artikel tentang konteks dan proses manajemen

TUGAS
ARTIKEL TENTANG KONTEKS DAN PROSES
MANAJEMEN PROYEK
Kelas 1B
FAKULTAS TEKNIK
SISTEM INFORMASI
2012
KONTEKS DAN PROSES MANAJEMEN PROYEK
PENGERTIAN
Manajemen proyek adalah aplikasi dari metodologi ini dan
pengetahuan lain, ketrampilan, perangkat, dan teknik untuk aktivitas
proyek.
Meskipun proyek berubah-ubah menurut ukuran, ruang lingkup, durasi
waktu, dan keunikan, beberapa proyek mengacu pada tiga karakteristik
siklus hidup:
1. Tingginya risiko dan ketidak pastian saat memulai proyek tersebut.
2. Tingginya kemampuan dari pemegang saham untuk mempengaruhi
keperluan produk dan biaya proyek saat memulai proyek tersebut.
3. Rendahnya biaya dan mutu yang disusun saat memulai proyek dan
tingginya biaya akhir proyek ke depan, dan mereka menurun dengan
cepat sebelum proyek tersebut berakhir.
Ahli manajemen proyek juga membedakan antara manajemen proyek
dan manajemen program. Manajemen program secara khas mengacu
pada suatu karya jangka panjang dalam menyusun berbagai proyek.
Dalam beberapa hal, “kantor program” mungkin dibentuk untuk
memastikan bahwa proyek individu dikoordinir dengan proyek lain yang
sedang dilaksanakan di dalam organisasi yang sama, seperti halnya
meyakinkan keuangan dan sumber daya manusia mempengaruhi
program secara keseluruhan.
Manajemen proyek TI mengendalikan tiga aspek dari proyek TI yakni
produk yang dihasilkan, waktu, dan biaya. Produk yang dihasilkan
proyek TI dipatok mempunyai fitur sesuai rancangan, memenuhi
batasan performance yang telah ditetapkan dan mudah
pemeliharaannya. “Proyek harus diselesaikan dalam jangka waktu yang
telah ditetapkan dengan tingkat keberhasilan yang dapat ditolerir dan
menghabiskan biaya sesuai dengan anggaran.
 Manajemen Proyek itu sendiri memiliki beberapa keuntungan,
seperti :
• Kontrol yang baik di bidang keuangan, fisik, dan sumber daya
manusia
• Meningkatkan relasi dengan kostumer
• Waktu pengembangan yang lebih singkat
• Biaya yang relatif rendah
• Kualitasnya lebih tinggi dan dapat dipercaya
• Keuntungan akan menjadi lebih besar
• Meningkatkan produktifitas
• Koordinasi yang lebih baik
• Moral pekerjanya akan menjadi lebih baik.
 Manajemen Proyek juga memiliki beberapa atribut, yaitu :
• Mempunyai tujuan yang unik.
• Proyek bersifat sementara
• Dibangun berdasarkan progressive elaboration
• Membutuhkan sumber daya dari berbagai area, sering kali dari
berbagai sumber
• Mempunyai pelanggan utama ataupun sponsor proyek
• Bersifat uncertainty ( ketidakpastian )
Dalam menyelesaikan suatu Proyek kadang kala kita juga akan
mengalami kegagalan dikarenakan masih adanya beberapa
kendala.
 Adapun kendala dalam manajemen proyek tersebut adalah :
1. Ruang Lingkup Proyek ( Scope goals )
Mendefinisikan apa yang termasuk dalam pekerjaan proyek,
produk atau servis atau hasil yang diinginkan sponsor proyek.
2. Waktu ( Time goals )
Mendefinisikan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek.
3. Biaya ( Cost goals )
Mendefinisikan dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek
Selain itu dalam menyelesaikan suatu proyek kita juga harus melibatkan
orang – orang yang dapat mempengaruhi aktivitas atau hasil proyek
yang disebut dengan (Stakeholders).
Kebutuhan dan keinginan stakeholders pada suatu proyek akan
beraneka ragam.
