meliputi evaluasi model pengukuran dan evaluasi model struktural. 7. Interpretasi model. Interpretasi ini berdasarkan kepada hasil model yang dibangun oleh peneliti. 65 E. Operasional Variabel Penelitian Definisi operasional variabel adalah bagaimana menemukan dan mengukur variabel-variabel tersebut dilapangan dengan merumuskan secara singkat dan jelas, serta tidak menimbulkan berbagai tafsiran. Pertanyaan dalam kuisioner untuk masing-masing variabel dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala likert, yaitu skala yang dapat dipergunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang mengenai suatu gejala atau fenomena pendidikan. Dalam skala Likert terdapat dua bentuk pernyataan yaitu pernyataan positif yang berfungsi untuk mengukur sikap positif, dan pernyataan negatif yang berfungsi untuk mengukur sikap negatif objek sikap. Jawaban dari responden bersifat kualitatif di kuantitatifkan, dimana jawaban diberi skor dengan menggunakan 5 (lima) point skala interval, yaitu: 1 = Sangat tidak setuju. 2 = Tidak setuju. 3 = Ragu-ragu. 4 = Setuju. 5 = sangat setuju. 66 Tabel 3.1 Tabel Operasionalisasi Variabel Variabel Kepemimpinan ( X1; Path Goal Theory; Robert House) Motivasi ( X2; Piramida Kebutuhan; Abraham Maslow) Sub Variabel / Dimensi Indikator Skala Kepemimpinan Pengarah Pemimpin selalu memberikan dorongan dan bimbingan secara spesifik kepada pegawai (1.6, 1.3) Kepemimpinan Pendukung Pemimpin menjaga hubungan yang baik kepada bawahan; mengembangkan hubungan interpersonal dan kepedulian (1.1, 1.4) Kepemimpinan Partisipatif Pemimpin Berkonsultasi dengan bawahan; menerima ide dari bawahan; menggunakan ide dari bawahan (1.2, 1.5) Kepemimpinan Berorientasi Prestasi Pemimpin menetapkan tujuan yang harus dicapai bawahan; memberikan motivasi untuk mencapai target tertentu; berusaha seoptimal mungkin untuk mencari pengembangan prestasi (1.7, 1.8) Kebutuhan Fisiologis Bekerja untuk memenuhi kebutuhan sandang; memenuhi kebutuhan pangan; memenuhi kebutuhan papan (2.1, 2.2) Kebutuhan Keamanan Bekerja untuk mendapatkan jaminan atas kesehatan dan keamanan;bekerja untuk mendapatkan kepastian ekonomi (2.3, 2.4) Kebutuhan Sosial Bekerja untuk berinteraksi orang lain; untuk diterima dilingkungan sekitar; bekerja untuk memperluas jaringan pekerjaan (2.5, 2.6) Likert Kebutuhan Akan Penghargaan Bekerja untuk mencapai prestasi, bekerja untuk mencapai kedudukan tertentu; bekerja untuk mendapat penghargaan diri maupun penghargaan orang lain (2.7, 2.8) Kebutuhan Untuk Merealisasi Diri Bekerja untuk merealisasi potensi diri; untuk mengembangkan diri; bekerja karena kebanggaan akan tanggung jawab tertentu (2.9, 2.10) 67 Komitmen Organisasi (Y; Natalie J. Allen dan John P. Meyer) Komitmen afektif Menetap di organisasi karena keinginan sendiri; karena terikat secara emosional (3.1, 3.2) Komitmen normatif Menetap di organisasi karena rasa tanggung jawab; karena merasa wajib loyal terhadap organisasi (3.3, 3.4, 3.5) Komitmen berkelanjutan Kinerja (Z; Husaini Usman) Kualitas Pekerjaan Kuantitas Pekerjaan Supervisi yang diperlukan Likert Menetap di organisasi sebagai suatu kebutuhan; merasa meninggalkan organisasi adalah pengorbanan ( 3.7, 3.8) Ketelitian; Ketepatan / akurasi (4.2, 4.3) Volume output; kontribusi (4.1, 4.4) Saran; Arahan (4.5, 4.6) Likert Kehadiran Regulasi; Ketepatan Waktu (4.7, 4.8) Konservasi Pencegahan Pemborosan; pemeliharaan Peralatan. (4.9) 68 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pada bab IV ini disajikan gambaran data penelitian yang diperoleh dari hasil jawaban reponden, proses pengolahan data dan analisis hasil pengolahan data tersebut. Hasil pengolahan data selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk analisis dan menjawab hipotesis penelitian yang diajukan. A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian 1. Sejarah Singkat Perusahaan Blue Bird didirikan pada tahun 1972 oleh Nyonya Mutiara Djokosoetono, SH. Saat itu namanya belumlah Blue Bird, melainkan Chandra Taksi dan target pasar yang dibidik adalah rental mobil khusus untuk para jurnalis dan pengunjung dari atau ke hotel dan airport. Saat itu hanya terdapat 25 mobil yang digunakan untuk beroperasi. Chandra Taksi inilah yang kemudian dikenal sebagai salah satu dari Blue Bird Group, yaitu Golden Bird. Ny. Mutiara Djokosoetono sebagai pendiri dulunya terinspirasi oleh dongeng dari Eropa tentang harapan dan doa seorang gadis untuk mendapatkan kebahagiaan yang akhirnya terkabul berkat kebaikan seekor burung biru. Kala itu, seluruh keluarga ikut berperan serta dalam usaha taksi tersebut, mulai dari pemasaran dan penerima order hingga menjadi pengemudi. Chandra Suharto (anak tertua), misalnya, bertugas sebagai 69 operator telepon, sedangkan Purnomo Prawiro (anak ketiga/bungsu) sebagai pengemudi. Untuk menambah jumlah mobil, Ibu Mutiara bekerjasama dengan janda-janda pahlawan dengan memanfaatkan mobilmobil mereka untuk menjadi taksi. Bermodalkan pengalaman usaha taksi itu, Ibu Mutiara kemudian memberanikan diri untuk meminta ijin taksi resmi dari Gubernur DKI Ali Sadikin. Pada awalnya, permintaan tersebut ditolak karena latar belakang beliau hanya seorang ibu rumah tangga dan tidak berpengalaman dalam bisnis yang keras ini. Ibu Mutiara tetap gigih memperjuangkan ijin itu. Ia mengumpulkan berbagai rekomendasi dari hotel dan sejumlah pelanggan lain, dan semua itu cukup ampuh meyakinkan Gubernur DKI sehingga izin usaha taksi itu keluar. Setelah izin keluar, tantangan berikutnya muncul, yaitu mendapatkan pinjaman bank untuk membeli mobil baru. Bank enggan memberikan pinjaman. Rumah satu-satunya milik Ibu Mutiara yang berlokasi di Jl. HOS Cokroaminoto akhirnya dijaminkan berikut 25 mobil yang dijadikan taksi. Maka, lahirlah perusahaan taksi Blue Bird dengan warna biru yang teduh. 70 2. Visi dan Misi a. Visi: Menjadi perusahaan yang mampu bertahan dan mengedepankan kualitas untuk memastikan kesejahteraan yang berkelanjutan bagi para stakeholder. b. Misi Tercapainya kepuasan pelanggan dan mengembangkan serta mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar di setiap kategori yang dimasuki. Dalam transportasi darat, menyediakan layanan yang handal dan berkualitas tinggi dengan penggunaan sumber daya yang efisien dan dilakukan sebagai satu tim yang utuh. 3. Struktur Organisasi Berikut ini adalah stuktur organisasi dan penjabaran deskripsi tugas dari masing-masing jabatan yang ada di Perusahaan Taksi Blue Bird yang dikutip dari Annisa (2014): a. Dewan Komisaris Tugas dari Dewan Komisaris adalah melakukan pengawasan atas jalannya usaha perusahaan dan memberikan masukan-masukan kepada para direktur. Dalam keaaan khusus yang mana bila direktur berhalangan hadir dalam melakukan tugasnya, dewan komisaris memiliki wewenang untuk menggantikannya. 71 b. Presiden Direktur Presiden Direktur adalah pimpinan tertinggi dalam perusahaan Blue Bird Group. Pimpinan tertinggi ini memiliki tanggung jawab dalam memimpin dan mengarahkan perusahaan. c. Vice President Bussines development Vice President bussines development membawahi empat bagian, yaitu information technology (IT), corporate image, total quality management (TQM) dan public relation (PR). Masing-masing bagian memiliki deskripsi tugas yang berbeda satu sama lain, : 1) Information technologi (IT) Berfungsi infastruktur dalam system penyediaan informasi dan dan pengawasan teknologi di perusahaan. 2) Corporate Image Berfungsi dalam memperkenalkan mengenai produk-produk yang pengetahuan dikelurkan oleh perusahaan, salah satunya melalui media periklanan. Secara lebih spesifikasi bidang itu berwenang dalam hal standarisasi logo dan merk daripada produk-produk. 72 3) Total Management Quality Berfungsi dalam memastikan mutu perusahaan berjalan dengan baik dan benar sesuai dengan kaidah ISO 9001:2008. Adapun alat yang digunakan adalah dengan membuat Standar Operation Procedure (SOP) dan Key Perfomance Indicator (KPI) untuk semua bagian dalam perusahaan. 4) Public Relation (PR) Fungsi PR eksternal adalah sebagai media relation, yaitu menjalin kerjasama dengan media-media yang ada, baik media elektronik maupun cetak. Untuk PR internal, memiliki fungsi yang lebih spesifik yaitu sebagai penyusun sekaligus menerbitkan majalah mutia biru, yaitu majalah bulanan yang diterbitkan untuk seluruh karyawan dan pengemudi. d. Vice President Personalia Membawahi bagian pemberdayaan sumberdaya manusia, terkait dengan pengadaan tenaga kerja demi kelangsungan usaha jasa perusahaan. e. Vice President Operasi Membawahi semua bagian pengaturan pengemudi, terkait dengan masalah system sirkulasi pengemudi perusahaan. 