BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah I. 1

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
I. 1. Dokter sebagai Pemimpin di Rumah Sakit
Direktur atau kepala rumah sakit di Indonesia harus seorang tenaga medis,
yaitu dokter atau dokter gigi, yang mempunyai kemampuan dan keahlian di
bidang perumahsakitan (Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009). Sejarah regulasi
kepemimpinan rumah sakit di Indonesia diawali dengan Permenkes No.
159b/Menkes/Per/II/1988 tentang penyelenggaraan rumah sakit yang menetapkan
direktur rumah sakit adalah seorang dokter. Ketetapan ini diubah dengan
Keputusan
Menteri
Kesehatan
Republik
Indonesia
nomor
157/Menkes/SK/III/1999 yang merevisi persyaratan jabatan direktur rumah sakit
adalah tenaga dokter atau tenaga kesehatan lain yang mempunyai kemampuan di
bidang perumahsakitan, memahami dan menghayati etika profesi kesehatan
khususnya profesi kedokteran. Dan terakhir, Undang-undang Nomor 44 Tahun
2009 tentang Rumah Sakit Pasal 34 menyatakan bahwa kepala rumah sakit harus
seorang tenaga medis yang mempunyai kemampuan dan keahlian di bidang
perumahsakitan.
Di akhir abad 19 hingga awal abad 20 di luar Indonesia, rumah sakit secara
rutin dipimpin oleh seorang dokter. Namun, hal tersebut telah berubah di awal
abad 21. Rumah sakit di Inggris dan Amerika Serikat sebagian besar dipimpin
oleh CEO (chief executive officer) bukan dokter (Falcone & Satiani 2008). Hanya
235 dari 6500 atau sebesar 3,6 % rumah sakit di Amerika Serikat yang dipimpin
oleh dokter. Meskipun demikian, penelitian Goodall, (2011) menunjukkan bahwa
dari 100 (seratus) rumah sakit dengan rangking tertinggi di Amerika Serikat,
diraih oleh rumah sakit yang dipimpin oleh CEO dokter. Penelitian Mintz &
Stoller (2014); Stoller (2008); Goodall (2011) menunjukkan bahwa menempatkan
dokter sebagai pemimpin di rumah sakit dapat meningkatkan kinerja rumah sakit
dan perawatan pasien. Rumah sakit yang melibatkan lebih banyak dokter sebagai
pemimpin di manajemen menunjukkan kinerja 50% lebih baik dalam efektivitas
1
2
manajemen secara umum, manajemen kinerja dan kepemimpinan dibanding
dengan rumah sakit yang melibatkan sedikit dokter (Falcone & Satiani, 2008). Hal
ini menunjukkan bahwa posisi dokter sebagai pucuk pimpinan rumah sakit
menjadi peluang positif bagi rumah sakit.
I. 2. Permasalahan Kepemimpinan Dokter di Rumah Sakit
Di Indonesia, penunjukan dan pengangkatan dokter menjadi pemimpin di
rumah sakit dilakukan tanpa mempersiapkan dokter terlebih dahulu untuk menjadi
pemimpin. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 971 Tahun
2009 tentang Standar Kompetensi Pejabat Struktural Kesehatan (Menteri
Kesehatan, 2009) hanya mengatur kompetensi yang harus dimiliki pejabat
setruktural, tetapi tidak disertai dengan langkah-langkah dan upaya memikat,
merekrut, menyeleksi dan mempersiapkan seseorang menjadi pejabat yang siap
memimpin.
Ketidaksiapan dokter dalam memimpin rumah sakit berdampak pada kinerja
rumah sakit secara keseluruhan. Banyak dokter yang baru saja dipromosikan
menjadi pemimpin rumah sakit yang tidak memiliki bekal yang cukup, terutama
pada masalah keuangan, manajemen perubahan, komunikasi, motivasi, team
building, manajemen risiko dan ketrampilan kepemimpinan. Sebanyak 59%
dokter yang direkrut menjadi pemimpin tidak dapat secara jelas mendeskripsikan
peran, tanggung jawab dan tujuan kinerja untuk peran kepemimpinannya (Falcone
& Satiani, 2008). Sangat disayangkan bahwa kinerja dokter pada posisi dan
jabatan barunya hanyalah pas-pasan atau malah buruk.
Banyak dokter yang memimpin rumah sakit di Indonesia harus menghadapi
demonstrasi dari karyawan, demonstrasi warga sekitar rumah sakit, mendapat
tuntutan hukum dari pasien, konflik dengan pemilik rumah sakit hingga menjadi
tersangka kasus korupsi bahkan sejak masih di awal masa jabatannya
(Batampos.co.id ; Sultrakini.com ; Radarmakassar.com; Mimbarriuanews.com;
Kupang
news,
2014).
Kebutuhan,
kompleksitas
dan
tanggung
jawab
kepemimpinan rumah sakit di era modern saat ini terlalu penting untuk diberikan
pada pemimpin accidental yang tidak siap memimpin.