 Yang termasuk kedalam stakeholders adalah :
• Sponsor proyek
• Manajer proyek
• Tim proyek
• Staf pendukung
• Pengguna hasil proyek
• Supplier
• Musuh proyek (orang yang merasa dirugikan dengan adanya
proyek yang berlangsung) atau saingan.
Manajemen Proyek memiliki 9 Knowledge Area. Knowledge Area
merupakan kompetensi utama yang harus dikembangkan oleh manajer
proyek.
 Adapun 9 Proyek Manajemen Knowledge Area tersebut telah
terbagi menjadi:
A. ada 4 Kemampuan utama yang mengacu kepada spesifik
project objective:
1).Project scope management kompetensi untuk mendefinisikan
dan mengelola semua pekerjaan yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek dengan baik.
2).Project time management kompetensi untuk memperkirakan
waktu yang dibutuhkan guna menyelesaikan proyek, membuat
jadwal proyek yang wajar dan menjamin ketepatan waktu dalam
menyelesaikan proyek.
3).Project cost management kompetensi untuk persiapan dan
pengelolaan budget proyek.
4).Project quality management kompetensi untuk menjamin bahwa
proyek yang dilakukan akan memuaskan dan memenuhi
kebutuhan yang sudah disepakati sebelumnya.
B. ada 4 Fasilitas kemampuan yang dibuat agar project objective
dapat dicapai
yaitu:
5).Project human resources management kompetensi yang
berkaitan dengan efektivitas menggunakan sumber daya manusia
yang terlibat dalam proyek.
6).Project communication management, kompetensi untuk
membuat, mengumpulkan, menyebarkan dan menyimpan
informasi proyek
7).Project risk management, kompetensi untuk menidentifikasi,
menganalisis dan merespon resiko – resiko yang berkaitan
dengan proyek yang dikerjakan.
8).Project procurement management, kompetensi untuk
memperoleh barang-barang dan servis untuk mendukung
pelaksanaan proyek baik dari dalam maupun dari luar organisasi.
C. ada1 Kemampuan yang sangat berpengaruh bagi semua
bidang pengetahuan
9). Project integration merupakan knowledge area yang ke-9.
Management kompetensi untuk mengintegrasikan berbagai
elemen dari manajemen proyek.
Selain itu masih ada Project Management Tools & Technique yaitu
alat yang digunakan untuk menilai manajer proyek dan timnya
dalam melaksanakan proyek berkaitan dengan 9 knowledge area.
Alasan peningkatan proyek yang sukses sangat bervariasi. Biaya rata –
rata proyek yang dikeluarkan lebih hemat dari setengah total biaya
proyek. Dengan memanfaatkan tool yang tepat serta kemampuan yang
dimiliki project managers akan menciptakan proses manajemen yang
lebih baik. Kenyataannya keberadaan suatu proses merupakan hal yang
penting dalam keberhasilan proyek itu sendiri.
 Terdapat beberapa cara untuk menetapkan keberhasilan proyek,
yaitu :
• Proyek memenuhi scope goals, time goals, and cost goals.
• Proyek memuaskan pelanggan ataupun sponsor.
• Hasil akhir proyek memenuhi tujuan utamanya, seperti membuat
atau menghemat sejumlah uang tertentu, menyediakan ROI yang
bagus, atau sekedar memenuhi keinginan sponsor.
 Faktor – faktor lainnya yang dapat mendukung keberhasilan
proyek adalah :
• Dukungan eksekutif.
• Keterlibatan user.
• Pengalaman manajer proyek.
• Tujuan bisnis yang jelas.
• Scope yang kecil.
• Perangkat lunak standar.
• Firm basic requirements.
• Metodologi formal.
• Estimasi yang terandalkan.
• Kriteria lainnya, seperti milestones, perencanaan yang tepat, staf
yang kompeten dan rasa kepemilikan.Perananan manager proyek
dalam manajemen proyek adalah :
• Mediator antara proyek dan stakeholders.
• Bertanggung jawab akan kesuksesan proyek sejak perencanaan,
pelaksanaan proyek hingga penutupan atau penyelesaian proyek.
PERMULAAN PROYEK
Tahap yang pertama suatu siklus hidup proyek adalah tahap permulaan
proyek. Suatu kunci sampainya tahap ini adalah suatu piagam proyek
yang menguraikan sasaran hasil proyek dan lingkupnya, seperti halnya
asumsi dan hasil analisa kelayakan yang menyangkut proyek.
