ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF UNTUK MEMPERTAHANKAN
advertisement
TUGAS AKHIR ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF UNTUK MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN BERSAING (Studi kasus PT.Bogasari Flour Mills) Diajukan Guna Melengkapi Sebagian Syarat Dalam Mencapai Gelar Sarjana Strata Satu (S1) Disusun Oleh : Nama NIM Program Studi : Puji Sudaryanto : 41606110082 : Teknik Industri PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008 i LEMBAR PERNYATAAN Yang bertanda tangan dibawah ini, Nama : Puji Sudaryanto NIM : 41606110082 Jurusan : Teknik Industri Fakultas : Teknik Industri Judul Skripsi : Analisis Strategi Kompetitif Untuk Mempertahankan Keunggulan Bersaing (Studi Kasus PT. Bogasari Flour Mills) Dengan ini menyatakan bahwa hasil penulisan Skripsi yang telah saya buat ini merupakan hasil karya sendiri dan benar keasliannya. Apabila ternyata dikemudian hari penulisan Skrisi ini merupakan hasil plagiat atau penjiplakan terhadap karya orang lain, maka saya bersedia mempertanggung jawabkan sekaligus bersedia menerima sanksi berdasarkan aturan tata tertib di Universitas Mercu Buana. Demikian, pernyataan ini saya buat dalam keadaan sadar dan tidak dipaksakan. Penulis, (Puji Sudaryanto) ii LEMBAR PENGESAHAN ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF UNTUK MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN BERSAING (Studi Kasus PT. Bogasari Flour Mills) Disusun Oleh : Nama NIM Program Studi : Puji Sudaryanto : 41606110082 : Teknik Industri Mengetahui Koordinator TA / KaProdi Pembimbing ( Ir. Herry Agung Prabowo M.Sc.) ( Ir. Muhammad Kholil, MT ) iii ABSTRAK ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF UNTUK MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN BERSAING Penulisan tugas akhir ini dilatar belakangi penghapusan tata niaga tepung terigu yang menjadi akhir monopoli Bulog dalam industri ini. Implikasi lebih lanjut dari keputusan pemerintah tersebut adalah pembebasan impor terigu dan gandum bagi Importir Umum, penghapusan subsidi pembelian gandum serta meningkatnya persaingan didalam industri. Perubahan dalam lingkungan industri tersebut tentunya berpengaruh terhadap strategi yang diterapkan oleh para pelaku usaha. Dan studi kasus yang dipilih dalam pembahasan tugas akhir ini difokuskan pada strategi pemasaran yang diterapkan oleh PT. ISM Bogasari Flour Mills. Melalui analisa lingkungan internal dan eksternal, serta lingkungan industri, disusun matriks TOWS untuk memunculkan strategi yang sesuai, memberikan hasil bahwa ancaman yang dihadapi mencakup foreign currency impact & raw material supply, peluang yang dimiliki adalah captive market, degrees of concentration,types of competitors, barrier to entry/exit,consumer protection, kelemahan utama pada price competitiveness, kekuatan bersumber dari size of plant, number of equipment owned, number of specialists, market share, company image, planning & control systems. Kombinasi strategi yang dihasilkan berupa strategi TOWS yaitu strategi SO (memperbesar market share, dan meningkatkan sales melalui ekspor),strategi WO (meningkatkan efisiensi, dan memberi nilai tambah produk), strategi ST (mencari alternative bahan baku selain gandum), strategi WT(mendorong teknologi budidaya gandum).Selain itu hasil analisa menunjukan bahwa posisi Bogasari dalam matriks Industry Attractiveness & Business Strength adalah pada kwadran “Selective Growth”(high businees strengths dan medium industry attractiveness). Implikasi strategi yang ditimbulkan adalah : investasi pada segmen yang atraktif untuk dikembangkan, membangun kemampuan untuk menghadapi persaingan dan mengutamakan profitabilitas. Target market yang disarankan adalah segmen mie (noodle) yang menyerap konsumsi tepung terigu nasional hingga 50% dari total konsumsi. Positioning produk-produknya adalah pembedaan jenis terigu berdasarkan fungsinya, terutama pada produk-produk barunya. Menimbang kondisi tersebut disarankan agar Bogasari menerapkan marketing relationship strategy, untuk mendekatkan hubungan dengan konsumen melalui pelayanan dan informasi produk yang dihasilkan. Pengembangan produk baru melalui new product strategy dimana pengembangan produk baru diarahkan pada segmen yang dipilih, mengutamakan pengembangan produk untuk industri mie dan perbaikan positioning produk. Kata kunci : Keunggulan bersaing iv KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan Tugas Akhir ini sebagai syarat kelulusan dari Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Mercu Buana. Setelah melakukan penelitian dan telaah lebih dalam, maka penulis menentukan penyusunan Tugas Akhir ini dengan judul : ”ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF UNTUK MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN BERSAING” (Studi Kasus PT. Bogasari Flour Mills) Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang teramat sangat atas bantuan, bimbingan, dan masukan, serta dorongan moril yang diberikan baik langsung maupan tidak langsung kepada : 1) Bapak Ir. Muhammad kholil, MT selaku koordinator Tugas Akhir dan Kaprodi Teknik Industri. 2) Bapak Ir. Herry Agung Prabowo M.Sc. selaku pembimbing Tugas Akhir yang telah banyak memberikan bimbingan, pengarahan, serta semangat kepada penulis. 3) Segenap para dosen Teknik Industri, terima kasih atas ilmu dan pengetahuannya. 4) Keluargaku tercinta terutama istriku Nita serta anak-anakku Raini, Tari, Audi yang telah memberikan dorongan semangat yang luar biasa kepada penulis. v 5) Teman-teman di PT. Bogasari Flour Mills yang telah berkenan meluangkan waktunya untuk bantuannya selama penyusunan Tugas Akhir ini. 6) Dan semua pihak yang tidak dapat satu persatu disebutkan namanya, yang telah membantu penulis dalam penyusunan Tugas Akhir ini. Dalam menyusun Tugas Akhir ini, penulis berusaha untuk melakukan yang terbaik, namun penulis menyadari bahwa tulisan ini masih jauh dari sempurna, karena kesempurnaan hanya milik Allah SWT. Penulis mengharapkan tugas akhir ini dapat menjadi langkah awal untuk penelusuran lebih lanjut dari industri tepung terigu nasional. Saran dan kritik yang dapat memperkaya khasanah berfikir kita semua, khususnya untuk topik ini sangat penulis harapkan Jakarta, 01 Juli 2008 Penulis vi DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL........................................................................................... i HALAMAN PERNYATAAN........................................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN........................................................................... iii ABSTRAK.......................................................................................................... iv KATA PENGANTAR........................................................................................ v DAFTAR ISI..................................................................................................... vii DAFTAR TABEL............................................................................................. xii DAFTAR GAMBAR........................................................................................ xiv BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1 1.1 LATAR BELAKANG.................................................................. 1 1.1.1 UMUM............................................................................. 1 1.1.2 INDUSTRI TEPUNG TERIGU........................................ 4 1.2 POKOK PERMASALAHAN........................................................ 7 1.3 TUJUAN PENELITIAN................................................................ 9 1.4 METODE PENELITIAN............................................................ 10 1.5 SISTIMATIKA PENULISAN..................................................... 11 BAB II LANDASAN TEORI......................................................................... 13 2.1 2.2 STRATEGI.................................................................................. 15 2.1.1 DEFINISI STRATEGI.................................................... 15 2.1.2 KOMPONEN STRATEGI.............................................. 15 2.1.3 HIRARKI STRATEGI.................................................... 16 STRATEGI PEMASARAN........................................................ 17 vii 2.2.1 INPUT BAGI PERENCANAAN STRATEGI............... 19 2.2.2 PROFIL PERUSAHAAN............................................... 19 2.2.3 LINGKUNGAN EKSTERNAL : PELUANG DAN ANCAMAN.................................................................... 19 2.2.4 LINGKUNGAN INTERNAL : KEKUATAN DAN KELEMAHAN............................................................... 22 2.3 2.2.5 ALTERNATIF STRATEGI............................................ 23 2.2.6 EVALUASI DAN PILIHAN STRATEGI...................... 25 2.2.7 UJI KONSISTENSI......................................................... 26 2.2.8 RENCANA CADANGAN.............................................. 26 LINGKUNGAN INDUSTRI....................................................... 26 2.3.1 PERSAINGAN DALAM INDUSTRI YANG SAMA... 27 2.3.2 ANCAMAN MASUKNYA PENDATANG BARU....... 28 2.3.3 ANCAMAN PRODUK SUBTITUSI.............................. 29 2.3.4 DAYA TAWAR PEMBELI / KONSUMEN.................. 29 2.3.5 KEKUATAN PENAWARAN PEMASOK.................... 30 2.4 MATRIKS TOWS....................................................................... 31 2.5 MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI DAN KEKUATAN USAHA........................................................................................ 32 2.6 STRATEGI BERSAING DALAM INDUSTRI......................... 35 2.6.1 MENETAPKAN CARA BERSAING............................. 35 2.6.2 STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN..................... 40 2.6.3 MENDISAIN STRATEGI PEMASARAN..................... 41 viii 2.6.4 2.7 KARAKTERISTIK PASAR PRODUK INDUSTRIAL............ 56 2.8 GAP ANALYSIS........................................................................ 58 2.8.1 BAB III PENGEMBANGAN PROGRAM PEMASARAN........ 44 PERTUMBUHAN INTENSIF........................................ 60 METODOLOGI PENELITIAN..................................................... 62 3.1 RISET LAPANGAN................................................................... 62 3.2 STUDI PUSTAKA...................................................................... 62 3.3 IDENTIFIKASI MASALAH...................................................... 63 3.4 MENETAPKAN TUJUAN PENELITIAN................................. 63 3.5 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA..................... 63 3.6 3.5.1 PENGUMPULAN DATA............................................... 63 3.5.2 PENGOLAHAN DATA................................................. 64 HASIL DAN PEMBAHASAN................................................... 65 3.6.1 ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN.............................................................. 65 3.7 BAB IV 3.6.2 ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRI......................... 66 3.6.3 ANALISA INTERNAL PERUSAHAAN....................... 66 3.6.4 DESAIN STRATEGI PEMASARAN............................. 66 3.6.5 STRATEGI PEMASARAN............................................ 66 3.6.6 PENGEMBANGAN PROGRAM PEMASARAN......... 67 KESIMPULAN DAN SARAN................................................... 67 PENGUMPULAN & PENGOLAHAN DATA............................. 70 4.1 GAMBARAN UMUM INDUSTRI TERIGU NASIONAL....... 70 ix 4.2 BAB V 4.1.1 PRODUSEN TERIGU NASIONAL............................... 71 4.1.2 KONSUMEN TERIGU NASIONAL............................. 73 4.1.3 TREND PENJUALAN TERIGU NASIONAL.............. 75 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN................................... 76 4.2.1 SEJARAH PT.BOGASARI FLOUR MILLS................. 76 4.2.2 VISI DAN MISI PERUSAHAAN.................................. 77 4.2.3 FASILITAS..................................................................... 78 4.2.4 STRUKTUR ORGANISASI........................................... 80 4.2.5 PRODUK......................................................................... 81 4.2.6 KONSUMEN................................................................... 86 4.2.7 CAKUPAN GEOGRAFIS............................................... 87 HASIL DAN PEMBAHASAN.......................................................... 89 5.1 LINGKUNGAN EKSTERNAL.................................................. 90 5.1.1 5.2 LINGKUNGAN UMUM................................................. 90 ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRI.................................... 94 5.2.1 ANCAMAN PENDATANG BARU............................... 94 5.2.2 PRODUK SUBTITUSI.................................................... 95 5.2.3 DAYA TAWAR PEMBELI............................................ 95 5.2.4 DAYA TAWAR PEMASOK.......................................... 97 5.3 LINGKUNGAN INTERNAL...................................................... 98 5.4 PEMETAAN DAYA TARIK INDUSTRI DAN KEKUATAN BISNIS....................................................................................... 101 5.5 ANALISA PERTUMBUHAN PERUSAHAAN x (Gap Analysis)................................................................................... 113 5.6 5.7 5.8 BAB VI 5.5.1 PERTUMBUHAN INTEGRATIF................................ 114 5.5.2 PERTUMBUHAN DIVERSIFIKASI........................... 115 DISAIN STRATEGI PEMASARAN........................................ 116 5.6.1 TARGET MARKET...................................................... 116 5.6.2 POSITIONING.............................................................. 118 5.6.3 MARKETING RELATIONSHIP STRATEGI.............. 120 5.6.4 NEW PRODUCT STRATEGIES.................................. 121 STRATEGI BAURAN PEMASARAN.................................... 122 5.7.1 PRODUK....................................................................... 122 5.7.2 DISTRIBUSI................................................................. 124 5.7.3 HARGA......................................................................... 129 5.7.4 PROMOSI...................................................................... 138 PENGEMBANGAN PROGRAM PEMASARAN................... 140 5.8.1 STRATEGI PRODUK................................................... 141 5.8.2 STRATEGI HARGA..................................................... 145 5.8.3 STRATEGI DISTRIBUSI............................................. 147 5.8.4 STRATEGI PROMOSI................................................. 149 KESIMPULAN DAN SARAN...................................................... 151 6.1 KESIMPULAN.......................................................................... 151 6.2 SARAN...................................................................................... 153 DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 156 LAMPIRAN xi DAFTAR TABEL Tabel 1-1 Presentase Pengeluaran Rata-Rata Per Kapita Per Bulan Untuk Sub Kelompok Makanan Indonesia 2002, 2005, 2007.................... 2 Tabel 1-2 Konsumsi Padi-Padian (Cereal) Indonesia 2006, 2007................... 3 Tabel 1-3 Data Perkembangan Impor Terigu dan Gandum 2002-2007........... 6 Tabel 1-4 Volume, Pertumbuhan dan Nilai Impor Tepung Terigu Tahun 2002 – Nopember 2007........................................................ 8 Tabel 4-1 Kapasitas dan Fasilitas Pabrikan.................................................... 72 Tabel 4-2 Spesifikasi Teknis Beberapa Terigu Produk Bogasari................... 83 Tabel 5-1 Peningkatan Konsumsi Terigu Berdasarkan Sektor Pengguna Tahun 2003-2006........................................................................... 97 Tabel 5-2 Posisi Finansial Bogasari Tahun 2003-2006................................ 100 Tabel 5-3 Identifikasi Faktor Eksternal........................................................ 102 Tabel 5-4 Identifikasi Faktor Internal........................................................... 103 Tabel 5-5 Rangkuman Identifikasi Ancaman, Peluang, Kekuatan dan Kelemahan Bogasari..................................................................... 107 Tabel 5-6 Matriks TOWS............................................................................. 108 Tabel 5-7 Rangkuman Penilaian Faktor Eksternal Sebagai Indikator Industry Attractiveness................................................................. 110 Tabel 5-8 Daftar Pesaing Utama Bogasari.................................................... 110 Tabel 5-9 Rangkuman Penilaian Faktor Internal Sebagai Indikator Business Strength.......................................................................... 111 xii Tabel 5-10 Perkembangan Konsumsi Mie Instan Dalam Negeri 2001-2006................................................................................... 117 Tabel 5-11 Perubahan Komposisi Produk Bogasari 1996-2007..................... 123 Tabel 5-12 Pergerakan Harga Produk Utama Bogasari 2004-2007................ 137 Tabel 5-13 Harga Jual Produk-Produk 25 kg Bogasari per Oktober 2007 (termasuk PPN 10%) di Tingkat Distributor................................ 138 Tabel 5-14 Perbandingan Produk Bogasari Terhadap Produk Kompetitor.... 142 Tabel 5-15 Perbandingan Harga Produk 25 kg Bogasari Terhadap Produk Kompetitor per Oktober 2007......................................... 145 Tabel 5-16 Petunjuk Umum Penentuan Harga............................................... 146 Tabel 6-1 Struktur Industri Tepung Terigu Sebelum dan Sesudah Restrukturisasi Bogasari.............................................................. 154 xiii DAFTAR GAMBAR Gambar 2-1 Proses Manajemen Stratejik............................................................ 14 Gambar 2-2 Elemen Kunci Strategi Pemasaran................................................... 18 Gambar 2-3 Five Forces Porter............................................................................ 28 Gambar 2-4 Matriks Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis.......................... 34 Gambar 2-5 Empat Elemen Marketing Mix......................................................... 45 Gambar 2-6 Integrated Marketing Strategi 13P................................................... 46 Gambar 2-7 Strategi Pertumbuhan Perusahaan.................................................... 58 Gambar 2-8 Kisi Ekspansi Produk/Pasar dari ANSOFF..................................... 60 Gambar 3-1 Metodologi Penelitian...................................................................... 69 Gambar 4-1 Lokasi Produsen Terigu Nasional.................................................... 71 Gambar 4-2 Komposisi Konsumsi Terigu Indonesia........................................... 74 Gambar 4-3 Struktur Pengguna Terigu................................................................ 75 Gambar 4-4 Trend Penjualan Terigu Nasional.................................................... 76 Gambar 4-5 Pangsa Pasar Industri Tepung Terigu Indonesia.............................. 76 Gambar 4-6 Struktur Organisasi PT.ISM Bogasari Flour Mills.......................... 80 Gambar 4-7 Contoh Produk Bogasari Kemasan Consumer Pack 1 kg................ 82 Gambar 5-1 Langkah Analisa Permasalahan....................................................... 