3
I. 3. Tantangan Kepemimpinan Dokter di Rumah Sakit
Dewasa ini rumah sakit mendapat tantangan dan tekanan berat terkait
cakupan universal, efisiensi biaya pelayanan dan mutu pelayanan kesehatan. Di
samping itu, perubahan lingkungan, regulasi, pesatnya persaingan antar rumah
sakit turut menjadi tantangan berat bagi rumah sakit (Mintz & Stoller, 2014).
Kepemimpinan seorang Chief Executive Officer (CEO) jelas berbeda dengan
kepemimpinan fungsional dokter. Beberapa ketrampilan esensial yang dibutuhkan
untuk menjadi CEO antara lain adalah kepemimpinan, ketajaman insting bisnis,
pengalaman, kemampuan untuk mengelola ke bawah dan ke atas serta kepekaan
terhadap tujuan bisnis yang sangat berbeda dengan kualifikasi yang dimiliki
dokter sebagai klinisi.
Tabel 1 Perbedaan Peran CEO dengan Praktisi Dokter
Pembeda
Skala
Ruang lingkup
Tanggung jawab
Peran
Fokus
Poin vokal
Lokasi
Horizon
Otonomi
Lingkungan
Keputusan
Dasar keputusan
Konsekuensi kesalahan
Gratifikasi
Penutupan/Pengakhiran
CEO
Ratusan hingga ribuan unsur
Perusahaan secara global
Pada dewan komisaris dan
institusi
Cheerleader, bertanggung jawab
pada ratusan hingga ribuan
karyawan
Difus/menyebar
Kendala
mutu
dan
biaya
pelayanan
Ruangan yang luas
Jauh
Servant leader
Dinamis,
dapat
menyentuh
seluruh lingkungan organisasi
Konsensus
Waktu berpikir, luar biasa krisis
Ekonomis, tidak ada kesalahan
langsung bahkan jika keputusan
mempengaruhi pelayanan pasien
Tertunda
Rancu
Dokter
Satu pasien setiap waktu
Satu workshop yang fokus
Pada pasien
Sangat terdefinisi,
terbatas dalam sistem
perannya
Presisi, tepat
Kebenaran dan kualitas layanan
Ruangan pasien/ruang periksa
Tahun ke tahun
Captain of the ship
Sangat terbatas pada hirarki
Independen
Informasi tidak lengkap, jarang
krisis
Kesalahan sangat merugikan
pasien walau dilakukan tidak
dengan sengaja
Hampir selalu seketika
Jelas
Sumber: Falcon & Satiani (2008)
Kualifikasi inti dari kepemimpinan dokter adalah kepekaan terhadap misi
dan visi, ketrampilan komunikasi, integritas, kepercayaan dan keteguhan hati
(Falcone & Satiani, 2008). Kepemimpinan yang kuat merupakan suatu penggerak
terpenting dari keseluruhan kinerja rumah sakit. Ketrampilan dan kompetensi
4
kepemimpinan dapat dikembangkan karena kompetensi kepemimpinan yang
mencakup kombinasi pengetahuan, ketrampilan, sifat dan atribut kepemimpinan
secara kolektif dapat dilatihkan agar seseorang dapat menjadi pemimpin yang
perform pada jabatannya.
I. 4. Talent Management dan Kepemimpinan Dokter
Ketidaksiapan dokter menjadi pemimpin di rumah sakit dapat dicegah
dengan cara melatih dan mengasah bakat (talent) kepemimpinan. Kepemimpinan
yang kuat dan memiliki sejumlah kompetensi sangat mendesak dibutuhkan di
rumah sakit (Stoller 2014). Salah satu cara melatih dan mengasah talent
kepemimpinan dokter adalah dengan menyelenggarakan talent management dan
kepemimpinan
termasuk
proses
kaderisasi
dan
suksesi
kepemimpinan.
Sayangnya, talent management dan kepemimpinan bagi dokter belum dilakukan
di Indonesia. Talent management baru dilaksanakan di Indonesia pada perusahaan
besar seperti perbankan (Febriani 2012). Padahal talent management dan
kepemimpinan bagi dokter mulai dilaksanakan di Canada, Amerika Serikat dan
Inggris sejak tahun 2009 (Ackerly et al. 2011; Satiani et al. 2014; Victor 2014).
Universitas Duke di Durham North Carolina sejak tahun 2009-2010
menyelenggarakan program MLPR (Management and Leadership Pathway for
Residents) (Ackerly et al. 2011), Departemen Bedah pada Ohio State University
Wexner
Medical
Center
mengembangkan
program
TMALDA
(Talent
Management and Leader Development Academy) (Satiani et al. 2014),
Pemerintah Provinsi Newfoundland and Labrador di Canada mengembangkan
program PMLP (Physician Management and Leadership Program) (Victor, 2014)
dan American College of Physician Executives menyelenggarakan Leadership
Development Program yang membantu para dokter mengembangkan ketrampilan
spesifik termasuk pemahaman terhadap keuangan, kemampuan menyelenggarakan
pertemuan dan ketrampilan komunikasi untuk menginspirasi karyawan dan pasien
(Sonnino, 2013).