Suatu ruang lingkup proyek melibatkan penentuan batasan-batasan
ukuran yang menyangkut proyek dan cakupan fungsi bisnis atau proses
yang terlibat.Satu teknik yang biasa digunakan untuk menguraikan
gambaran lingkup suatu aplikasi baru adalah suatu diagram
konteks. Input dan output yang utama akan teridentifikasi, bersama
dengan sumber dan tujuannya. Suatu pernyataan lingkup suatu
implementasi paket proyek ERP mungkin meliputi modul paket ERP
yang utama yang dibeli (sepertifinance/accounting, manajemen) seperti
halnya banyaknya divisi dan lokasi geografi di dalam perusahaan di
mana paket diharapkan untuk diterapkan.
Suatu program adalah suatu kelompok proyek yang diatur di dalam
suatu koordinasi cara untuk memperoleh manfaat yang tidak terdapat
jika mengaturnya secara individu.
Penyelidikan kelayakan ekonomi pada umumnya melibatkan suatucostbenefit analisa formal berdasar pada keseluruhan sasaran hasil dan
lingkup proyek. Beberapa perangkap yang umum di sini meliputi suatu
penyimpangan ke arah apa yang mudah terukur dan berbagai kesulitan
dalam penjumlahan manfaat yang diakibatkan oleh suatu inovasi seperti
membangun sebuah kemampuan organisasional yang baru. Untuk
mengevaluasi strategi aplikasi proyek, teknik alternatif seperti rankordering dapat digunakan untuk menghindari kepercayaan atau
susahnya menghitung ukuran rasio laba modal (ROI).
Lingkup proyek, sasaran, asumsi, manfaat potensial, dan hasil analisa
kelayakan khususnya didokumentasikan di dalam suatu piagam proyek
pendek yang tertulis untuk para audience manajemen bisnis. Dokumen
ini kemudian digunakan untuk memastikan proyek oleh pemilik saham
internal kunci. Juga bertindak sebagai suatu alat untuk kedua-duanya
adalah sistem informasi dan manajer bisnis untuk mengawasi kesetiaan
kepada lingkup proyek yang disetujui pada siklus hidup proyek.
KARAKTERISTIK MANAGER PROYEK
Tahap permulaan proyek juga meliputi identifikasi seorang pemimpin
proyek yang bertanggung jawab dalam mengatur proyek itu.suatu
proyek sistem mungkin dipimpin oleh seorang manajer sistem informasi,
seorang manajer bisnis, atau oleh dua manager proyek,yaitu:
1) seorang manajer bisnis yang bertanggung jawab untuk mengatur
semua pemakai aktivitas dan mengatur perubahan bisnis yang
berhubungan dengan proyek dan
2) seorang manajer sistem informasi yang merupakan direktur teknis
dari proyek dan seseorang yang bertanggung jawab terhadap semua
aktivitas spesialis sistem informasi dan penjual teknologi informasi yang
berhubungan dengan proyek itu.
Pilihan kepemimpinan penting,ini tergantung tidak hanya pada derajat
tingkat yang mana aplikasi proyek bisa berdampak pada suatu divisi
atau unit bisnis tetapi juga pada derajat tingkat kredibilitas dan
pengetahuan teknis yang mana diperlukan untuk manajemen yang
efektif spesialis sistem internal dan atau penjual eksternal.
Lima kategori ketrampilan, yang meliputi perilaku dan ciri pribadi seperti
pengenalan jiwa orang lain, energi, kreativitas, dan ketekunan, yang
telah ditemukan untuk membedakan antara rata-rata dan kinerja
superior untuk proyek secara umum.
Menurut Highsmith,proyek sistem merancang untuk lingkungan yang
ditandai oleh kecepatan yang tinggi, perubahan yang tinggi, dan
tingginya ketidakpastian mungkin memerlukan “penentuan yang
berbeda” bagi manager proyek dibanding cara tradisional yang berhasil
dengan lebih sedikit sistem dinamis lingkungan proyeknya.
