BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 PENGERTIAN PROYEK

Bab II Tinjauan Pustaka
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
PENGERTIAN PROYEK KONSTRUKSI
Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang
berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan
dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan
jelas (Soeharto,1995). Sedangkan, konstruksi merupakan suatu proses di mana
rencana dan spesifikasi para perancang dikonversikan menjadi struktur dan fasilitas
fisik (S.Barrie & Paulson, 1993). Dari dua pernyataan tersebut dapat ditarik
kesimpulan bahwa proyek konstruksi merupakan kegiatan dimana rencana dan
spesifikasi para perancang dikonversikan menjadi struktur dan fasilitas fisik yang
berlangsung dalam jangka waktu terbatas.
2.2
MANAJEMEN PROYEK
2.2.1 PENGERTIAN UMUM MANAJEMEN
Definisi
Soeharto(1997:
manajemen
menurut
17)
:
adalah
Koontz
“Manajemen
sebagaimana
adalah
proses
dikutip
oleh
merencanakan,
mengorganisir, memimpin, mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang
lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan.“
Yang dimaksud dengan proses ialah mengerjakan sesuatu dengan
pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana, dan informasi. Menurut Henry
Fayol, manajemen bukanlah bakat seseorang tetapi suatu kepandaian (skill) yang
dapat dipelajari, yaitu dengan memahami teori serta prinsip-prinsip dasarnya.
2.2.2 MANAJEMEN PROYEK
Manajemen
proyek
menurut
H.Kerzner
(1982)
sebagai
berikut
:
“merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya
perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih
jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan system dan hirarki (arus
kegiatan) vertikal maupun horizontal”
4
Bab II Tinjauan Pustaka
2.3
PROSES MANAJEMEN PROYEK
Tiga prinsip utama sebagai panduan jalannya proses manajemen proyek
adalah :
-
Perencanaan (Planning)
-
Pengendalian (Controlling)
-
Pengelolaan (Managing)
Dimana untuk proses perencanaan (Planning) didalammnya terdapat beberapa
penggolongan tahapan dari identifikasi dan rencana – rencana seperti penentuan
masalah, tujuan yang dicapai dari project tersebut, membuat daftar pekerjaan,
penentuan sumber daya awal, identifikasi asumsi dan resiko, identifikasi kegiatan,
perhitungan waktu dan biaya, pembagian kegiatan, identifikasi kegiatan kritis dan
proposal proyek. Sedangkan pada proses pengendalian (controlling) didalamnya
terdapat beberapa tahapan seperti menentukan model manajemen, menentukan alat
control, mempersiapkan laporan status, review penjadwalan proyek dan item-item
perubahan. Sementara itu untuk proses pengelolaan (managing) bisa diartikan
sebagai proses implementasi yang termasuk didalamnya tahap organisasi, kendali,
eksekusi, control, penyelesaian, dan serah terima.
2.4
DEFINISI PENGENDALIAN
Proyek konstruksi memiliki karakteristik unik yang tidak akan terulang,
dimana proses pada proyek yang satu tidak akan terulang pada proyek yang lainnya,
banyak hal yang mempengaruhi, diantaranya adalah : letak geografis, kondisi tanah,
tipe pekerjaan dan lain lain.
Pengendalian (control) diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara
perencanaan dan pelaksanaan, dan untuk mengantisipasi terjadinya perubahan
kondisi lapangan yang tidak pasti dan mengatasi kendala terbatasnya waktu
manajemen dalam mengendalikan seluruh unsur pekerjaan proyek, maka diperlukan
suatu konsep pengendalian yang efektif yang dikenal dengan nama Management by
Execption (MBE). Teknik yang diterapkan MBE adalah dengen membandingkan
antara perencanaan terhadap parameter proyek yang sedang diukur setiap saat.
5
Bab II Tinjauan Pustaka
Laporan hanya dilakukan pada saat – saat tertentu jika terjadi kejanggalan atau
performa yang tidak memenuhi standar.
Ada tiga penilaian terhadap mutu suatu proyek konstruksi, yaitu penilaian
atas mutu fisik konstruksi, biaya dan waktu. Divisi pengendalian mutu fisik
konstruksi terpisah dengan divisi pengendalian jadwal dan biaya, dimana mutu fisik
konstruksi pengendaliannya dilakukan oleh pengawas teknik sedangkan untuk jadwal
dan biaya dimasukan dalam divisi manajemen proyek yang mencakup pemantauan
kemajuan pekerjaan (progress), reduksi biaya, optimasi, model dana analitis. Tetapi
kedua divisi itu satu sama lainnya akan saling berhubungan terutama pada saat
pemantauan kemajuan pekerjaan (progress).
2.5
PENGENDALIAN BIAYA DAN WAKTU PROYEK
Prakiraan anggaran biaya yang telah dibuat pada tahap perencanaan
digunakan
sebagai
patokan
untuk
pengendalian
biaya.
Soeharto
(1997)
mengungkapkan definisi perkiraan biaya menurut National Estimating Society – USA
adalah sebagai berikut:
“Perkiraan biaya adalah seni memperkirakan ( the art of approximating)
kemungkinan jumlah biaya yang diperlukan untuk suatu kegiatan yang
didasarkan atas informasi yang tersedia pada waktu itu.”