Berdasarkan uraian di atas, mempersiapkan dan melatih dokter menjadi
pemimpin di rumah sakit di Indonesia sudah menjadi permasalahan yang serius
sehingga mendesak untuk segera dicarikan solusinya. Talent management dan
5
suksesi kepemimpinan menjadi salah satu alternatif solusi bagi permasalahan
kepemimpinan rumah sakit di Indonesia.
B. Perumusan Masalah
Undang-undang mensyaratkan dokter sebagai pemimpin di rumah sakit,
tetapi talent management dan suksesi kepemimpinan dokter sebagai salah satu
cara dalam menyiapkan kepemimpinan dokter belum diterapkan di rumah sakit di
Indonesia. Apakah rumah sakit memiliki kesiapan dalam penerapan talent
management dan suksesi kepemimpinan bagi dokter? Bagaimana strategi program
talent management dan kepemimpinan mempersiapkan dokter menjadi pemimpin
di rumah sakit?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan umum menyusun strategi talent management dan suksesi
kepemimpinan dokter yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit. Tujuan khusus:
1. Mengukur kesiapan rumah sakit dalam penerapan talent management bagi
dokter
2. Mengukur keinginan dokter menjadi pemimpin, kebutuhan pengembangan
kepemimpinan dan potensi kepemimpinan para dokter.
3. Mengeksplorasi persepsi para pemangku dan pembuat kebijakan di rumah
sakit tentang permasalahan suksesi kepemimpinan dokter di rumah sakit.
4. Mengeksplorasi peran para pemangku dan pembuat kebijakan di rumah sakit
dalam penerapan talent management bagi kepemimpinan dokter di rumah
sakit.
5. Mengkaji strategi penerapan talent management untuk mendukung suksesi
kepemimpinan dokter di rumah sakit.
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan bermanfat bagi peneliti, pemilik, manajer rumah
sakit, profesi dokter, universitas dan pemerintah, yaitu peneliti memiliki referensi
ilmiah bagi pengembangan karir peneliti maupun dalam menjawab permasalahan
6
kepemimpinan di rumah sakit, pemilik dan manajemen rumah sakit memiliki
strategi dan desain dalam penerapan talent management untuk mengembangkan
bakat dan ketrampilan kepemimpinan para dokter di rumah sakit, profesi dokter
mendapatkan gambaran jalur pengembangan karir kepemimpinan dan kesempatan
pengembangan bakat kepemimpinan melalui program talent management,
pemerintah memiliki bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan dan
menyempurnakan Peraturan Pemerintah tentang kepemimpinan di rumah sakit
dan universitas memiliki bahan pertimbangan dalam mempersiapkan dukungan
universitas terhadap penerapan talent management yang diselenggarakan oleh
pemerintah daerah maupun rumah sakit.
E. Keaslian Penelitian
Penelitian ini memiliki nilai kebaruan karena belum ada penelitian talent
management bagi dokter di rumah sakit yang dilakukan bagi dokter di Indonesia.
Penelitian ini mengukur kesiapan, keinginan dokter menjadi pemimpin, kebutuhan
talent management dan suksesi kepemimpinan dokter dari perspektif pemilik,
direksi, manajemen dan dokter di rumah sakit.
7
Tabel 2 Penelitian tentang Talent Management dan Kepemimpinan Dokter
Penulis
(tahun)
Satiani B,
et al (2014)
Tujuan
Lokasi
Rancangan
penelitian
Survey dan
wawancara
Sampel
Hasil utama
Mendeskripsikan
dan mengevaluasi
program Talent
Management and
Leader
Development
Academy
(TMALDA)
Ohio State
University,
USA
terhadap 24
partisipan
program yang
merupakan
dokter di
Departemen
Bedah
93% peserta puas dan
100% peserta
merekomendasika
program TMALDA,
topik-topik yang paling
dan kurang disukai,
saran-saran perbaikan,
dan manfaat program
bagi peserta.
Karakteristik yang harus
dimiliki dokter sebagai
manager adalah
kemampuan komunikasi
efektif. Topik yang
direkomendasikan: aspek
ketrampilan komunikasi,
prinsip perbaikan mutu,
patient safety,
perencanaan strategis,
perencanaan program,
evaluasi, team building,
serta manajemen waktu
dan sumber daya
MLPR membekali
residen dengan training
klinis lengkap, diikuti
dengan mentoring serta
peluang rotasi
manajemen untuk meraih
pengalaman operasional
berbasis proyek
mencakup kegiatan
klinis, riset dan
akademik.
Maddalena
Victor dan
Lisa Fleet
(2014)
Pengembangan
program
Physician
Management and
Leadership
Program (PMLP)
New
Foundland
and
Labrador,
Canada
Survey need
assessment,
evaluasi desain
dan
implementasi
10 modul
PMLP
Interview 5
physician
leader, survey
online
terhadap 423
dokter dan
tenaga
kesehatan
lainnya
Ackerley
D.C., et al
(2011)
Mendeskripsikan
program
Management and
Leadership
Pathway (MLPR)
Medical
Center,
Duke
University,
North
Carolina,
USA
Survey dan
wawancara
Pengelola
program
MLPR dan 2
residen
peserta
program
MLPR