89 Gambar 5-2 Peta Posisi Kekuatan Organisasi.................................................... 108 Gambar 5-3 Matriks Daya Tarik Industri dan Kekuatan Perusahaan Untuk Bogasari............................................................................... 112 xiv Gambar 5-4 Pertumbuhan Laba Perusahaan...................................................... 113 Gambar 5-5 Pola Distribusi Tepung Terigu....................................................... 127 Gambar 5-6 Jalur Distribusi Sebelum dan Sesudah Pemotongan Rantai Distribusi............................................................................ 128 xv 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 1.1.1 LATAR BELAKANG MASALAH UMUM Kebutuhan pangan merupakan salah satu kebutuhan primer yang menempati peranan utama disamping pakaian dan perumahan. Berdasarkan hasil Survey Sosial Ekonomi Nasional yang dilakukan oleh BPS, diperoleh hasil bahwa pengeluaran rata-rata perkapita per bulan masyarakat Indonesia untuk konsumsi makanan berada diatas 55 persen. Walaupun dari tahun 2002 terjadi penurunan presentase pengeluaran untuk konsumsi bahan pangan dari 58,47 persen pada tahun 2002 menjadi 49,24 persen pada tahun 2007. Penurunan tingkat pendapatan mengakibatkan pengeluaran untuk konsumsi bahan non-pangan dikurangi, sedangkan pengeluaran untuk konsumsi bahan pangan cenderung tetap. Pengeluaran konsumsi masyarakat Indonesia umumnya lebih banyak digunakan untuk konsumsi padi-padian (cereals) daripada makanan lainnya. Hal tersebut disebabkan karena padi-padian (terutama beras) merupakan bahan makanan pokok di Indonesia. Pada Tabel 1-1 diperlihatkan konsumsi makanan masyarakat yang terdiri atas kelompok padi-padian, umbi-umbian, ikan, daging, telur dan susu, sayuran, kacang-kacangan dan buah-buahan, konsumsi makanan lainnya, makanan dan minuman jadi, minuman mengandung alkohol, serta tembakau dan sirih. Pada tabel tersebut diperlihatkan konsumsi terbesar pada 2 kelompok padi-padian, yaitu sebesar 24,00 persen pada tahun 2002, 18,62 persen pada tahun 2005 dan 22,95 persen pada tahun 2007. Tabel 1-1 : Persentase Pengeluaran Rata-rata Perkapita per Bulan Untuk Sub Kelompok Makanan Indonesia 2002, 2005, 2007 Kelompok Makanan 2002 Padi-padian 2005 2007 24,00 18,62 22,95 1,23 1,26 1,27 Ikan, daging, telur dan susu 21,77 22,28 19,96 Sayuran, Kacang-kacangan dan Buah-buahan 18,46 17,24 17,86 2,64 2,92 3,03 Makanan dan minuman jadi 18,82 24,20 23,69 Tembakau dan sirih 13,09 13,47 11,24 100,00 100,00 100,00 Umbi-umbian Konsumsi lainnya Jumlah Sumber : Survey Sosial Ekonomi Nasional 2002, 2005 dan 2007 Kelompok padi-padian terdiri atas beras, jagung dan gandum. Sebagaimana terlihat pada Tabel 1-2 di bawah ini, konsumsi terbesar diduduki oleh beras (30.337.000 ton pada 2006 dan 30.489.000 ton pada 2007), kemudian jagung (7.268.000 ton pada 2006 dan 7.270.000 pada tahun 2007), tepung gandum (8.134.000 ton pada tahun 2006 dan 9.434.000 ton pada tahun 2007). Tabel 1-2 : Konsumsi Padi-padian (Cereals) Indonesia Tahun 2006 - 2007 3 (ribu ton) Komoditas Tepung gandum Gabah / beras Jagung/beras jagung Total 2006 2007 8.134 9.434 30.337 30.489 7.268 7.270 45.739 47.194 Sumber : BPS 2006 – 2007 Tepung gandum merupakan salah satu bahan makanan pokok bagi masyarakat Indonesia. Sebagai salah satu produk subtitusi utama dari beras, hasil olahan gandum ini merupakan bahan baku berbagai macam makanan seperti roti, mie, biscuit, kue kering, cake dan sebagainya. Berbeda dengan bahan pokok lainnya yang dapat diproduksi di dalam negeri, bahan baku tepung gandum merupakan komoditas pertanian subtropik yang harus diimpor, walaupun kini telah mulai dilakukan penelitian budidaya gandum di Indonesia. Gandum umumnya diimpor dari Australia, Canada, Amerika Serikat, Saudi Arabia dan Argentina dengan presentase impor terbesar dari Australia, yaitu sebesar 2.343.808 ton pada tahun 2007. Terdapat beberapa perusahaan domestik/lokal yang memproduksi tepung terigu di Indonesia, antara lain PT. Bogasari Flour Mills, PT. Berdikari Sari Utama Flour Mills, PT. Sriboga Flour Mills dan PT. Panganmas Inti Persada. Dari perusahaan-perusahaan tersebut, PT. Bogasari Flour Mills merupakan produsen dan peraih pangsa terbesar. 4 Pada tahun 2007, dari keseluruhan produksi sebesar 3.774.139 ton tepung terigu, PT. Bogasari Flour Mills memproduksi sebesar 2.314.802 ton. Sementara dari segi pasar industri tepung terigu nasional, PT. Bogasari Flour Mills memiliki pangsa terbesar dengan presentase 64,6 persen. 1.1.2 INDUSTRI TEPUNG TERIGU Terigu masuk ke Indonesia dijaman penjajahan Belanda, tetapi belum dikonsumsi secara luas sampai tahun 1950-an saat terjadi krisis beras. Tahun 1960-an terigu secara rutin melengkapi beras, namu ada dua kendala : Indonesia tidak menanam gandum dan saat itu belum memiliki pabrik penggilingan terigu. Letak Indonesia di khatulistiwa dan iklim tropisnya menyebabkan gandum tidak cocok dibudidayakan disini, sedangkan bantuan makanan dalam bentuk terigu yang diimpor dari Amerika dan Eropa sering tiba dalam kondisi yang tidak memuaskan akibat lamanya perjalanan laut. Dengan meningkatnya kebutuhan masyarakat, timbul pertanyaan bagaimana menyediakan terigu secara teratur dalam kondisi baik. Mempertimbangkan kendala penanaman gandum dan impor terigu, Pemerintah mencari alternative lain. Devisa yang dialokasikan untuk mengimpor terigu dialihkan untuk membeli biji gandum yang tentunya jauh lebih murah. Pemerintah menyadari bahwa mengimpor biji gandum dan kemudian menggilingnya didalam negeri adalah jalan keluar yang baik. Gagasan ini sejalan dengan rencana pembangunan nasional tahun 1969 yang menekankan industri padat karya. Ditengah sulitnya perekonomian saat itu, PT. Bogasari Flour Mills mulai didirikan pada tanggal 19 Mei 1969. 5 Sebelum masa deregulasi, perdagangan tepung terigu merupakan monopoli dari Bulog (Badan Urusan Logistik). Dengan sistim monopoli tersebut maka impor tepung terigu maupun impor dalam bentuk gandum untuk diolah didalam negeri hanya dapat dilakukan oleh Bulog. Untuk menjamin pasokan terigu untuk kebutuhan masyarakat maka pemerintah memberikan subsidi bagi industri ini. Bersama dengan Bulog yang merupakan badan usaha milik pemerintah, Bogasari merupakan perusahaan manufaktur lokal pertama yang menggiling gandum milik Bulog untuk kemudian dipasarkan ke masyarakat dalam bentuk terigu. Distribusi bahan baku dan produk akhir dilakukan melalui jalur pemerintah (Bulog), dimana hanya distributor tertentu yang terdaftar dalam Prinlog (Perintah Logistik) yang memiliki ijin untuk melakukan pembelian terigu. Bogasari selaku produsen mendapat keuntungan dalam bentuk “fee” penggilingan. Kontrol terhadap kegiatan operasional dilakukan melalui penetapan batas ekstraksi dari gandum yang diolah menjadi terigu. Sedangkan produk sampingan atau yang dikenal sebagai byproduk dapat diolah lebih lanjut oleh Bogasari dan dijual sebagai produk pakan ternak. Dalam masa berlakunya monopoli Bulog tersebut (1972 – 1997), tingkat persaingan dalam industri terigu di Indonesia relative tidak tinggi. Hanya terdapat beberapa produsen terigu lokal dimana Bogasari sebagai produsen terbesar mampu mereguk keuntungan terbesar dengan menguasai pangsa pasar nasional. Barrier of entry yang diciptakan oleh regulasi pemerintah untuk produk terigu menyebabkan produk impor tidak dapat masuk ke industri ini. Tidak adanya produk subtitusi tepung terigu membuat konsumen sangat bergantung kepada produsen. Namun 6 kelemahan yang ada dari usaha yang dijalankan terdapat pada bahan baku dasar (gandum) yang masih harus diimpor, menyebabkan produsen sangat tergantung kepada pemasok gandum dari luar negeri. Dapat dilihat pada Tabel 1-3 bahwa terdapat kecenderungan kenaikan impor tepung terigu pada periode 2002 – 2007. Impor gandum selaku bahan baku terigu cenderung meningkat dari tahun 2002 hingga tahun 2007. Tabel 1-3 : Data Perkembangan Impor Terigu dan Gandum Pada Tahun 2002-2007 TAHUN TERIGU (ton) (US$ 000) GANDUM (ton) (US$ 000) 2002 343,392 69,170 4,216,918 609,503 2003 343,144 75,324 4,232,839 611,804 2004 307,383 79,410 4,544,217 838,545 2005 477,931 127,995 4,428,007 798,875 2006 536,961 143,072 4,444,726 809,447 2007* 550,815 169,518 4,190,409 1,050,755 *) Nopember 2007 Sumber : Biro Pusat Statistik (BPS) Faktor penting yang menjadi penentu keberhasilan pengembangan industri tepung terigu di Indonesia adalah perubahan pola pangan masyarakat. Hal ini cukup sulit dilakukan, karena masyarakat Indonesia telah terbiasa dengan bahan makanan utama dari beras. Untuk menunjang keberadaan industri, maka pemerintah mendorong masyarakat untuk merobah pola makan melalui program 7 penganeka-ragaman makanan non beras, dimana terigu menjadi salah satu alternative yang paling berpeluang untuk menunjang keberhasilan program pemerintah tersebut. Selain itu, program penganeka-ragaman pangan juga ditujukan untuk mengurangi ketergantungan masyarakat terhadap beras. Terbukti saat terjadinya krisis beras ditahun 1950-an, terigu mulai dikonsumsi secara luas oleh masyarakat. Padahal produk ini telah mulai masuk ke Indonesia sejak jaman penjajahan Belanda. Sejak tahun 1960-an, terigu secara rutin melengkapi beras. 1.2 POKOK PERMASALAHAN Sesuai dengan keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan No.406/MPP/Kep/11/1997 (Paket Kebijaksanaan 3 Nopember 1997) maka perdagangan tepung terigu bukan lagi menjadi monopoli Bulog. Dengan dikeluarkannya kebijakan tersebut maka impor tepung terigu telah dibebaskan untuk semua importir umum (IU) dan dengan dibukanya kran impor secara bebas tersebut telah mendorong impor tepung terigu yang nilainya cenderung meningkat setiap tahunnya. Impor tepung terigu yang pada tahun 2005 baru mencapai 477.931 ton dengan nilai US$ 127.995 ribu telah meningkat menjadi 536.961 ton dengan nilai US$ 143.072 ribu pada tahun 2006. Impor tepung terigu tersebut kelihatannya akan terus meningkat, terlihat dari pencapaian pada bulan Nopember tahun 2007 sebesar 550.815 ton dengan nilai US$ 169.518 ribu. Kecenderungan peningkatan impor pertahun tersebut disebabkan karena produk impor berani bersaing dengan harga produk dalam negeri. 8 Tabel 1-4 : Volume, Pertumbuhan dan Nilai Impor Tepung Terigu Tahun 2002 – Nopember 2007 Tahun Volume Pertumbuhan Nilai Pertumbuhan (ton) (%) (US$000) (%) 2002 343,392 69,170 2003 343,144 - 0,07 75,324 0,089 2004 307,383 - 10,42 79,410 0,054 2005 477,931 55 127,995 61,18 2006 536,961 12,5 143,072 11,78 2007* 550,815 0,026 169,518 18,48 *) Nopember 2007 Sumber : BiroPusat Statistik (BPS) Pesatnya perkembangan impor tersebut belakangan telah mengancam industri terigu dalam negeri. Karena persaingan terigu dalam negeri yang semakin ketat telah menjurus kepada persaingan harga. Terigu-terigu impor mematok harga yang cukup bersaing dengan produk lokal. Akibatnya timbul gejala menurunnya harga terigu lokal. Produsen terigu nasional semakin merasa terancam menyusul derasnya arus terigu yang diimpor. Akibat dari makin banyaknya produk impor tersebut maka kapasitas produksi produsen tepung terigu nasional menurun lebih dari 50%. Selain membanjirnya produk impor, didalam negeri Bogasari juga harus bersaing dengan produsen terigu lokal. Produsen lokal tersebut diantaranya : Berdikari Sari Utama Makassar (kapasitas produksi 0,3 juta ton per tahun), Panganmas Persada-Cilacap (0,25 juta ton per tahun) dan Sriboga RaturayaSemarang (0,3 juta ton per tahun). Deregulasi pemerintah menyebabkan tingkat persaingan di dalam industri terigu meningkat dengan masuknya pesaing-pesaing 9 dari produk impor. Terjadi pergeseran dalam penguasaan pangsa pasar dalam industri. Bogasari sendiri harus merelakan 15% pasarnya terambil oleh pesaingpesaing baru. Pangsa tersebut diperebutkan oleh PT. Sriboga, PT. Panganmas dan PT. Berdikari Sari Utama. Sedangkan sekitar 10% pangsa yang tersisa diperebutkan oleh produk impor. Dengan terjadinya berbagai perubahan akibat deregulasi pemerintah maka Bogasari harus melakukan penyesuaian terhadap strategi yang dijalankannya. Keterlambatan untuk berubah akan berakibat fatal dan hal ini sudah dibuktikan dengan hilangnya sebagian pangsa pasar yang dimiliki Bogasari. 1.3 TUJUAN PENELITIAN. 1. Melakukan analisa lingkungan internal dan eksternal Bogasari untuk mengindentifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. 2. Gap Analysis atau gambaran posisi Bogasari didalam Matriks Industry Attractiveness Business Strengths yang akan berpengaruh terhadap penentuan strategi yang digunakan. 3. Strategi yang ditetapkan mencakup penetapan target market dan positioning perusahaan serta implementasinya yang dijabarkan didalam strategi bauran pemasaran. Penjelasan strategi bauran pemasaran yang telah diterapkan oleh Bogasari setelah dihapuskannya tata niaga tepung terigu. 10 Berdasarkan hasil analisa tersebut, diharapkan dapat ditemukan suatu strategi alternative untuk dapat tetap bertahan dengan keunggulan bersaing yang selama ini sudah dimiliki Bogasari dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki sehingga mampu bersaing dengan kompetitor didalam maupun diluar negeri. Terutama untuk menghadapi pesaing-pesaing baru yang berusaha mencuri perhatian konsumen dengan menawarkan produk yanglebih inovatif dan unik dengan harga yang sesuai (at the right price) 1.4 METODOLOGI PENELITIAN Pendekatan penulisan yang digunakan meliputi beberapa metode berikut. • Pengumpulan data yang terdiri dari : 1. Studi kepustakaan dengan mengumpulkan berbagai literature yang berhubungan dengan permasalahan yang diambil berupa buku-buku, majalah, jurnal, tulisan, bahan dari internet dan lainnya. 2. Studi lapangan dengan melakukan wawancara berupa tanya jawab langsung dengan pihak terkait yaitu Bogasari Flour Mills, terutama dengan bagian pemasaran (Marketing Department) dan juga dengan perwakilan dari pihak manajemen. • Analisa Data Melakukan pendekatan secara teoritikal berdasarkan teori-teori yang berkaitan dengan permasalahan dan ditunjang oleh data yang dikumpulkan dari hasil wawancara ataupun data kuantitatif/data sekunder yang diperoleh. Hasil analisa 11 akan dijadikan sebagai landasan dalam pengambilan kesimpulan dan pembuatan rekomendasi. 1.5 SISTIMATIKA PENULISAN Pembahasan dalam Tugas Akhir ini disusun dalam sistimatika sebagai berikut : BAB I PENDAHULUAN Bab ini menguraikan gambaran umum industri tepung terigu di Indonesia, permasalahan yang dihadapi dan maksud serta tujuan penulisan, metode penelitian yang dipakai. BAB II LANDASAN TEORI Bab ini berisi teori-teori dan pendekatan yang akan digunakan yang berhubungan dengan topik penulisan karya akhir. Pemahaman strategi dan penjelasan strategi bauran pemasaran mencakup product, price, place, promotion serta langkah-langkah penyusunan strategi. BAB III METODOLOGI PENELITIAN Bab ini memuat kerangka pemikiran peneliti serta langkah langkah yang dilakukan dalam penelitian. BAB IV PENGUMPULAN & PENGOLAHAN DATA Bab ini memuat antara lain tentang data umum perusahaan, serta gambaran umum industri tepung terigu dan perusahaan PT. Bogasari Flour Mills selaku perusahaan manufaktur terigu pertama dan terbesar di Indonesia. 12 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN Bab ini berisi analisa terhadap data yang diperoleh (data primer dan data sekunder) dikaitkan dengan teori yang telah dikemukakan di BAB II. BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini merupakan bab terakhir dari Tugas Akhir ini dan merupakan rangkuman kesimpulan yang dapat diambil dari tema/permasalahan yang dipilih dan ringkasan beberapa rekomendasi/saran yang diberikan penulis. 13 BAB II LANDASAN TEORI Langkah-langkah di dalam penetapan strategi dapat sangat bervariasi, namun secara konseptual sebenarnya hampir serupa. Dalam karya tulis ini, kerangka berpikir yang digunakan dapat dijabarkan dalam langkah berikut : 1. Identifikasi berbagai macam input yang dimiliki oleh organisasi 2. Profil perusahaan 3. Identifikasi lingkungan eksternal yang dihadapi pada saat ini 4. Perkiraan/prediksi kondisi lingkungan di masa depan 5. Penilaian sumber daya yang dimiliki dengan penekanan pada kelemahan dan kekuatan internal 6. Pengembangan alternative strategi, taktik dan tindakan lainnya 7. Evaluasi dan pilihan strategi 8. Pengujian konsistensi 9. Persiapan rencana cadangan Langkah-langkah yang disebutkan diatas didasarkan pada asumsi bahwa tujuan yang dimiliki oleh perusahaan telah ditetapkan sebelumnya. Selain itu, dalam analisa yang dilakukan di dalam pembahasan masalah, perhatian lebih ditekankan pada situasi yang dihadapi perusahaan pada saat ini. Implementasi perencanaan strategik yang diperoleh selanjutnya dijabarkan di dalam penjelasan 14 strategi targeting, positioning dan bauran pemasaran yang mencakup 4P (product, price, place and promotion). Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Visi, Misi, Tujuan ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI Strategi Bisnis Corporate Governance Strategi Internasional Strategi Korporat Struk & Desain Organisasi Kepemimpinan Stratejik Pengendalian Stratejik Aliansi Startejik EVALUASI KINERJA Gambar 2 – 1 : Proses Manajemen Stratejik Sumber : Mudrajad Kuncoro Ph.D, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Erlangga Jakarta 2006. 15 Kerangka berpikir diatas merupakan gambaran garis besar langkah/tahapan yang akan digunakan dan teori-teori yang dijabarkan dalam bagian selanjutnya merupakan teori pendukung yang digunakan dalam pelaksanaan analisa. 2.1 STRATEGI 2.1.1 DEFINISI STRATEGI Strategi adalah pola dasar dari sasaran perusahaan (masa kini dan masa depan), pemanfaatan sumber daya dan interaksi suatu organisasi dengan pasar, pesaing serta faktor-faktor lingkungan lainnya. Berdasarkan definisi tersebut maka strategi harus mencakup (1) what (sasaran yang harus dicapai), (2) where (dimana fokus industri dan pasar-produk), serta (3) how (bagaimana sumberdaya dan aktifitas harus dialokasikan di tiap pasar-produk agar sesuai dengan peluang dan ancaman yang dihadapi dan dapat meningkatkan keunggulan kompetitif). 2.1.2 KOMPONEN STRATEGI Terdapat lima komponen utama yang menyusun suatu strategi : 1. Cakupan. Ruang lingkup (cakupan) suatu organisasi mengacu pada kedalaman strategi utamanya – jumlah dan tipe industri, lini produk, dan segmen pasar dimana organisasi tersebut berkompetisi atau berencana untuk masuk. 2. Tujuan dan sasaran. Strategi menjelaskan secara detail tingkat pencapaian satu atau lebih dimensi performa – misalkan peningkatan 16 volume, kontribusi profit, atau ROI (return of investment) – dalam jangka waktu yang spesifik. 3. Pengembangan sumberdaya. Setiap organisasi memiliki sumberdaya manusia dan finansial yang terbatas. Formulasi suatu strategi termasuk memutuskan bagaimana sumberdaya tersebut dapat diperoleh dan dialokasikan diantara berbagai bisnis, pasar-produk, departemen fungsional, dan aktivitas dalam tiap bisnis ataupun pasar-produk. 4. Identifikasi keunggulan kompetitif. Bagian terpenting dari suatu strategi adalah spesifikasi bagaimana organisasi akan berkompetisi dalam tiap bisnis dan pasar-produknya. 5. Sinergi. Sinergi akan terjadi apabila bisnis perusahaan, pasar-produk, pemanfaatan sumberdaya dan kompetisi saling melengkapi dan memperkuat satu dengan lainnya. 