73 f. Vice President Audit Membawahi seluruh bagian pengawasan perusahaan di perusahaan. g. Vice President Administrasi atau keuangan Membawahi seluruh bagian pengurusan dan pengarsipan seluruh transaksi yang berlangsung di perusahaan. h. Vice president perizinan Membawahi bagian yang mengatur mengenai regulasi dan kebijakan-kebijakan perusahaan dengan penyesuaian dengan regulasi dan kebijakan pemerintah dan juga regulasi armada, baik perpanjangan izin lama (peremajaan armada taksi yang beropersi) dan pengurusan izin baru (penambahan armada taksi baru yang akan beroperasi). i. General Manager (Kepala Pool) Kepala pool adalah seseorang yang menjabat sebagai pimpinan cabang dan bertanggung jawab untuk mengetahui seluruh keadaan yang berlangsung di pool-nya, serta mengambil tindakan-tindakan dan keputusan yang berkaitan dengan kinerja pool. 74 j. Manajer Teknik (Kepala Bagian Bengkel) Bertanggung jawab dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas perawatan dan peremajaan armada taksi Blue Bird. k. Manajer Personalia (Kepala Bagian Personalia) Bertanggung jawab dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan dan pengembangan tenaga kerja perusahaan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan perusahaan. l. Manajer Administrasi atau keuangan Bertanggung jawab dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas kegiatan transaksi yang berlangsung di perusahaan. m. Kepala Sub Bagian (Kasubag) Melakukan pengolahan dengan bidang yang telah pengelolaan dalam bidang yang telah ditetapkan. n. Kepala seksi Membantu ditetapkan. o. Staff Pelaksana program-program kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan guna tercapainya tujuan bersama 75 4. Perkembangan Usaha Bermula dari hanya 25 taksi di tahun 1972, kini armada PT. Blue Bird Group telah mencapai 28,904 kendaraan yang tersebar di sejumlah kota besar di Indonesia. Kini layanan Blue Bird Group dapat dinikmati termasuk Jakarta dan sekitarnya, Bali, Bandung, Banten, Batam, Lombok, Manado, Medan, Padang, Pekanbaru, Palembang, Semarang, Solo, Surabaya dan Yogyakarta. Melayani lebih dari 8,5 juta penumpang setiap bulannya, Blue Bird Group telah memperluas jenis layanannya, mulai dari taksi eksekutif (Silver Bird), layanan limousine dan penyewaan mobil (Golden Bird), bus carter (Big Bird), Logistik (Iron Bird Logistic), Industri (Restu Ibu Pusaka-Karoseri bus & Pusaka Niaga Indonesia), Properti (Holiday Resort Lombok & Pusaka Bumi Mutiara), Layanan Pendukung (Hermis Consulting-IT SAP, Pusaka Integrasi Mandiri-EDC, Pusaka GPS, Pusaka Buana Utama-SPBU) dan Alat Berat (Pusaka Andalan Perkasa & Pusaka Bumi Transportasi). Sebagai market leader, mempertahankan reputasi sebagai “Partner Transportasi yang Handal” memang tidak mudah. Oleh sebab itu, untuk membentuk brand loyalty para konsumen, Blue Bird menerapkan quality control terhadap seluruh lini usahanya, dari technical support hingga customer service. 76 Basis usaha Blue Bird terletak pada jasa transportasi, khususnya adalah taksi dan alat angkutan atau kendaraan. Secara langsung yang menjadi penggerak utama usaha ini adalah para pengemudi-nya. Selain berfungsi utama sebagai driver, pengemudi juga menjalankan fungsi sebagai customer service dan sales force, karena mau tidak mau, para pengemudi inilah yang akan berhadapan langsung dengan penumpang atau customer. Para pengemudi di Blue Bird dilatih secara khusus dalam berbagai tahapan training. Dari para pengemudi inilah image Blue Bird dibangun. Sehingga tidak heran bila masyarakat mengenal Blue Bird karena para pengemudinya yang baik dan jujur. Selain pengemudi, ada pula Call Center yang harus bekerja keras merespon setiap permintaan pelanggan. Beruntung dengan adanya teknologi radio, GPS, Internet, dan kini dengan SMS, order dari pelanggan dapat ditangani dengan cepat dan mudah. Keistimewaan lainnya dari pelayanan transportasi Blue Bird ini adalah ketersediaan 24 jam sehari, 7 hari seminggu, sehingga jalanan tidak pernah sepi dari armada taksi. Dengan model kerja shift karyawan, taksi-taksi yang beredar di jalanan ibukota ini diharapkan akan ada baik siang maupun malam hari, dari hari kerja biasa hingga hari libur sekalipun. Dari segi pricing, Blue Bird bukanlah perusahaan yang bermain-main di strategi ini. Tarif yang dikenakan oleh Blue Bird mengikuti standar yang telah ditetapkan oleh pemerintah daerah setempat. Bahkan untuk menjaga image-nya, setiap kali ada perubahan tarif, Blue Bird langsung 77 aktif merespon. Berbeda dengan operator taksi lainnya yang argometernya dikenakan tarif sesuai kehendak pengemudi-nya. B. Analisis dan Pembahasan Dalam penelitian ini metode analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan metode PLS (partial least square modeling) dengan menggunakan pendekatan path modeling atau model analisis jalur. PLS-PM tidak mengasumsikan data harus mengikuti suatu distribusi tertentu, pendekatan PLS-PM merupakan distribusi bebas serta ukuran sampel yang fleksibel. PLS dapat juga digunakan ketika landasan teori model adalah tentatif atau pengukuran setiap variabel laten masih baru. Gaston (2009) menyebutkan PLS dapat juga digunakan untuk tujuan konfirmasi (seperti pengujian hipotesis) dan tujuan eksplorasi. Meskipun PLS lebih diutamakan sebagai ekplorasi daripada konfirmasi, PLS juga dapat digunakan untuk menduga apakah terdapat atau tidak terdapat hubungan dan kemudian proposisi untuk pengujian. Tujuan utamanya adalah untuk menjelaskan hubungan antarkonstrak dan menekankan pengertian tentang nilai hubungan tersebut. Dalam hal ini, hal penting yang harus diperhatikan adalah adanya teori yang memberikan asumsi untuk menggambarkan model, pemilihan variabel, pendekatan analisis, dan interpretasi hasil. . Selanjutnya penulis melakukan pengambilan data yang berupa data subjek, yaitu jenis data penelitian yang berupa opini, sikap, pengalaman atau 78 karakteristik dari seseorang atau sekelompok orang yang menjadi subjek penelitian (responden). Dalam penelitian ini penulis melakukan pengambilan data dengan menyebarkan kuesioner kepada 66 responden yang merupakan pegawai bengkel PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot dan juga dengan melakukan wawancara langsung dengan kepala bengkel PT. Blue Bird Pool Daan Mogot yaitu bapak H. Noersalim M.Msi sebagai acuan penulis dalam mengidentifikasi fenomena-fenomena yang terjadi di perusahaan. Adapun dalam penyusunan pernyataan dalam kuesioner, penulis mengacu pada indikator-indikator yang terdapat dalam operasionalisasi variabel, kemudian indikator tersebut direfleksikan dalam pernyataan, untuk memudahkan dalam penelitian dan pengolahan data, pernyataan tersebut di simbolkan dan di kelompokkan menurut variabel dan indikatornya. Selanjutnya setelah kuesioner di sebarkan, setiap pernyataan indikator dalam setiap variabel dapat di definisikan sebagai berikut: Tabel 4.1 Pemimpin memiliki hubungan yang baik dengan pegawai (KEP1). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 2 3.0 3.0 3.0 4 38 57.6 57.6 60.6 5 26 39.4 39.4 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 38 responden atau 57.6 % setuju, 26 responden atau 39,4% sangat setuju dan 2 responden atau 3% 79 ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa pemimpin memiliki hubungan yang baik dengan pegawai. Tabel 4.2 Pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawai untuk berpendapat (KEP2). Frequency Percent Valid Percent 2 3.0 3.0 3 3 4.5 4.5 4 41 62.1 62.1 5 20 30.3 30.3 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Valid 2 Cumulative Percent 3.0 7.6 69.7 100.0 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 41 responden atau 62,1 % setuju, 20 responden atau 30,3% sangat setuju, 3 responden atau 4,5% ragu-ragu dan 2 responden atau 3% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawai untuk berpendapat. Tabel 4.3 Pemimpin Mendelegasikan wewenang dengan baik (KEP3). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 1 1.5 1.5 3.0 4 51 77.3 77.3 80.3 5 13 19.7 19.7 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 51 responden atau 77,3 % setuju, 13 responden atau 19,7% sangat setuju, 1 responden atau 1,5% 80 ragu-ragu dan 1 responden atau 1,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa pemimpin dapat mendelegasikan wewenang dengan baik. Tabel 4.4 Pemimpin dapat menciptakan lingkungan kerja yang nyaman (KEP4). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 7 10.6 10.6 12.1 4 33 50.0 50.0 62.1 5 25 37.9 37.9 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 33 responden atau 50% setuju, 25 responden atau 37,9% sangat setuju, 7 responden atau 10,6% ragu-ragu dan 1 responden atau 1,5 % tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa pemimpin dapat menciptakan lingkungan kerja yang nyaman. Tabel 4.5 Pemimpin kerap kali menerima dan menggunakan ide yang berasal dari pegawai (KEP5). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 2 3.0 3.0 3.0 3 13 19.7 19.7 22.7 4 44 66.7 66.7 89.4 5 7 10.6 10.6 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 44 responden atau 66,7 % setuju, 13 responden atau 19,7% ragu-ragu, 7 responden atau 10,6% sangat setuju dan 2 responden atau 3% tidak setuju dengan pernyataan yang 81 menyatakan bahwa pemimpin kerap kali menerima dan menggunakan ide yang berasal dari pegawai. Tabel 4.6 Pemimpin selalu memberikan dorongan dan bimbingan kepada pegawai (KEP6). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 2 3.0 3.0 4.5 4 41 62.1 62.1 66.7 5 22 33.3 33.3 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 41 responden atau 62,1% setuju, 22 responden atau 22,2% sangat setuju, 2 responden atau 3% raguragu dan 1 responden atau 1,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa pemimpin selalu memberikan dorongan dan bimbingan kepada pegawai. Tabel 4.7 Pemimpin menetapkan tujuan tertentu yang harus dicapai oleh pegawai (KEP7). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 13 19.7 19.7 21.2 4 43 65.2 65.2 86.4 5 9 13.6 13.6 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 43 responden atau 65,2% setuju, 13 responden atau 19,7% ragu-ragu, 9 responden atau 13,6% sangat setuju dan 1 responden atau 1,5% tidak setuju dengan pernyataan yang 82 menyatakan bahwa pemimpin menetapkan tujuan tertentu yang harus dicapai oleh pegawai. Tabel 4.8 Pemimpin memberikan penghargaan bagi pegawai yang memiliki hasil kerja yang baik (KEP8). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 3 4.5 4.5 4.5 3 17 25.8 25.8 30.3 4 25 37.9 37.9 68.2 5 21 31.8 31.8 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 25 responden atau 37,9% setuju, 21 responden atau 31,8% sangat setuju, 17 responden atau 25,8% ragu-ragu dan 3 responden atau 4,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa pemimpin memberikan penghargaan bagi pegawai yang memiliki kinerja yang baik. Tabel 4.9 Saya bekerja untuk kelangsungan hidup saya (MOT1). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 2 3.0 3.0 3.0 4 38 57.6 57.6 60.6 5 26 39.4 39.4 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 38 responden atau 57,6% setuju, 26 responden atau 39% sangat setuju dan 2 responden atau 3% 83 ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk kelangsungan hidup saya. Tabel 4.10 Saya bekerja untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari (MOT2). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 2 3.0 3.0 3.0 4 40 60.6 60.6 63.6 5 24 36.4 36.4 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 40 responden atau 60,6% setuju, 24 responden atau 36,4% sangat setuju dan 2 responden atau 3% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Tabel 4.11 Saya bekerja untuk mendapatkan jaminan kesehatan dan keamanan (MOT3). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 5 7.6 7.6 7.6 3 8 12.1 12.1 19.7 4 32 48.5 48.5 68.2 5 21 31.8 31.8 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 32 responden atau 48,5% setuju, 21 responden atau 31,8% sangat setuju, 8 responden atau 12,1% ragu-ragu dan 5 responden atau 7,6% tidak setuju dengan pernyataan yang 84 menyatakan bahwa Saya bekerja untuk mendapatkan jaminan kesehatan dan keamanan. Tabel 4.12 Saya bekerja untuk mendapatkan kepastian ekonomi (MOT4). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 4 6.1 6.1 7.6 4 39 59.1 59.1 66.7 5 22 33.3 33.3 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 39 responden atau 59,1% setuju, 22 responden atau 33,3% sangat setuju, 4 responden atau 6,1% ragu-ragu dan 1 responden atau 1,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk mendapatkan kepastian ekonomi. Tabel 4.13 Saya bekerja untuk memperluas jaringan pekerjaan (MOT5). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 11 16.7 16.7 16.7 3 15 22.7 22.7 39.4 4 32 48.5 48.5 87.9 5 8 12.1 12.1 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 32 responden atau 48,5% setuju, 15 responden atau 22,7% ragu-ragu, 11 responden atau 16,7% 85 tidak setuju dan 8 responden atau 12,1% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk memperluas jaringan pekerjaan. Tabel 4.14 Saya bekerja untuk dihormati orang lain (MOT6). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 7 10.6 10.6 10.6 2 22 33.3 33.3 43.9 3 12 18.2 18.2 62.1 4 24 36.4 36.4 98.5 5 1 1.5 1.5 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 24 responden atau 36,4% setuju, 22 responden atau 33,3% tidak setuju, 12 responden atau 18,1% ragu-ragu, 7 responden atau 10,6% sangat tidak setuju dan 1 responden atau 1,5% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk dihormati orang lain. Tabel 4.15 Saya bekerja untuk mencapai prestasi atau kedudukan tertentu (MOT7). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 4 6.1 6.1 6.1 2 10 15.2 15.2 21.2 3 12 18.2 18.2 39.4 4 39 59.1 59.1 98.5 5 1 1.5 1.5 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 39 responden atau 59,1% setuju, 12 responden atau 18,2% ragu-ragu, 10 responden atau 15,2% 86 tidak setuju, 4 responden atau 6,1% sangat tidak setuju dan 1 responden atau 1,5% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk mencapai prestasi atau kedudukan tertentu. Tabel 4.16 Saya bekerja untuk mendapatkan penghargaan dari atasan (MOT8). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 6 9.1 9.1 9.1 2 25 37.9 37.9 47.0 3 13 19.7 19.7 66.7 4 20 30.3 30.3 97.0 5 2 3.0 3.0 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 25 responden atau 37,9% tidak setuju, 20 responden atau 30,3% setuju, 13 responden atau 19,7% ragu-ragu, 6 responden atau 9,1% sangat tidak setuju dan 2 responden atau 3% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk mendapatkan penghargaan dari atasan. Tabel 4.17 Saya bekerja untuk meningkatkan potensi diri sendiri (MOT9). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 1 1.5 1.5 1.5 2 5 7.6 7.6 9.1 3 6 9.1 9.1 18.2 4 44 66.7 66.7 84.8 5 10 15.2 15.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 87 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 44 responden atau 66,7% setuju, 10 responden atau 15,2% sangat setuju, 6 responden atau 9,1% ragu-ragu, 5 responden atau 7,6% tidak setuju dan 1 responden atau 1,5% sangat tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja untuk meningkatkan potensi diri sendiri. Tabel 4.18 Saya akan merasa bangga jika mendapatkan tanggung jawab pekerjaan yang lebih besar dari yang saya kerjakan saat ini (MOT10). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 7 10.6 10.6 12.1 4 48 72.7 72.7 84.8 5 10 15.2 15.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 48 responden atau 72,7% setuju, 10 responden atau 15,2% sangat setuju, 7 responden atau 10,6% ragu-ragu dan 1 responden atau 1,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya akan merasa bangga jika mendapatkan tanggung jawab pekerjaan yang lebih besar dari yang saya kerjakan saat ini. Tabel 4.19 Saya mengenal PT. Blue Bird Group dengan baik (KOM1). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 2 3.0 3.0 3.0 4 50 75.8 75.8 78.8 5 14 21.2 21.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 88 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 50 responden atau 75,8% setuju, 14 responden atau 21,2% sangat setuju dan 2 responden atau 3% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya mengenal PT. Blue Bird Group dengan baik. Tabel 4.20 Saya merasa senang bekerja di PT. Blue Bird Group (KOM2). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 3 4.5 4.5 4.5 4 43 65.2 65.2 69.7 5 20 30.3 30.3 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 43 responden atau 65,2% setuju, 20 responden atau 30,3 % sangat setuju dan 3 responden atau 4,5% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya merasa senang bekerja di PT. Blue Bird Group. Tabel 4.21 Saya selalu dilibatkan dalam setiap kegiatan di PT. Blue Bird Group (KOM3). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 11 16.7 16.7 16.7 3 19 28.8 28.8 45.5 4 35 53.0 53.0 98.5 5 1 1.5 1.5 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 35 responden atau 53,0% setuju, 19 responden atau 28,8% ragu-ragu, 11 responden atau 16,7% 89 tidak setuju dan 1 responden atau 1,5% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya selalu dilibatkan dalam setiap kegiatan di PT. Blue Bird Group. Tabel 4.22 Tawaran gaji yang lebih besar dari perusahaan lain tidak akan membuat saya ingin pindah kerja (KOM4). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 1 1.5 1.5 1.5 2 10 15.2 15.2 16.7 3 22 33.3 33.3 50.0 4 32 48.5 48.5 98.5 5 1 1.5 1.5 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 32 responden atau 48,5% setuju, 22 responden atau 33,3% ragu-ragu, 10 responden atau 15,2% tidak setuju, 1 responden atau 1,5% sangat tidak setuju dan 1 responden atau 1,5% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Tawaran gaji yang lebih besar dari perusahaan lain tidak akan membuat saya ingin pindah kerja. Tabel 4.23 Jika saya keluar dari PT. Blue Bird Group belum tentu kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain mencukupi kebutuhan hidup saya (KOM5). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 4 6.1 6.1 6.1 3 17 25.8 25.8 31.8 4 40 60.6 60.6 92.4 5 5 7.6 7.6 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 90 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 32 responden atau 48,5% setuju, 15 responden atau 22,7% ragu-ragu, 11 responden atau 16,7% tidak setuju dan 8 responden atau 12,1% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Jika saya keluar dari PT. Blue Bird Group belum tentu kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain mencukupi kebutuhan hidup saya. Tabel 4.24 Saya bertahan dalam perusahaan karena bekerja adalah kewajiban yang harus saya jalankan (KOM6). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 2 3.0 3.0 4.5 4 43 65.2 65.2 69.7 5 20 30.3 30.3 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 43 responden atau 65,2% setuju, 20 responden atau 30,3% sangat setuju, 2 responden atau 3,0% ragu-ragu dan 1 responden atau 1,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bertahan dalam perusahaan karena bekerja adalah kewajiban yang harus saya jalankan. 91 Tabel 4.25 Saya mementingkan kepentingan perusahaan daripada kepentingan pribadi (KOM7). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 2 3.0 3.0 3.0 3 18 27.3 27.3 30.3 4 38 57.6 57.6 87.9 5 8 12.1 12.1 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 38 responden atau 57,6% setuju, 18 responden atau 27,3% ragu-ragu, 8 responden atau 12,1% sangat setuju dan 2 responden atau 3% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya mementingkan kepentingan perusahaan daripada kepentingan pribadi. Tabel 4.26 Saya yakin bahwa kesetiaan pada PT. Blue Bird Group merupakan hal yang penting (KOM8). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 2 3.0 3.0 3.0 3 10 15.2 15.2 18.2 4 45 68.2 68.2 86.4 5 9 13.6 13.6 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 45 responden atau 68,2% setuju, 10 responden atau 15,2% ragu-ragu, 9 responden atau 13,6% sangat setuju dan 2 responden atau 3% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya yakin bahwa kesetiaan pada PT. Blue Bird Group merupakan hal yang penting. 92 Tabel 4.27 Saya mampu menyelesaikan tugas sesuai target (KIN1). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 5 7.6 7.6 7.6 4 47 71.2 71.2 78.8 5 14 21.2 21.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 47 responden atau 71,2% setuju, 14 responden atau 21,2% sangat setuju dan 5 responden atau 7,6% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya mampu menyelesaikan tugas sesuai target. Tabel 4.28 Saya selalu memperhatikan kualitas kerja saya (KIN2). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 1 1.5 1.5 3.0 4 48 72.7 72.7 75.8 5 16 24.2 24.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 48 responden atau 72,7% setuju, 16 responden atau 24,2% sangat setuju, 1 responden atau 1,5% tidak setuju dan 1 responden atau 1,5% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya selalu memperhatikan kualitas kerja saya. 93 Tabel 4.29 Saya bekerja sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan (KIN3). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 4 6.1 6.1 6.1 4 40 60.6 60.6 66.7 5 22 33.3 33.3 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 40 responden atau 60,6% setuju, 22 responden atau 33,3% sangat setuju dan 4 responden atau 6,1% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya bekerja sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan. Tabel 4.30 Pekerjaan yang saya selesaikan dapat diterima dengan baik (KIN4). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 7 10.6 10.6 10.6 4 48 72.7 72.7 83.3 5 11 16.7 16.7 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 48 responden atau 72,7% setuju, 11 responden atau 16,7% sangat setuju dan 7 responden atau 10,6% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Pekerjaan yang saya selesaikan dapat diterima dengan baik. 94 Tabel 4.31 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan saya secara mandiri (KIN5). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 3 4.5 4.5 4.5 3 5 7.6 7.6 12.1 4 48 72.7 72.7 84.8 5 10 15.2 15.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 48 responden atau 72,7% setuju, 10 responden atau 15,2% sangat setuju, 5 responden atau 7,6% ragu-ragu dan 3 responden atau 4,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya mampu menyelesaikan pekerjaan saya secara mandiri. Tabel 4.32 Pemimpin selalu mengawasi hasil kerja saya (KIN6). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.5 1.5 1.5 3 12 18.2 18.2 19.7 4 41 62.1 62.1 81.8 5 12 18.2 18.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 41 responden atau 62,1% setuju, 12 responden atau 18,2% ragu-ragu, 12 responden atau 18,2% sangat setuju dan 1 responden atau 1,5% tidak setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Pemimpin selalu mengawasi hasil kerja saya. 95 Tabel 4.33 Saya selalu hadir di tempat kerja tepat waktu (KIN7). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 2 3.0 3.0 3.0 4 44 66.7 66.7 69.7 5 20 30.3 30.3 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 44 responden atau 66,7% setuju, 20 responden atau 30,3% sangat setuju dan 2 responden atau 3% ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya selalu hadir di tempat kerja tepat waktu. Tabel 4.34 Saya mampu menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan PT. Blue Bird Group dengan tepat waktu (KIN8). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 6 9.1 9.1 9.1 4 44 66.7 66.7 75.8 5 16 24.2 24.2 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 44 responden atau 66,7% setuju, 16 responden atau 24,2% sangat setuju dan 6 responden atau 9,1 % ragu-ragu dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya mampu menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan PT. Blue Bird Group dengan tepat waktu. 96 Tabel 4.35 Saya selalu menjaga alat kerja saya dari kerusakan (KIN9). Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 4 43 65.2 65.2 65.2 5 23 34.8 34.8 100.0 Total 66 100.0 100.0 Sumber: Data yang Diolah dengan SPSS.2014 Dari tabel dapat dilihat bahwa dari 66 responden, sebanyak 43 responden atau 65,2% setuju dan 23 responden atau 34,8% sangat setuju dengan pernyataan yang menyatakan bahwa Saya selalu menjaga alat kerja saya dari kerusakan. Selanjutnya data diolah dan dianalisis dengan bantuan software SmartPLS versi 2.0, yang mana data-data yang diperoleh dimasukkan kedalam bagan penelitian yang menjelaskan kerangka berfikir penulis dalam penelitian ini dan juga memformulasikan hubungan antar konstrak dan indikator. Gambar 4.1 Model Hubungan Konstrak dan Indikator Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 97 Selanjutnya program dijalankan dengan melakukan kalkulasi PLS Algoritm, yang mana outputnya adalah sebagai berikut Tabel 4.36 Outers Loading INDIKATOR KOSTRAK STANDARDIZED LOADING FACTOR KEP1 0.651809 KEP2 0.622896 KEP3 0.679359 KEP4 KEP5 KEPEMIMPINAN 0.881827 0.409549 KEP6 0.656583 KEP7 0.532555 KEP8 0.559077 MOT1 0.657044 MOT10 0.366498 MOT2 0.649345 MOT3 0.720017 MOT4 MOT5 MOTIVASI 0.602793 0.68948 MOT6 0.465581 MOT7 0.550727 MOT8 0.438388 MOT9 0.384461 KOM1 0.662396 KOM2 0.738032 KOM3 0.364568 KOM4 KOM5 KOMITMEN ORGANISASI 0.215045 0.257083 KOM6 0.730268 KOM7 0.661241 KOM8 0.748992 98 KIN1 0.768852 KIN2 0.664573 KIN3 0.811342 KIN4 0.742498 KIN5 KINERJA 0.538608 KIN6 0.330703 KIN7 0.478035 KIN8 0.850503 KIN9 0.708659 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 Dari hasil tersebut diketahui bahwa hasil indikator KEP5, MOT6, MOT8, MOT9, MOT10, KOM3, KOM4, KOM5, KIN6 dan KIN7 menunjukan standardized loading factor dibawah 0,5 sehingga harus dikeluarkan dari model. Hal ini menunjukan indikator tersebut tidak valid, dan kemudian program SmartPLS di jalankan ulang. setelah program penghitungan dijalankan ulang indikator KEP7, KEP8 dan MOT7 juga masih memiliki nilai standardized loading factor kurang dari 0,5 sehingga dikeluarkan juga dari model, dan program dijalankan ulang kembali. sehingga dihasilkan model yang keseluruh indikatornya memiliki nilai standardized loading factor di atas 0,5. 99 Gambar 4.2 Model Hubungan Konstrak dan Indikator Setelah Menghilangkan Beberapa Indikator. Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 Pada model di atas dapat dilihat bahwa tidak terdapat nilai standardized loading factor dari indikator yang kurang dari 0,5. Kemudian untuk dapat menghasilkan nilai t statistic sebagai uji signifikansi model, maka dapat diperoleh dengan menggunakan proses “Bootstrapping” yang juga terdapat dalam menu kalkuasi pada software SmartPLS. Dikutip dari Ghozali (2014) dan Fitriani (2014), metode bootstrap adalah metode berbasis resampling data sampel dengan syarat pengembalian pada datanya dalam menyelesaikan statistik ukuran suatu sampel dengan harapan sampel tersebut mewakili data populasi sebenarnya, biasanya ukuran resampling diambil secara ribuan kali agar dapat mewakili data populasinya. 100 Dalam PLS sendiri metode bootstrap digunakan untuk menentukan nilai tstatistics sehingga dapat diketahui tingkat signifikansi dari nilai t tersebut yang mana hal tersebut berguna untuk menguji signifikansi dari hubungan antar variabel laten dalam penelitian. Setelah dilakukan proses bootstrapping maka output model yang diperoleh adalah sebagai berikut. Gambar 4.3 Model Model Hubungan Konstrak dan Indikator Bootstrapping Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 Selanjutnya penulis melakukan uji data atau evaluasi model pengukuran yaitu, evaluasi hubungan antar konstrak dengan indikatornya. Evaluasi ini meliputi dua tahap yaitu: 1. Evaluasi terhadap Convergent validity. Convergent validity dapat dievaluasi dalam tiga tahap yaitu indikator validitas, reliabilitas konstrak dan nilai average variance extracted (AVE). 101 Indikator validitas dapat dilihat dari nilai factor loading. Apabila nilai factor loading suatu indikator lebih dari 0,5 dan nilai t statistik lebih dari 2,0 maka dapat dikatakan valid. Sebaliknya, Apabila nilai factor loading suatu indikator kurang dari 0,5 dan nilai t statistik kurang dari 2,0 maka dikeluarkan dari model. Dalam tahap awal di atas, standardized loading factor dari indikator KEP5, MOT6, MOT8, MOT9, MOT10, KOM3, KOM4, KOM5 dan KIN6 memiliki nilai kurang dari 0,5 sehingga dikeluarkan dari model, setelah program penghitungan dijalankan ulang indikator KEP7, KEP8 dan MOT7 juga masih memiliki nilai standardized loading factor kurang dari 0,5 sehingga dikeluarkan juga dari model, dan program dijalankan ulang kembali. Hasil output setelah menghilangkan beberapa indikator yang memiliki nilai standarized loading factor kurang dari 0,5 adalah sebagai berikut. Tabel 4.37 Outer Loadings INDIKATOR KEP1 KEP2 KEP3 KEP4 KEP6 MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 KOM1 KOM2 KOM6 KOM7 KOM8 KONSTRAK KEPEMIMPINAN MOTIVASI KOMITMEN ORGANISASI STANDARIZED LOADING FACTOR 0.675023 0.627661 0.730859 0.912999 0.686737 0.734397 0.77573 0.745573 0.659322 0.631785 0.692389 0.760851 0.727194 0.648269 0.766965 102 KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KINERJA KIN5 KIN8 KIN9 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 0.790395 0.687836 0.785927 0.76196 0.565175 0.839837 0.719508 Loading factor merupakan korelasi antara indikator dengan konstrak, semakin tinggi nilai korelasinya menunjukkan tingkat validitas yang lebih baik. Sedangkan uji signifikansi loading factor dengan menggunakan t statistic adalah sebagai berikut. Tabel 4.38 Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values). Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) KEP1 <- KEPEMIMPINAN 0.675023 0.654805 0.139294 0.139294 4.846021 KEP2 <- KEPEMIMPINAN 0.627661 0.633707 0.12503 0.12503 5.020065 KEP3 <- KEPEMIMPINAN 0.730859 0.729741 0.073888 0.073888 9.891427 KEP4 <- KEPEMIMPINAN 0.912999 0.906092 0.021613 0.021613 42.243119 KEP6 <- KEPEMIMPINAN 0.686737 0.665573 0.101244 0.101244 6.782995 MOT1 <- MOTIVASI 0.734397 0.702103 0.107715 0.107715 6.817983 MOT2 <- MOTIVASI 0.77573 0.766939 0.060214 0.060214 12.882932 MOT3 <- MOTIVASI 0.745573 0.72078 0.126726 0.126726 5.883373 MOT4 <- MOTIVASI 0.659322 0.659429 0.126448 0.126448 5.214159 MOT5 <- MOTIVASI KOM1 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM2 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM6 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM7 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM8 <- KOMITMEN ORGANISASI KIN1 <- KINERJA 0.631785 0.617755 0.13133 0.13133 4.810673 0.692389 0.67058 0.11125 0.11125 6.223715 0.760851 0.757764 0.065037 0.065037 11.698814 0.727194 0.734616 0.056391 0.056391 12.895544 0.648269 0.663291 0.078202 0.078202 8.289649 0.766965 0.763065 0.054687 0.054687 14.024597 0.790395 0.786557 0.068927 0.068927 11.467172 103 KIN2 <- KINERJA 0.687836 0.689703 0.084586 0.084586 8.131831 KIN3 <- KINERJA 0.785927 0.776573 0.053039 0.053039 14.817829 KIN4 <- KINERJA 0.76196 0.747826 0.078609 0.078609 9.69308 KIN5 <- KINERJA 0.565175 0.581497 0.099544 0.099544 5.677621 KIN8 <- KINERJA 0.839837 0.846159 0.03939 0.03939 21.321082 KIN9 <- KINERJA 0.719508 0.723374 0.09861 0.09861 7.296501 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa semua loading factor memiliki nilai t statistic lebih dari 2,0 sehingga jelas memiliki validitas yang signifikan. Pemeriksaan selanjutnya dari convergent validity adalah reliabilitas konstrak dengan melihat output composite reliability atau cornbach’s alpha. Kriteria suatu konstrak dapat dikatakan reliable adalah jika nilai composite reliability atau cornbach’s alpha lebih dari 0,70. Pemeriksaan terakhir dari convergent reliability adalah melihat output AVE. Suatu konstrak dikatakan memiliki