Menurut Soeharto(1995) Sebelum pembangunan proyek selesai dan siap
dioperasikan, diperlukan sejumlah besar biaya atau modal yang dikelompokkan
menjadi modal tetap (fixed capital) dan modal kerja (working capital).
a. Modal Tetap
Modal tetap adalah bagian dari biaya proyek yang sering dipakai untuk
membangun instalasi atau menghasilkan produk proyek yang diingini, mulai
dari pengeluaran studi kelayakan, desain engineering, pengadaan, pabrikasi,
konstruksi sampai instalasi atau produk tersebut berfungsi penuh.Modal tetap
dibagi menjadi biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect
cost.
1) Biaya Langsung
Biaya langsung adalah biaya untuk segala sesuatu yang akan menjadi
komponen permanen hasil akhir proyek. Biaya langsung terdiri dari :
6
Bab II Tinjauan Pustaka
a) Penyiapan lahan (Site Preparation).Pekerjaan ini terdiri dari clearing,
grubbing, menimbun, dan memotong tanah, mengeraskan tanah, dan
lain-lain. Disamping itu juga pekerjaan-pekerjaan membuat pagar,
jalan, dan jembatan.
b) Pengadaan peralatan utama. Semua peralatan utama yang tertera
dalam gambar desain engineering.
c) Biaya merakit dan memasang peralatan utama.
d) Pipa. Terdiri dari pipa transfer, pipa penghubung antara peralatan, dan
lain-lain.
e) Alat-alat listrik dan instrument.
f) Pembangunan gedung perkantoran, pusat pengendalian operasi
(control room), gudang, dan bangunan sipil lainnya.
g) Fasilitas pendukung seperti utility dan off-site.
h) Pembebasan tanah.
2) Biaya Tidak Langsung
Biaya tidak langsung atau indirect cost adalah pengeluaran untuk
manajemen, supervisi, dan pembayaran material serta jasa untuk
pengadaan bagian proyek yang tidak akan menjadi instalasi atau produk
permanen, tetapi diperlukan dalam rangka proses pembangunan proyek.
Biaya tidak langsung meliputi :
a) Gaji tetap dan tunjangan bagi tim manajemen, gaji dan tunjangan bagi
tenaga bidang engineering, inspektor, penyelia konstruksi lapangan,
dan lain-lain.
b) Kendaraan dan peralatan konstruksi. Termasuk biaya pemeliharaan,
pembelian bahan bakar, minyak pelumas, dan suku cadang.
c) Pembangunan fasilitas sementara. Termasuk perumahan darurat
tenaga kerja, penyediaan air, listrik, fasilitas komunikasi sementara
untuk konstruksi, dan lain-lain.
d) Pengeluaran umum. Butir ini meliputi bermacam keperluan tetapi
tidak dapat dimasukkan ke dalam butir yang lain.
e) Kontigensi laba atau fee.
7
Bab II Tinjauan Pustaka
f) Overhead. Butir ini meliputi biaya untuk operasi perusahaan secara
keseluruhan, terlepas dari ada atau tidak adanya kontrak yang sedang
ditangani.
g) Pajak, pungutan/sumbangan, biaya izin, dan asuransi.
b.Modal Kerja (Working Capital)
Modal kerja diperlukan untuk menutupi kebutuhan pada tahap awal operasi,
yang meliputi antara lain :
1. Biaya pembelian bahan kimia, minyak pelumas, material, serta bahan
lain untuk operasi.
2. Biaya persediaan (inventory) bahan mentah dan produk serta upah tenaga
kerja pada masa awal operasi.
3. Pembelian suku cadang untuk keperluan operasi selam kurang lebih satu
tahun
Total Biaya Proyek
Modal Tetap
Modal Kerja
(Fixed Capital)
(Working Capital)
Biaya Langsung
Biaya Tak Langsung
(Direct Cost)
(Indirect Cost)
Gambar 2.1 Klasifikasi perkiraan biaya proyek
(Soeharto, 1995)
8
Bab II Tinjauan Pustaka
Apabila biaya yang dikeluarkan sebenarnya lebih besar daripada yang
diperkirakan
sebelumnya,
maka
dapat
dikatakan
bahwa
telah
terjadi
pembengkakan biaya. Santosa (1997) mengungkapkan beberapa sebab mengapa
biaya proyek bisa membengkak, antara lain karena:
1. Informasi yang kurang akurat dan tidak pasti
Informasi harga material dan tenaga kerja yang beraku pada saat
penyelenggaraan proyek sangat dibutuhkan untuk membuat prakiraan
biaya.Selain itu informasi mengenai lingkup pekerjaan juga harus jelas. Hal
ini akan menentukan biaya yang dikeluarkan. Keakuratan dan kelengkapan
informasi akan mempengaruhi ketepatan estimasi. Oleh karena itulah maka
perlu disediakan danakemungkinan (contingencies) untuk memberikan
kelonggaran terhadap ketidakpastian biaya yang harus dikeluarkan.
2. Perubahan desain
Bila ada perubahan desain yang diinginkan oleh owner, maka akan
mengakibatkan perlunya pembuatan desain ulang maupun penambahan pada
desain. Hal ini tentu saja juga berpengaruh terhadap material dan sumberdaya
yang dibutuhkan.