2.1.3. HIRARKI STRATEGI Umumnya organisasi memiliki hirarki strategi yang saling terkait satu dengan lainnya, masing-masing diformulasikan pada tingkat organisasi yang berbeda. Terdapat tiga tingkatan utama suatu strategi : • Strategi korporasi (corporate strategies) • Strategi tingkat bisnis (business-level strategies) • Strategi fungsional (functional strategies) Pada tingkat fungsional, strategi disusun untuk masing-masing fungsi organisasi seperti R & D, produksi, ataupun pemasaran. Pembahasan akan lebih difokuskan pada strategi pemasaran. 17 Fokus utama strategi pemasaran terletak pada pengalokasian dan koordinasi sumberdaya dan aktivitas secara efektif untuk mencapai sasaran perusahaan di dalam pasar-produk yang spesifik. Dengan demikian, masalah utama dalam cakupan strategi pemasaran adalah menspesifikasi target pasar untuk suatu produk atau lini produk tertentu. Selanjutnya, perusahaan mencari keunggulan kompetitif dan sinergi melalui program elemen-elemen bauran pemasaran (product, price, place and promotion) yang terintegrasi satu dengan yang lainnya. Program tersebut disesuaikan dengan kebutuhan dan permintaan konsumen didalam target pasar. 2.2 STRATEGI PEMASARAN Strategi pemasaran terutama terkait dengan pengaruh tiga kekuatan yang dikenal sebagai 3C strategic yaitu konsumen (customer), persaingan (competition) dan perusahaan/korporat (corporation). Strategi pemasaran terfokus pada bagaimana perusahaan dapat membedakan dirinya secara efektif terhadap competitor, memanfaatkan kekuatannya untuk memberikan nilai yang lebih baik kepada konsumennya. Strategi pemasaran yang baik memiliki karakter yang ditunjukan oleh : a. Definisi pasar yang jelas b. Kesesuaian antara kekuatan perusahaan dengan kebutuhan pasar c. Performa yang superior relative terhadap kompetitor untuk faktor kunci keberhasilan (key success factors) dalam bisnis.(Jain; Marketing Planning and Strategy, Erlangga 2001) 18 Political/Legal Environment Technological Environment Customer Corporation Marketing Strategy : Achieving Maximum positive Differentiation over Competition in Meeting customer Needs Competition Social Environment Economoic Environment Gambar 2-2 : Elemen Kunci Formulasi Strategi Pemasaran Sumber : Subash C. Jain, Marketing Planning & Strategy, Erlangga 2001. Secara bersama, komponen strategi 3C menyusun segitiga strategi pemasaran (Gambar 2.2). Konsumen, Korporat dan Kompetisi – adalah komponen yang dinamis, masing-masing memiliki sasaran tersendiri. Kesesuaian antara sasaran dan kebutuhan konsumen serta korporat sangat dibutuhkan agar konsumen mampu melihat perbedaan positif korporat/perusahaan dibandingkan terhadap kompetitor. Langkah-langkah yang ditempuh dalam penyusunan perancanaan strategik meliputi tujuh langkah utama (seperti telah dijelaskan pada bagian awal bab ini). Penjabaran untuk setiap langkah dapat dijelaskan sebagai berikut : 19 2.2.1 INPUT BAGI PERENCANAAN STRATEGIS Agar perencanaan strategis dapat berfungsi secara efektif maka rencana tersebut harus memperhitungkan input yang digunakan. Input yang dimaksud mencakup karyawan, modal yang dimiliki, kemampuan manajerial, keterampilan dan pengetahuan teknis. Sebagai tambahan, banyak pihak yang memiliki tuntutan terhadap perusahaan (stakeholders), dan sering kali tuntutan yang dimiliki tidak sejalan satu dengan yang lainnya. Merupakan tugas bagi manajer untuk mengintegrasikan berbagai tujuan dan kebutuhan yang beragam tersebut. 2.2.2 PROFIL PERUSAHAAN Bagaimana perusahaan dijalankan dimasa lalu seringkali merupakan titik awal untuk menentukan kemana usaha tersebut berjalan dan kemana seharusnya usaha tersebut dijalankan. Pertanyaan mendasar yang harus dijawab oleh manajemen puncak mencakup : - Apa bisnis yang dijalankan perusahaan ? - Siapakah konsumen yang dilayani ? - Apa yang diinginkan oleh konsumen ? - Apa seharusnya bisnis yang dijalankan ? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut berkaitan dengan bisnis dasar perusahaan, produk dan jasa yang dihasilkan, daerah geografis, posisi kompetitif perusahaan dan orientasi serta nilai yang dianut oleh manajemen puncak. 2.2.3 LINGKUNGAN EKSTERNAL : PELUANG DAN ANCAMAN Dalam melakukan analisa lingkungan eksternal, banyak faktor yang harus dipertimbangkan. Pada masa kini ancaman dari lingkungan eksternal dapat 20 mencakup masalah energi, perubahan teknologi dan tindakan pemerintah. Beragam faktor – baik itu ancaman ataupun peluang – dapat dikelompokan kedalam kategori : faktor ekonomi sosial dan politik; produk dan teknologi; faktor demografi; pasar & persaingan; dan lainnya. 1. Faktor Ekonomi Kondisi umum perekonomian akan mempengaruhi formulasi strategi dimana faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok ini adalah siklus bisnis, tingkat penyerapan tenaga kerja, ketersediaan kredit dan tingkat harga. Selain itu, perusahaan secara individu terkena pengaruh yang berbeda dari faktor-faktor ekonomi. Faktor yang menjadi ancaman bagi satu perusahaan dapat saja menjadi peluang bagi perusahaan lainnya. 2. Faktor Sosial Politik Perkembangan sosial juga mempunyai pengaruh terhadap strategi bisnis misalkan, pergerakan perlindungan konsumen menuntut perhatian perusahaan untuk keamanan produk. Selain itu terdapat tuntutan publik terhadap udara, air dan lingkungan yang bersih dan sering kali dianggap suatu ancaman bagi kelangsungan bisnis. Pada saat yang sama, faktor-faktor tersebut dapat menjadi peluang, seperti yang ditunjukan oleh kebutuhan tes emisi kendaraan dibanyak negara yang membuka peluang usaha untuk mengembangkan, memproduksi atau mengoperasikan peralatan tes yang dibutuhkan. 3. Produk dan Teknologi Produk perlu disesuaikan terhadap perubahan teknologi. Tuntutan-tuntutan baru dari konsumen untuk kemudahan, keamanan, dan timbulnya persaingan, 21 sejalan dengan teknologi baru, memberikan dorongan untuk munculnya produk baru. 4. Faktor Demografi Perubahan demografi dapat mempengaruhi bisnis secara signifikan. Faktor demografi ini mencakup pergeseran geografis ataupun perubahan komposisi umur. Penyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor ini karena pengaruhnya terhadap preferensi produk dan jasa yang diinginkan oleh konsumen. 5. Pasar dan Persaingan Kemampuan untuk mengatasi persaingan akan sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Karena itu jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut merupakan hal penting dalam melakukan formulasi strategi : - Siapa saja pesaing kita ? - Bagaimana perusahaan kita dibandingkan dengan pesaing ? - Apa saja kekuatan dan kelemahan pesaing ? - Apa strategi yang mereka gunakan ? - Bagaimana perusahaan dapat bersaing ? 6. Faktor Lainnya Banyak sekali faktor lain yang perlu dipertimbangkan seperti ketersediaan bahan baku, pemasok serta sistem transportasi. Lingkungan yang selalu mengalami perubahan menuntut adanya pengawasan secara kontinu akan munculnya peluang dan ancaman. Suatu perusahaan yang dapat mendeteksi kebutuhan dan menyediakan produk serta jasa yang diinginkan konsumen, akan 22 memiliki peluang yang lebih besar untuk mengecap sukses dibanding perusahaan yang mengacuhkan perubahan tersebut. 2.2.4 LINGKUNGAN INTERNAL : KEKUATAN DAN KELEMAHAN Tuntutan lingkungan internal suatu organisasi harus diselaraskan dengan sumberdaya yang dimiliki. Kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki perusahaan-perusahaan sangat berbeda satu dengan yang lainnya, namun secara umum dapat dikelompokan kedalam : 1. Manajemen dan organisasi 2. Operasional 3. Keuangan atau finansial 4. Faktor lainya yang penting bagi suatu perusahaan. 1. Manajemen dan Organisasi Kategori ini menyangkut tidak hanya kemampuan manajerial tetapi juga tenaga kerja secara keseluruhan. Kelompok ini juga terkait dengan hubungan antar tenaga kerja; kebijakan personalia; penilaian, seleksi, pelatihan,dan pengembangan tenaga kerja; serta sistem reward. Sistem perencanaan dan kontrol seperti halnya iklim dan struktur organisasi merupakan hal yang sama pentingnya bagi kesuksesan suatu organisasi. 2. Operasional Operasi usaha harus dianalisa secara hati-hati dalam kaitannya dengan kemampuan penelitian dan pengembangan, Kecukupan serta produktivitas produksi untuk memenuhi pertumbuhan yang diharapkan dan tujuan lainnya. Selain itu, bagian pemasaran juga perlu dinilai dalam hal saluran distribusi produk, 23 perlindungan merk, harga yang kompetitif, identifikasi konsumen, pelayanan dan image perusahaan. 3. Keuangan dan Finansial Evaluasi yang menyeluruh terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan juga harus dilakukan dalam area struktur kapital, pendanaan (financing), provitabilitas, situasi perpajakan, perencanaan finansial dan sistem akutansi. Banyak rasio finansial yang dapat digunakan untuk melakukan analisa tersebut. 4. Faktor Lainnya Fokus pada faktor ini adalah hal-hal lain yang dapat menjadi sumber kekuatan dan kelemahan suatu organisasi yang harus dievaluasi. Faktor lainnya seperti paten, penemuan baru dan image perusahaan dapat menjadi hal yang istimewa atau khusus bagi suatu perusahaan dalam jangka waktu tertentu. 2.2.5 ALTERNATIF STRATEGI Analisa lingkungan menyangkut peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan mendorong terjadinya proses kreatif penyusunan alternatif strategi. Berikut adalah beberapa tindakan alternatif yang dapat dijalankan : • Spesialisasi/konsentrasi Perusahaan menggunakan seluruh energi dan kekuatannya untuk mencapai tujuan tunggal atau membatasi usahanya pada beberapa sasaran. • Forward/backward integration Pada pelaksanaan integrasi kebelakang (backward integration) maka perusahaan mengakuisisi pemasok untuk menjamin arus bahan baku. Sedangkan pada 24 integrasi kedepan (forward integration) maka perusahaan berusaha untuk melindungi arus keluar produk dan jasa yang dihasilkannya dan berusaha mencapai pengguna akhir dari produknya. • Diversivikasi Perusahaan bergerak kearah pasar yang baru dan lebih menguntungkan. Strategi ini dapat menghasilkan pertumbuhan yang lebih besar, yang tidak akan mungkin dicapai tanpa melakukan diversifikasi. • Inovasi – produk dan jasa baru Suatu perusahaan, yang bersifat rentan terhadap perubahan/kemajuan jaman, dapat mencari ide baru yang sesuai dengan perubahan waktu. • Menghindari perubahan dan tidak melakukan apa-apa Tanpa melakukan inovasi ataupun ekspansi, perusahaan dapat terus mengikuti alur yang telah ada dan telah terbukti keberhasilannya, mempertahankan produk dan jasa yang telah ada dan membiarkan perusahaan lain melakukan kesalahan dalam inovasinya. • Strategi Internasional Mengulangi kesuksesan dinegara asalnya dan memperluas operasi usahanya ke bagian dunia lainnya. Beberapa perusahaan yang menggunakan strategi ini adalah Unilever, Colgate-Palmolive, Singer, Nestle. • Likuidasi, yang mungkin saja memerlukan penghapusan lini produk atau jasa yang tidak menguntungkan. Apabila suatu perusahaan hanya memproduksi satu jenis produk, hal ini dapat berarti meleburkan perusahaan tersebut – suatu keputusan yang sangat sulit. 25 • Alternatif terakhir adalah melaksanakan kerja sama (joint venture), yang dapat mengambil berbagai bentuk. Dari berbagai alternatif yang telah disebutkan, sebenarnya banyak variasi yang dapat dilakukan. Dalam praktek/pelaksanaannya, banyak perusahaan yang melakukan kombinasi dari beberapa strategi diatas. 2.2.6 EVALUASI DAN PILIHAN STRATEGI Seorang manajer harus membuat pilihan diantara berbagai alternatif strategi yang ada. Dalam melakukan hal tersebut, seorang manajer harus mempertimbangkan realitas eksternal dan kemampuan internal perusahaan. Sayangnya, lingkungan tidak bersifat statis namun selalu dinamis dan merupakan subyek dari perubahan. Oleh karena itu, pembuat strategi harus membuat prediksi mengenai kondisi di masa depan. Dalam menentukan pilihan strategi, peluang harus dipertimbangkan dari sisi resiko. Terdapat peluang untuk memperoleh keuntungan dari suatu produk, tetapi mungkin saja perusahaan tidak mampu menanggung resiko yang muncul. Tetapi disaat lainnya, perusahaan juga tidak dapat menghindar untuk menghadapi resiko yang telah diperhitungkan. Penentuan waktu (timing) merupakan elemen penting dalam pengambilan keputusan strategis. Walaupun tindakan awal/segera sangat diinginkan (menjadi yang pertama dipasar), namun perusahaan mungkin saja tidak mampu menanggung resiko dibalik tindakan tersebut. Di sisi lain, suatu perusahaan harus memasuki daerah/pasar baru karena kelangsungan hidupnya tergantung dari tindakan itu. Perusahaan tentu saja tidak beroperasi sendirian, dan 26 suatu tindakan strategis pasti akan diikuti serangkaian reaksi dari pesaing dimana hal tersebut membutuhkan tidakan balasan. 2.2.7 UJI KONSISTENSI Pada tahapan formulasi strategi, setiap langkah harus melalui uji konsistensi yang sesuai dengan profil perusahaan, kondisi lingkungan disaat ini dan masa depan, serta sumberdaya yang dimiliki. Sebagai tambahan, tujuan dan tuntutan terhadap perusahaan perlu dipertimbangkan,karena pilihan strategi tidak hanya didasarkan pada perhitungan rasional tetapi juga pada nilai dan tujuan personal, terutama dari pihak CEO. Alternatif strategi harus melalui uji kesesuaian dengan rencana jangka pendek dan menengah yang mungkin membutuhkan penyesuaian pada rencana utama. Selain itu, kemungkinan untuk mengimplementasi strategi juga harus dievaluasi. 2.2.8 RENCANA CADANGAN Rencana cadangan harus selalu disiapkan. Karena masa depan tidak dapat diprediksi dengan tepat maka rencana harus dibuat dan didasarkan pada berbagai asumsi. Agar lebih pasti, maka hanya rencana tertentu yang sangat menentukan bagi kelangsungan hidup dan kesuksesan perusahaan yang perlu dijadikan dasar sebagai rencana alternatif. 2.3 LINGKUNGAN INDUSTRI Sebenarnya, faktor-faktor yang tergabung didalam kategori “faktor lainnya” menurut identifikasi faktor eksternal metode Dyson dapat diperjelas 27 dengan menggunakan metode lima kelompok kekuatan utama didalam lingkungan industri yang terkenal sebagai Metode Five Forces Porter. Kekuatan Industri dibagi kedalam lima kelompok kekuatan utama (five forces) yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman dari produk subtitusi, kekuatan pembeli, kekuatan penawaran pemasok dan persaingan dengan kompetitor yang telah ada dalam industri (Hitt,Ireland & Hoskisson; Strategic Management 3rd ed.1999). Kelima kekuatan tersebut secara keseluruhan menentukan intensitas persaingan dalam industri dan perumusan strategi perusahaan. 2.3.1 PERSAINGAN DALAM INDUSTRI YANG SAMA Perusahaan-perusahaan didalam suatu industri akan selalu bersaing secara aktif, menurut Porter faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya, dalam industri minuman, Coca-cola bersaing dengan Pepsi, The Botol Sosro, dan limun. Dalam industri telepon seluler, Nokia bersaing dengan Motorola, Hewlett-Packard, SonyErricson dan Samsung. Intensitas persaingan ini tergantung pada beberapa faktor berikut ini : • • Pertumbuhan industri • Biaya tetap/nilai tambah keseimbangan • Differensiasi produk persaingan • Identitas merek • Kompleksitas informasi • Biaya • Keragaman pesaing pengalihan/Switching cost • Hambatan keluar Konsentrasi dan 28 Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Daya Tawar Pemasok Persaingan Industri Pemasok Daya Tawar Pembeli Pembeli Ancaman Barang Subtitusi Barang Subtitusi Gambar 2-3 : Five Forces Porter Sumber : Mudrajad Kuncoro Ph.D, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Erlangga Jakarta 2006. 2.3.2 ANCAMAN MASUKNYA PENDATANG BARU Apabila suatu industri tampak menarik karena memberikan keuntungan bagi pelaku bisnis dalam industri tersebut maka otomatis hal ini akan menarik masuknya pendatang baru. Dan pada dasarnya, perusahaan/pelaku bisnis yang telah ada akan berusaha membuat rintangan bagi pendatang baru. Rintangan bagi pendatang baru tersebut dapat berupa : • Skala ekonomis (economies of scale) • Diferensiasi produk (proprietary product differences) 29 • Identitas merek (brand identity) • Biaya pengalihan (switching cost) • Kebutuhan modal (capital requirements) • Akses terhadap distribusi (access to distribution) • Keuntungan biaya absolute (absolute cost advantage) • Kebijakan pemerintah (government policy) • Reaksi pesaing (expected retaliation) 2.3.3 ANCAMAN PRODUK SUBTITUSI Ancaman dari produk pengganti yang mempunyai fungsi dan layanan yang hampir sama merupakan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kondisi persaingan suatu industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman produk subtitusi adalah : • Performa harga produk subtitusi secara relative • Biaya pengalihan (switching cost) • Kerentanan pembeli terhadap produk subtitusi 2.3.4 DAYA TAWAR PEMBELI/KONSUMEN Umumnya pembeli menginginkan produk atau jasa dengan harga yang serendah mungkin tetapi memiliki kualitas yang tinggi dan menawarkan pelayanan yang lebih baik. Keinginan tersebut dapat dicapai dengan mendorong terjadinya persaingan didalam industri hingga pelaku bisnis hanya bisa mendapatkan keuntungan minimum. Faktor yang berpengaruh terhadap kekuatan penawaran pembeli adalah : 30 Kekuatan Penawaran Sensitifitas Harga • Konsentrasi pembeli • Harga/total pembelian dibandingkan terhadap • Diferensiasi produk konsentrasi perusahaan • Identitas merek • Volume pembelian • Pengaruh • Switching cost pembeli kualitas/performa relative terhadap switching • Profit pembeli cost perusahaan • Motivasi/insentif • Informasi yang dimiliki • Kemampuan untuk pembuat keputusan melakukan integrasi ke belakang • Produk subtitusi 2.3.5 KEKUATAN PENAWARAN PEMASOK Pemasok akan berusaha untuk meningkatkan harga dan mengurangi produk atau jasa yang ditawarkannya. Bila perusahaan tidak mampu menutup peningkatan biaya yang terjadi karena tindakan peningkatan harga dari pemasok maka keuntungan yang diperoleh akan berkurang. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kekuatan penawaran pemasok adalah : • Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan • Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subtitusi • Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok 31 • Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli • Produk pemasok didiferensiasikan • Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi • Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat 2.4 MATRIKS TOWS Merupakan suatu konsep untuk melakukan analisis sistematik dan membantu untuk melihat kombinasi yang dihasilkan dari ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. (Dyson, Robert G. Strategic Planning : Models & Analitycal Techniques. John Wiley & Sons. 1990). Terdapat empat kombinasi Strategi yang dihasilkan yaitu : • Strategi WT Bertujuan untuk meminimumkan kelemahan dan ancaman. Perusahaan yang menghadapi kedua memprihatinkan. kondisi Bahkan tersebut mungkin, berada Perusahaan dalam akan situasi yang memilih untuk melakukan likuidasi. Tetapi tentunya terdapat pilihan lain yang dapat diterapkan. Apapun strategi yang dipilih, situasi WT merupakan kondisi yang ingin dihindari oleh semua perusahaan. • Strategi WO Bertujuan untuk meminimumkan kelemahan dan memaksimumkan peluang yang dimiliki perusahaan. Suatu perusahaan dapat saja mengidentifikasi suatu peluang namun kelemahan internal yang dimiliki menghalanginya untuk meraih peluang tersebut. 