convergent reliability yang baik adalah apabila nilai AVE lebih dari 0,50. Berikut tabel yang menjelaskan nilai AVE, composite reliability dan cornbach’s alpha. Tabel 4.39 Tabel AVE, composite reliability dan cornbach’s alpha. AVE KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI 0.537789 0.548364 0.519119 0.506167 Composite Reliability 0.851013 0.89352 0.84319 0.835925 Cronbachs Alpha 0.786989 0.861327 0.768043 0.765354 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 104 2. Evaluasi Discriminant Validity. Evaluasi ini dilakukan dalam dua tahap, yaitu melihat nilai cross loadings dan membandingkan antara nilai kuadrat korelasi antara konstrak dengan nilai AVE atau korelasi antara konstrak dengan akar AVE. Kriteria dalam cross loadings adalah bahwa setiap indikator yang mengukur konstraknya haruslah berkorelasi lebih tinggi dengan kostraknya dibandingkan dengan konstrak lainnya. Hasil output cross loadings adalah sebagai berikut. Tabel 4.40 Cross Loadings KEPEMIMPINAN MOTIVASI KEP1 KEP2 KEP3 KEP4 KEP6 MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 KOM1 KOM2 KOM6 KOM7 KOM8 KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN8 KIN9 0.675023 0.627661 0.730859 0.912999 0.686737 0.158643 0.159793 0.155926 0.197417 0.252171 0.294226 0.329098 0.441346 0.352047 0.435085 0.24871 0.361414 0.394275 0.192066 -0.001915 0.304976 0.181554 0.150946 0.13481 0.318358 0.243247 0.049582 0.734397 0.77573 0.745573 0.659322 0.631785 0.312849 0.276683 0.323375 0.214468 0.377061 0.271242 0.288177 0.296547 0.45263 0.336304 0.335068 0.322552 KOMITMEN KINERJA ORGANISASI 0.351857 0.289129 0.187256 0.101035 0.357715 0.230245 0.549888 0.378577 0.28496 0.150741 0.380278 0.293734 0.412368 0.353741 0.180718 0.156105 0.174367 0.252679 0.227937 0.399639 0.692389 0.523062 0.760851 0.621009 0.727194 0.422325 0.648269 0.36353 0.766965 0.466215 0.555701 0.790395 0.486894 0.687836 0.646596 0.785927 0.477713 0.76196 0.22734 0.565175 0.551473 0.839837 0.418778 0.719508 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 105 Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa korelasi setiap indikator dengan setiap konstraknya lebih tinggi dibandingkan dengan korelasinya dengan konstrak lain sehingga dapat dikatakan memiliki discriminant validity yang baik. Sebagai contoh indikator KEP1 mempunyai nilai korelasi 0.675023 pada konstrak kepemimpinan, yang mana nilai tersebut lebih tinggi dibandingkan korelasi indikator KEP1 terhadap kostrak lainnya. Pemeriksaan selanjutnya adalah membandingkan antara korelasi konstrak dengan akar AVE konstrak. Hasilnya adalah sebagai berikut. Tabel 4.41 Latent Variable Correlations KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI KOMITMEN ORGANISASI KINERJA MOTIVASI 1 0.349175 1 0.512708 0.673038 1 0.260019 0.43632 0.421216 1 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 Tabel 4.42 Tabel AVE dan Akar AVE AVE AKAR AVE KEPEMIMPINAN 0.537789 0.733341 KINERJA 0.548364 0.740516 KOMITMEN ORGANISASI 0.519119 0.720499 MOTIVASI 0.506167 0.711454 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 106 Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa setiap konstrak memiliki nilai akar AVE lebih besar dari korelasi antar konstrak. Sebagai contoh korelasi maksimal konstrak kepemimpinan adalah 0.512708 sedangkan nilai akar AVE-nya adalah 0.733341, sehingga dapat dikatakan memiliki discriminant validity yang baik. Setelah pemeriksaan model pengukuran terpenuhi, maka selanjutnya adalah pemeriksaan terhadap model struktural. Pemeriksaan ini meliputi signifikansi hubungan jalur dari hipotesis-hipotesis penelitian di atas dan nilai R2. Tabel 4.43 Path Coefficient (Mean, STDEV, T-Values) KEPEMIMPINAN -> KINERJA KEPEMIMPINAN -> KOMITMEN ORGANISASI KOMITMEN ORGANISASI -> KINERJA MOTIVASI -> KINERJA MOTIVASI -> KOMITMEN ORGANISASI Original Sample Standard Standard Sample Mean Deviation Error (O) (M) (STDEV) (STERR) -0.00556 0.002715 0.202921 0.202921 0.027379 0.43242 0.441959 0.074562 0.074562 5.799462 0.597504 0.586523 0.130718 0.130718 4.570948 0.186087 0.214058 0.107397 0.107397 1.732704 0.308779 0.30944 0.097264 0.097264 3.174646 T Statistics (|O/STERR|) Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 Berdasarkan tabel path coefficient di atas, kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. ( Ho1), hal tersebut sesuai dengan teori yang dipaparkan oleh Herlambang (2014: 95) yaitu seorang pemimpin hendaknya memberikan pengaruh, pemimpin tidak hanya memerintah akan tetapi mempengaruhi seseorang agar dapat mengikuti dan melaksanakan perintah secara 107 sukarela tanpa paksaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi, yang mana dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin hendaknya membangun komitmen atau loyalitas bawahannya terhadap organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Selanjutnya adalah komitmen organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja (Ho5), hal tersebut terjadi karena seorang pegawai dengan komitmen terhadap organisasi yang baik, akan memiliki loyalitas dan terus mengembangkan diri untuk terus meningkatkan prestasi kerjanya, selain itu seorang pegawai yang memiliki komitmen organisasi akan menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja. Dan motivasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi (Ho2), hal tersebut sesuai dengan teori dalam Rivai dan Sagala (2010) yang mana menyimpulkan motivasi dalam beberapa hal diantaranya adalah suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai. Dan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Dari kedua hal tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi erat hubungannya dengan komitmen organisasi sebagai suatu keahlian untuk mengarahkan karyawan dalam mencapai tujuan organisasi dan juga dalam membangkitkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. 108 Sedangkan kepemimpinan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja (Ha3), menurut hasil wawancara dengan bapak H. Noersalim S.E., M.MSi, hal ini terjadi karena sebagai suatu perusahaan besar, PT. Blue Bird Group sudah pasti memiliki sebuah sistem yang terbentuk dengan baik, sehingga adanya pergantian kepemimpinan maupun tidak akan berpengaruh banyak terhadap kinerja pegawai. Sama halnya dengan motivasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja (Ha4), menurut hasil wawancara dengan bapak H. Noersalim S.E., M.MSi, hal ini terjadi karena sebagai suatu perusahaan besar, PT. Blue Bird Group sudah pasti memiliki sebuah sistem yang terbentuk dengan baik, sehingga adanya pergantian naik turunnya motivasi di dalam diri pegawai tidak akan berpengaruh banyak terhadap kinerja pegawai. Kedua hal tersebut diperkuat dengan adanya teori sistem dalam perilaku organisasi. Ludwig von Bertalanffy, menganalogikan teori sistem sebagai sistem yang ada pada organisme. Organisme sel itu terdiri atas sel-sel, dan sel-sel membentuk suatu molekul. Tiap bagian yang ada membentuk sistem yang terintegrasi dan terdiri dari struktur yang saling bergantungan dan bekerja secara harmonis. Tiap molekul tahu tugas masing-masing dan harus dapat bekerjasama serta memenuhi aturan yang ada. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa suatu perusahaan yang memiliki suatu sistem yang terbentuk dengan baik dapat berjalan dengan sendirinya karena setiap bagian dalam perusahaan tersebut sudah terintegrasi dan memahami tugasnya masing-masing, sehingga adanya perubahan 109 baik secara struktual kepemimpinan ataupun naik turunnya motivasi di dalam diri pegawai tidak mempengaruhi hasil kerja yang ditetapkan oleh perusahaan. Selanjutnya adalah pemeriksaan dengan memperhatikan nilai R2 sebagai berikut. Tabel 4.44 Tabel R2 R Square KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI 0.481396 0.351768 Sumber: Data yang diolah dengan SmartPLS. 2014 Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa nilai R2 untuk konstrak Kinerja adalah 0.481396. Artinya, konstrak kepemimpinan motivasi dan komitmen organisasi secara simultan mampu menjelaskan variability konstrak Kinerja sebesar 48,13%. Dan nilai R2 untuk konstrak Komitmen Organisasi adalah 0,351768. Artinya, konstrak kepemimpinan dan motivasi secara simultan mampu menjelaskan variability konstrak Komitmen organisasi sebesar 35,17%. 110 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. KESIMPULAN Dari penelitian di atas penulis dapat menyimpulkan beberapa hal yang dapat menjadi jawaban dari rumusan masalah dalam penelitian ini, diantaranya adalah: 1. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel Kepemimpinan dan variabel Komitmen Organisasi yang mana sesuai dengan teori yang dipaparkan oleh Herlambang (2014:95) yaitu seorang pemimpin hendaknya memberikan pengaruh, pemimpin tidak hanya memerintah akan tetapi mempengaruhi seseorang agar dapat mengikuti dan melaksanakan perintah secara sukarela tanpa paksaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi, yang mana dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin hendaknya membangun komitmen atau loyalitas bawahannya terhadap organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. 2. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel Motivasi dan variabel Komitmen Organisasi yang mana hal tersebut terjadi karena seorang pegawai dengan komitmen terhadap organisasi yang baik, akan memiliki loyalitas dan terus mengembangkan diri untuk terus meningkatkan prestasi kerjanya, selain itu seorang pegawai yang 111 memiliki komitmen organisasi akan menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja. 3. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel Komitmen Organisasi dan variabel Kinerja yang mana sesuai dengan teori dalam Rivai dan Sagala (2010) yang mana menyimpulkan motivasi dalam beberapa hal diantaranya adalah suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai. Dan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. 4. Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel Kepemimpinan terhadap variabel Kinerja yang mana hal ini terjadi karena sebagai suatu perusahaan besar, PT. Blue Bird Group sudah pasti memiliki sebuah sistem yang terbentuk dengan baik, sehingga adanya pergantian kepemipinan tidak akan berpengaruh banyak terhadap kinerja pegawai, hal tersebut diperkuat dengan adanya teori sistem dalam perilaku organisasi. Ludwig von Bertalanffy, menganalogikan teori sistem sebagai sistem yang ada pada organisme. Tiap bagian sel dalam organisme yang ada membentuk sistem yang terintegrasi dan terdiri dari struktur yang saling bergantungan dan 112 bekerja secara harmonis. Tiap molekul tahu tugas masing-masing dan harus dapat bekerjasama serta memenuhi aturan yang ada. 5. Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel Motivasi terhadap variabel Kinerja yang mana hal ini terjadi karena sebagai suatu perusahaan besar, PT. Blue Bird Group sudah pasti memiliki sebuah sistem yang terbentuk dengan baik, sehingga adanya naik turunnya motivasi di dalam diri pegawai tidak akan berpengaruh banyak terhadap kinerja pegawai, hal tersebut diperkuat dengan adanya teori sistem dalam perilaku organisasi. Ludwig von Bertalanffy, menganalogikan teori sistem sebagai sistem yang ada pada organisme. Tiap bagian sel dalam organisme yang ada membentuk sistem yang terintegrasi dan terdiri dari struktur yang saling bergantungan dan bekerja secara harmonis. Tiap molekul tahu tugas masing-masing dan harus dapat bekerjasama serta memenuhi aturan yang ada. 6. Variabel Kepemimpinan dan Motivasi secara simultan mampu memberikan pengaruh terhadap variabel Komitmen organisasi sebesar 35,17%, hal ini ditunjukkan oleh nilai R2 sebesar 0,351768. 7. Variabel Kepemimpinan, Motivasi dan Komitmen Organisasi secara simultan mampu memberikan pengaruh terhadap variabel Komitmen organisasi sebesar 48,13% hal ini ditunjukkan oleh nilai R2 sebesar 0.481396. 113 B. SARAN Dalam menganalisis pengaruh kepemimpinan dan motivasi terhadap komitmen organisasi yang terjadi pada pegawai PT. Blue Bird Group Pool Daan Mogot, yang pada penelitian ini berkonsentrasi kepada pegawai bengkel. Dapat di sarankan hal-hal sebagai berikut: 1. Hendaknya PT. Blue Bird Group dapat mempertahankan, meningkatkan dan memberikan pengarahan kepada para pemimpin atau dalam penelitian ini adalah kepala bengkel adalah Kepemimpinan Pendukung, yaitu Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan mengembangkan hubungan pribadi. Sebagai interpersonal yang usaha untuk menyenangkan diantara kelompok. Kepemimpinan model ini memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka mengalami frustasi dan kekecewaan. Hal ini dapat dilihat dari nilai standardized loading factor pada tabel outer loadings yang didapat dari pengitungan pertanyaan indicator pada kuisioner yang mana lebih besar dibandingkan dengan indikator lainnya pada konstrak atau variabel tersebut. 114 2. Hendaknya PT. Blue Bird Group mempertahankan dan meningkatkan motivasi pegawainya khususnya motivasi atas kebutuhan keamanan, yaitu keinginan seseorang akan proteksi terhadap bahaya fisikal (bahaya kebakaran atau serangan kriminal), keinginan untuk mendapat kepastian ekonomi (economic security). Hal ini dapat dilihat dari nilai standardized loading factor pada tabel outer loadings yang didapat dari pengitungan pertanyaan indikator pada kuisioner yang mana lebih besar dibandingkan dengan indikator lainnya pada konstrak atau variabel tersebut. 3. Hendaknya PT. Blue Bird Group dapat mempertahankan dan meningkatkan Komitmen Organisasional yang terjadi di PT. Blue Bird Pool Daan Mogot khususnya Komitmen Berkelanjutan, Yaitu komitmen individu yang didasarkan pada pertimbangan tentang apa yang harus dikorbankan bila akan meninggalkan organisasi. Dalam hal ini individu memutuskan menetap pada suatu organisasi karena menganggapnya sebagai suatu pemenuhan kebutuhan. 4. Dalam variabel Kinerja Faktor penilaian kinerja yang dominan menjadi perhatian para pegawai PT. Blue Bird Pool Daan Mogot adalah faktor Kehadiran yang berupa regulasi dan ketepatan waktu. Hal tersebut hendaknnya menjadi acuan PT. Blue Bird Group dalam berbagai hal yang menyangkut tentang penilaian kinerja maupun dalam hal pemberian kompensasi. 115 DAFTAR PUSTAKA Al Fajar, Siti dan Heru, Tri. “Manajemen Sumberdaya Manusia sebagai Dasar Meraih Keunggulan Bersaing”. UPP STIM YKPN. Yogyakarta. 2010. Althaf, Muhammad. “'Pengaruh Etika Kerja Islam, Komitmen Organisasi, Komitmen Profesional terhadap Kinerja Karyawan” Skripsi UIN Jakarta. 2009. Annisa, Nur. ”Struktur Bagan Organisasi pada PT. Blue Bird dan FungsiFungsinya”. Diakses dari: http://coretanannisa.blogspot.com/2010/11, 20 maret 2014. Bluebirdgroup.com. “Tentang Kami”. http://www.bluebirdgroup.com/ id/ about/ company -in-brief. Diakses 18 Mei 2014. Cholil, Muhammad. “Gaya Kepemimpinan: Suatu Tinjauan Teoritis”. Prespektif nomer 13 edisi Januari-Maret 1999, Jakarta. 1990. Dessler, Gary. “Manajemen Sumber Daya Manusia jilid 1”. Edisi kesepuluh. PT. Indeks. Jakarta. 2006. Dessler, Gary. “Manajemen Sumber Daya Manusia jilid 2”. Edisi kesepuluh. PT. Indeks. Jakarta. 2006. Dulbert, Biatna. “ Analisis Faktor Gaya Kepempinan Dalam Faktor Etos Kerja Pada Kinerja Pada Organisasi yang Telah Menerapkan SNI 19–90001–2001”. Jurnal Standardisasi Vol.9. 2008. Endah, Alberthiene. “Sang Burung Biru, Perjalanan Inspiratif Blue Bird Group”. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. 2012. Fatimah, Siti. “Pengaruh Komitmen Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja dan Implikasinya terhadap Kinerja Individual ( Studi Empiris Pada Akuntan Pendidik di Perguruan Tinggi Islam)”. Skripsi UIN Jakarta. 2010. Fitriyani, Nurul. “Metode Bootsrap”. Diakses dari: http://gamatika. wordpress.com/ 2011/03/23/metode-bootstrap/, 20 Juli 2014. 116 Ghozali, Imam. “ FAQ PLS Oleh Prof. Dr. Imam Ghozali, M.Com, Akt”. Diakses dari: http://downloadicmd. blogspot.com/2009/06 faq-pls-oleh- prof-dr-imam ghozali-mcom.html , 20 Juli 2014. Hamid, Abdul. “Panduan Penulisan Skripsi”. FEB UIN: Jakarta, 2012. Hariono, Syamsu. “Budaya Organisasi”. Unsri. Palembang. 2010. Hasibuan, Malayu SP. “ Organisasi dan Motivasi”. Penerbit Bumi Aksara. Jakarta. 2007. Hasibuan, Malayu SP. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, edisi revisi. Penerbit Bumi Aksara. Jakarta. 2001. Herlambang, Susatyo. “Perilaku Organisasi”. Gosyen Publishing. Yogyakarta. 2014. Herwendo, Abi. “Blue Bird: Merangkul Pelanggan dengan Sayapnya”. Diakses dari: http://qyut.wordpress.com/2005/12/15/blue-bird-merangkul-pelanggan-dengansayapnya/, 10 Maret 2014. Kartono dan Kartini.“ Pemimpin dan Kepemimpinan”. Raja Grafindo Persada. Jakarta. 2008. Kurniawan, Sigit. “Tiga Pilar Servis Andal Blue Bird”. Diakses dari: http://www.themarketeers.com/archives/tiga-pilar-servis-andal-blue-bird.html#.U541tHbZ7JU, 10 Juni 2014. Mangkunegara, Anwar Prabu, “ Evaluasi Kinerja SDM”, Refika Aditama. Bandung. 2006. Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. “Human Resource Management”. Edisi kesepuluh. Salemba Empat. Jakarta. 2009. Meyer, J. P. dan Allen, N. J. “Commitment in the Worplace Theory Research and Application.”. Sage Publications. California. 1997. Mustika, Indria. “Kepemimpinan Model Path Goal (Teori Jalur Kepemimpinan)”. Diakses dari: http://indria-mustika.blogspot.com /2012/11/kepemimpinan-modelpath-goal-teori.html, 8 Mei 2014. 117 Pertarunganhidup. “Perilaku Organisasi (Teori Organisasi)”. Diakses dari: https://pertarunganhidup.wordpress.com/tag/ ludwig-von-bertalanffy/, 25 Juli 2014. Prawira, Purnomo. “Suksesi di Blue Bird Group”. Diakses dari: http://indonesiacipta. blogspot.com/2010/02/suksesi-di-bluebird-group.html, 10 Maret 2014. Riduwan dan Achmad Kuncoro, Engkos. “ Cara Menggunakan dan Memaknai Analisis Jalur (Path Analysis)”. Alfabeat. Bandung. 2008. Riduwan. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Edisi Kesatu. Rineka Cipta. Bandung 2002. Rinaldo. ”Partial Least Square”. Diakses dari: http://mti.itats.ac.id/ lib /MATERI %20KULIAH%20MTI/SEM%20nyoman/PLS.ppt, 20 Juni 2014 Rivai, Veithzal dan Jauvani, Sagala Ella. “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari teori ke praktik”. Rajawali Press. Jakarta. 2010. Sopiah. “Prilaku Organisasi”.PT Indeks. Jakarta. 2006. Sunyoto, Danang. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. CAPS. Yogyakarta. 2012. Sutrisno, Edy. “Budaya Organisasi”. Kencana. Jakarta. 2010. Thoha, Miftah. “Kepemimpinan Dalam Manajemen”. Raja Grafindo Persada. Jakarta. 2007. Thoha, Miftah. “Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya”. Rajawali Press. Jakarta. 2012. Trisnaningsih, Sri, “ Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kepuasan Kinerja Auditor: Motivasi Sebagai Variabel Intervening (Studi Empiris Pada Kantor Akuntan Publik di Jawa Timur)”. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia vol. 6. No 2. Mei 2003. Usman, Husaini. “Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan”. Edisi ketiga Cetakan kedua. Bumi Aksara. Jakarta. 2010. Wahjusumidjo. “Kepemimpinan dan Motivasi”. Ghalia Indonesia. Jakarta. 1994. 118 Wahyono, Sentot Iman. “Perilaku Organisasi”. Graha Ilmu. Jakarta. 2010. Winardi. “Motivasi dan Pemotivasi dalam Manajemen”. Rajawali Press. Jakarta. 2008. Yamin, Sofyan dan Kurniawan, Heri. “Generasi Baru Mengolah Data Penelitian Dengan Partial Least Square Path Modeling”. Salemba Infotek. Jakarta. 2011. 119 LAMPIRAN A. Kuesioner KUESIONER TENTANG ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA (STUDI KASUS PADA PEGAWAI PT. BLUE BIRD GROUP POOL DAAN MOGOT) A. Petunjuk Pengisian 1. Pernyataan yang ada, mohon dibaca dan dipahami dengan sebaik-baiknya serta dibandingkan dengan praktek kerja atau keadaan kerja Bapak/ Ibu/ saudara yang sebenarnya. 2. Setiap pernyataan diikuti oleh lima (5) pilihan jawaban, Bapak/ Ibu/ Saudara cukup memilih salah satu dari lima (5) jawaban yang tersedia, dengan ketentuan sebagai berikut: STS = Sangat Tidak Setuju TS = Tidak setuju RR = Ragu ragu S = Setuju SS = Sangat Setuju 3. Cara menjawabnya adalah dengan memberi tanda ceklis () pada salah satu alternatif jawaban yang telah disediakan yang sesuai dengan kondisi Bapak/ Ibu/ Saudara alami. 