3. Faktor sosial dan ekonomi
Faktor sosial ekonomi yang berpengaruh terhadap peningkatan biaya
adalah pemogokan buruh, tindakan konsumen, embargo dagang, pengurangan
nilai mata uang, dan kelangkaan sumber daya.
Faktor tersebut akan dapat mengakibatkan tertundanya pekerjaan,
meningkatkan biaya administrasi dan overhead.Ada baiknya antisipasi
terhadap faktor tersebut diatur dalam kontrak.Sehingga apabila benar-benar
terjadi, maka kontraktor dapat mengatasinya.
Soeharto (1997) berpendapat bahwa pembengkakan biaya yang terjadi
dalam suatu proyek merupakan hal yang tidak diinginkan bagi semua pihak
yang terkait dalam penyelenggaraan suatu proyek.Oleh karena itu, diperlukan
tindakan pengendalian agar proyek terlaksana sesuai biaya yang telah
direncanakan.
9
Bab II Tinjauan Pustaka
2.6
PENJADWALAN
Penjadwalan dibuat untuk menggambarkan perencanaan dalam skala waktu.
Penjadwalan menentukan kapan aktivitas dimulai, ditunda dan diselesaikan, sehingga
pembiayaan dan pemakaian sumberdaya akan disesuaikan waktunya menurut
kebutuhan yang akan ditentukan. Ada beberapa metode untuk menggambarkan
rencana aktivitas pelaksanaan pekerjaan konstruksi yang disebutkan oleh Reiss
(1995).
1. Diagram Balok (Gantt – Chart)
Kerzner (1992) menginformasikan bahwa diagram balok diperkenalkan oleh
seorang konsultan manajemen yang bernama H.L Gantt diagram balok pada
tahun 1917. Diagram balok dibuat untuk merencanakan dan mengidentifikasi
urutan suatu kegiatan dalam pelaksanaan proyek berdasarkan waktu, yang
terdiri
dari
waktu
mulai,
waktu
penyelesaian
dan
pada
saat
pelaporan.Diagram ini menggambarkan jadwal pelaksanaan suatu aktivitas
pekerjaan konstruksi.Diagram balok terdiri dari sumbu X dan sumbu Y yang
digambarkan dengan garis tebal secara horizontal.Skala waktu digambarkan
sebagai sumbu yang mendatar (X) dan sumbu Y merupakan aktivitasaktivitas yang direncanakan waktu pelaksanaannya.Panjang batang (garis
tebal) horizontal menunjukkan lamanya suatu aktivitas, dimana ujung kiri
merupakan waktu mulai dan ujung kanan merupakan waktu mulai untuk
masing-masing pekerjaan.
Sebagaimana yang diungkapkan oleh Barrie (1995), balok tersebut dapat
mencerminkan kemajuan dari setiap aktivitas yang digambarkan diantara saat
waktu mulai dan penyelesaian yang diperlihatkan oleh sumbu mendatarnya.
Penjadwalan dengan metode diagram balok mudah dibuat dan dipahami.
Sehingga dapat digunakan sebagai alat perencanaan dan komunikasi dalam
penyelenggaraan proyek.Akan tetapi, penyajian jadwal dengan menggunakan
diagram balok juga memiliki keterbatasan karena beberapa kendala. Soeharto
(1997) mengemukakan beberapa kendala tersebut antara lain:
a).
Tidak menunjukkan hubungan ketergantungan antara satu kegiatan
dengan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak
keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.
10
Bab II Tinjauan Pustaka
b).
Sukar mengadakan perbaikan atau pembaharuan dengan membuat
bagan baok baru.
c).
Untuk proyek berukuran sedang dan besar, penggunaan diagram balok
akan menghadapi kesulitan karena banyaknya jumlah kegiatan yang
memiliki keterkaitan tersendiri.
2. Diagram Skala Waktu (Time-Scale Diagram)
Menurut
pernyataan
Reiss
(1995)
bahwa
diagram
balok
sedikit
disempurnakan dengan menggambarkan hubungan ketergantungan antara
satu kegiatan dengan yang lain. Diagram ini dikenal dengan istilah diagam
skala waktu (time-scale diagram). Akan tetapi bentuk balok ini masih belum
dapat menunjukkan waktu secara tepat.
3. Diagram Panah (Arrow Diagram)
Diagram panah (arrow diagram) merupakan salah satu bentuk jaringan kerja
yang menyempurnakan metode diagram balok dari segi penyusunan jadwal
terutama untuk proyek yang memiliki banyak kegiatan.Soeharto (1997)
mengungkapkan bahwa keterbatasan yang ada pada metode diagram balok
dapat dipecahkan dengan menggunakan diagram panah, seperti perkiraan
kurun waktu penyelesaian proyek, mengetahui kegiatan yang bersifat kritis
maupun pengaruh keterlambatan suatu kegiatan terhadap keseluruhan jadwal
pelaksanaan.