PROYEK SPONSOR DAN CHAMPION ROLE
Dua kunci peran manajer bisnis berhubungan dengan kesuksesan yang
diatur proyek sistem yaitu: sponsor dan juara proyek.
Banyak organisasi menghendaki bahwa masing-masing proyek sistem
dibentuk sebuah sponsor eksekutif. Sponsor berperan dalam
pengembangan proposal permulaan proyek dan studi kelayakan dan
secara pribadi membantah persetujuan menyangkut proyek sistem
sebelum seorang panitia.
Sponsor atau sebuah pendesain, juga secara khusus bertanggung
jawab memastikan bahwa para manajer atau pemakai akhir sistem
ditempatkan dalam team proyek dan bisnis tersebut mewakili terhadap
team proyek apakah dikuasakan untuk membuat keputusan tanpa
keharusan untuk “meminta ijin.” Sponsor juga dipercayakan atas
penyediaan personil bisnis yang bukanlah anggota team formal tetapi
diperlukan untuk ambil bagian dalam langkah-langkah siklus hidup
tertentu proyek dengan menyediakan informasi tentang proses
pekerjaan sekarang atau prosedur, mengevaluasi layar perancangan
suatu sistem prototipe dari cara pandang suatu pemakai akhir, atau
pengujian kinerja sistem.
Peran kepemimpinan yang kedua biasanya dimainkan oleh seorang
manajer bisnis adalah peran oleh seorang user champion. Dalam
beberapa situasi, sponsor eksekutip dan juara proyek adalah sama
orang. Keutamaan semua kasus, peran juara perlu untuk dimainkan
oleh seorang manajer bisnis dimana Mempunyai kredibilitas tinggi
sebagai seseorang pembicara organisasi di antara komunitas pemakai
yang terpengaruh oleh solusi sistem yang baru & sukses terus menerus
berkomunikasi visi bisnis dan manfaat yang berhubungan dengan
proyek tersebut.
PERENCANAAN PROYEK
Tiga komponen perencanaan proyek utama adalah
-jadwal proyek
-anggaran
-dan staff (team proyek).
Komponen ini benar-benar saling berhubungan, dan perencanaan yang
lemah pada salah satu komponen dapat berdampak pada yang lain.
Teknik estimasi yang baik biasanya penting untuk proyek sistem yang
melibatkan teknologi yang belum dewasa atau teknologi darurat. Secara
umum, estimasi konservatif (dibanding optimis) lebih direkomendasikan,
seperti halnya mekanisme pengendalian yang memusatkan pada
daerah terbesar dari ketidakpastian proyek dan mudah terserangnya
organisasi.
PENJADWALAN
Mengembangkan suatu jadwal proyek biasanya melibatkan suatu
analisa kerja yang terurai: mengidentifikasi urutan dan tahap tugas yang
harus diselesaikan agar sampai pada tujuan proyek, seperti halnya
tujuan organisasional yang lain dan obligasi eksternal lainnya dan
kemudian menaksir waktu penyelesaian untuk masing-masing tugas.
Untuk proyek sistem, tahapan proyek seperti halnya aktivitas yang
terperinci untuk masing-masing langkah dan urutan nya biasanya
merupakan turunan dari metodologi sistem yang sedang digunakan
pada proyek.
Daftar aktivitas pekerjaan yang terperinci, saling ketergantungan tugas,
dan waktu taksiran untuk tugas masing-masing kemudian adalah yang
digunakan untuk mengembangkan suatu master scheduleuntuk proyek
yang mengidentifikasi tanggal milstone project dandeliverables.
Tingkatan detail menyiapkan bentuk suatu master schedule tergantung
pada karakteristik proyek seperti ukuran, kompleksitas fungsional, dan
ketergantungan tugas, seperti halnya praktek organisasional.
PENGANGGARAN
Dokumen anggaran proyek adalah biaya-biaya yang diantisipasi untuk
total proyek. Biaya-biaya ini secara khas dikumpulkan ke dalam kategori
yang berarti di tingkatan di mana biaya-biaya proyek akan dikendalikan.