32 • Strategi ST Strategi ini disusun berdasarkan kekuatan yang dimiliki perusahaan yang bertujuan untuk menghadapi ancaman yang datang dari lingkungan eksternal. Tujuannya adalah memaksimumkan kekuatan dan meminimumkan ancaman. Namun hal ini tidak berarti bahwa perusahaan yang memiliki kekuatan yang besar dapat menghadapi ancaman secara langsung (head-on). • Strategi SO Setiap perusahaan ingin berada pada posisi dimana ia dapat memaksimumkan kekuatan dan peluang yang dimiliki. Pada posisi ini, perusahaan dapat memanfaatkan kekuatannya, menggunakan sumberdaya yang dimiliki untuk mengambil keuntungan dari pasar produk dan jasa yang dihasilkannya. 2.5 MATRIK DAYA TARIK INDUSTRI DAN KEKUATAN USAHA Untuk memperoleh gambaran posisi perusahaan dan bantuan dalam mengarahkan pilihan strategi digunakan metode analisa matriks daya tarik industri dan kekuatan usaha. Metode ini dikembangkan dan dirintis oleh GE yang menggabungkan antara dua dimensi : daya tarik industri dimana bisnis dijalankan dan kekuatan dari bisnis itu sendiri. GE menggunakan alat analisis ini guna mengarahkan prioritas berbagai bisnisnya dan membuat alokasi investasi dan sumber daya yang rasional. Elemen utama untuk menggunakan metode ini adalah identifikasi dan penilaian faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor-faktor eksternal yang penting 33 bagi usaha, yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi, digunakan untuk menentukan seberapa besar daya tarik industri dimana bisnis dijalankan. Faktorfaktor eksternal yang telah terbukti cukup berpengaruh adalah, market size, market growth rate, cyclicality, struktur kompetitif, barriers to entry, profitabilitas, teknologi, tingkat inflasi, peraturan pemerintah, ketersediaan tenaga kerja, masalah sosial, masalah lingkungan, permasalahan politik dan hukum. Dengan cara yang sama dilakukan identifikasi terhadap faktor internal yang cukup berpengaruh, yang dapat dikendalikan oleh organisasi/perusahaan seperti : market share, tenaga sales, pemasaran, pelayanan konsumen, R&D, manufacturing, distribusi, sumber daya finansial, image, kedalaman lini produk, kualitas dan kompetensi manajerial. Posisi yang dimiliki oleh suatu bisnis dibandingkan terhadap pesaing utamanya, merupakan parameter untuk memperkirakan kekuatan yang dimiliki organisasi/perusahaan. Setelah faktor eksternal dan internal diidentifikasi dan dinilai, maka bisnis/organisasi yang dianalisa dapat diposisikan pada salah satu dari sembilan kuadran yang dimiliki matriks daya tarik industri – kekuatan bisnis. Tiga katagori digunakan untuk mengklasifikasikan daya tarik industri dan kekuatan bisnis : kuat, rata-rata, dan lemah. 34 Medium Low Investment And Growth Selective Growth Selectivity Medium Selective Growth Selectivity Harvest/Divest Selectivity Harvest/Divest Harvest/Divest High High Low Business Strength Industry Atractiveness Gambar 2-4 : Matriks Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis Sumber: Robert G. Dyson, Strategic Planning: Models & Analitycal Techniques. John Wiley & Sons. 1990 Kemungkinan strategi yang dijalankan dan dipilih berdasarkan posisi pada matriks adalah : • Investasi untuk pertumbuhan (invest to grow) • Pertumbuhan selektif (selectivity to grow) • Selektif • Harvest or divest Langkah-langkah yang dapat ditempuh sebagai acuan untuk menerapkan metode analisis ini adalah : 1. Mendefinisikan faktor kritis internal dan eksternal 2. Penilaian terhadap faktor eksternal 35 3. Penilaian terhadap faktor internal 4. Memposisikan bisnis yang dianalisa pada matriks 5. Estimasi trend dimasa depan untuk tiap faktor eksternal 6. Mengembangkan posisi yang diinginkan untuk faktor internal 7. Menentukan posisi yang diinginkan untuk tiap bisnis yang dianalisa pada matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 8. Formulasi strategi yang sesuai 2.6 STRATEGI BERSAING DALAM INDUSTRI Dari berbagai pengertian yang diungkapkan oleh berbagai ahli manajemen, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah kumpulan dari instrumen keputusan dan tindakan, sebagai hasil dari penyusunan dan pelaksanaan strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi. Instrumeninstrumen yang dimaksud diatas, mencakup beberapa hal berikut. 2.6.1 MENETAPKAN CARA BERSAING Perusahaan harus dapat menetapkan cara bersaing yang tepat dalam industrinya untuk mendapatkan keunggulan dalam bersaing, berikut beberapa penjelasan cara bersaing menurut Craven : 1. Visi Strategi Visi strategis mencakup pengambilan keputusan mengenai dimana, kapan dan bagaimana bersaing, termasuk juga keputusan untuk tidak bersaing. Hal-hal yang diperlukan untuk pengambilan keputusan mencakup : Pengetahuan tentang perkembangan pasar 36 Pengetahuan tentang kecenderungan perkembangan pasar Pengetahuan tentang persaingan dan keunggulan bersaing organisasi Dalam hal ini, sangat penting untuk melihat kinerja yang dicapai perusahaan, melakukan penilaian lingkungan, memutuskan nasib produk dimasa datang dan arah pasar yang dituju. Perusahaan juga harus melakukan antisipasi dan bereaksi secara proaktif terhadap hambatan dan peluang dimasa datang. Selain itu juga harus melakukan seleksi pada produk dan pasar dimana perusahaan tersebut dapat bersaing dengan baik hingga dapat mengembangkan strategi yang berorientasi pada pasar guna mendapatkan keunggulan bersaing. Dan yang perlu diperhatikan adalah kegagalan dalam menanggapi lingkungan bisnis secara strategis, yang dapat menimbulkan dampak negative terhadap kinerja suatu organisasi bisnis. 2. Menciptakan Keunggulan Bersaing Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan memberikan nilai nilai lebih kepada konsumennya melalui harga yang lebih rendah dari harga pesaingnya untuk manfaat yang sama atau dengan memberikan keunikan manfaat dari harga yang lebih tinggi. Beberapa pertimbangan penting agar dapat memberikan kepuasan kepada konsumen serta memperoleh keunggulan bersaing adalah : Proses harus terfokus kepada konsumen 37 Analisa kebutuhan/keinginan hendaknya dilakukan dengan melihat kepada kelompok pembeli yang memiliki kebutuhan dan keinginan yang sama Peluang untuk memperoleh manfaat dimana terdapat gap antara apa yang diinginkan oleh konsumen dengan usaha para pesaing untuk memuaskan mereka Peluang dapat diketahui dengan mencari atribut dari produk atau jasa yang khusus dimana permintaan pembeli ada yang tidak terpuaskan Analisa kepuasan konsumen untuk mengidentifikasikan peluang terbaik bagi organisasi dalam menciptakan keunggulan Pada umumnya strategi bersaing didalam industri menerapkan cara yang berbeda-beda. Untuk lebih memahami beberapa cara bersaing, berikut adalah dimensi strategis yang pada umumnya dapat menangkap perbedaan-perbedaan yang mungkin ada diantara pilihan-pilihan strategis suatu perusahaan dalam industri tertentu.(Michael E. Porter, Competitive Strategy; New York; The Free Press, 1980) Specialization Fokus dalam bentuk keleluasaan lini produk, segmen pelanggan dan pasar geografis yang dilayaninya. 38 Brand Identification Tingkat identifikasi merek, bukan persaingan uang namun lebih didasarkan pada harga atau variabel lainnya. Pengidentifikasian merek dapat dicapai melalui iklan, tenaga penjualan dan lain-lain. Push vs Pull Upaya untuk mengembangkan identifikasi merek secara langsung pada konsumen terakhir versus dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya. Channel Selection Pemilihan saluran distribusi yang terdiri atas saluran milik perusahaan sampai ke penyalur khusus termasuk penyalur besar. Product Quality Tingkat mutu produk dalam hubungannya dengan bahan baku, spesifikasi, toleransi, fitur dan sebagainya. Technological Leadership Usaha untuk mencapai leadership dalam teknologi versus imitasi. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa perusahaan dapat menjadi pemimpin dalam teknologi walaupun dengan sengaja tidak memproduksi produk dengan mutu tertinggi di pasar. Hal ini terjadi karena kualitas dan leadership dalam bidang teknologi tidak perlu berjalan secara bersamaan. Vertical Integration Adanya peningkatan nilai tambah yang tercermin dalam integrasi kedepan ataupun kebelakang yang diterapkan. 39 Cost Position Upaya dalam mencapai biaya yang rendah dalam proses produksi dan saluran distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang dapat memperkecil biaya. Service Tingkat pemberian pelayanan sampingan atas lini produk seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan langsung, kredit dan lainnya. Aspek strategi ini dapat dipandang sebagai bagian dari integrasi vertikal tetapi perlu dipisahkan didalam analisa. Price Policy Posisi harga relatif dalam pasar. Posisi harga ini biasanya dikaitkan dengan variabel lainnya seperti posisi biaya dan mutu produk. Leverage Merupakan jumlah kekuatan finansial dan sumber daya operasi yang dimiliki. Relationship with parent company Persyaratan mengenai perilaku yang didasarkan pada hubungan antara unit usaha dan perusahaan induk. Perusahaan mungkin merupakan sebuah unit usaha yang beragam, satu mata rantai usaha vertikal, bagian dari sebuah kelompok usaha yang berkaitan dalam sektor umum, anak perusahaan asing dan lain sebagainya. Sifat hubungan dengan perusahaan induk akan mempengaruhi tujuan dari perusahaan yang dikelola, tercapainya persediaan yang diperlukan dan menentukan berapa operasi dan fungsi untuk berbagi dengan unit lainnya. 40 Relationship to Home and Host Government Dalam lingkungan industri internasional, hubungan telah dikembangkan oleh perusahaan atau oleh yang diharuskan oleh pemerintahannya sendiri termasuk pemerintahan asing diluar negeri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Pemerintahan sendiri dapat menyediakan sumber daya atau bantuan lainnya kepada perusahaan dan sebaliknya dapat mengatur perusahaan atau dengan cara lain yang mempengaruhi tujuannya. 2.6.2 STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN Strategi bersaing merupakan strategi yang diterapkan pada tingkat unit usaha untuk memberikan arah bagi suatu perusahaan sehingga mampu mengembangkan serta mempertahankan keunggulan kompetitif dalam suatu industri. Menurut Porter, terdapat tiga pendekatan strategi generik yang secara tepat mampu membuat perusahaan memiliki keunggulan terhadap perusahaan lain dalam industrinya. Ketiga strategi generik ini dapat digunakan salah satu atau dengan mengkombinasikan ketiganya, adapun ketiga strategi generik yang dimaksud adalah : (Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York, The Free Press, 1980) Overall Cost Leadership Strategi ini merupakan strategi yang menekankan pada efisiensi dan efektifitas dari keseluruhan kegiatan operasional perusahaan dalam upaya menurunkan biaya produksi sehingga perusahaan memiliki biaya produksi yang relatif rendah dibandingkan dengan pesaingnya. 41 Differentiation Strategi ini melakukan diferensiasi produk dan jasa perusahaan melalui penciptaan produk baru yang merupakan inovasi bagi industri. Strategi ini memungkinkan perusahaan menetapkan margin keuntungan yang lebih tinggi dalam bentuk harga premium sebagai target pasarnya. Fokus Strategi ini merupakan strategi yang memusatkan perhatian pada segmen pembeli tertentu, seperti segmen lini produk atau geografis tertentu. Strategi ini digunakan untuk memenuhi kebutuhan target tertentu secara optimal berdasarkan pemikiran bahwa target yang sempit memungkinkan perusahaan dapat memberikan pelayanan yang lebih efisien dan efektif. Dalam penerapannya, keefektifan implementasi dari ketiga strategi generik ini biasanya menuntut dukungan serta komitmen secara total dari manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 2.6.3 MENDISAIN STRATEGI PEMASARAN Dengan analisa situasi dan lingkungan industri yang mengidentifikasikan peluang pasar, segmen pasar, pesaing serta kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah merupakan sumber yang berguna untuk mendisain strategi pemasaran. Selain hal tersebut, strategi pemasaran juga meliputi analisa positioning dan targeting didalam pasar, membangun hubungan pemasaran serta mengembangkan dan memperkenalkan produk. Menurut Carven (David W. Carven, Strategic Marketing, Erlangga Jakarta 2002) disain strategi pemasaran meliputi : 42 1. Market Targeting and Positioning Strategy Beberapa faktor situasi seperti ciri-ciri industri, jenis perusahaan, diferensiasi kebutuhan pembeli dan keunggulan persaingan perusahaan yang spesifik dalam merancang strategi pemasaran adalah merupakan hal yang sangat mempengaruhi keunggulan pemasaran perusahaan. Selain itu, ada hal terpenting yang harus diperhatikan seperti menentukan bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing serta memberikan gambaran lingkungan perusahaan. • Market Target Strategy Target market biasanya terdiri atas satu atau lebih segmen pasar produk dimana kebutuhan dan keinginan konsumen antar segmen tidak sama. Perusahaan dapat memilih strategi targeting jika pasar produk telah diidentifikasikan dan ditentukan dengan mempertimbangkan keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan. Keputusan ini merupakan inti dari strategi pemasaran karena penetapan sasaran akan menjadi pedoman penentuan tujuan dan pengembangan penentuan posisi pasar. Hal-hal yang mempengaruhi strategi targeting antara lain kematangan pasar, keragaman, kebutuhan dan preferensi pembeli, ukuran perusahaan dibandingkan dengan pesaing, sumber daya dan prioritas perusahaan setara besarnya pasar yang diperlukan untuk mencapai kondisi keuangan yang menguntungkan bagi perusahaan. • Positioning Strategy Strategi yang banyak berhubungan dengan marketing mix atau marketing program adalah strategi positioning. Sedangkan strategi positioning dalam program pemasaran merupakan hasil kombinasi antara strategi produk. Distribusi, 43 harga dan promosi yang digunakan oleh perusahaan untuk menentukan posisinya terhadap pesaing utama dalam usaha memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar sasaran. Strategi positioning ini memberikan konsep yang dapat digunakan untuk memutuskan peranan dan strategi dari setiap komponen baru. 2. Market Relationship Strategy Strategi ini bertujuan untuk mencapai kepuasan konsumen pada tingkat yang tinggi melalui kolaborasi dari bagian-bagian yang terlibat dalam pemasaran. Partner dari marketing relationship mencakup end user, anggota channel distribution, pemasok, aliansi pesaing dan tim internal. Kekuatan yang mendorong adanya relationship ini adalah keinginan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memuaskan pelanggan dan untuk mengatasi berubahnya lingkungan bisnis yang cepat. 3. New Product Strategy Bila suatu kondisi penjualan dan profit dari suatu produk menurun secara signifikan biasanya suatu produk baru dibutuhkan untuk menggantikan produk lama yang ada di pasar. Hal ini tentunya akan melibatkan semua fungsi bisnis untuk strategi pengembangan dan penentuan posisi produk untuk memasuki pasar baru. Diharapkan dengan proses perencanaan produk baru yang terkoordinasi, perusahaan dapat memproduksi produk yang bermutu tinggi dengan harga bersaing sehingga dapat memuaskan keinginan konsumen. Memperhatikan apa yang diinginkan konsumen merupakan hal penting dalam mengidentifikasikan penampilan produk dan mempengaruhi kepuasan konsumen. Perbedaan antara atribut produk yang sudah ada dan keinginan dari 44 konsumen adalah merupakan peluang untuk memperbaharui dan meningkatkan produk. 2.6.4 PENGEMBANGAN PROGRAM PEMASARAN Strategi targeting dan positioning untuk produk baru dan yang sudah ada menjadi petunjuk bagi rancangan strategi setiap marketing mix. Strategi produk, distribusi, harga dan promosi digabungkan untuk membuat strategi positioning untuk setiap pasar sasaran. Pengambilan keputusan marketing mix pada tingkat operasional pada dasarnya mengimplikasikan strategi bisnis yang bertujuan untuk mengalokasikan dana, sumber daya manusia, produksi, konsumen dan produk secara efektif dan efisien. Sedangkan dimensi inti dari strategi fungsional adalah menanggapi kebutuhan konsumen dan membina hubungan dengan konsumen dalam jangka panjang. 45 • • • • • • • • Product Kualitas Features Style Pilihan Merek Kemasan Jaminan Service/spare part Place • Jumlah dan tipe perantara • Lokasi/availability • Tingkat persediaan • Transportasi Target pasar • • • • • • Price Daftar harga Diskon Allowance Jangka waktu kredit Periode pembayaran Rental/sewa Promotion • Iklan/advertising • Personal selling • Sales promo • Point of purchase materials • Publikasi Gambar 2-5 : Empat Elemen Marketing Mix Sumber : Boyd et. Al, Marketing Management, Irwin McGraw-Hill, 2000 Definisi bauran pemasaran (marketing mix) adalah kombinasi peubahpeubah pemasaran yang dapat dikontrol yang digunakan oleh manajer untuk melaksanakan strategi pemasaran untuk mencapai sasaran perusahaan dalam target pasar yang telah ditentukan. (Boyd, Walker & Larreche; Marketing Management, 2000). Strategi bauran pemasaran lebih bersifat taktis dimana keputusan yang dibuat mencakup peubah pemasaran yang dikenal dengan 4P (product, price, promotion, place). Tetapi dalam perkembangannya 4P telah berkembang menjadi : 46 Strategi Pemasaran Terintegrasi 13 P PUBLIC RELATION G PR SS E IC OP OC E PE PR LE ER UC OD PR PHYSICAL EVIDENCE PR OD UC T IC PL AC E IN PO LI T N AN PL PROMOTION PATTERNED THINKING Gambar 2-6 : Integrated Marketing Strategy 13P Sumber : Arif Isnaini, Model Dan Strategi Pemasaran, Nusa Tenggara Pratama Press, Mataram 2005 Dalam Pemasaran Modern harus digunakan strategi pemasaran yang terintegrasi, hal ini mengingat sudah pesatnya perkembangan didunia pemasaran dengan semakin banyaknya inovasi yang dilakukan oleh para profesional dibidang marketing. Dalam perkembangan berikutnya industri jasa maupun non jasa memerlukan perhatian yang khusus sehingga pelayanan kepada konsumen nyaris tidak bisa dipisahkan dalam hal ini. 47 1. Profit Menjadi tujuan dari para pelaku dalam proses bisnis yang berjalan. Dalam hal ini banyak yang berpeluang bisa memperoleh profit, tentunya dengan porsi dan kemampuan masing-masing. Perusahaan yang hebat saat ini bekerja berdasarkan pola pemasaran positive-sum. Perusahaan seperti ini menjalin kontrak dengan pemasok-pemasok, pegawai-pegawai, distributor, dan agen-agen yang hebat. Mereka bekerja bekerja keras sebagai sebuah tim yang mencari hasil yang menguntungkan semua pihak yang akhirnya perusahaan menjadi lebih kokoh dan kuat. Banyak perusahaan yang hanya memikirkan keuntungan jangka pendek dengan cara mengurangi biayabiaya. Ini adalah hal yang sangat mustahil bagaimana keinginan menjadi besar justru diikuti dengan penyusutan. Kesimpulannya bahwa apabila ingin menjadi besar maka tidak semata-mata dilihat dari tingkat profitabilitasnya melainkan juga dari tingkat atau angka pertumbuhannya juga. 2. Producer Memproduksi barang atau jasa dengan pengelolaan produksi sendiri atau pihak lain. Khusus untuk produk non jasa yang biasanya dilakukan dipabrik sendiri kemudian berkembang dengan menggunakan jasa pabrik lain untuk memproduksi barang yang dipesan dengan merek yang dimiliki pemesan. Hal ini biasanya untuk menghindari biaya operasional produksi yang terlalu besar. 