4. Kurva S (S – Curve)
Menurut Barrie (1995), bentuk kurva S berasal dari pemaduan kemajuan
setiap satuan waktu untuk mendapatkan kemajuan kumulatif yang digunakan
dalam pemantauan pekerjaan. Ukuran kemajuan dititikberatkan pada prestasi
kerja dan biaya.Sumbu X menunjukkan skala waktu, sedang pada sumbu Y
merupakan skala biaya atau prestasi kerja.Pada sebagian besar proyek,
pengeluaran dari sumber daya untuk setiap satuan waktu condong berjalan
lambat, berkembang ke puncak, kemudian berangsur-angsur berkurang bila
telah mendekati ujung akhir.Karena itulah kemajuan sering tergambar seperti
huruf S.
Kemajuan aktual yang terjadi dalam suatu proyek dapat diukur dan
digambarkan kurvanya untuk dibandingkan terhadap rencana semula.
11
Bab II Tinjauan Pustaka
Dipohusodo (1996) menerangkan bahwa kurva S dapat ditampilkan dengan
kurva Earliest Event Time (EET) dan kurva Latest Event Time (LET), yang
membatasi perilaku kurva S sebenarnya. Adapun contoh keterkaitan antara
waktu dengan prestasi kerja yang digambarkan dalam bentuk kurva S di
bawah ini:
Berdasarkan jadwal rencana kerja menggunakan jaringan kerja lintasan kritis
dapat digambarkan kurva EET (b) dan LET (c).Rencana kemajuan atau kurva
(a) terletak diantaranya. Fungsi pengendalian adalah supaya nantinya
kemajuan aktual atau kurva (d) selalu masih terletak di dalam rentang batas
antara kurva EET dan LET. Apabila sudah kelihatan bahwa rencana
kemajuan atau kurva (a) cenderung keluar batas, maka sedini mungkin pihak
yang terkait mengambil langkah pengendalian.Supaya nantinya kemajuan
aktual atau kurva (d) tidak mengalami keterlambatan.
2.6.1 PENGENDALIAN KINERJA
Memantau dan mengendalikan biaya dan jadwal secara terpisah tidak dapat
menjelaskan kinerja proyek pada saat pelaporan.Soeharto mengemukakan suatu
contoh dimana dapat terjadi bahwa dalam laporan suatu kegiatan dalam proyek
berlangsung lebih cepat dari jadwal sebagaimana yang diharapkan.Akan tetapi
ternyata biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran. Bila tidak segera dilakukan
tindakan pengendalian, maka dapat berakibat proyek tidak dapat diselesaikan secara
keseluruhan karena kekurangan dana.
Untuk mengkaji kemungkinan terjadinya hal-hal yang tidak diharapkan
seperti contoh tersebut, maka diperlukan pengendalian kinerja. Oleh karena itu perlu
dikembangkan suatu metode yang dapat menunjukkan kinerja.Salah satu metode
yang memenuhi tujuan ini adalah konsep analisa hasil atauEarned Value.
12
Bab II Tinjauan Pustaka
2.6.2 KETERLAMBATAN PROYEK
Keterlambatan proyek dapat terjadi apabila terjadi ketidaksesuaian waktu
yang dijadwalkan dengan pelaksaaan di lapangan (melebihi waktu yang telah
direncanakan). Dalam pelaksanaan proyek konstruksi, ada banyak hal yang
menyebabkan proyek tidak berjalan sesuai rencana sehingga mengakibatkan
keterlambatan dalam pelaksanaan proyek. Kraiem dan Dickman (1987) mengatakan
keterlambatan dapat dibagi menjadi 3 jenis utama, yaitu compensable, excusable, dan
non excusable.
1.
Non Excusable Delays
Keterlambatan yang tidak dapat dimaafkan (Non excusable delays) adalah
keterlambatan yang diakibatkan oleh tindakan, kelalaian, atau kesalahan kontraktor.
Penyebab-penyebab yang termasuk dalam jenis keterlambatan ini adalah :
a.
Identifikasi, durasi, dan rencana urutan kerja yang tidak lengkap dan tidak
tersusun dengan baik (Kraiem and Dickmann, 1987)
Kunci utama keberhasilan melaksanakan proyek tepat waktu adalah
perencanaan dan penjadwalan proyek yang lengkap dan tepat. Identifikasi
aktivitas proyek merupakan tahap awal dari penyusunan jadwal proyek.
Identifikasi yang tidak lengkap akan mempengaruhi durasi proyek secara
keseluruhan dan mengganggu urutan kerja aktivitas. Estimasi mengenai
identifikasi, durasi, dan rencana urutan kerja setiap jenis pekerjaan harus
dibuat dengan jelas dan teliti sehingga proyek dapat diselesaikan tepat waktu.
b. Gambar rencana proyek yang tidak jelas (Soeharto, 1995)
Gambar rencana proyek memiliki pengaruh yang sangat penting di lapangan
karena sebagai pedoman dalam bekerja. Ketidakjelasan gambar rencana dapat
menimbulkan kesalahan penjadwalan proyek dan persepsi dari tim proyek
yang akan berakibat pada pengulangan pekerjaan. Hal ini tentunya akan
memerlukan tambahan waktu pengerjaan proyek secara keseluruhan.
c. Ketidaktepatan perencanaan tenaga kerja (Arditi and Patel, 1989)
tenaga kerja yang dibutuhkan dalam tiap tahapan pelaksanaan proyek
berbeda-beda, salah satunya tergantung pada besar dan jenis pekerjaannya.