Ada dua pendekatan tradisional untuk menaksir biaya-biaya
proyek:Bottom-up dan Top-down. Perencanaan kerja proyek dari proses
penjadwalan biasanya digunakan untuk proses Bottom-up: elemen
harga diperkirakan untuk tingkat terendah dari tugas rencana kerja
kemudian kesemuanya menyediakan suatu total biaya perkiraan untuk
proyektersebut. Menurut Frame (1994) suatu pendekatan topdown “menjauhkan diri” dari detail biaya dan menyediakan sebagai
taksiran lain untuk kategori anggaran utama berdasar pada pengalaman
sejarah. Suatu pendekatan top-down (juga disebut perkiraan biaya
parametric) mungkin digunakan di dalam langkah permulaan proyek
sebab tidak cukup diketahui mengenai proyek yang harus dikerjakan
dalam sebuah analisa kerja breakdown.
Menurut Frame (1994), kekurang pengalaman penaksiran biasanya
masuk pada tiga perangkap penilaian: 1) terlalu optimis mengenai apa
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, 2) cenderung untuk
meninggalkan komponen ke luar, dan 3) tidak menggunakan suatu
metodologi yang konsisten, sehingga mereka mempunyai kesulitan yang
dalam berpikir rasional.
STAFFING
Di dalam kerja proyek, sumber daya manusia adalah suatu faktor
produksi penting. Sebagai bagian dari perencanaan proyek, manager
proyek harus bisa menaksir jenis ketrampilan, tingkatan kecakapan,
kwantitas, dan batasan waktu untuk sumber daya manusia dalam
melaksanakan masing-masing, merancang tahap dan tugas penting.
Beberapa organisasi sistem informasi menggunakan suatu pendekatan
pusat ketrampilan di mana spesialis sistem informasi sebelum ke suatu
pusat ketrampilan diatur oleh suatu pelatih yang bertanggung jawab
untuk mengembangkan bakat dan pemilihan personil untuk tugas proyek
yang tidak hanya mendasarkan pada proyek yang diperlukan tetapi juga
pada kebutuhan pengembangan individu.
DOKUMEN PERENCANAAN
Suatu perencanan proyek digunakan oleh manager proyek untuk
memandu, memonitor, dan mengendalikan pelaksanaan menyangkut
perencanaan proyek.
DokumenSOW adalah suatu dokumen yang menguraikan mengenai apa
yang akan dikirim dan kapan. Pada hakekatnya suatu kontrak antara
manager proyek dan sponsor eksekutip.
Perencanaan proyek biasanya ditinjau oleh semua para manajer atau
panitia program yang mengatur proyek itu. Dua jenis diagram
manajemen proyek biasanya dikembangkan sepanjang tahap
perencanaan dan yang digunakan selama pelaksanaan proyek: 1)
Diagram PERT atau CPM dan 2) Diagram Gantt. Seperti diketahui
sebelumnya, ini adalah dua teknik komplementer untuk penjadwalan
proyek dan perencanaan sumber daya.
Suatu Diagram PERT (suatu Program Evaluasi dan teknik tinjauan
ulang yang dikembangkan untuk suatu missile/submarine di tahun 1958)
model yang menggambarkan urutan tugas proyek dan hubungan timbal
balik menggunakan suatu diagram flowchart. Suatu tabel PERT
melukiskan apa dikenal sebagai suatu urutan aktivitas kritis yang
mengambil yang terpanjang untuk dilengkapi. Suatu tabel PERT oleh
karena itu membantu para manajer menaksir dampak kelicinan tugas
dan tidak menunjukkan tugas pada jalur kritis di mana akan ada
beberapa slack sumber daya.
Suatu diagram Gannt melukiskan perkiraan waktu (dan kemudian, yang
waktu yang sesungguhnya) untuk masing-masing tugas melawan suatu
skala waktu horisontal. Tugas yang digambarkan di dalam suatu order/
pesanan bersama dengan suatu grafik bar, melukiskan jangka waktu
waktu yang diperkirakan untuk tugas masing-masing pada suatu
penanggalan linier (berapa menit, jam, hari, atau minggu) untuk
banyaknya tahun dan bulan perencanaan siklus hidup menyangkut
proyek. Hubungan di dalam PERT/CPM tabel dicerminkan di dalam
permulaan dan tanggal berakhirnya aktivitas, dan tugas
yang overlapping dapat dengan mudah dilihat.