48 3. Product Untuk produk baru harus dikembangkan rencana pemasaran strategis dengan tujuan memperkenalkan produk ke pasaran. Strategi pemasaran ini akan mengalami beberapa perbaikan dalam tahap-tahap selanjutnya. Strategi pemasaran ini bisa melampaui beberapa tahapan rencana yang terdiri dari 3 tahapan : - Tahap Pertama menjelaskan ukuran struktur, dan perilaku pasar sasaran, posisi produk yang direncanakan, serta penjualan, pangsa pasar, dan laba yang diharapkan dalam jangka waktu tertentu (misalnya 5 tahun). - Tahap Kedua strategi pemasaran menggambarkan harga, strategi distribusi, dan anggaran pemasaran yang direncanakan untuk produk tersebut dalam jangka waktu tertentu (misalnya 1 tahun). - Tahap Ketiga rencana strategi pemasaran menjelaskan penjualan jangka panjang dan sasaran laba serta strategi pemasaran selanjutnya. Setelah manajemen mengembangkan konsep produk dan strategi pemasaran, mereka dapat mengevaluasi daya tarik proposal bisnis kemudian mempersiapkan proyeksi penjualan, biaya, dan laba untuk menentukan apakah dapat memenuhi tujuan perusahaan. Jika hasilnya memuaskan maka konsep produk tersebut dilanjutkan ketahap pengembangan produk. 4. Patterned Thinking Selama ini masih banyak perusahaan yang menetapkan strategi pemasarannya hanya pada pola pikir penjual tanpa memperhatikan pola pikir pembeli, maka dari itu perlu diperhatikan keduanya baik itu pola pikir penjual 49 maupun pembeli. Dengan demikian perlu juga difikirkan terlebih dahulu pola pikir pembeli sebelum ditetapkan strategi lebih lanjut. Dalam hal ini penjual harus bekerja dengan memperhatikan nilai pelanggan dan bukan produknya semata, perlu dipikirkan juga biaya pelanggan dan bukan harganya semata, lebih dari itu tidak boleh diabaikan juga faktor kenyamanan dan komunikasi bukan promosi semata. Proses strategi berikutnya perlu diperhatikan proses penerimaan pembeli (konsumen) yang menjelaskan bagaimana pelanggan potensial mengetahui adanya produk baru, mencobanya, dan memakai atau menolaknya. Manajemen harus memahami proses ini agar dapat membuat strategi yang efektif untuk penetrasi pasar awal. Proses penerimaan pembeli (konsumen) ini kemudian diikuti dengan proses kesetiaan konsumen, yang merupakan hal terpenting bagi setiap produsen. Dibutuhkan semacam inovasi baik untuk produk barang atau jasa meskipun inovasi membutuhkan waktu untuk menyebar kesistem sosial. Proses Penyebaran sebagai penyebaran ide baru dari sumber penemuan atau penciptanya kepemakai akhir, sedangkan proses adopsi memusatkan pada proses mental yang dilalui seseorang mulai dari pertama mendengar tentang inovasi tersebut sampai pemakainya. Adopsi merupakan keputusan seseorang untuk menjadi pemakai tetap suatu produk. Dalam proses adopsi pemakai produk baru melalui lima tahapan : o Kesadaran : konsumen menyadari adanya inovasi tapi masih kurang informasi o Minat : Konsumen tertarik untuk mencari informasi mengenai hal tersebut o Evaluasi : Konsumen mempertimbangkan untuk mencoba inovasi tersebut 50 o Percobaan : Konsumen mencoba inovasi tersebut untuk memperbaiki perkiraan atas nilai inovasi tersebut o Adopsi : Konsumen memutuskan untuk menggunakannya secara penuh dan teratur. Dalam hal ini pemasar produk baru sebaiknya memusatkan untuk mendorong konsumen melalui tahapan diatas. Khusus dalam industri jasa perlu adanya perhatian khusus terhadap pelanggan baik itu pelanggan internal (internal customer), pelanggan antara (intermediate customer), maupun pelanggan eksternal (exsternal customer) karena focus dari dinamika perbaikan kualitas terletak pada kepuasan pelanggan. Untuk menempatkan pelayanan yang istimewa kepada pelanggan perlu menempatkan pelanggan sebagai pusat perhatian perusahaan seperti yang pernah diterapkan oleh perusahaan seperti L.L. Bean, Freeport, Maine, yang memberikan definisi tentang pelanggan sebagai berikut : o Pelanggan adalah orang yang tidak tergantung pada kita, tetapi kita yang tergantung pada dia. o Pelanggan adalah orang yang membawa kita kepada keinginannya. o Tidak ada seorangpun yang pernah menang beradu argumentasi dengan pelanggan. o Pelanggan adalah orang yang teramat penting yang harus dipuaskan. Sistem kualitas modern selalu memperhatikan pelanggan dengan baik untuk tetap mendapatkan perhatian yang baik pula dari pelanggan. Perhatian kepada pembeli harus mendapat porsi yang cukup dalam proses menuju strategi 51 bauran pemasaran yang terintegrasi, sehingga perhatian daripola pikir pembeli berupa customer value (nilai pelanggan), customer cost (biaya pelanggan), convenience (kenyamanan) dan communication (komunikasi) bisa mempermudah untuk memulai melakukan strategi ini. 5. Planning Perencanaan dalam pemasaran memegang peranan penting khususnya dalam memenangkan pertempuran dalam perebutan pangsa pasar dengan memperkenalkan sesuatu yang lebih baik, lebih baru, lebih cepat bahkan lebih murah. Sebuah perencanaan pemasaran yang baik terdiri dari 6 langkah, yaitu : analisis situasional, tujuan-tujuan, strategi, taktik, anggaran, dan pengawasan. 1. Analisis Situasional : Perusahaan mempelajari faktor-faktor makro dan pihak-pihak yang terlibat dalam lingkungan perusahaan yang kemudian dilakukan analisa SWOT. 2. Tujuan-tujuan : Berdasarkan atas hasil pengidentifikasian peluang-peluang terbaik yang dilakukan melalui analisis situasional, perusahaan kemudian membuat peringkat atas peluang-peluang tersebut dan menetapkan sasaran-sasaran serta menyusun jadwal untuk mencapainya. 3. Strategi : Menentukan serangkaian tindakan yang paling efektif dalam pencapaian tujuan. 4. Taktik : Strategi mendetail berdasar 4P dan tindakan-tindakan apa yang akan diambil sesuai dengan jadwal kalender oleh orang-orang yang sudah ditentukan yang akan melaksanakan perencanaan tersebut. 52 5. Anggaran : Berbagai tindakan dan aktivitas perusahaan yang sudah terencana berkaitan dengan biaya-biaya yang ditambahkan kedalam anggaran yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan yang sudah ditetapkan. 6. Pengawasan : Perusahaan harus melakukan review atas periode dan membuat tolok ukur yang akan melihat apakah perusahaan membuat kemajuan atau tidak, jika tidak perusahaan harus segera merubah tujuan dan strategi atau tindakan untuk memperbaiki keadaan. 6. Politics Bagaimanapun juga politik tetap saja memiliki pengaruh terhadap kemampuan menjual yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam hal ini faktornya banyak sekali bisa berasal dari keadaan atau situasi politik maupun keputusan politik yang ada pada saat itu. Jadi kalaupun banyak perusahaan yang diuntungkan karena politik tentu banyak juga yang dirugikan akibat dari politik. 7. Publict Relations Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dari sekedar pemborosan untuk periklanan, yaitu dengan memindahkan dana iklan tersebut untuk public relations. Kita telah melihat semakin padatnya iklan dimedia massa terutama televisi. Bahkan terlampau padatnya iklan sehingga pesan pendek yang disampaikan sudah tidak efektif bahkan semakin banyaknya produk-produk yang serupa dalam iklan berakibat pada tingkat membingungkan. Konsumen sudah pada tahapan memahami iklan sebagai rekayasa membesar-besarkan sebuah produk sehingga konsumen bosan dan berusaha memindahkan chanel TV pada saat jeda iklan, bahkan lebih buruk lagi iklan dianggap tidak jujur dan mengganggu. 53 Banyak perusahaan yang mengeluarkan biaya besar untuk belanja iklan sementara tidak untuk public relations. Belanja iklan memang lebih mudah dikontrol dan diawasi seperti misalnya beberapa kali pemuatan atau durasi jam tayang di TV sementara public relations lebih sulit dikontrol. Selain dari itu membangun perusahaan atau membangun merek melalui public relations membutuhkan waktu yang lama disamping juga membutuhkan kreativitas yang tinggi. Dalam mengelola public relations yang baik akan bisa menekan biaya, dimana membangun sebuah perusahaan atau merek bisa terlabih dahulu dengan melempar isu atau “desas-desus” atas merek tersebut dengan menggunakan public relations sebagai alat kampanye produk. 8. Promotion Promosi penjualan meliputi berbagai alat untuk merangsang minat pembeli dan mencoba produk. Untuk meningkatkan efisiensi promosi penjualan, manajemen harus mencatat biaya dan pengaruh penjualan dari tiap promosi penjualan. Manajemen harus mengawasi statistik-statistik dari presentase penjualan dalam transaksi, biaya tampilan, presentase kupon yang ditebus, dan jumlah pertanyaan yang dihasilkan dari demonstrasi. Jika ditunjuk seorang manajer promosi penjualan, manajer tersebut dapat menganalisis hasil dari berbagi promosi penjualan dan menasehati manajer produk mengenai promosi yang paling efektif biaya untuk digunakan. Sedangkan untuk mengukur apa yang diperoleh dari iklan perlu dimonitor statistik-statistik berikut : 54 - Biaya iklan per seribu pembeli sasaran yang dijangkau media, Presentase audiens, Pendapat konsumen atas isi dan efektifitas iklan, Ukuran sebelum-setelah atas sikap terhadap produk, Jumlah pertanyaan yang ditimbulkan iklan tersebut, dan Biaya per pertanyaan. - Manajemen dapat melakukan beberapa langkah untuk meningkatkan efisiensi periklanan, termasuk melakukan penempatan produk yang lebih baik, menentukan tujuan periklanan, menguji awal pesan, menggunakan computer untuk membimbing pemilihan media iklan, mencari pembelian media yang lebih baik, dan melakukan pengujian akhir iklan. 9. Price Bagaimana sebaiknya memberikan harga ? Memberi harga terlalu murah akan mendapat banyak penjualan, namun membuat keuntungan menjadi lebih sedikit. Perlakuan ini akan menarik pelanggan yang salah, yaitu mereka yang akan dengan mudah hanya ingin menghemat sepeser uang mereka. Hal ini akan menimbulkan anggapan bahwa produk yang dijual adalah produk murahan. Memberi harga terlalu mahal akan menyebabkan perusahaan kehilangan penjualan maupun pelanggan. Pendekatan yang standar untuk menetapkan harga adalah dengan menentukan biaya pokok dan ditambah dengan sejumlah mark-up. Namun biaya pokok produk sebenarnya tidak ada hubungannya dengan pandangan pelanggan tentang nilai produk tersebut. 10. Place 55 Manajemen perlu mencari penghematan distribusi.Terdapat beberapa cara untuk meningkatkan pengendalian persediaan, lokasi gudang, dan alat pengangkutan. Satu masalah yang seringkali timbul adalah efisiensi distribusi mungkin menurun ketika perusahaan mengalami peningkatan penjualan yang besar. Apabila perusahaan gagal memenuhi jadwal pengiriman yang ditentukan hanya karena mengalami peningkatan penjualan yang besar maka pelanggan akan memberikan kesan buruk terhadap perusahaan dan akhirnya berdampak pada menurunnya penjualan. Manajemen perlu mempercayai keterbatasan sumber dayanya dan melakukan investasi untuk meningkatkan kapasitas produksi dan distribusi. 11. People Sumberdaya manusia memegang peranan penting dalam aktifitas komunikasi pemasaran baik untuk industri barang maupun jasa. Dalam hal ini tentu perlu ada dukungan dari berbagai aspek seperti product, price, place promotion dll. Untuk menunjang kemampuan yang memadai perlu adanya pelatihan tentang keterampilan berinteraksi dan resolusi masalah pelanggan. 12. Process Standar operasi prosedur yang terperinci, manual serta deskripsi pekerjaan,prosedur pelatihan,serta standar performansi untuk fasilitas, proses, peralatan, dan pekerjaan yang menciptakan pelayanan kepada pelanggan. 13. Physical Evidence 56 Dalam industri jasa sering disebut dengan physical evidence yang meliputi seluruh dari penampilan tata letak interior dan eksterior, tema, dekorasi, penerangan, service counter, kebersihan, dll. Kenyamanan, kecocokan, serta kredibilitas professional. Lebih penting juga diperhatikan penampilan dan kesehatan karyawan tentunya. 2.7 KARAKTERISTIK PASAR PRODUK INDUSTRIAL Pasar industri terdiri atas organisasi yang membeli barang atau jasa untuk digunakan didalam produksi barang atau jasa lain, dijual bahkan disewakan kepada pihak lain. Komponen utama yang membentuk industri ini adalah produk pertanian, kehutanan dan perikanan, pertambangan, manufaktur, konstruksi, transportasi, komunikasi, sarana umum, perbankan, keuangan dan asuransi. Terigu dapat digolongkan sebagai barang industri (industrial goods) dan termasuk dalam intermediate product yaitu produk yang dibeli untuk kemudian diproses dan digunakan untuk menghasilkan produk lainnya. Pada dasarnya pasar untuk barang industri berbeda dengan pasar untuk consumer goods. Pasar untuk barang industri memiliki karakteristik sebagai berikut (Philip Kotler, Marketing Management 12th ed : Pearson education Inc, 2006) : jumlah pembeli yang sedikit dan terkonsentrasi, penjual dari pasar industri melakukan transaksi lebih sedikit dibandingkan daripada pasar consumer goods. • Membeli dalam jumlah besar ; kebanyakan pasar industri ditandai dengan rasio konsentrasi pembeli yang tinggi dimana pembeli yang jumlahnya sedikit melakukan pembelian sebagian besar dari produk tersebut. 57 • Hubungan pemasok dan pelanggan yang dekat ; karena jumlah pelanggan yang sedikit dan berpengaruh besar maka terjadi hubungan yang erat antara penjual dan pembelinya. Sehingga penjual sering kali melakukan promosinya secara individu. • Permintaan inelastis ; permintaan terhadap barang industri tidak banyak dipengaruhi oleh perubahan harga. Sehingga pembeli tidak akan membeli lebih banyak bila harganya turun dan sebaliknya tidak akan membeli dalam jumlah sedikit bila harganya naik. • Pembeli yang profesional ; barang-barang industri pada umumnya dibeli oleh pembeli-pembeli profesional dan terlatih, yang menghabiskan waktunya untuk mempelajari tentang produk yang baik dan bagaimana membelinya dengan baik. Oleh karena itu, penjual barang industri harus menyediakan data teknis yang lebih banyak tentang produknya. • Pengaruh beberapa pembeli ; umumnya lebih banyak orang yang mempengaruhi keputusan pembelian bisnis daripada keputusan pembelian konsumen. Pembelian biasanya dilakukan oleh suatu panitia/komite yang terdiri dari ahli teknis dan pejabat senior yang akrab dengan pembelian sebagian besar barang. Sebagai akibatnya penjual harus mengirimkan tenagatenaga penjualnya yang terlatih, baik dalam aspek teknis ataupun pemasaran, untuk berunding dengan pembeli. 2.8 GAP ANALYSIS 58 Perencanaan cabang-cabang usaha dari perusahan untuk kegiatan bisnis yang sekarang ada pasti memperhitungkan sejumlah penjualan tertentu dan laba yang diharapkan. Namun sering terjadi penjualan dan laba yang diproyeksikan/ ditargetkan itu jumlahnya di bawah apa yang diinginkan oleh manajemen perusahaan. Jadi terdapat senjang (gap) antara penjualan di masa yang akan datang dengan penjualan yang telah diproyeksikan. Untuk mengatasi hal ini, manajemen perusahaan harus memikirkan suatu cara yang kreatif untuk menutupi gap tersebut. Gambar.1 dibawah ini melukiskan situasi diatas. Penjualan /laba 2 Pertumbuhan diversifikasi Pertumbuhan terpadu Pertumbuhan intensif 1 0 5 Tingkat penjualan yang diinginkan GAP / SENJANG PERENCANAAN STRATEGIC Proyeksi penjualan terigu 10 Tahun Gambar 2-7 : Strategi Pertumbuhan Perusahaan Sumber : Ir. Herry Agung Prabowo M.Sc, Modul Manajemen Pemasaran 2006, Fakultas Teknik Industri, Universitas Mercu Buana ™ Kurva paling bawah merupakan proyeksi penjualan yang diharapkan selama 10 tahun yang akan datang untuk unit bisnis terigu. ™ Kurva paling atas menggambarkan tingkat penjualan yang diharapkan oleh perusahaan. 59 Dari ilustrasi di atas terlihat bahwa perusahaan ingin tumbuh lebih cepat dari perkembangan usahanya yang ada sekarang . Untuk mengatasi ‘gap’ atau kesenjangan tersebut ada 3 cara : Pertama : Mengidentifikasi berbagai peluang lebih lanjut untuk mencapai pertumbuhan dalam bisnis perusahaan yang ada sekarang disebut “Pertumbuhan Intensif “. Kedua : Mengidentifikasikan berbagai peluang untuk membangun atau mengambil alih bisnis yang ada kaitannya dengan bisnis perusahaan yang ada sekarang disebut “Pertumbuhan Terpadu”. Ketiga : Mengidentifikasikan peluang untuk membangun/mengambil alih perusahaan yang tak ada kaitannya dengan bisnis perusahaan yang ada sekarang disebut “Pertumbuhan Diversifikasi ”. 2.8.1 PERTUMBUHAN INTENSIF ANSOFF telah membuat sebuah kerangka yang bermanfaat untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif, melalui kisi perluasan produk/pasar. PRODUK SAAT INI PRODUK BARU 60 PASAR SAAT INI PASAR BARU 1.STRATEGI PENEROBOSAN PASAR 3.STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK 2.STRATEGI 4.STRATEGI PENGEMBANGAN DIVERSIFIKASI PASAR Gambar 2-8 : KISI EKSPANSI PRODUK/PASAR DARI ANSOFF 1. Strategi Penerobosan Pasar Strategi ini berupaya meningkatkan penjualan dalam segmen pasar yang sama untuk produk yang juga sama, melalui usaha promosi yang lebih gencar. Bogasari melakukannya melalui potongan harga/discount, pemberian hadiah baik langsung maupun diundi, atau melalui pemasaran langsung/direct selling. Strategi ini terutama bertujuan untuk meraih/merebut pasar dari pesaing. Strategi ini dapat berhasil jika kita mampu menemukan kelemahan produk atau program pemasaran dari pesaing dan ternyata produk kita mampu memenuhinya. 2. Strategi Pengembangan Pasar Inti dari strategi ini adalah mencari pasar-pasar baru untuk produk yang ada saat ini. Cara ini dapat dimulai dengan melakukan riset pasar untuk mengetahui ada tidaknya pasar potensial di tempat lain. Misalkan para pelanggan saat ini adalah 61 dari kalangan rumah tangga, perusahaan bisa mulai menawarkan produknya untuk perkantoran, pabrik/industri. Selanjutnya perusahaan bisa menggunakan saluran distribusi yang lain untuk menjangkau pelanggan/calon konsumen lainnya. Bogasari telah berhasil mengembangkan jalur distribusinya melalui bertambahnya depot/distributor di seluruh Indonesia. 3. Strategi Pengembangan Produk Strategi ini memperhatikan kemungkinan dilaksanakannya pengembangan produk baru. Perusahaan dapat mengembangkan terigu dengan spesifikasi khusus. Dengan menguji semua strategi pertumbuhan intensif tsb, penetrasi pasar yang lebih dalam, pengembangan pasar, dan pengembangan produk manajemen dapat mengharapkan untuk menemukan jalan guna mencapai pertumbuhan penjualan yang lebih tinggi. BAB III METODOLOGI PENELITIAN 62 3.1 RISET LAPANGAN Merupakan langkah awal dari penelitian. Tujuan dilakukannya riset lapangan ini ialah untuk mengenal kondisi perusahaan dimana penelitian akan dilakukan, yaitu dengan cara : a. Mengamati secara langsung seluruh aktivitas kerja yang berlangsung diperusahaan. b. Mengamati proses produksi dari produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan. c. Mengenal lingkungan kerja perusahaan. d. Melakukan wawancara dengan para manajer dan beberapa supervisor mengenai permasalahan yang sedang dihadapi oleh perusahaan saat ini. Data-data yang didapat dari riset lapangan ini dapat berfungsi sebagai input untuk mengetahui pokok permasalahan yang ada di perusahaan saat ini. 3.2 STUDI PUSTAKA Studi pustaka merupakan kegiatan penelitian yang dilakukan dengan membaca, mengumpulkan dan mencatat literatur-literatur, diktat-diktat, dan teoriteori dari berbagai sumber pustaka yang ada. Semua informasi yang didapat nantinya akan digunakan sebagai landasan bagi identifikasi masalah, pengumpulan dan pengolahan data serta analisa dari masalah yang sedang diteliti. 3.3 IDENTIFIKASI MASALAH 63 Berdasarkan hasil riset lapangan ditemukan bahwa masalah yang dihadapi oleh perusahaan saat ini ialah : Semakin ketatnya persaingan saat ini, selain bersaing dengan produsen lokal juga harus bersaing dengan produk impor yang berani menjual dengan harga murah. Sementara disatu sisi bahan baku tepung terigu, juga sepenuhnya tergantung kepada bahan baku impor,yang transaksinya menggunakan mata uang asing yaitu dollar, yang hingga saat ini nilainya masih sangat fluktuatif terhadap mata uang rupiah. 