Perencanaan yang tidak sesuai kebutuhan di lapangan dapat menimbulkan
13
Bab II Tinjauan Pustaka
persoalan karena tenaga kerja adalah sumber daya yang seringkali tidak
mudah didapat dan mahal harganya.
d. Kualitas tenaga kerja yang buruk (Ahuja, 1984)
Kegiatan proyek mempunyai sifat dinamis sehingga kontraktor dituntut
menyediakan
tenaga
kerja
yang
berkualitas
di
bidangnya
dalam
melaksanakan pekerjaan. Kurangnya keterampilan dan keahlian pekerja dapat
mengakibatkan pengulangan hasil pekerjaan karena cacat produk dan
produktivitas tenaga kerja yang dihasilkan menjadi rendah sehingga
diperlukan waktu yang lebih lama untuk menyelesaikan proyek.
e.
Keterlambatan penyediaan alat/material (Arditi and Patel, 1989)
Salah satu faktor yang sangat mendukung dalam pelaksanaan proyek secara
langsung adalah tersedianya peralatan dan material yang akan digunakan.
Keterlambatan penyediaan alat dan material di proyek dapat dikarenakan
keterlambatan pengiriman oleh supplier, kesulitan untuk mendapatkannya,
dan kekurangan material itu sendiri. Penyediaan alat dan material yang tidak
sesuai dengan kebutuhan dan waktu yang direncanakan, akan membuat
produktivitas pekerja menurun karena banyaknya jam nganggur sehingga
menghambat laju pekerjaan.
f. Penanganan keberadaan dan kualitas dari alat/material yang buruk (Chuette
and Liska, 1994)
Keberadaan alat/material yang tidak strategis menyebabkan mobilisasi
pekerja menjadi lambat. Sedangkan kualitas alat yang buruk dapat
menghambat penyelesaian proyek karena rendahnya produktivitas pekerja
dan pengulangan pekerjaan karena kualitas material.
g. Jenis peralatan yang digunakan tidak sesuai dengan proyek (Ahuja, 1984)
Peralatan merupakan salah satu sumber daya yang digunakan secara langsung
di dalam pengerjaan proyek. Perencanaan jenis peralatan harus disesuaikan
dengan karakteristik dan besarnya proyek sehingga tujuan dari pengerjaan
proyek dapat tercapai.
h. Mobilisasi sumber daya yang lambat (Arditi and Patel, 1989)
Lalu lintas merupakan suatu proses mengenai pergerakan dari setiap bagian,
khususnya alat dan material. Mobilisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah
14
Bab II Tinjauan Pustaka
pergerakan dari supplier ke lokasi proyek, antar lokasi dalam proyek dan dari
dalam lokasi ke luar lokasi proyek. Hal ini sangat dipengaruhi oleh
penyediaan jalan proyek dan waktu pengiriman alat/material.
i. Banyak hasil pekerjaan yang harus diulang/diperbaiki karena cacat/salah
(Arditi and Patel, 1989)
Faktor ini lebih mengarah pada masalah mutu/kualitas pelaksanaan pekerjaan,
baik secara struktur atau penyelesaian akhir yang dipengaruhi gambar proyek,
penjadwalan proyek, dan kualitas tenaga kerja. Pada dasarnya semua
pengulangan/perbaikan akibat cacat/salah memerlukan tambahan waktu dan
itu berarti pekerjaan tersebut terlambat diselesaikan.
j. Kesulitan finansial (Arditi and Patel, 1989)
Perputaran arus uang dalam proyek, baik arus masuk maupun arus keluar
harus direncanakan dengan baik pengalokasian dan penggunaannya, agar
tidak menimbulkan kesulitan untuk proyek itu sendiri. Kesulitan pembiayaan
oleh kontraktor ini, terutama yang berkaitan dengan kewajiban pembayaran
ke pemasok material dan pembayaran upah tenaga kerja. Hal itu akan
menyebabkan tersendatnya dukungan sumber daya yang ada dan membuat
pelaksanaan pekerjaan menjadi terhambat.
k. Kurangnya pengalaman kontraktor (Nandakumar1985)
Kontraktor berpengaruh pada penanganan masalah dalam bekerja bisa
mengakibatkan keterlambatan proyek, misalnya dalam hal menangani
masalah-masalah di dalam proyek. Kontraktor yang sudah berpengalaman
dengan mudah mengatasi permasalahan yang timbul, lain halnya dengan
kontraktor yang kurang pengalaman, akan membutuhkan waktu yang lebih
banyak.
l. Koordinasi dan komunikasi yang buruk dalam organisasi kontraktor
Komunikasi adalah kunci awal bagi keberhasilan kerja tim. Dalam
pelaksanaan proyek konstruksi, koordinasi memerlukan komunikasi yang
baik agar masing-masing kelompok tidak terjadi pekerjaan yang tumpang
tindih. Sebagai contoh pengulangan pekerjaan atau kesalahan dalam
spesifikasi material sehingga dapat menyebabkan keterlambatan proyek.
m. Metode konstruksi/teknik pelaksanaan yang salah/tidak tepat (Ahuja, 1984)
15
Bab II Tinjauan Pustaka
Kesalahan atau ketidaktepatan memilih metode konstruksi, walaupun
mungkin tidak sampai menimbulkan kegagalan penyelesaian struktur,
seringkali berdampak lebih lamanya waktu penyelesaian yang diperlukan.