Walaupun periode waktu untuk tugas dapat juga ditunjukkan pada PERT
atau CPM tabel, tabel Gannt sebenarnya bermanfaat untuk
menampilkan suatu penjadwalan proyek dan untuk mengikuti sebuah
progress yang diatur dalam melawan perencanaan proyek.
PELAKSANAAN DAN PENGENDALIAN PROYEK
Dokumen Perencanaan proyek diuraikan di dalam bagian yang
terdahulu adalah yang terbaik dikenal seperti dokumen yang perlu untuk
diperbaiki dan ditaksir kembali sepanjang jalan proyek tersebut. Di
dalam proyek besar, yang kompleks, aktivitas perencanaan masih
berlanjut setelah suatu team proyek terpilih dan beberapa tugas awal
telah dikerjakan, dan suatu rencana permulaan dilewati, dan sebuah
revisi perencanaan mungkin berlanjut ke dalam prosedur pengesahan
yang sama diuraikan pada beberapa bulan suatu proyek.
Perangkat lunak manajemen proyek seperti Microsoft Proyek biasanya
digunakan untuk membantu manager proyek dan para pemimpin regu
lain memulai dan memonitor tugas proyek.
Komunikasi tentang semua proyek yang dipengaruhi stakeholders
dengan para pengguna potensial adalah kunci sukses implementasi
proyek sistem khususnya. Karena proyek yang besar dengan dampak
bisnis utama, peristiwa suatu “permulaan” proyek sering dijadwalkan di
mana juara atau sponsor proyek dengan tegas mengkomunikasikan
hasil proyek dan barangkali juga mempresentasikan beberapa peraturan
umum untuk anggota team proyek untuk membuat keputusan atas nama
konstituen mereka.
Beberapa organisasi juga telah mengadopsi suatu pendekatan redyellow-green lights untuk menandai apa yang “on track“, lingkup
masalah potensial, dan permasalahan proyek. Hal ini membantu para
top manajer memusatkan pada atas tindakan korektif untuk keadaan
pengecualian, seperti perubahan di dalam pelaksanaan untuk
menghindari suatu kemacetan atau revisi utama kepada resiko
perencanaan proyek yang terbaik.
MANAJEMEN RESIKO
Salah satu dari sasaran manajemen proyek adalah untuk mengurangi
resiko dari kegagalan dalam mencapai sasaran hasil proyek. Semua
proyek dapat tertahan oleh beberapa resiko, Resiko dapat terkaitan
dengan berbagai penyebab, mencakup kesalahan manusia, perubahan
lingkup proyek, perubahan teknologi, atau politik internal.
Manajemen resiko melibatkan mengidentifikasi resiko proyek, menaksir
konsekwensi mereka, merencanakan tindakan dalam memperkecil
resiko, dan mengawasi seberapa baik resiko, dan mengawasi
bagaimana sebaiknya resiko dapat dikurangi dan diatur. Identifikasi
resiko harus dikerjakan terutama menyangkut proyek, berdasar
pengalaman pada proyek serupa.
Tingkatan tertinggi dari resiko proyek biasanya terjadi saat menyangkut
permulaan proyek. Suatu kali ketika proyek dalam perjalanan dan
anggota team belajar lebih banyak mengenai kebutuhan pelanggan,
suatu teknologi baru, atau suatu paket penjual software, resiko proyek
biasanya akan berkurang. Bagaimanapun, langkah-langkah yang paling
awal merancang sumber daya yang lebih sedikit telah diinvestasikan
dan hal itu lebih mudah ketika mengakhiri proyek. Setelah sumber daya
telah diinvestasikan, perancang organisasi di dalam proyek menigkat
dan dengan begitu terbuka resiko juga meningkat.
Penilaian resiko untuk proyek yang ditentukan dapat mengakibatkan
keputusan tentang susunan kepegawaian proyek atau alternatif platform
teknis yang menurunkan total resiko, yang manapun di dalam suatu
langkah perencanaan atau sebagai suatu situasi masalah ditemui.