3.4 MENETAPKAN TUJUAN PENELITIAN Berdasarkan masalah diatas maka ditetapkan tujuan yang hendak dicapai dari perusahaan. 3.5 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 3.5.1 PENGUMPULAN DATA Untuk menunjang penelitian yang dilakukan, maka data-data yang dikumpulkan haruslah dapat memberikan informasi yang lengkap dan dapat dipercaya sehingga hasil yang didapat akan akurat. Data-data yang terkumpul merupakan hasil dari : a. Wawancara (interview) Wawancara adalah salah satu cara untuk mendapatkan data atau informasi dengan melakukan tanya jawab secara langsung kepada orang-orang yang mengetahui secara persis tentang obyek penelitian. Pada kesempatan ini, 64 dilakukan tanya jawab dengan beberapa manajer, supervisor serta pihakpihak yang terlibat langsung dengan masalah yang sedang diteliti. b. Pengamatan (observasi) Pengamatan adalah suatu cara untukmendapatkan data atau informasi dengan cara langsung mengadakan pengamatan ke lokasi obyek penelitian. Kegiatan yang dilakukan ialah melakukan pengamatan dan pencatatan dilokasi obyek penelitian. c. Data historis perusahaan Yang dimaksud dengan data historis perusahaan ialah data-data yang disimpan oleh perusahaan yang ditujukan sebagai arsip dari perusahaan. Adapun data-data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari : • Struktur organisasi perusahaan • Data umum perusahaan, termasuk didalamnya : lokasi perusahaan, luas area perusahaan, jumlah staff perusahaan, serta pangsa pasar yang dituju, dan lain-lain. • Jenis dan macam produksi yang dihasilkan. • Bahan baku, dan bahan tambahan yang digunakan. 3.5.2 PENGOLAHAN DATA Tahap selanjutnya setelah pengumpulan data ialah pengolahan data : a. Gambaran umum industri terigu nasional b. Produsen terigu nasional c. Konsumen terigu nasional d. Trend penjualan terigu nasional 65 e. Gambaran umum perusahaan antara lain berupa : - Sejarah PT.Bogasari Flour Mills - Visi dan misi perusahaan - Fasilitas perusahaan - Struktur organisasi perusahaan - Keuangan / finansial - Produk serta spesifikasi teknisnya - Konsumen - Cakupan geografis serta pemetaan daya tarik industri dan kekuatan bisnis Setelah semua data selesai diolah, maka semua hasil data olahan tersebut akan dianalisa secara lebih terperinci dan jelas sehingga untuk selanjutnya memudahkan untuk mengambil tindakan perbaikan yang tepat. 3.6 HASIL DAN PEMBAHASAN 3.6.1 ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN Antara lain analisa lingkungan umum yang berupa, faktor Geodemografi, faktor Ekonomi, faktor Politik dan Hukum, faktor Sosial dan Budaya serta faktor Teknologi. 3.6.2 ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRI Berisi analisa terhadap ancaman Pendatang Baru, kemudian adanya Produk Subtitusi serta analisa terhadap Daya Tawar Pembeli dan Daya Tawar Pemasok. 66 3.6.3 ANALISA INTERNAL PERUSAHAAN Analisa lingkungan internal perusahaan ini meliputi, Sumber daya,Kemampuan serta Kompetensi Inti yang dimiliki seperti : - Manajemen dan Organisasi - Operasional Perusahaan 3.6.4 DESAIN STRATEGI PEMASARAN Meliputi penentuan target dan positioning produk, hubungan dengan pelanggan serta pengenalan produk. Antara lain berupa : - Target Market - Positioning - Marketing Relationship Strategy - New Product Strategy 3.6.5 STRATEGI PEMASARAN Strategi pemasaran dari sisi : - Produk - Distribusi - Harga serta - Promosi 3.6.6 PENGEMBANGAN PROGRAM PEMASARAN 67 Strategi Targeting dan Positioning dijadikan sebagai acuan untuk mengembangkan Program Pemasaran yang dituangkan kedalam bauran pemasarana (marketing mix). Starategi ini mencakup : - Strategi Produk - Strategi Harga - Strategi Distribusi dan - Strategi Promosi 3.7 KESIMPULAN DAN SARAN Langkah terakhir dari penelitian ini ialah menarik kesimpulan dari hasil yang didapat dari penelitian selama ini dan memberikan saran-saran yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. RISET LAPANGAN 68 STUDI PUSTAKA IDENTIFIKASI MASALAH MENETAPKAN TUJUAN PENELITIAN PENGUMPULAN DATA WAWANCARA OBSERVASI DATA UMUM PERUSAHAAN GAMBARAN UMUM INDUSTRI TERIGU NASIONAL PENGOLAHAN DATA PRODUSEN TERIGU NASIONAL KONSUMEN TERIGU NASIONAL TREND PENJUALAN TERIGU NASIONAL A A 69 ANALISA LINGKUNGAN EKTERNALPERUSAHAAN ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRI ANALISA DATA ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN ANALISA GAP DALAM PERUSAHAAN DESAIN STRATEGI PEMASARAN STRATEGI PEMASARAN PENGEMBANGAN PROGRAM PEMASARAN KESIMPULAN DAN SARAN Gambar 3-1 : Metodologi Penelitian 70 BAB IV PENGUMPULAN & PENGOLAHAN DATA 4.1 GAMBARAN UMUM INDUSTRI TERIGU NASIONAL Proses penggilingan gandum menjadi tepung dikenal sebagai salah satu industri tertua didunia dan hingga saat ini telah dikembangkan secara independen dibeberapa lokasi didunia. Tepung terigu atau yang dahulu sering disebut tepung terigu putih diproduksi untuk pertama kali di Hongaria dan Jerman pada abad ke 18. Produksi pertama tersebut dilaksanakan menggunakan “stone mill” dan telah berkembang hingga saat ini telah digunakan teknologi mutahir “mill rollers”. Tepung terigu digunakan untuk pembuatan mie, pasta, roti, biscuit, cake, pastry, dan tidak ketinggalan produk sampingannya yaitu dedak gandum. Dedak gandum adalah bahan baku berkualitas tinggi untuk makanan ternak. Industri tepung terigu di Indonesia dimulai dari pendirian perusahaan penggilingan tepung terigu yang pertama yaitu PT. Bogasari Flour Mills pada tahun 1971. Sebelum Bogasari didirikan, Indonesia mengimpor seluruh kebutuhan terigunya. Namun karena pengaruh lamanya perjalanan terhadap kualitas terigu yang diterima kurang begitu baik, maka pemerintah memutuskan untuk melaksanakan produksi terigu didalam negeri. Perkembangan industri terigu di Indonesia sendiri dipicu oleh beberapa faktor yaitu : 71 • Peningkatan kesadaran bahwa tepung terigu adalah makanan yang sehat dan bergizi • Peningkatan konsumsi makanan berbasis terigu • Alternatif diversifikasi pangan • Kesadaran bahwa lebih baik memproduksi sendiri tepung terigu di Indonesia untuk menjaga kualitas dan kandungan gizi tepung terigunya. Hingga saat ini telah beroperasi empat perusahaan terigu nasional yang di Indonesia. Walaupun demikian konsumsi tepung terigu per kapita di Indonesia baru mencapai ± 15 kg / kapita (2002); masih sangat kecil dibandingkan dengan negara lain seperti misalnya Singapura yang mencapai ± 71 kg / kapita atau Malaysia ± 40 kg / kapita. Walaupun demikian pertumbuhan yang berkelanjutan masih sangat memungkinkan bagi perkembangan industri terigu di Indonesia. 4.1.1 PRODUSEN TERIGU NASIONAL Gambar 4 – 1 : Lokasi Produsen Terigu Nasional Sumber : APTINDO 2007 72 Empat produsen terbesar terigu nasional yang saat ini beroperasi adalah PT. ISM Bogasari Flour Mills, PT. Berdikari Sari Utama Flour Mills, PT. Sriboga Raturaya dan PT. Panganmas Inti Persada. Seperti tampak pada Gambar 4 -1 maka lokasi keempat pabrik terigu tersebut terpusat di Pulau Jawa, kecuali untuk PT. Berdikari. Bogasari memiliki dua pabrik yang berlokasi di Jakarta dan Surabaya, PT. Panganmas Persada berlokasi di wilayah Cilacap-Jawa Barat, PT. Sriboga Raturaya berlokasi di Semarang-Jawa Tengah. Hanya PT. Berdikari Sari Utama Flour Mills yang memiliki lokasi pabrik di Makasar-Sulawesi Selatan. Kapasitas dan fasilitas produksi yang dimiliki oleh masing-masing produsen dapat dilihat pada Tabel 4 -1 di bawah ini. Tabel 4 -1 : Kapasitas dan Fasilitas Pabrikan BS-Jkt BS-Sby Total BS BSU SBR PM Didirikan (th) Luas Tanah (ha) 1971 29 1972 13 42 1982 4 1994 2,6 1997 6 Panjang Dermaga (m) 185+200 187 385+187 150 180 120 Bongkar Gandum (unit) 3+2 3 5+3 3 1 1 Kapasitas Bongkar 1800+2000 (mt/jam) 1800 3800+1800 500 300 400 Kapasitas Giling (mt/hari) 10.000 5.900 15.900 2.900 1.500 1.000 Kapasitas Silo (mt) 404.000 216.000 620.000 118.000 66.000 75.000 Keterangan : BS=Bogasari, BSU= Berdikari Sari Utama, SBR= Sri Boga Raturaya, PM= Panganmas Sumber : APTINDO 2007 73 4.1.2 KONSUMEN TERIGU NASIONAL Berdasarkan data, konsumen terigu nasional seluruhnya merupakan industri pangan yang dibedakan atas industri besar modern, industri tradisional dan konsumen rumah tangga. Industri tradisional sendiri dibedakan atas UKM (Usaha Kecil Menengah) dan industri rumah tangga. Untuk seluruh tipe industri tersebut, konsumsi terigu dibagi lagi atas kelompok jenis Noodle (instant noodle, dry noodle dan wet noodle), Biscuit (cookies, wafer & crakers, marie dan snack), Bakery (roti tawar/manis, cake & pastry dan lain-lain). Selain itu, ditambahkan kelompok penggunaan untuk keperluan rumah tangga. Konsumsi tertinggi pada tahun 2003 diserap oleh kelompok industri tradisional UKM (65%), disusul oleh industri besar modern (30%). Sedangkan untuk jenis penggunaannya, konsumsi terigu sebagian besar digunakan untuk konsumsi noodle (50%). Dan kurang lebih 60% konsumsi noodle tersebut ditunjukan untuk wet noodle. Data yang lebih terinci untuk konsumsi terigu nasional berdasarkan industri pengguna dapat dilihat lebih lanjut pada (Lampiran 1). 74 Gambar 4 -2 : Komposisi Konsumsi Terigu Indonesia Sumber : APTINDO 2003 Lebih lanjut, estimasi yang diperoleh berdasarkan data Asosiasi Produsen Tepung Terigu Indonesia (Aptindo) menunjukan bahwa konsumsi terigu industri modern secara rata-rata adalah >75 MT / bulan, rata-rata konsumsi industri rumah tangga diestimasikan sebesar <1,5 MT / bulan. Untuk UKM, dilakukan penggolongan lebih lanjut menjadi UKM Besar, UKM Menengah, dan UKM Kecil. Penggolongan tersebut didasarkan atas estimasi rata-rata konsumsi per bulan yaitu 43,33 MT/bulan untuk UKM Besar; 11,34 MT/bulan untuk UKM Menengahdan 1,5 MT/bulan untuk UKM Kecil. Data konsumsi terigu pada tahun 2003 menunjukan bahwa untuk UKM, penyerapan konsumsi terigu terbesar dilakukan oleh UKM Kecil. Konsumsi kelompok ini mencapai 85.497 MT (57,32%) dari total 149.154 MT terigu yang dikonsumsi oleh seluruh UKM (Lampiran 2). 75 Gambar 4 -3 : Struktur Pengguna Terigu Sumber : APTINDO 2007 4.1.3 TREND PENJUALAN TERIGU NASIONAL Terlihat pada Gambar 4-4 bahwa trend penjualan terigu nasional memiliki kecenderungan meningkat dimulai dari tahun 1999. sempat menurun pada tahun 1998-1999 sebagai dampak terjadinya krisis ekonomi, pemulihan penjualan yang terjadi berlangsung cukup cepat, bahkan estimasi penjualan dari tahun ke tahun diperkirakan akan terus meningkat dibandingkan dari tahun sebelumnya. Sayangnya, sebagian peningkatan tersebut lebih banyak dinikmati oleh produk terigu impor. ‘000 MT 76 5000 Import PIP SRR BSU BS 4000 3000 2000 1000 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Tahun Gambar 4-4 : Trend Penjualan Terigu Nasional Sumber : APTINDO 2004 Gambar 4-5 : Pangsa Pasar Industri Tepung Terigu Indonesia Sumber : APTINDO 2004 4.2 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.2.1 SEJARAH PT. BOGASARI FLOUR MILLS Mempertimbangkan kendala penanaman gandum dan impor terigu, Pemerintah mencari alternatif lain untuk memenuhi kebutuhan terigu masyarakat. Jalan keluar yang ditempuh adalah dengan mengimpor gandum dan memproduksi 77 terigu didalam negeri. Berdasarkan keputusan tersebut, Bogasari Flour Mills mulai didirikan pada tanggal 19 Mei 1969. Setelah konstruksi selama 2 tahun, pada tanggal 29 Nopember 1971 Bogasari Flour Mills diresmikan oleh Presiden Repulik Indonesia. Fasilitas produksi terigu pertama tersebut dibangun di Tanjung Priok, Jakarta Utara. Guna meningkatkan cakupan operasionalnya dan kapasitas produksi yang dimiliki, fasilitas produksi kedua dibuka pada tahun 1972 di Tanjung Perak, Surabaya. Secara hukum, pada tanggal 28 Juli 1992 Bogasari diakuisisi oleh PT. Indosemen Tunggal Prakarsa. Selanjutnya pada tanggal 30 Juni 1995, Bogasari Flour Mills diakuisisi PT. Indofood Sukses Makmur, Perusahaan publik yang terafiliasi dengan PT. Indosemen Tunggal Prakarsa. Sinergi dengan pabrik makanan besar ini diharapkan akan mendorong perkembangan Bogasari. 4.2.2 VISI & MISI PERUSAHAAN Visi yang dimiliki perusahaan, adalah menjadi industri pangan berbasis produk pertanian dan jasa terkait bertaraf dunia.. Sedangkan misi yang dijalankan adalah memproduksi, mendistribusikan dan menjual bahan pangan serta pakan yang bermutu dan bernilai tambah berbasis produk pertanian, guna meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran pelanggan, mitra usaha, masyarakat, karyawan dan para pemegang saham. Selain itu, menyediakan, menjual produk dan jasa terkait, antara lain : kemasan, angkutan curah serta penyimpanan dan pengemasan biji-bijian (grain terminal). Memperkuat daya saing dengan cara menerapkan teknologi yang tepat, 78 melakukan diversivikasi produk dan jasa serta mengembangkan sumberdaya manusia seutuhnya. Seluruh visi dan misi perusahaan dituangkan dan diwujudkan ke dalam nilai-nilai dan indikator perilaku yang digunakan didalam kegiatan operasional sehari-hari di perusahaan. Nilai-nilai dan indikator yang digunakan tersebut mencakup intregitas, keunggulan, kepedulian, kebersamaan dan keterbukaan. 4.2.3 FASILITAS Bogasari memiliki dua pabrik penggilingan terigu di Jakarta dan Surabaya, masing-masing dibangun diareal seluas 33 ha dan 13 ha. Dengan kapasitas penggilingan gandum mencapai 10.000 MT per hari di Jakarta dan 5.900 MT per hari di Surabaya, Bogasari menjadi produsen terigu terbesar di Indonesia bahkan di dunia. Bandingkan kapasitas tersebut dengan rata-rata pabrik terigu di dunia yang memiliki kapasitas 500 ton gandum per hari. Guna mendukung kapasitas produksi yang demikian besar, Bogasari dilengkapi dengan fasilitas penyimpanan gandum yang memiliki kapasitas total sebesar 617.000 ton untuk Jakarta dan Surabaya. Selain itu, untuk penyimpanan produk sampingan berupa pellet, Bogasari juga dilengkapi dengan 69 silo pellet (69.000 MT) di Jakarta dan 60 silo (60.000 MT) di Surabaya. Guna melakukan pengemasan produk, fasilitas produksi dilengkapi pula dengan silo tepung terigu dan mesin carousel. Seluruh terigu yang telah dikemas disimpan didalam gudanggudang yang luasnya mencapai 39.000 m2 (Jakarta) dan 24.000 m2 (Surabaya). Untuk memastikan pasokan gandum yang kontinu maka Bogasari diperlengkapi pula dengan tiga kapal pengangkut gandum dan fasilitas pelabuhan 79 milik sendiri. Pabrik Jakarta mengoperasikan dua buah dermaga yang dilengkapi dengan fasilitas penyedotan gandum mencapai 3.800 MT/jam. Surabaya memiliki satu dermaga dengan fasilitas penyedotan gandum sebesar 1.800 MT/jam. Fasilitas pabrik tersebut ditunjang dengan pembangkit listrik PLN masing-masing 55 MW untuk Jakarta dan 32 MW untuk Surabaya. Beberapa fasilitas penunjang lainnya yang dimiliki adalah bengkel elektrik dan mekanik, poliklinik, kantin karyawan dan mesjid. Melengkapi investasi besar dalam infrastrukturnya, Bogasari mendirikan pusat penelitian dan pelatihan di Jakarta. Fasilitas ini serupa dengan pabrik sesungguhnya namun berskala lebih kecil 50 ton per hari. Dengan laboratorium canggih berkapasitas 70 siswa, pusat pelatihan memberikan pengalaman praktek dan dengan demikian mendukung dan melengkapi kegiatan penelitian yang bertujuan untuk memajukan teknologi penggilingan gandum di Indonesia. Selain pabrik penggilingan gandum, Bogasari juga memiliki pabrik pembuatan pasta (Jakarta) dan pabrik polypropylene (Citeureup) untuk suplai kemasan. Kemasan yang dihasilkan menggunakan bahan baku dari polypropylene (PP). Sekitar 40% kebutuhan kemasan Bogasari disuplai dari pabrik ini dan 60% sisanya dipercayakan kepada pengusaha kecil sebagai komitmen Bogasari terhadap Mitra Usaha. 80 4.2.4 STRUKTUR ORGANISASI ISM Board of Directors Director Kuasa Direksi Chief Executive Assistant Business Development Corporate Planing Research & Development Management Represent Management Committe Chairman Vice Chairman Members Corporate Secretary Chief Corporate Affairs Community Relations PR & Communication Legal Affairs Internal Audit GM Operations Vice GM Manufacturing Vice GM Sales GM Fin & Adm Vice GM SUP Staff Jkt Fact. Mgr. Vice FM Flour Vice FM Pasta O & HRSD Sby. Fact. Mgr. Vice FM COMM Div Head Vice Div Head SHP Div Head Vice Div Head General Manager Textile SUP Staff OSD HR Div Head Vice Div Head Fin Div Head Vice Div Head Gambar 4-6 : Struktur Organisasi PT. ISM Bogasari Flour Mills Sumber : Company Profile PT. Bogasari Flour Mills Pada tahun 2007, Bogasari telah memiliki 3.060 orang karyawan yang terbagi ke dalam beberapa divisi yang tersebar didua daerah yaitu Jakarta, dan CTR Fact Mgr Vice FM 81 Surabaya. Namun sejalan dengan rencana PT. Indofood Sukses Makmur untuk melakukan “spin-off” operasi pengolahan gandum, maka struktur organisasi yang yang digunakan saat itu masih akan mengalami perubahan. Divisi Bogasari saat ini telah dibagi menjadi 4 perusahaan yang seluruh sahamnya dimiliki oleh Indofood. Keempat perusahaan tersebut bergerak dipengolahan gandum di Jakarta dan Surabaya, kemasan kantung terigu di Citeureup, serta jasa maritim. 4.2.5 PRODUK Tiga produk utama Bogasari yang diproduksi sejak awal berdirinya usaha ini adalah Cakra Kembar, Segitiga Biru, Kunci Biru. Baru pada awal tahun 2000, Bogasari mulai melakukan diversivikasi produk-produknya hingga mencapai 10 jenis produk terigu. Produk-produk baru tersebut diantaranya adalah Cakra Kembar Emas, Lencana Merah, Piramida dan Segitiga Merah. Pembuatan produk baru tersebut disesuaikan dengan kebutuhan konsumen yang sangat beragam. Pada pertengahan tahun 2000, Bogasari kembali mengeluarkan beberapa jenis produk baru, untuk menambah jenis-jenis produk yang sudah ada. Produk-produk baru tersebut adalah : Kunci Emas (untuk pembuatan kue kering) dan tepung Atta Taj Mahal (untuk pembuatan roti capati). Produk terigu Bogasari umumnya dikemas dengan menggunakan kantong calico dan plastic (Ppbag) dengan berat 25 kg. Pada tahun 1998, Bogasari mulai memproduksi kemasan terigu baru yaitu kemasan 1 kg dan ½ kg (consumer pack) yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan rumah tangga (households). Guna menambah pilihan kemasan produk terigunya, Dengan demikian, Bogasari memiliki 3 pilihan kemasan terigu yaitu 25 kg, 1 kg dan ½ kg. Meski demikian, 82 tidak semua produk dikemas menggunakan kemasan 1 kg dan ½ kg, melainkan hanya untuk produk-produk utama seperti Cakra Kembar, Segitiga Biru, Kunci Biru, Koki dan Atta Taj Mahal. Gambar 4-7 : Contoh Produk Bogasari Kemasan Consumer Pack 1 Kg Selain terigu, produk sampingan (by-product) yang dihasilkan antara lain berupa industrial flour, bran, pollard dan pellet. Industrial flour digunakan sebagai bahan baku untuk membuat lem industri (diantaranya sebagai bahan baku lem plywood). Sedangkan bran, pollard dan pellet merupakan bahan pakan ternak. Spesifikasi Teknis Terigu Bogasari Tiga produk utama Bogasari yang diproduksi sejak awal berdirinya pada tahun 1971 adalah Cakra Kembar, Segitiga Biru dan Kunci Biru dimana perbedaan diantara ketiga merek tersebut terletak pada kandungan protein dan penggunaan jenis bahan baku : 83 • Tepung terigu protein tinggi merek Cakra Kembar yang terbuat dari gandum jenis hard wheat. • Tepung terigu protein sedang merek Segitiga Biru yang terbuat dari campuran gandum hard wheat dan soft wheat. • Tepung terigu protein rendah merek Kunci Biru yang terbuat dari gandum jenis soft wheat. Untuk memenuhi keaneka ragaman kebutuhan pelanggan sehingga tepung terigu yang digunakan betul-betul sesuai untuk jenis makanan yang dibuat, Bogasari kini telah memproduksi beberapa jenis tepung lainnya seperti merek Cakra Kembar Emas, Piramida dan Lencana Merah. Spesifikasi teknis produk tersebut dipertajam dengan mempergunakan beberapa parameter ukur sebagai pembeda. Tabel 4-2 : Spesifikasi Teknis Beberapa Terigu Produksi Bogasari CKE CK SB PIR KB LM Max 14,5 Max 14,5 Max 14 Max 14 Max 13,5 Max 13,5 Min 14 Min 13 10,5-11,5 Min 10 8-9 Min 9 Max 0,55 Max 0,6 Max 0,6 Max 0,6 Max 0,6 Max 0,7 % Gluten Wet Min 32 Min 31 Min 25 24-25 20-22 Min 24 % Water Abpsorption 62-64 60-62 58-60 58-60 58-60 54-56 % Moisture % Protein % Ash % Moisture adalah jumlah kadar air pada tepung terigu, dimana moisture ini berpengaruh besar sekali terhadap kualitas tepung. Jika nilai moisture melebihi standar maksimum, maka tepung akan cepat berjamur, berbau apek, dan penambahan air pada adonan berkurang. Moisture rendah = Harga lebih mahal Moisture tinggi = Harga lebih murah 84 % Protein dalam tepung terigu sangat menentukan dalam : ‰ Jenis produk makanan yang akan dibuat ‰ Jenis peralatan yang digunakan ‰ Jenis proses pembuatan yang akan dilakukan Protein rendah = Harga lebih murah Protein tinggi = Harga lebih mahal % Protein sangat menentukan kualitas akhir dari makanan yang dibuat seperti : roti, mie, pastry,cracker, wafers, cookies, atau cake. Protein sangat erat hubungannya dengan gluten, dimana gluten sendiri adalah suatu zat pada tepung terigu yang bersifat elastis dan kenyal. Semakin tinggi kadar protein semakin banyak gluten yang dikandungnya, begitu pula sebaliknya. % Ash merupakan kadar abu yang ada pada tepung terigu, dimana kadar abu ini sangat mempengaruhi proses dan hasil akhir produk, seperti : ‰ Warna produk akan lebih gelap ‰ Tingkat kestabilan adonan pada kelebihan waktu aduk berkurang ‰ Tingkat kestabilan adonan pada kelebihan waktu fermentasi berkurang Kadar Ash tinggi = Harga lebih murah Kadar Ash rendah = Harga lebih mahal Untuk beberapa jenis produk tertentu jumlah kandungan ash tidak bermasalah, tetapi pada beberapa jenis produk tertentu sangat memperhatikan jumlah kandungan ashnya, yang mana dapat menyebabkan kurang bersihnya warna pada tepung terigu, misalkan pada produk pasta dan mie (noodle). 