Untuk mengatasi hal ini memang diperlukan tidak hanya keperluan teknis dan
manajemen yang kuat tetapi juga pengalaman kerja yang baik.
n. Kecelakaan kerja yang terjadi pada pekerja/pengunjung (Ritz, 1994)
Kurangnya kontrol keselamatan kerja yang ada di dalam proyek dapat
mengakibatkan terjadinya kecelakaan kerja baik terhadap pengunjung
ataupun pekerja itu sendiri. Hal ini dapat berdampak pada penderita secara
fisik, hilangnya semangat kerja, dan trauma akibat kecelakaan yang pada
akhirnya dapat mengakibatkan turunnya produktivitas kerja.
2.
Compensable Delays
Keterlambatan yang layak mendapatkan ganti rugi (Compensable delays)
adalah keterlambatan yang diakibatkan oleh tindakan, kelalaian atau kesalahan
pemilik. Pada kejadian ini, kontraktor biasanya mendapatkan kompensasi berupa
perpanjangan waktu dan tambahan biaya operasional yang perlu selama
keterlambatan pelaksanaan tersebut. Penyebab-penyebab yang termasuk dalam jenis
keterlambatan ini adalah :
a. Penetapan pelaksanaan jadwal proyek yang amat ketat (Kraiem and
Dickmann, 1987)
Jadwal proyek seringkali ditentukan oleh pemilik untuk kepentingan
pemakaian yang mendesak. Kesalahan-kesalahan akan timbul karena adanya
tekanan waktu, sehingga memerlukan perbaikan-perbaikan. Akibatnya jadwal
yang direncanakan akan berubah dan perlu tambahan waktu.
b. Persetujuan ijin kerja yang lama (Kraiem and Dickmann, 1987)
Persetujuan ijin kerja kepada merupakan hal yang lazim dalam melaksanakan
suatu aktivitas pekerjaan, terutama bagian-bagian pekerjaan yang penting
seperti gambar kerja dan contoh bahan. Proses persetujuan ijin kerja ini akan
menjadi kendala yang bisa memperlambat proses pelaksanaan pekerjaan,
apabila untuk mendapatkan ijin tersebut diperlukan waktu yang lama untuk
mengambil keputusan.
16
Bab II Tinjauan Pustaka
c. Perubahan lingkup pekerjaan/detail konstruksi (Arditi and Patel, 1989)
Permintaan pemilik untuk mengganti lingkup pekerjaan saat proyek sudah
terlaksana akan berakibat pembongkaran ulang dan perubahan jadwal yang
telah dibuat kontraktor. Secara normal, setiap pembongkaran ulang dalam
pelaksanaan proyek memerlukan tambahan waktu penyelesaian.
d. Sering terjadi penundaan pekerjaan (Uchechukwu,1993)
Kondisi finansial pemilik yang kurang baik dari pemilik dapat berakibat
penundaan/penghentian proyek yang bersifat sementara, yang secara
langsung berakibat pada mundurnya jadwal proyek.
e. Keterlambatan penyediaan material (Arditi and Patel, 1989)
Dalam pelaksanaan proyek, sering terjadi adanya beberapa material yang
disiapkan oleh pemilik. Masalah akan timbul apabila pemilik terlambat
menyediakan material kepada kontraktor dari waktu yang telah dijadwalkan.
Tidak dapat dilanjutkan, produktivitas pekerja rendah karena mengganggur,
yang mengakibatkan keterlambatan proyek.
f. Dana dari pemilik yang tidak mencukupi (Clough, 1994)
Proyek dapat berhenti dan mengalami keterlambatan karena dana dari pemilik
proyek yang tidak cukup. Sebagai contoh pemilik yang sekaligus
pengembang
beranggapan
bahwa
dana
proyek
diperoleh
dari
pembeli/pemakai rumah kepada pengembang. Tidak adanya pertimbangan
dari pengembang bahwa pembayaran dari pembeli rumah sendiri, juga bisa
mengalami hambatan sehingga dan ke kontraktor pun ikut berhenti.
g. Sistem pembayaran pemilik ke kontraktor yang tidak sesuai kontrak (Majalah
konsrtuksi, 1996)
Pelaksanaan pembangunan proyek konstruksi membutuhkan biaya terus
menerus sepanjang waktu pelaksanaannya, yang menuntut kontraktor
sanggup menyediakan dana secara konsisten agar kelancaran pekerjaan tetap
terjaga. Pembayaran termyn dari pemilik yang tidak sesuai kontrak dapat
merugikan pihak kontraktor karena akan mengacaukan semua sistem
pendanaan proyek tersebut dan mempengaruhi kelancaran pekerjaan
kontraktor. Hal ini akan berpengaruh pada penyediaan material dan peralatan
17
Bab II Tinjauan Pustaka
proyek tidak dapat didatangkan tepat waktu karena kondisi keuangan
kontraktor yang kurang baik.
h. Cara inspeksi/kontrol pekerjaan birokratis oleh pemilik (Kraiem and
Dickmann, 1987)
Cara inspeksi dan kontrol yang terlalu birokratis dapat membuat keleluasaan
kontraktor dalam bekerja menjadi lebih terbatas. Keterbatasan inilah yang
pada akhirnya akan menyebabkan pelaksanaan pekerjaan berjalan dengan
lambat.