4. Terdapat lima (5) variabel yang diteliti, yaitu : a. Kompetensi b. Kompensasi c. Komitmen Organisasi d. Kinerja Karyawan 5. Kuesioner ini dapat digunakan secara optimal apabila seluruh pernyataan telah terjawab, oleh karena itu Bapak/ Ibu/ Saudara saat mengembalikan kuesioner ini, apakah semua pertanyaan sudah terjawab jangan sampai ada yang terlewati. 120 B. Data Diri Responden 1. Nama : ………….. 2. Tempat/Tanggal/Lahir : .................. 3. Usia : ……. Tahun 4. Jenis Kelamin : ( ) Pria 5. Pendidikan terakhir :( ( ( ( ( ( ) Wanita ) SMA/SMK ) D3 ) S1 ) S2 ) lainnya. Variabel Kepemimpinan No 1 2 Pernyataan STS TS RR S SS Pemimpin memiliki hubungan yang baik dengan pegawai. Pemimpin memberikan kebebasan kepada pegawai untuk berpendapat. Pemimpin dapat mendelegasikan wewenang 3 4 dengan baik. Pemimpin dapat menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Pemimpin kerap kali menerima dan 5 menggunakan ide yang berasal dari pegawai. 6 Pemimpin selalu memberikan dorongan dan bimbingan kepada pegawai. Pemimpin menetapkan tujuan tertentu yang 7. harus dicapai oleh pegawai. Pemimpin memberikan penghargaan bagi 8. pegawai yang memiliki hasil kerja yang baik. 121 Variabel Motivasi No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Pernyataan STS TS RR S SS Saya bekerja untuk kelangsungan hidup saya. Saya bekerja untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Saya bekerja untuk mendapatkan jaminan kesehatan dan keamanan. Saya bekerja untuk mendapatkan kepastian ekonomi. Saya bekerja untuk memperluas jaringan pekerjaan. Saya bekerja untuk dapat dihormati orang lain. Saya bekerja untuk mencapai prestasi atau kedudukan tertentu. Saya bekerja untuk mendapatkan penghargaan dari atasan Saya bekerja untuk meningkatkan potensi diri sendiri. Saya akan merasa bangga jika mendapatkan 10. tanggung jawab pekerjaan yang lebih besar dari yang saya kerjakan saat ini. 122 Variabel Komitmen Organisasi No 1 2 Pernyataan STS TS RR S SS Saya mengenal PT. Blue Bird Group dengan baik. Saya merasa senang bekerja di PT. Blue Bird Group. Saya selalu dilibatkan dalam setiap kegiatan 3 di PT. Blue Bird Group. Tawaran 4 gaji yang lebih besar dari perusahaan lain tidak akan membuat saya ingin pindah bekerja. Jika saya keluar dari PT. Blue Bird Group 5 belum tentu kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain mencukupi kebutuhan hidup saya. Saya bertahan dalam perusahaan karena 6 bekerja adalah kewajiban yang harus saya jalankan. 7. 8. Saya mementingkan kepentingan perusahaan daripada kepentingan pribadi. Saya yakin bahwa kesetiaan pada PT. Blue Bird Group merupakan hal yang penting. 123 Variabel Kinerja No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pernyataan STS TS RR S SS Saya mampu menyelesaikan tugas sesuai target. Saya selalu memperhatikan kualitas hasil kerja saya. Saya bekerja sesuai prosedur yang ditetapkan. Pekerjaan yang saya selesaikan dapat diterima dengan baik. Saya mampu menyelesaikan pekerjaan secara mandiri. Pemimpin selalu mengawasi hasil kerja saya. Saya mampu selalu hadir di tempat kerja tepat waktu. Saya mampu menyelesaikan tugas dan 8. tanggung jawab yang diberikan PT. Blue Bird Group dengan tepat waktu. 9. Saya selalu menjaga alat kerja saya dari kerusakan. 124 B. Data hasil kuesioner 1. Variabel Kepemimpinan KEP1 KEP2 KEP3 KEP4 KEP5 KEP6 KEP7 KEP8 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 5 5 3 4 3 3 4 5 4 5 3 4 4 5 5 2 4 4 4 4 3 2 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 2 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 5 5 5 5 5 5 2 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 125 KEP1 KEP2 KEP3 KEP4 KEP5 KEP6 KEP7 KEP8 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 3 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 3 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 5 4 5 2 2 2 2 2 3 4 5 4 4 5 5 5 4 5 3 3 4 3 3 3 4 4 5 5 4 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 126 2. Variabel Motivasi MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 MOT6 MOT7 MOT8 MOT9 MOT10 4 4 5 5 4 2 4 2 2 4 4 4 2 4 2 1 1 1 4 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 2 2 2 4 4 5 5 5 5 4 4 4 2 5 4 5 5 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 5 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 2 3 2 4 3 5 4 4 4 2 2 3 3 4 3 5 5 4 4 3 1 3 3 4 4 4 4 4 5 5 4 2 2 2 5 4 4 3 3 3 2 4 3 5 4 4 4 2 4 2 2 2 2 2 4 3 3 3 4 4 2 2 2 5 5 4 4 4 4 2 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 5 5 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 5 2 4 1 1 4 4 4 4 4 5 4 2 4 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 5 5 4 4 3 3 3 1 1 1 3 3 4 5 5 5 4 1 1 1 1 2 5 5 5 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 5 5 3 4 3 1 3 4 4 4 4 4 3 4 3 2 3 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 127 MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 MOT6 MOT7 MOT8 MOT9 MOT10 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 2 1 2 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 3 4 3 5 4 5 5 5 4 2 1 2 1 4 4 5 5 4 4 4 3 4 3 5 4 5 5 5 5 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 3 4 3 3 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 2 2 4 5 4 5 5 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 2 4 2 4 5 5 4 4 5 4 2 4 2 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 2 4 2 3 4 4 4 5 5 4 2 3 2 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 1 2 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 2 3 2 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 128 3. Variabel Komitmen Organisasi KOM1 KOM2 KOM3 KOM4 KOM5 KOM6 KOM7 KOM8 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 2 4 4 3 2 3 4 3 3 5 5 3 1 5 5 5 5 4 5 2 3 4 4 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 2 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 2 4 4 4 3 5 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 3 3 3 5 3 4 4 4 2 4 2 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 5 5 3 3 3 5 5 5 4 4 2 2 3 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 5 4 5 4 2 3 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 3 5 5 5 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 129 KOM1 KOM2 KOM3 KOM4 KOM5 KOM6 KOM7 KOM8 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 2 2 4 4 3 4 5 4 4 4 2 4 2 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 3 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 5 3 4 5 5 4 4 5 5 4 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 5 5 5 2 4 5 4 4 130 4. Variabel Kinerja KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 2 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 131 KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 132 C. Output PLS 1. Output Path Analysis PLS Quality Criteria Overview 0.537789 0.548364 Composite Reliability 0.851013 0.89352 0.519119 0.84319 0.506167 0.835925 Communality Redundancy 0.537789 0.548364 -0.00206 0.519119 0.134185 AVE KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI 0.481396 Cronbachs Alpha 0.78699 0.86133 0.351768 0.76804 R Square 0.76535 0.506166 Table of contents Redundancy redundancy KEPEMIMPINAN KINERJA -0.00206 133 KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI 0.134185 Table of contents Cronbachs Alpha KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI Cronbachs Alpha 0.786989 0.861327 0.768043 0.765354 Table of contents Latent Variable Correlations KEPEMIMPINAN KINERJA KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI KOMITMEN MOTIVASI ORGANISASI 1 0.349175 1 0.512708 0.673038 1 0.260019 0.43632 0.421216 1 Table of contents 134 R Square R Square KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI 0.481396 0.351768 Table of contents Cross Loadings KEP1 KEP2 KEP3 KEP4 KEP6 KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN8 KIN9 KOM1 KOM2 KOM6 KOM7 KOM8 MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN MOTIVASI ORGANISASI 0.675023 0.627661 0.730859 0.912999 0.686737 0.24871 0.361414 0.394275 0.192066 -0.001915 0.304976 0.181554 0.294226 0.329098 0.441346 0.352047 0.435085 0.158643 0.159793 0.155926 0.197417 0.252171 0.351857 0.187256 0.357715 0.549888 0.28496 0.555701 0.486894 0.646596 0.477713 0.22734 0.551473 0.418778 0.692389 0.760851 0.727194 0.648269 0.766965 0.380278 0.412368 0.180718 0.174367 0.227937 0.289129 0.101035 0.230245 0.378577 0.150741 0.790395 0.687836 0.785927 0.76196 0.565175 0.839837 0.719508 0.523062 0.621009 0.422325 0.36353 0.466215 0.293734 0.353741 0.156105 0.252679 0.399639 0.15095 0.13481 0.31836 0.24325 0.04958 0.27124 0.28818 0.29655 0.45263 0.3363 0.33507 0.32255 0.31285 0.27668 0.32338 0.21447 0.37706 0.7344 0.77573 0.74557 0.65932 0.63179 135 AVE KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI AVE 0.537789 0.548364 0.519119 0.506167 Table of contents Communality communality KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI 0.537789 0.548364 0.519119 0.506166 Table of contents Total Effects KEPEMIMPINAN KINERJA KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI 0.252817 KOMITMEN MOTIVASI ORGANISASI 0.43242 0.597504 0.370583 0.308779 Table of contents 136 Composite Reliability KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI Composite Reliability 0.851013 0.89352 0.84319 0.835925 Outer Loadings KEPEMIMPINAN KINERJA KEP1 KEP2 KEP3 KEP4 KEP6 KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN8 KIN9 KOM1 KOM2 KOM6 KOM7 KOM8 MOT1 MOT2 MOT3 KOMITMEN MOTIVASI ORGANISASI 0.675023 0.627661 0.730859 0.912999 0.686737 0.790395 0.687836 0.785927 0.76196 0.565175 0.839837 0.719508 0.692389 0.760851 0.727194 0.648269 0.766965 0.7344 0.77573 0.74557 137 MOT4 MOT5 0.65932 0.63179 Path Coefficients KEPEMIMPINAN KINERJA KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI -0.00556 KOMITMEN MOTIVASI ORGANISASI 0.43242 0.597504 0.186087 0.308779 Path Coefficients KEPEMIMPINAN KINERJA KEPEMIMPINAN KINERJA KOMITMEN ORGANISASI MOTIVASI -0.00356 KOMITMEN MOTIVASI ORGANISASI 0.417634 0.396136 0.1054 0.263796 138 2. Output Bootstrapping Path Coefficients KEPEMIMP INAN -> KINERJA KEPEMIMP INAN -> KOMITME N ORGANISA SI Sample 0 -0.146702 