85 % Gluten merupakan satu-satunya zat yang hanya ada pada tepung terigu, tidak terdapat pada jenis tepung lainnya. Sifat dari zat ini adalah kenyal dan elastis, yang mana sangat diperlukan dalam : • Pembuatan roti agar dapat mengembang dengan baik • Pembuatan mie agar kenyal • Pembuatan kulit martabak agar tidak mudah robek Gluten akan terbentuk lebih sempurna jika waktu umur tepung minimal 7 hari setelah digiling/produksi dan diberikan energi melalui proses pengadukan. Banyak sedikitnya gluten yang didapat tergantung dari berapa banyak jumlah protein dalam tepung itu sendiri. Semakin tinggi proteinnya, maka semakin banyak jumlah gluten yang didapat, dan begitu pula sebaliknya. Penambahan energi selama pengadukan sangat mempengaruhi jumlah gluten yang didapat,dan begitu pula sebaliknya. Penambahan energi selama pengadukan sangat mempengaruhi jumlah gluten yang didapat. Gluten akan rusak, jika : ‰ Jumlah kandungan ash terlalu tinggi ‰ Waktu aduk adonan kurang ‰ Waktu aduk adonan berlebih Gluten akan lunak dan lembut, jika : ‰ Diberikan gula ‰ Diberikan lemak ‰ Diberikan asam (proses fermentasi) % Water Absorption adalah kemampuan tepung terigu untuk menyerap jumlah air secara maksimal dalam adonan. Kemampuan serap air akan berkurang 86 jika kadar air dalam tepung (moisture) terlalu tinggi dan tempat penyimpanan tepung terlalu lembab. Semakin tinggi kandungan protein, maka daya serap air akan semakin besar, dan begitu pula sebaliknya. • Water absorption tinggi = Kualitas tepung lebih bagus = Hasil lebih banyak • Water absorption rendah = kualitas tepung lebih jelek = Hasil lebih sedikit 4.2.6 KONSUMEN Sekitar 35% dari total produksi terigu Bogasari diserap oleh pengrajin mie, dan 20% diserap oleh pengrajin roti, sisanya sebanyak 45% diserap industri besar. Hampir sekitar 70% dari konsumennya berasal dari pengusaha kecil menengah. Sedangkan akuisisi dengan perusahaan pangan terbesar di Indonesia yakni Indofood memberikan kepastian penyerapan produk terigu untuk keperluan mie instant sebesar 17% dari total produksi Bogasari. Diluar perusahaan makanan, konsumen Bogasari juga terdiri atas. Perusahaan pakan ternak, koperasi, peternakan (farm), perusahaan kayu lapis dan perusahaan trading. Umumnya perusahaan pakan ternak, koperasi dan peternakan mengkonsumsi bran, pollard dan pellet untuk makanan ternak. Perusahaan kayu lapis mengkonsumsi Industrial Flour yang digunakan sebagai bahan perekat (lem) kayu lapis. Dan untuk melebarkan pasar ekspor, Bogasari juga telah melakukan penjualan tepung dan by-product melalui berbagai perusahaan trading. Bagi konsumen industri, Bogasari menjual produk terigunya dalam kemasan 25 kg, sementara untuk konsumen ritel rumah tangga sejak tahun 2000 disediakan kemasan 1 kg serta ½ kg. Untuk konsumen besar, Bogasari bahkan menyediakan produk khusus sesuai dengan spesifikasi yang mereka minta 87 (customized product). Produk tersebut dijual dengan harga premium karena tidak hanya spesifikasi terigunya yang disesuaikan dengan permintaan konsumen, namun kemasan/kantong yang digunakan pun dapat dibuat sesuai dengan keinginan konsumen. Konsumen yang memiliki permintaan khusus tersebut diantaranya adalah Pizza Hut (tepung special Pizza). Untuk menjangkau pasar ekspor, Bogasari juga telah melakukan penjualan produk-produknya kepada konsumen di luar Indonesia diantaranya Singapura, Brunei, Malaysia dan Thailand. Penjualan produk terigu tersebut dilakukan melalui distributor besar di luar negeri seperti Syarikat Sahrima (Brunei), Welico (Singapura) dan Temasek Bhd (Malaysia). 4.2.7 CAKUPAN GEOGRAFIS Melalui jaringan distribusi yang tersebar diberbagai kota besar di Indonesia dan terdiri atas 40 depot, maka distribusi terigu Bogasari telah mencakup sebagian besar daerah di Indonesia. Dari total 40 depot maka sebanyak 7 depot merupakan milik Bogasari sedang sisanya sebanyak 33 depot merupakan kepemilikan bersama / joint operation (Lampiran 3). Ketujuh depot yang merupakan milik Bogasari terletak di wilayah Medan, Padang, Palembang, Banjarmasin, Pontianak, Balikpapan dan Menado. Selain melalui depot, jaringan distribusi juga mencakup distributor-distributor yang tersebar di 8 wilayah di seluruh Indonesia. Seluruh jaringan distribusi tersebut dibagi menjadi empat region utama untuk memudahkan dalam melakukan pengawasan dan pengendalian. Sumatra, Jawa Barat, DKI Jakarta dan Kalimantan Barat memperoleh suplai produksi dari 88 Bogasari Jakarta. Sedangkan wilayah Jawa Tengah, Jawa Timur dan sebagian besar Indonesia bagian Timur mendapat suplai terigu dari Bogasari Surabaya. Tepung semolina dan tepung khusus (seperti Fsa dan Atta) dijual diwilayah DKI Jakarta dan Jawa Barat. Tepung Atta dikhususkan untuk komunitas India yang tersebar di DKI Jakarta. Untuk hasil produksi sampingan (by-product), penjualan tidak hanya dilakukan bagi konsumen didalam negeri namun telah menjangkau konsumen diluar negeri. Tepung industri dan pollard masih dijual untuk konsumsi dalam negeri. Bran telah menjangkau pasar di Timur Tengah, sedangkan pellet telah menjangkau ke konsumen di Korea Selatan, Jepang, Taiwan dan Thailand. Penjualan terigu ke pasar ekspor baru dimulai pada tahun 1998 dengan membuka jalur awal ke pasar Singapura. BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 89 Analisa dilakukan berpedoman pada tahapan yang telah dijelaskan pada Bab II sebelumnya. Untuk memperjelas langkah-langkah analisa yang akan dijabarkan pada bagian ini, maka diberikan gambaran skematis untuk mempermudah pemahaman tahapan analisa yang dilakukan. Lingkungan Umum Lingkungan Industri Lingkungan Internal Identifikasi lingkungan eksternal dan internal perusahaan Penilaian kondisi masa depan Penilaian kondisi saat ini Gap Analisys Penentuan posisi Perusahaan (matriks daya tarik industri & kekuatan perusahaan) Alternatif Strategi penentuan target market Dan positioning Bauran Pemasaran yang telah dijalankan perusahaan Usulan bauran pemasaran yang ingin ditambahkan Gambar 5-1 : Langkah Analisa Permasalahan Sumber : Diolah oleh penulis Proses perencanaan strategik yang digunakan sebagai acuan sebenarnya diawali dengan identifikasi input yang dimiliki perusahaan dan penentuan profil perusahaan. Langkah ini telah dilakukan didalam Bab II. Dengan demikian 90 pembahasan pada Bab ini langsung diawali dengan analisa lingkungan eksternal dan internal perusahaan. 5.1 LINGKUNGAN EKSTERNAL 5.1.1 LINGKUNGAN UMUM Faktor Geodemografi Industri terigu sangat dipengaruhi oleh besarnya populasi penduduk, tetapi dari sisi struktur usia, komposisi etnis dan distribusi pendapatan tidak terlalu berpengaruh terhadap produk ini. Sedangkan kondisi geografis suatu daerah sangat berpengaruh dalam hal distribusi produk. Semakin tinggi tingkat populasi penduduk turut berpengaruh terhadap total konsumsi terigu secara tidak langsung.. Dan dibantu pula dengan meningkatnya konsumsi mie instant dan perubahan pola makan maka diharapkan konsumsi terigu pun akan turut meningkat. Hal ini terlihat dari estimasi konsumsi terigu yang dibuat oleh CIC bahwa diperkirakan akan terjadi peningkatan sebesar 12% setiap tahunnya Faktor Ekonomi Hal yang sangat berpengaruh dalam faktor ekonomi adalah tingkat inflasi dan nilai tukar rupiah terhadap dollar. Pengaruh ini terutama disebabkan karena bahan baku industri tepung terigu masih harus diimpor dari luar negeri dan pembayaran dilakukan dalam mata uang asing. Dan biaya bahan baku mempengaruhi 80% dari total biaya produksi terigu. Tentu saja dengan semakin 91 lemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar, produsen terigu terpaksa menaikan harga terigunya karena biaya produksi yang semakin mahal. Karena tepung terigu dipandang sebagai produk yang relatif homogen (masih dianggap sebagai komoditi) maka harga memiliki peran penting dalam menunjang keberhasilan dalam penjualan produk. Persaingan harga yang terjadi, didorong karena meningkatnya persaingan dan semakin membanjirnya produk impor, diperburuk dengan adanya isu dumping dari produk-produk terigu impor. Dilihat dari tingkat pendapatan yang diperoleh untuk tenaga kerja maka dibandingkan terhadap industri yang berbeda, pendapatan yang diperoleh bagi pekerja dibidang terigu cukup bersaing. Namun, tenaga kerja yang berpengalaman dibidang ini masih sulit dicari, hal ini disebabkan untuk tenaga Miller (pekerja dibagian produksi) dibutuhkan pengalaman untuk memahami proses produksi yang dijalankan. Dan untuk melakukan suksesi bagi pekerja dibidang ini diperlukan pelatihan dan praktek kerja yang cukup lama. Oleh karena itu, untuk mulai merintis pengembangan kader baru, Bogasari mengembangkan Milling Training Center. Faktor Politik dan Hukum Dampak negatif dari proses demokrasi yang sedang berjalan adalah sering terjadinya pertikaian antara pihak legislatif dan eksekutif. Pertikaian ini secara tidak langsung tentunya berpengaruh terhadap stabilitas politik di tanah air. Dan hal ini juga memperburuk kondisi perekonomian yang belum juga bertambah baik sejak terjadinya krisis. Masalah yang berlarut-larut ini kemudian berpengaruh 92 terhadap tidak stabilnya nilai rupiah terhadap dollar, dan cenderung melemahnya nilai rupiah terhadap dollar AS. Disisi kebijakan hukum dan perundang-undangan terjadi perubahan yang sangat besar pada industri terigu di Indonesia, dengan dikeluarkannya keputusan Mentri Perindustrian dan Perdagangan No.406/MPP/Kep/11/1997 atau dikenal juga dengan Paket Kebijaksanaan 3 Nopember 1997 yang melepas monopoli Bulog dalam industri ini. Dan dengan berlakunya keputusan tersebut maka impor gandum dan tepung terigu dibebaskan untuk semua importir umum (IU). Faktor Sosial Budaya Sejalan dengan perkembangan diberbagai bidang seperti ekonomi, teknologi, informasi dan lain sebagainya, perilaku sosial dan budaya masyarakat mengalami perubahan juga. Peningkatan kesejahteraan hidup masyarakat diiringi pula dengan terjadinya perubahan pola makan masyarakat. Kesadaran akan kesehatan dan pentingnya makanan bergizi mendorong masyarakat untuk mencari alternatif makanan lain selain beras diantaranya roti. Selain itu, perubahan gaya hidup yang menuntut penggunaan waktu yang lebih efisien juga menyebabkan meningkatnya konsumsi mie instant yang merupakan makanan berbasis terigu. Namun, disamping itu semakin ketatnya perlindungan hak-hak konsumen dimasa depan, menyangkut keamanan pangan, masalah kandungan zat gizi dan juga sertifikasi halal, menuntut perusahaan untuk berhati-hati. Berkaitan dengan dampak industri terhadap lingkungan maka untuk industri terigu tidak banyak masalah yang ditimbulkan. Hal ini disebabkan karena dalam proses produksi, tidak ada penambahan zat-zat kimiawi yang berbahaya 93 bagi lingkungan. Proses produksi hanya menggunakan bahan baku berupa gandum dan air. Selain itu, produk sampingan yang dihasilkan dari penggilingan gandum, seluruhnya dapat dimanfaatkan untuk pakan ternak. Dari 102% gandum yang ditambahkan air, maka 76% diekstrak sebagai tepung terigu dan sisanya sebanyak 1,5% diekstrak untuk tepung industri dan 24,5% diekstrak sebagai bran/pollard/pellet. Faktor Teknologi Perkembangan teknologi dapat menciptakan peluang usaha baru dan dilain pihak dapat pula mengancam kelangsungan produk-produk yang ada karena menjadi usang dan tidak dibutuhkan lagi. Namun, berbeda dengan produk-produk seperti telepon genggam, computer, radio ataupun produk teknologi canggih lainnya maka industri terigu tidak terpengaruh dengan terjadinya perubahan teknologi. Teknologi yang digunakan pun sederhana/tidak kompleks dan hanya diterapkan didalam proses produksi untuk mengekstrak tepung dari gandum. Kemajuan teknologi hanya akan berpengaruh terhadap teknis proses produksi yang dapat mendorong efisiensi dan menekan biaya. Perkembangan teknologi yang mungkin akan sangat berpengaruh adalah kemungkinan penanaman gandum di dalam negeri dan pengembangan budi daya tanaman gandum yang sesuai dengan iklim tropis. Mengingat industri terigu di Indonesia masih sangat tergantung pada impor bahan baku dari luar negeri maka kemajuan teknologi budidaya gandum tersebut akan sangat menguntungkan, dengan menghemat devisa negara. Namun, karena masih dalam tahap percobaan 94 dan pelaksanaan dalam ukuran yang lebih besar (komersial) masih memakan waktu yang cukup lama maka sementara ini industri terigu nasional masih harus bergantung dari bahan baku impor. 5.2 ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRI 5.2.1 ANCAMAN PENDATANG BARU Pendatang baru dalam industri ini lebih banyak berperan sebagai penyalur terigu impor. Sedangkan pendatang baru yang benar-benar memiliki pabrik penggilingan terigu sendiri tampaknya tidak begitu banyak. Penyebab utama adalah karena untuk mendirikan pabrik baru tentunya dibutuhkan investasi yang sangat besar. Selain itu, masih bergantungnya industri terigu pada gandum impor yang menyebabkan produsen masih harus mengimpor bahan baku dari luar negeri mengurangi ketertarikan investor untuk masuk dalam industri ini. Oleh karena itu, barrier to entry bagi industri terigu cukup tinggi dengan mempertimbangkan kedua faktor tersebut. Ancaman utama dari pendatang baru yang perlu diwaspadai Bogasari adalah masuknya produsen terigu dari luar negeri seperti Pacific Flour Mills (Thailand), Federal Flour Mills (Malaysia) dan produsen terigu lainnya di Asia. Walaupun banyak pertimbangan yang perlu dilakukan bagi produsen asing untuk membuka pabrik baru di Indonesia, Terutama dari sisi situasi ekonomi yang belum menentu, namun Bogasari perlu tetap waspada terhadap kemungkinan ini. 95 5.2.2 PRODUK SUBTITUSI Belum ada kajian yang komperhensif mengenai prospek bisnis tepung non gandum di Indonesia. Namun jika dilihat dari angka impor tepung non gandum, dari tahun ke tahun cenderung naik. Sejauh ini, tepung non gandum tersebut masih berfungsi sebagai bahan pencampuran karena karakter tepung terigu yang bersifat gluten (mengikat) tidak terdapat pada tepung lain (non terigu). Selain itu, pengembangan tepung nongandum juga masih perlu dikaitkan dengan faktor ketersediaan bahan baku lokal dan aspek komersial produk itu sendiri. Saat ini, bahan baku non-gandum seperti jagung dan kedelai, sebagian besar masih diimpor. Bahan baku tepung tapioka, yakni singkong, kontinuitasnya terjamin. Namun karena kapasitas industri masih kecil, harganya jatuh. Walaupun hingga saat ini, belum ada produk tepung yang mampu menggantikan tepung terigu namun potensinya perlu diwaspadai. Penggunaan tepung garut misalnya, produk ini dapat menggantikan fungsi terigu hingga 20% pada produk mie. Bahkan, pada produk roti tawar atau roti manis bisa mencapai 40%. 5.2.3 DAYA TAWAR PEMBELI Karakteristik pasar terigu yang merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok sebenarnya mendekati pasar oligopoly, dimana pasar diperebutkan oleh beberapa pemain besar seperti Bogasari, Sriboga, Panganmas Inti Persada dan Berdikari Flour Mills. 96 Walaupun bagi konsumen rumah tangga terdapat kemudahan untuk berpindah dari produk satu keproduk lainnya, baik itu produk impor ataupun lokal, namun tidak semudah itu bagi konsumen industri. Bagi konsumen industri, kepastian pasokan bahan baku terigu dan konsistensi kualitas produk menjadi pertimbangan penting disamping harga. Selain itu, perubahan kualitas bahan baku (terigu) yang digunakan dapat berpengaruh pada resep produk yang digunakan. Oleh karena itu, tidak mudah bagi mereka untuk berpindah dari satu produsen ke produsen lainnya. Dengan kurang lebih 25% dari konsumsi terigu teralokasi di industri besar, serta 64,8% teralokasi pada UKM yang melakukan pembelian melalui paguyuban ataupun asosiasi maka umumnya pembelian dilakukan dalam jumlah besar untuk setiap kali pembelian. Umumnya pembelian yang dilakukan harus dilengkapi dengan spesifikasi teknis produk, sehingga konsumen biasanya memiliki prosedur inspeksi untuk setiap produk yang mereka terima (quality control). Biasanya perjanjian pembelian selain dilengkapi dengan spesifikasi teknis produk, juga termasuk jumlah insect/serangga (termasuk kutu) yang dapat ditolerir. Yang perlu diperhatikan oleh produsen adalah karena industri terigu dalam negeri masih sangat bergantung pada pasokan gandum impor dan mutu bahan baku sangat berpengaruh terhadap kualitas produk akhir, maka dukungan R&D yang kuat akan sangat berpengaruh terhadap konsistensi kualitas produk yang dihasilkan. Selain itu, semakin beragamnya kebutuhan konsumen untuk pengembangan produk berbahan dasar terigu menuntut produsen untuk mengembangkan produk terigunya lebih lanjut. 