3.
Excusable Delays
Keterlambatan
yang
dapat
dimaafkan
(Excusable
delays)
adalah
keterlambatan yang disebabkan oleh kejadian-kejadian diluar kendali baik pemilik
maupun kontraktor. Keterlambatan jenis ini dikenal dalam kontrak dengan nama
Force Majeur (Arditi and patel, 1989.) Pada kejadian ini, kontraktor hanya
mendapatkan kompensasi berupa perpanjangan waktu saja. Penyebab-penyebab yang
termasuk dalam jenis keterlambatan ini adalah :
a. Terjadinya hal-hal yang tak terduga seperti banjir, badai, gempa bumi, tanah
longsor, cuaca buruk (Arditi and Patel, 1989)
Pada saat bekerja, cuaca sangat mempengaruhi produktivitas pekerja. Cuaca
yang sangat buruk menyebabkan turunnya stamina para pekerja yang berarti
menurunya produktivitas. Produktivitas pekerja yang rendah dan tidak sesuai
yang direncanakan akan mengakibatkan mundurnya jadwal proyek. Selain itu
faktor Force Majeur seperti gempa bumi, longsor, kebakaran dapat
menyebabkan proyek terhenti sementara dan membutuhkan waktu lebih.
b. Lingkungan sosial politik yang tidak stabil (Vanegas and Alarcon, 1997)
Aspek sosial politik seperti huru-hara/kerusuhan, perang, keadaan sosial yang
buruk dapat mengakibatkan hambatan dalam pelaksanaan proyek baik
bersifat sementara atau permanen. Perbaikan-perbaikan pekerjaan akibat
kerusakan
yang
terjadi
memerlukan
tambahan
waktu
yang
akan
memperpanjang jadwal proyek secara keseluruhan.
c. Respon dari masyarakat sekitar yang kurang mendukung dengan adanya
proyek (Soeharto, 1995)
18
Bab II Tinjauan Pustaka
Respon masyarakat sekitar proyek yang berbeda-beda, ada yang setuju dan
tidak jarang pula ada yang menolak. Dengan adanya respon negatif dari
masyarakat sekitar menyebabkan adanya demo yang menyebabkan proyek
dapat berhenti sesaat yang berarti mundurnya jadwal pelaksanaan proyek.
Rangkuman untuk ketiga jenis penyebab keterlambatan proyek beserta
2.7
METODE EARNED VALUE
Earned Value Method merupakan suatu metode pengendalian yang
digunakan untuk mengendalikan biaya dan jadwal proyek secara terpadu. Metode ini
memberikan informasi tentang status kinerja proyek pada suatu periode pelaporan
dan memberikan informasi prediksi biaya yang dibutuhkan dan waktu untuk
menyelesaikan seluruh pekerjaan berdasarkan indikator saat pelaporan.
Konsep nilai hasil merupakan perkembangan dari konsep analisis varians.
Dimana dalam analisis varians hanya menunjukan perbedaan hasil kerja pada waktu
pelaporan dibandingkan dengan anggaran atau jadwalnya. Dalam konsep nilai hasil
dapat mengetahui kinerja kegiatan yang sedang dilakukan serta dapat meningkatkan
efektifitas dalam memantau kegiatan proyek.
Dengan memakai asumsi bahwa kecenderungan yang ada dan terungkap pada
saat pelaporan akan terus berlangsung, maka metode perkiraan atau proyeksi keadaan
masa depan proyek, seperti :
i.
Dapatkah proyek diselesaikan dengan sisa dan yang ada ;
ii.
Berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek ;
iii.
Berapa besar keterlambatan/kemajuan pada akhir proyek.
Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan berarti konsep ini mengukur
besarnya unit pekerjaan yang telah diselesaikan pada suatu waktu bila dinilai
berdasarkan jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan
perhitungan ini dapat diketahui hubungan antara apa yang sesungguhnya telah
dicapai secara fisik terhadap jumlah anggaran yang telah dikeluarkan, yang dapat
ditulis dengan rumus :
Nilai Hasil : (% Penyelesaian) x (Anggaran)
Sumber : Soharto, 1997
19
Bab II Tinjauan Pustaka
Keterangan :
-
% penyelesaian yang dicapai pada saat pelaporan
-
Anggaran yang dimaksud adalah real cost biaya proyek
2.7.1 INDIKATOR-INDIKATOR YANG DIPERGUNAKAN
Konsep dasar nilai hasil (Earned Value) dapat dipergunakan untuk
menganalisis kinerja dan membuat perkiraan pencapaian sasaran. Indikator yang
digunakan dalam analisis ini adalah biaya aktual (actual cost), nilai hasil (earned
value) dan jadwal anggaran (planned value).
2.7.2 BIAYA AKTUAL / ACTUAL COST (AC)
Actual Cost of Work Performed (ACWP) adalah jumlah biaya actual
pekerjaan yang telah dilaksanakan pada kurun pelaporan tertentu. Biaya ini diperoleh
dari data-data akuntansi atau keuangan proyek pada tanggal pelaporan. Jadi actual
cost merupakan jumlah actual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk
melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.