MANAJEMEN PERUBAHAN
Kemampuan kesuksesan ketika memperkenalkan perubahan ke unit
organisasi dan individu adalah kunci sukses menerapkan suatu sistem
baru. Ini disebabkan, ketika sistem baru diimplementasikankan, mereka
biasanya memerlukan perubahan di dalam proses bisnis, termasuk
perubahan cara bekerja orang-orang dan informasi yang mengalir
terhadap aktivitas pekerjaan mereka. Sistem informasi dapat juga
mempengaruhi struktur kekuatan organisasi, dan implementasi strategi
dapat berhubungan dengan aspek politis dari kebutuhan proyek yang
harus diterapkan.
Bertemunya pergeseran potensial di dalam kekuatan organisasi,
stakeholders kunci bisa dengan kesengajaan, atau tanpa kesengajaan,
mempekerjakan taktik counterimplementation yang dapat
mengakibatkan pencegahan, penundaan, atau memodifikasi suatu
proyek sistem. Contoh taktik tersembunyi/terkandung atau
tegas/eksplisit meliputi yang berikut:
¨ Menahan orang-orang sumber daya yang diperlukan untuk suatu tugas
(termasuk petunjuk yang mewakili mengenai siapa yang tidak masuk
dalam membuat keputusan yang diperlukan)
¨ Meningkatkan sasaran baru tentang kebutuhan proyek, menghasilkan
jadwal yang tertunda.
¨ Pengembangan ukuran dan kompleksitas yang menyangkut proyek
(rescoping)
Sebagaimana pentingnya praktek managemen perubahan seperti
umumnya dikenali oleh para manajer bisnis, peneliti harus mengusulkan
model multistage untuk mengatur perubahan di dalam organisasi.
Bagaimanapun, kebanyakan model memiliki akar mereka di dalam tiga
tahap sederhana Lewin/Schein chane model.
Tahap unfreezing meliputi dua aspek. Pertama, suatu kebutuhan untuk
perubahan harus direalisisai dan diletakkan terhadap siapa yang harus
berubah. Untuk membantu memotivasi perubahan, suatu lingkungan di
mana dapat memelihara ke perubahan yang diperlukan harus
diciptakan.
Langkah pergerakan memerlukan pelatihan dan perpindahan informasi.
Sampai informasi, pengetahuan, dan ketrampilan tersebut memerlukan
peran baru yang tersedia, perubahan tidak bisa berlangsung. Jalan baru
perlu untuk berasimilasi, dan waktu yang cukup perlu untuk dialokasikan
untuk pelajaran perilaku dan ketrampilan baru.
Tahap refreezing menentukan perilaku yang baru sebagai bagian
persetujuan cara baru dalam mengerjakan sesuatu.Refreezing, oleh
karena itu seringkali mememerlukan perpaduan perubahan menyilang
unit organisasi keseluruhan atau lebar perusahaan secara merata.
Berdasarkan pada suatu studi mengenai kesuksesan dan kegagalan
usaha untuk mengubah bentuk suatu organisasi, Kotter (1995)
mengusulkan untuk mengikuti model eight-step untuk para pemimpin
utama dari perubahan organisasian:
1. Menetapkan suatu pengertian mengenai sesuatu yang mendesak.
2. Pembentukan suatu koalisi pemandu yang kuat.
3. Menciptakan suatu Visi
4. Mengkomunikasikan Visi
5. Pemberian kuasa kepada orang lain untuk mematuhi Visi tersebut.
6. Perencanaan untuk dan menciptakan keberhasilan jangka pendek.
7. Memperkuat Improvisasi dan Memproduksi lebih dapat berubah.
8. Melembagakan Pendekatan Baru
Empat langkah yang pertama memusatkan pada tahap pergerakan
Lewin/Schein dengan menetapkan suatu pengertian yang urgen untuk
suatu perubahan dan menciptakan keseimbangan dan
mengkomunikasikan suatu visi untuk membantu langsung usaha
perubahan. Langkah yang kedelapan adalah serupa dengan langkah
refreezing Lewin/Schein. Menurut Kotter, suatu perubahan akan melekat
jika berakar di dalam norma-norma dan nilai-nilai organisasi.