0.426619 Sample 1 0.176471 0.396724 Sample 2 -0.048518 0.427454 Sample 3 -0.563916 0.350282 0.90396 6 Sample 4 -0.107174 0.408466 0.62122 8 Sample 5 -0.000601 0.390699 0.68044 9 Sample 6 0.14483 0.425044 Sample 7 0.066141 0.406391 Sample 8 0.33759 0.397735 Sample 9 0.181597 0.23476 Sample 10 -0.29133 0.388128 Sample 11 -0.001402 0.503855 Sample 12 0.201853 0.441104 Sample 13 -0.048601 0.49274 Sample 14 -0.370521 0.362528 KOMIT MEN ORGANI SASI -> KINERJA 0.73994 5 0.54676 1 0.60209 8 0.46870 7 0.68759 6 0.41943 7 0.68064 1 0.35580 9 0.58236 3 0.57897 6 0.61616 2 0.67335 5 MOTIV ASI -> KINERJ A 0.2453 18 0.2464 61 0.1435 63 0.0705 51 0.3205 67 0.0204 08 0.2098 94 0.1391 4 0.1880 1 0.0751 95 0.2949 98 0.3070 21 0.2210 52 0.1937 71 0.0911 88 MOTIVA SI -> KOMITM EN ORGANI SASI 0.36229 6 0.28173 4 0.32736 8 0.27425 4 0.30866 8 0.31998 0.40273 8 0.49119 8 0.21185 7 0.47441 3 0.34027 9 0.26354 2 0.29079 4 0.24538 9 0.26703 3 139 Sample 15 0.070454 0.409538 Sample 16 -0.152643 0.457415 Sample 17 -0.031711 0.587002 Sample 18 -0.081857 0.521485 Sample 19 0.297883 0.560173 Sample 20 -0.096419 0.378297 Sample 21 0.107764 0.576819 Sample 22 0.302721 0.491414 Sample 23 -0.073759 0.351997 Sample 24 -0.003972 0.461574 Sample 25 -0.037827 0.41196 Sample 26 -0.077878 0.383176 Sample 27 -0.109664 0.297242 Sample 28 -0.00981 0.515553 Sample 29 0.167414 0.600238 Sample 30 0.071849 0.540154 Sample 31 0.33953 0.525135 Sample 32 0.023244 0.369241 Sample 33 -0.069815 0.545125 Sample 34 -0.246954 0.45677 Sample 35 0.301249 0.436051 Sample 36 -0.014922 0.550225 0.60854 6 0.79150 1 0.35062 8 0.71557 5 0.56928 4 0.73133 0.51045 3 0.31219 2 0.44307 8 0.31427 8 0.71586 4 0.65419 6 0.51671 7 0.62573 5 0.50319 0.56558 7 0.41706 9 0.55528 0.61572 7 0.83464 9 0.49350 5 0.59800 4 0.2332 86 0.1523 75 0.3626 43 0.1758 3 0.1605 86 0.1426 75 0.3364 9 0.3719 21 0.3930 25 0.4327 9 0.0174 81 0.1884 79 0.3657 52 0.2057 93 0.1976 3 0.3653 87 0.1035 12 0.2842 7 0.1276 67 0.1593 08 0.1915 37 0.3252 21 0.41711 0.37575 4 0.14099 8 0.37206 1 0.31023 5 0.33068 8 0.25788 4 0.10688 5 0.05117 0.32220 2 0.44273 2 0.30632 8 0.43036 4 0.26115 0.20186 7 0.04426 2 0.27596 8 0.31084 4 0.39187 4 0.43819 4 0.29961 9 0.19404 140 Sample 37 -0.091222 0.494148 Sample 38 0.077708 0.528388 Sample 39 -0.088907 0.416584 Sample 40 -0.287241 0.365307 Sample 41 0.279943 0.443048 Sample 42 0.011924 0.450885 Sample 43 0.098888 0.524332 Sample 44 -0.014759 0.519439 Sample 45 -0.120682 0.429782 Sample 46 -0.186133 0.535961 Sample 47 0.009069 0.480769 Sample 48 -0.157359 0.469297 Sample 49 0.429733 0.553324 Sample 50 0.253067 0.326116 Sample 51 -0.177064 0.448767 Sample 52 -0.068013 0.349741 Sample 53 -0.208963 0.414436 Sample 54 -0.297016 0.383146 Sample 55 -0.159792 0.392078 Sample 56 -0.266014 0.333958 Sample 57 0.23018 0.462461 Sample 58 0.145356 0.47321 0.49511 7 0.64658 1 0.70977 9 0.76993 4 0.35928 8 0.52409 0.58538 8 0.73154 4 0.59882 6 0.72745 7 0.57904 9 0.70101 6 0.38255 9 0.54576 8 0.74348 9 0.50131 1 0.6537 0.65459 4 0.73955 5 0.66578 5 0.45520 2 0.54741 6 0.4044 25 0.1566 39 0.2886 46 0.0751 24 0.2977 48 0.3034 49 0.1581 19 0.0469 88 0.3222 33 0.0702 19 0.2078 88 0.2683 45 0.1329 71 0.2816 46 0.1962 98 0.2235 62 0.2169 31 0.2223 32 0.1463 45 0.2822 88 0.4084 07 0.2260 68 0.26394 7 0.20611 0.27131 2 0.32907 7 0.34787 1 0.26704 1 0.34069 6 0.33711 7 0.39566 3 0.20360 5 0.23751 4 0.11096 4 0.25681 5 0.35578 9 0.34611 4 0.35840 3 0.38204 3 0.39006 1 0.39886 8 0.46949 2 0.14538 0.34991 8 141 Sample 59 -0.218794 0.413637 Sample 60 0.401681 0.488283 Sample 61 -0.043484 0.335548 Sample 62 -0.06322 0.444222 Sample 63 -0.153987 0.42305 Sample 64 0.442664 0.384575 Sample 65 0.197059 0.405692 0.71786 7 0.35309 4 0.61879 7 0.61728 5 0.52342 2 0.38637 7 0.57634 7 0.1177 72 0.1156 0.1678 03 0.2378 11 0.3703 83 0.0787 42 0.2241 4 0.42439 0.35605 7 0.46426 6 0.25606 7 0.29390 2 0.40780 6 0.31295 4 Table of contents Total Effects (Mean, STDEV, T-Values) KEPEMIMPINAN -> KINERJA KEPEMIMPINAN -> KOMITMEN ORGANISASI KOMITMEN ORGANISASI -> KINERJA Standar d Original Sample Deviatio Sample (O) Mean (M) n (STDEV) 0.18696 0.252817 0.259879 5 0.07456 0.43242 0.441959 2 0.13071 0.597504 0.586523 8 MOTIVASI -> KINERJA 0.370583 0.399513 MOTIVASI -> KOMITMEN ORGANISASI 0.308779 0.30944 Standa rd Error (STERR ) 0.1869 65 0.0745 62 0.1307 18 0.0952 0.09523 3 0.09726 0.0972 4 64 T Statistics (|O/STE RR|) 1.35221 2 5.79946 2 4.57094 8 3.89143 8 3.17464 6 Table of contents 142 Outer Model T-Statistic KEPEMIMP INAN KEP1 KEP2 KEP3 KEP4 KEP6 KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN8 KIN9 KOM1 KOM2 KOM6 KOM7 KOM8 MOT1 MOT2 MOT3 MOT4 MOT5 KINERJA KOMIT MEN ORGANI SASI MOTIV ASI 4.846021 5.020065 9.891427 42.24312 6.782995 11.46717 8.131831 14.81783 9.69308 5.677621 21.32108 7.296501 6.22371 5 11.6988 1 12.8955 4 8.28964 9 14.0246 6.8179 83 12.882 93 5.8833 73 5.2141 59 4.8106 73 Table of contents 143 Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample (O) KEPEMIMPINAN -> KINERJA Sample Mean (M) -0.005556 0.002715 0.43242 0.441959 0.597504 0.586523 MOTIVASI -> KINERJA 0.186087 0.214058 MOTIVASI -> KOMITMEN ORGANISASI 0.308779 0.30944 KEPEMIMPINAN -> KOMITMEN ORGANISASI KOMITMEN ORGANISASI -> KINERJA Standar d Deviatio n (STDEV) 0.20292 1 0.07456 2 0.13071 8 0.10739 7 0.09726 4 Standa rd Error (STERR ) 0.2029 21 0.0745 62 0.1307 18 0.1073 97 0.0972 64 Standar d Deviatio n (STDEV) 0.06687 9 0.05665 5 0.07673 4 0.05916 8 0.05504 9 0.02508 Standa rd Error (STERR ) 0.0668 79 0.0566 55 0.0767 34 0.0591 68 0.0550 49 0.0250 T Statistics (|O/STE RR|) 0.02737 9 5.79946 2 4.57094 8 1.73270 4 3.17464 6 Table of contents Outer Weights (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample (O) Sample Mean (M) KEP1 <- KEPEMIMPINAN 0.287187 0.260081 KEP2 <- KEPEMIMPINAN 0.134007 0.15103 KEP3 <- KEPEMIMPINAN 0.269266 0.277472 KEP4 <- KEPEMIMPINAN 0.422704 0.421433 KEP6 <- KEPEMIMPINAN 0.202855 0.203172 0.2088 0.201717 KIN1 <- KINERJA T Statistics (|O/STE RR|) 4.29411 1 2.36532 4 3.50910 2 7.14416 3.68497 6 8.32436 144 KIN2 <- KINERJA 0.18766 0.183712 KIN3 <- KINERJA 0.240691 0.234226 KIN4 <- KINERJA 0.201936 0.200417 KIN5 <- KINERJA 0.10871 0.117438 KIN8 <- KINERJA 0.213752 0.216884 KIN9 <- KINERJA 0.169415 0.171411 0.276517 0.264075 0.31005 0.308766 0.27607 0.28179 0.22238 0.219742 0.296914 0.298884 MOT1 <- MOTIVASI 0.333072 0.324976 MOT2 <- MOTIVASI 0.37893 0.382914 MOT3 <- MOTIVASI 0.166608 0.143759 MOT4 <- MOTIVASI 0.212192 0.223871 MOT5 <- MOTIVASI 0.312327 0.31692 KOM1 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM2 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM6 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM7 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM8 <- KOMITMEN ORGANISASI 3 0.03538 6 0.03144 9 0.02689 1 0.03173 0.02566 9 0.02763 1 0.04448 0.04612 2 0.04113 2 0.03296 9 0.04702 8 0.08055 8 0.07552 4 0.09545 6 0.08950 3 0.08078 9 83 0.0353 86 0.0314 49 0.0268 91 0.0317 3 0.0256 69 0.0276 31 0.0444 8 0.0461 22 0.0411 32 0.0329 69 0.0470 28 0.0805 58 0.0755 24 0.0954 56 0.0895 03 0.0807 89 4 5.30326 9 7.65334 3 7.50943 5 3.42613 2 8.32714 3 6.13135 2 6.21668 5 6.72237 1 6.71182 4 6.74509 1 6.31359 2 4.13459 1 5.01738 2 1.74539 1 2.37078 7 3.86596 5 145 Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values) KEP1 <- KEPEMIMPINAN Standar d Original Sample Deviatio Sample (O) Mean (M) n (STDEV) 0.13929 0.675023 0.654805 4 KEP2 <- KEPEMIMPINAN 0.627661 0.633707 KEP3 <- KEPEMIMPINAN 0.730859 0.729741 KEP4 <- KEPEMIMPINAN 0.912999 0.906092 KEP6 <- KEPEMIMPINAN 0.686737 0.665573 KIN1 <- KINERJA 0.790395 0.786557 KIN2 <- KINERJA 0.687836 0.689703 KIN3 <- KINERJA 0.785927 0.776573 KIN4 <- KINERJA 0.76196 0.747826 KIN5 <- KINERJA 0.565175 0.581497 KIN8 <- KINERJA 0.839837 0.846159 0.03939 KIN9 <- KINERJA 0.719508 0.723374 0.09861 0.692389 0.67058 0.11125 0.760851 0.757764 0.727194 0.734616 0.648269 0.663291 0.766965 0.763065 KOM1 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM2 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM6 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM7 <- KOMITMEN ORGANISASI KOM8 <- KOMITMEN ORGANISASI 0.12503 0.07388 8 0.02161 3 0.10124 4 0.06892 7 0.08458 6 0.05303 9 0.07860 9 0.09954 4 0.06503 7 0.05639 1 0.07820 2 0.05468 7 Standa rd Error (STERR ) 0.1392 94 0.1250 3 0.0738 88 0.0216 13 0.1012 44 0.0689 27 0.0845 86 0.0530 39 0.0786 09 0.0995 44 0.0393 9 0.0986 1 0.1112 5 0.0650 37 0.0563 91 0.0782 02 0.0546 87 T Statistics (|O/STE RR|) 4.84602 1 5.02006 5 9.89142 7 42.2431 2 6.78299 5 11.4671 7 8.13183 1 14.8178 3 9.69308 5.67762 1 21.3210 8 7.29650 1 6.22371 5 11.6988 1 12.8955 4 8.28964 9 14.0246 146 MOT1 <- MOTIVASI 0.734397 0.702103 MOT2 <- MOTIVASI 0.77573 0.766939 MOT3 <- MOTIVASI 0.745573 0.72078 MOT4 <- MOTIVASI 0.659322 0.659429 MOT5 <- MOTIVASI 0.631785 0.617755 0.10771 5 0.06021 4 0.12672 6 0.12644 8 0.13133 0.1077 15 0.0602 14 0.1267 26 0.1264 48 0.1313 3 6.81798 3 12.8829 3 5.88337 3 5.21415 9 4.81067 3 147 BTUEBINO Gnoup Head SUTTLT I(ETEE,trNGAN 1,1'-r . ir 3 i EEGI' BHL- DHi'*'I I'f { Office: Blue Bird Building Jl. Mampang Prapatan Raya No. 60 Jakarta Selatan 12790 Telephone : (O2l)798 9000,798 Facsimile : (O2l)7989fi3 To Order :794 1234,798 1001 Fascimili : 021 - 798 5388 Yarig L.,errarr*a EEllg*rr dihawah lJ ffierr*r'ariskan bahwa : i'ir;gr*Iia Y*cia Fratama lrlq*il lilfjfi 159 *nrx }.IT1l It rt a Fr'ogEa*1 ini, Studi Flaria3 ErflEn Ek*n+rni a Bl=rii = I-lnir;erElEBs Islarrt ltregeri Fah-l1ta= Fergur'r;ari Tiriggi 5y*.rrf tiiriaYarullah Trl_ah rflelalxli,r*n treneiitj-arr d:- FT. Elr:e Eird firr.,up. sna* Hag*t herkaitari,cerrgarr "Er:al-isi= ?errgarull Heperninrplrian dArr l..{*ti.rasi terhadetr H;,rrritnnerr dan dampakrrya terhBdslt Hi*eri a Fege***i" { stlldi lra*us i r*iaina i i sat-}l i bi-llarr, t-erhit'.l.trrg ,Jari r-an$Sai r]L hpril gid u'l l'Iei I*.14' 5*ar1g [emitrian k*terangarr 3-nin agar },'BriS Lrerkel;entingan r{leni adi maklual, Jaifart.*, [i3 .]r-lrri Ir:]'14 PT. Brut Btno H.l'lcersaliffi I'15, 3E lf ,: rkeh*Yj ltarr*g ITHSI t r 9111