2.7.3 NILAI HASIL / BCWP
Nilai hasil / Earned Value(EV) atau biasanya disebut Budgeted Cost of Work
Performance (BCWP) adalah nilai pekerjaan yang telah selesai terhadap anggaran
yang disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila angka actual cost (AC)
dibandingkan dengan earned value (EV), akan terlihat perbandingan antara biaya
yang telah dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya yang
seharusnya dikeluarkan untuk maksud tersebut.
2.7.4 JADWAL ANGGARAN / PLANNED VALUE (PV) / BCWS
Jadwal anggaran / Planned Value (PV) atau biasanya disebut Budgeted Cost
of Work Schedule (BCWS) menunjukan anggaran untuk suatu paket pekerjaan yang
disusun dan dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan. Di sini terjadi perpaduan antara
biaya, jadwal dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah diberi
alokasi biaya dan jadwal yang menjadi tolak ukur dalam pelaksanaan pekerjaan.
20
Bab II Tinjauan Pustaka
2.7.5 VARIANS BIAYA DAN JADWAL TERPADU
Telah disebutkan sebelumnya bahwa menganalisis kemajuan proyek dengan
analisi varians sederhana dianggap kurang mencukupi, karena metode ini tidak
mengintregasikan aspek biaya dan jadwal. Untuk mengatasi hal tersebut indikator
PV, EV, dan AC digunakan dalam menentukan Varians Biaya dan Varians Jadwal
secara terpadu.
waktuTerpadu
Gambar 2.2 Analisa Varians
Sumber : Soeharto (1997: 272)
Varians Biaya / Cost Varians (CV) dan Varian jadwal / Schedule Varians (SV)
diformulasikan sebagai berikut :
Varian Biaya (CV) = EV – AC atau
CV
= BCWP – ACWP
……………….. (1)
Varian Jadwal (SV) = EV – PV atau
SV
= BCWP – BCWS
21
……………….. (2)
Bab II Tinjauan Pustaka
2.7.6 INDEKS PRODUKTIVITAS DAN KINERJA
Pengelola proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi penggunaan sumber
daya, yang dapat dinyatakan sebagai indeks produktivitas atau indeks kinerja. Indeks
Kinerja ini terdiri dari Indeks Kinerja Biaya (Cost Performance Index = CPI) dan
Indeks Kinerja Jadwal (Schedule Performance Index = SPI) adapun rumusan Indeks
Kinerja ini adalah :
Indeks Kinerja Biaya (CPI) = EV/AC atau
CPI
= BCWP / ACWP ……………….. (3)
Indeks Kinerja Jadwal (SPI) = EV/PV atau
SPI
= BCWP / BCWS ……………….. (4)
Bila angka indeks kinerja ditinjau lebih lanjut, akan terlihat hal-hal sebagai berikut.
a. Angka indeks kinerja kurang dari satu berarti pengeluaran lebih besar dari
anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang direncanakan.
Bila aanggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis, maka berarti ada
sesuatu yang tidak benar dalam pelaksanaan pekerjaan.
b. Sejalan dengan pemikiran diatas, bila angka indeks kinerja lebih dari satu,
maka kinerja penyelenggaraan proyek lebih baik dari perencanaan, dalam arti
pengeluaran lebih kecil dari anggaran ata jadwal lebih cepat dari rencana.
c. Semakin
besar
perbedaan
dari
angka
1
maka
semakin
besar
penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. (Imam Soeharto
M.Proyek Jilid 2 hal 237)
2.7.7 PROYEKSI PENGELUARAN BIAYA DAN JANGKA WAKTU
PENYELESAIAN PROYEK
Membuat prakiraan biaya atau jadwal penyelesaian proyek berdasarkan atas
indikator yang diperoleh saat pelaporan, akan memberikan petunjuk besarnya biaya
pada akhir proyek (estimate at completion = EAC) dan prakiraan waktu penyelesaian
proyek (estimate all schedule = EAS) Prakiraan prakiraan biaya atau jadwal amat
22
Bab II Tinjauan Pustaka
bermanfaat karena memberikan peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi
pada masa yang akan dating, bila kecenderungan yang ada pada saat pelaporan tidak
mengalami perubahan. Bila pada pekerjaan tersisa dianggap kinerjanya tetap seperti
pada saat pelaporan, maka prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa (ETC) adalah :
……..………….. (6)
ETC
= (BAC – BCWP) / CPI
EAC
= ACWP – ETC
……..………….. (7)
Sedangkan prakiraan waktu penyelesaian seluruh pekerjaan :
ETS
= (Sisa Waktu) / SPI
……..………….. (8)
EAS
= Waktu Selesai + ETS
……..………….. (9)
Dimana :
BAC (Budgeted at Completion)
= Anggaran proyek Keseluruhan
SPI (Schedule Performance Index)
= Indeks Kinerja Jadwal
CPI (Cost Performance Index)
= Indeks Kinerja Biaya
ETC (Estimate Temporary Cost)
= Prakiraan Biaya untuk pekerjaan
Tersisa.
EAC (Estimate All Cost)
= Prakiraan Total Biaya Proyek
ETS (Estimate Temporary Schedule) = Prakiraan Waktu untuk Pekerjaan
Tersisa.
EAS (Estimate All Schedule)
= Prakiraan Total Waktu Proyek
23