97 Tabel 5-1 : Peningkatan Konsumsi Terigu Berdasarkan Sektor Pengguna, 2003-2006 Sektor Industri Sektor Rumah Sektor Lainnya Total TAHUN Makanan Tangga (Ton) (Ton) (Ton) (Ton) 2003 2004 2005 2006 3.561.311 4.102.998 4.727.077 5.446.081 484.554 508.780 534.218 560.928 1.860.396 2.009.227 2.169.964 2.343.561 5.906.261 6.621.005 7.431.259 8.350.570 Sumber: CIC (Capricorn Indonesia Consult Inc) 5.2.4 DAYA TAWAR PEMASOK Bahan baku utama tepung terigu adalah gandum dimana pengadaannya masih diperoleh 100% dari gandum impor dimana transaksi pembeliannya menggunakan mata uang asing (dollar) yang nilainya sangat dipengaruhi oleh nilai tukarnya terhadap rupiah. Hampir 80% dari total biaya produksi digunakan untuk pembelian bahan baku gandum yang harus diimpor dari luar negeri. Karena itu, secara umum harga produk terigu mencerminkan biaya yang dikeluarkan untuk impor bahan baku (cost-based pricing). Harga bahan baku ini sangat dipengaruhi oleh nilai tukar mata uang asing (terutama dollar) terhadap rupiah. Sejak krisis moneter pada tahun 1997, nilai tukar dollar terhadap rupiah masih tidak menentu dan hal ini tentu saja sangat berpengaruh terhadap biaya yang dikeluarkan produsen dalam melakukan pembelian bahan bakunya. Selain permasalahan tersebut, gandum yang masih dipandang sebagai komoditas memiliki karakteristik khusus. Harga gandum 98 sangat tidak menentu karena bergantung kepada hasil panen dunia dan kondisi permintaan pasar. Salah satu jalan yang ditempuh oleh Bogasari untuk meredam fluktuasi harga akibat melonjaknya nilai tukar mata uang asing dan tidak menentunya harga pasar tersebut adalah dengan menerapkan pembelian gandum berdasarkan kontrak dan mempergunakan lindung nilai (hedging) untuk mengurangi resiko perubahan harga gandum dunia. Umumnya kontrak tersebut berlaku untuk jangka waktu 3 bulan. 5.3 LINGKUNGAN INTERNAL Lingkungan internal perusahaan meliputi sumber daya, kemampuan serta kompetensi inti yang dimiliki yang menjadi input bagi perusahaan untuk menyusun strategi bersaingnya. Manajemen dan Organisasi Tenaga kerja dan jajaran manajemen yang berpengalaman dalam industri terigu, serta kerja sama erat dengan OCRIM selaku pemasok mesin dan teknologi yang digunakan dalam proses produksi menjadi input yang sangat berperan. Tidak cukup dengan mengandalkan tenaga kerja yang ada, Bogasaripun telah mulai menjalankan proses suksesi dengan menyaring calon tenaga kerja baru dari universitas-universitas terkemuka. Selain itu, untuk menambah pengetahuan dan keterampilan tenaga kerja yang telah ada, Bogasari secara rutin menyelenggarakan pelatihan baik secara internal ataupun badan pelatihan eksternal, didalam dan diluar negeri. 99 Namun dari sisi perencanaan dan kontrol bahan baku, Bogasari perlu memperkuat sistem yang telah berjalan saat ini. Terutama karena pengaruh fluktuasi nilai tukar rupiah maka manajemen terdorong untuk melakukan pembelian gandum secara besar-besaran pada saat harga murah. Padahal, hal ini akan berdampak serius terhadap kondisi inventory bahan baku dan perencanaan produksi. Operasional Sebagai pionir dalam industri terigu, Bogasari memiliki kapasitas produksi yang sangat besar (mencapai 10.500 MT gandum per hari dihitung dari kapasitas terpasang) dan infrastruktur yang sangat lengkap. Selain itu, lokasi pabrik yang strategis dan menyatu dengan pelabuhan mempermudah kelancaran pasokan bahan baku yang didatangkan dengan kapal laut. Dan menghadapi persaingan yang ketat setelah deregulasi terigu yang diterapkan pemerintah, Bogasari memperkuat jaringan distribusinya dengan membangun depot sebagai gudang cabang di luar Jakarta. Hingga sejauh ini, Bogasari telah memiliki 40 depot yang tersebar dikota-kota besar di Indonesia. Namun, jaringan distribusi yang luas tentunya juga memerlukan pengawasan yang lebih ketat. Oleh karena itu, Bogasari sedang membangun sistem informasi yang terintegrasi antara depot dan kantor pusat. Masalah lain yang perlu diperhatikan oleh Bogasari adalah mutu produk, pengembangan R&D internal, serta pelayanan purna jual kepada konsumen. Sejauh ini, mutu produk Bogasari sangat dipengaruhi oleh kualitas bahan baku yang digunakan. Namun, karena masih bergantung kepada bahan baku impor, 100 dimana kualitas produk sangat sulit untuk dipastikan maka pengembangan laboratorium R&D (penelitian dan pengembangan) sangat diperlukan untuk mengatasi hal tersebut. Dengan bantuan R&D yang kuat, Bogasari dapat memberikan penambahan aditif bila diperlukan agar mutu produk dapat sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan. Atau dilain pihak, atas saran R&D, Bogasari dapat memberikan masukan yang berguna untuk aplikasi produknya kepada konsumen. Keuangan/Finansial Dengan dilakukannya forward integration yang pelaksanaannya diwujudkan melalui akuisisi PT. Indofood Sukses Makmur, maka kondisi finansial Bogasari mendapat dukungan dari perusahaan induknya tersebut. Selain itu, Bogasari yang memiliki 65% pangsa pasar setelah berlakunya deregulasi terigu tentunya memiliki kondisi finansial yang cukup baik. Sebagai gambaran, berikut diberikan sedikit gambaran finansial Bogasari. Tabel 5-2 : Posisi Finansial Bogasari tahun 2003-2006 (in million Rp.) Sales Net Profit (after tax) 2003 12.991.815 2004 15.106.762 2005 18.650.324 2006 21.941.558 317.063 391.436 489.295 661.210 Sumber : Data Perusahaan 5.4 PEMETAAN DAYA TARIK INDUSTRI DAN KEKUATAN BISNIS Berdasarkan wawancara yang dilakukan terhadap beberapa orang perwakilan manajemen Bogasari, maka dilakukan evaluasi dan penilaian terhadap faktorfaktor eksternal. Faktor-faktor eksternal yang telah di identifikasi akan digunakan sebagai indikator Industry Attractiveness. Analisa lingkungan eksternal yang 101 mewakili daya tarik industri dilakukan mencakup faktor pasar, faktor persaingan, faktor finansial & ekonomi, faktor teknologi serta faktor sosial politik.(Tabel 5-3) Tabel 5-3 : Identifikasi Faktor Eksternal Faktor Eksternal Market Factors Market size Market growth rates Price sensitivity Seasonality/Cliclicality = - E + *@ *@ *@ *@ ++ 102 Captive markets Competitive Factors Degress of concentration Degree of integration Functional Subtitution Type of competitors Financial & Economic Factors Inflation Foreign currency impact Barrier to entry/exit Profitability Capacity utilization Raw material supply Wage level Technological Factors Maturity & Volatility Complexity Patents R&D requirements Socio-Political Factors Regulation Ecological impact Consumer Protection Demographic changes Social attitude & trends *@ @ * * @ *@ @ * *@ *@ * *@ @ *@ *@ *@ *@ *@ * * *@ * @ *@ *@ Keterangan: = extremely unattractive; - midly unattractive; E even or neutral; + midly attractive; ++ extremely attractive * Posisi sekarang @ Posisi akan datang Sumber: Data diolah penulis dari hasil wawancara Analisa faktor-faktor internal dilakukan melalui perbandingan kondisi saat ini dan masa depan antara Bogasari dengan Panganmas Inti Persada yang ditunjukan dalam bentuk tabel profil berikut. Tabel 5-4 : Identifikasi Faktor Internal Faktor Internal = - E + ++ 103 Operation Location & number of branches *@ Size of Plants *@ Age of Plants *@ Number of Equipment Owned *@ Automation *@ Number of Specialist *@ Logistic Management *@ Quality *@ Procurement *@ Productivity @ * Capacity Utilization @ * Business Development Location/No. of sales offices *@ Market share *@ Human resources * @ * Market intelligence * @ Price competitiveness * @ Customer loyalty *@ Company image *@ Engineering Technologies R&D facility *@ Dev. Of propietary tech. *@ R&D Funding *@ Management Competencies *@ Planning & Control System *@ Reward *@ Corporate Culture * @ Financial Strength *@ Keterangan : = highly disadvantage; - mild disadvantage; E even or neutral; ++ high advantage + mild advantage; * Posisi sekarang @ Posisi akan datang Sumber: Data diolah penulis dari hasil wawancara Tampak bahwa berdasarkan perbandingan posisi Bogasari terhadap Panganmas Inti Persada, maka dapat disimpulkan bahwa posisi Bogasari masih lebih unggul. Analisa terhadap faktor internal diatas mencakup lima kelompok 104 utama yaitu operasional, business development, engineering technologies dan kemampuan manajemen. Agar perusahaan dapat membangun kemampuan untuk menghadapi persaingan yang semakin tinggi di masa depan maka identifikasi kekuatan & kelemahan yang dimiliki serta peluang & ancaman yang dihadapi harus dilakukan. Identifikasi SWOT yang dimiliki oleh Bogasari ditentukan berdasarkan hasil analisa faktor internal dan eksternal. Ancaman dan kelemahan di identifikasi melalui faktor eksternal dan internal yang dianggap very unattractive/highly disadvantage (untuk posisi saat ini). Demikian pula dengan peluang dan kekuatan diidentifikasi melalui faktor eksternal dan internal yang dianggap extremely attractive/high advantage (juga untuk posisi saat ini). Berikut adalah hasil analisa eksternal organisasi yang digolongkan sebagai peluang (opportunities): • Captive markets, segmen pasar yang telah dikuasai. Saat ini, Bogasari menjual produk-produknya baik untuk konsumen industri maupun konsumen retail (households) • Degress of concentration, permintaan konsumen cenderung terkonsentrasi dibeberapa pelaku industri. Seperti telah disebutkan sebelumnya maka kompetitor/pesaing Bogasari sementara ini adalah beberapa produsen terigu lokal dan produk terigu impor. • Degress of integration, tidak banyak pesaing yang mampu melakukan integrasi baik vertikal maupun horisontal. Posisi Bogasari yang telah terintegrasi vertikal dengan Indofood menguntungkan di dalam persaingan. membuat posisinya lebih 105 • Types of competitors, jumlah dan ragam pesaing yang ada tidak begitu banyak sehingga lebih memudahkan bagi Bogasari untuk mengatur strategi bersaing. • Barrier to entry/exit, besarnya investasi yang dibutuhkan dan pengalaman yang dimiliki sebagai prasyarat untuk menjalankan usaha di industri ini menjadi penghalang bagi pemain baru untuk masuk dan menjadi pertimbangan yang berat bagi pemain lama untuk keluar. • Ecological impacts, kesadaran akan lingkungan memberikan nilai positif bagi usaha tepung terigu karena sifat produksinya yang tidak menghasilkan limbah ataupun menggunakan zat-zat kimia yang berbahaya bagi kesehatan. • Consumer protection, kuatnya proteksi yang diberikan kepada konsumen sekaligus membuka peluang bagi Bogasari untuk memberi nilai tambah pada produk-produknya dan mencegah terjadinya pemalsuan merek produk (oplosan). Sedangkan faktor-faktor eksternal yang dinilai sebagai ancaman (threats) : • Foreign currency impact, pengaruh kurs valuta asing terutama menjadi beban bagi biaya produksi karena bahan baku yang digunakan masih harus diimpor. • Raw material supply, dengan alasan yang sama maka pasokan bahan baku yang masih harus diimpor menciptakan kesulitan tersendiri untuk pelaksanaan kontrol dan monitoring kualitas, serta perencanaan dan kesesuaian dengan strategi pemasaran produk. 106 Untuk faktor-faktor internal, dengan cara yang sama diperoleh identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Bogasari. Kelemahan (weaknesses) : • Price competitiveness, kurang kompetitifnya harga jual produk Bogasari dibandingkan pesaing terbesarnya. Kekuatan (strength) yang dimiliki oleh Bogasari terletak pada : • Size of plants, kecanggihan dan besarnya pabrik yang dimiliki. Bogasari memiliki pabrik yang telah berusia lebih dari 35 tahun di Jakarta dan Surabaya. Keduanya dibangun sejak tahun 1971-an dan dibangun didaerah tepi laut. • Number of equipment owned, asset berupa mesin dan peralatan yang dimiliki. • Number of specialists, jumlah tenaga ahli dibidang penggilingan tepung yang dipekerjakan. • Procurement, kontinuitas pengadaan bahan baku. • Capacity utilization, penggunaan kapasitas produksi yang dimiliki dibandingkan terhadap pesaing. • Market share, pangsa pasar atau besarnya segmen yang dikuasai. • Company image, citra perusahaan. Saat ini, perusahaan telah berhasil mengatasi citra/image perusahaan yang buruk sebagai bekas masa monopoli Bulog. Perusahaan telah berhasil membangun kembali citranya 107 sebagai perusahaan yang turut membangun gizi bangsa dan menghasilkan produk yang bermutu. • Planning & control systems, sistim perencanaan dan pengawasan produksi yang dimiliki. Tabel 5-5 : Rangkuman Identifikasi Ancaman, Peluang, Kekuatan dan Kelemahan Bogasari Faktor Eksternal Opportunities (O) Captive market Threats (T) Foreign Currency impact Faktor Internal Weaknesses (W) Strengths (S) Price competitiveness Size of plants Degrees of Raw material supply concentration Degrees of integration Number of equipment owned Number of specialists Types of competitors Procurement Barrier to entry/exit Capacity utilization Ecological impacts Market share Consumer protection Company image Planning & control systems Sumber : Data diolah penulis Strategi pemasaran yang digunakan sebaiknya disusun berdasarkan faktorfaktor yang telah diidentifikasi diatas yaitu untuk memaksimalkan peluang dan memanfaatkan kekuatan organisasi yang dimiliki. Disaat yang sama, Bogasari harus mengatasi ancaman dan memperbaiki kelemahannya. Dari identifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan Bogasari yang telah diperoleh maka disusun matriks TOWS. Penggunaan matriks dimanfaatkan untuk mengarahkan strategi yang tepat bagi perusahaan. 108 Gambar 5-2 : Peta Posisi Kekuatan Organisasi Dalam gambar diatas, Bogasari berada pada kwadran I. Artinya dalam bisnis organisasi yang berada dalam kwadran I sering disebut memiliki keunggulan kompetitif atau keunggulan daya saing. Tabel 5-6 : Matriks TOWS WEAKNESSES (W) STRENGTHS (S) - Size of plants - Price competitiveness - Number of equipment owned - Number of specialists - Procurement - Capacity utilization - Market share - Company image - Planning & control FAKTOR systems EKSTERNAL OPPORTUNITIES (O) - Optimalisasi kapasitas - Memanfaatkan - Captive market - Memperbesar market economies of scale - Degrees of share - Meningkatkan concentration - Meningkatkan sales efisiensi - Degrees of integration melalui ekspor - Memberi nilai tambah - Type of competitors pada produk - Barrier to entry/exit FAKTOR INTERNAL 109 - Ecological impacts - Consumer protection THREATS (T) - Foreign currency impact - Raw material supply - - Mencari alternative bahan baku selain gandum Memanfaatkan kapasitas untuk produk tepungtepungan lainnya - Mendorong pengembangan teknologi budidaya gandum didalam negeri Sumber : Diolah penulis Namun untuk mempertajam analisa matriks TOWS diatas maka dilakukan pula analisa lebih lanjut menggunakan data kuantitatif dengan memanfaatkan Matriks Business Strength & Industri Attractiveness. Berdasarkan analisa atas seluruh faktor-faktor eksternal yang telah disebutkan sebelumnya, maka responden diminta untuk merangkum penilaian mereka atas kelompok faktor yang lebih besar yaitu pasar, persaingan, ekonomi & pemerintah, teknologi, sosial-politik serta penilaian faktor eksternal secara menyeluruh. Rangkuman penilaian tersebut berdasarkan konsensus bersama dan lebih bersifat judgemental. Tabel 5-7 : Rangkuman Penilaian Faktor Eksternal Sebagai Indikator Industry Attractiveness Low Market Factors Competitive Factors Econ. & Governmt. Factors Technological Factors Societal Factors Overall Assesment Current Medium High Low 0,86 Future Medium High 0,43 -0,21 1,93 -1,33 -1,00 1,50 0,30 1,20 0,40 1,20 0,57 110 Sumber : Data diolah berdasarkan hasil wawancara Dengan cara yang sama dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor internal perusahaan, dimana untuk konsistensi penilaian maka penilaian tersebut dilakukan dengan membandingkan terhadap kompetitor terkuat & terdekat Bogasari yaitu Panganmas Inti Persada. Identifikasi kompetitor terkuat tersebut dilakukan dari gambaran/perkiraan mengenai kemampuan produksi yang dimiliki kompetitor pada tahun 2007 berdasarkan hasil wawancara diperoleh, baik kompetitor didalam negeri ataupun kompetitor luar negeri yang memiliki peluang besar menjadi pesaing kuat bagi Bogasari. Tabel 5-8 : Daftar Pesaing Utama Bogasari Company Name Panganmas Inti Persada Sri Boga Ratu Raya General Milling Federal Flour Mills United Flour Mills Sumber : Data Perusahaan Sales/Market Share 450,000 MT/Year (5,8%) 270,000 MT/Year (3,48%) 450,000 MT/Year (5,8%) 270,000 MT/Year (3,48%) 234,000 MT/Year (3,13%) Owner/Group Citra Group Arifin Group Tan Group Kuok Brother United Group Tabel 5-9 : Rangkuman Penilaian Faktor Internal Sebagai Indikator Business Strength Current Low Medium High Operation 1,99 Business Developt. 0,60 Engineering Tech. 0,13 Management 0,20 Overall Assesment 0,73 Sumber : Data diolah berdasarkan hasil wawancara Low Future Medium High 1,75 1,50 1,13 1,50 1,47 111 Dengan menggunakan hasil penilaian faktor eksternal yang mewakili industry attractiveness dan penilaian faktor internal yang mewakili business strengths maka dilakukan pemetaan kedua komponen tersebut. Untuk kondisi saat ini diperoleh pasangan nilai (0,40; 0,73) dan untuk kondisi masa depan diperoleh (0,57; 1,47). Posisi perusahaan pada matriks attractiveness-strengths akan berimplikasi pada strategi yang sebaiknya diterapkan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara dengan responden dan analisa yang dilakukan, ternyata posisi Bogasari jatuh pada Kuadran II. Pada posisi ini, Bogasari memiliki business strengths yang tergolong pada kategori kuat dan industry attractiveness yang berada pada kategori medium/rata-rata. Industry Atractiveness Besar 1,0 Rata-rata -1,0 Lemah -3,0 Business Strengths 112 3,0 Kuat 1,0 Rata-rata -1,0 Lemah -3,0 Keterangan : = Posisi saat ini; = Posisi masa depan Gambar 5-3 : Matriks Daya Tarik Industri dan Kekuatan Perusahaan Untuk Bogasari Sumber : Data diolah penulis Implikasi strategi yang sebaiknya diterapkan adalah melakukan investigasi/growth dengan menerapkan selective growth, dengan cara : 1. Melakukan investasi pada segmen yang mengalami pertumbuhan yang tinggi (atraktif untuk dikembangkan) 2. Membangun kemampuan untuk menghadapi persaingan 3. Mengutamakan pencapaian profitabilitas dengan meningkatkan produktifitas Sedangkan dikaitkan dengan estimasi posisi perusahaan dimasa depan yang berada pada kuadran yang sama, maka pilihan strategi yang diterapkan adalah melaksanakan investasi untuk mempertahankan posisi (invest to maintain). 5.5 ANALISA PERTUMBUHAN PERUSAHAAN (Gap Analysis) 113 LABA (Juta) 2.000.000 1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 980.357 661.210 600.000 502.519 400.000 200.000 000.000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 TAHUN AKTUAL PERTUMBUHAN LABA PERUSAHAAN PROYEKSI PERTUMBUHAN LABA PERUSAHAAN Gambar 5-4 : Pertumbuhan Laba Perusahaan 5.5.1 PERTUMBUHAN INTEGRATIF Sering kali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan melakukan integrasi, kehulu, kehilir atau horizontal dalam industrinya. Bogasari telah melakukan penelitian untuk menciptakan lahan pertanian gandum sendiri agar tidak terlalu tergantung pada impor bahan baku (integrasi ke hulu). • INTEGRASI KEHULU 114 Proyek gandum 2000 disponsori oleh PT ISM Bogasari Flour Mills merupakan penelitian yang mempelajari kemungkinan pengembangan gandum di Indonesia sebagai bagian dari strategi pengembangan gandum (pewilayahan gandum). Berdasarkan penelitian ini akan dipetakan wilayah-wilayah yang potensial untuk penanaman gandum jika tanaman ini memang layak untuk dikembangkan di Indonesia. Percobaan lapang dilakukan pada lima lokasi yang mempunyai perbedaan iklim khusus-nya unsur suhu udara, yaitu di Mojosari (+10m), Bogor (+300m), Malang (+450m), Nongkojajar (+800m), dan Cangar (+1650 m). Cangar 1 ha – Proyek Gandum Bogasari, Deptan, IPB, & Univ.Brawijaya Nongkojajar 1 ha – Proyek Gandum Bogasari, Deptan, IPB, & Univ.Brawijaya Lawang, Malang 1 ha – Proyek Gandum Bogasari, Deptan, IPB, & Univ.Brawijaya Bogor 1 ha – Proyek Gandum Bogasari, Deptan, IPB, & SEAMEO Biotrop Mojosari 1 ha – Proyek Gandum Bogasari, Deptan, IPB Boyolali 3000 m2 – Proyek Gandum Bogasari, UKSW Salatiga & Unisri Solo Salatiga 3000 m2 – Proyek Gandum Bogasari, UKSW Salatiga & Unisri Solo 115 • INTEGRASI KEHILIR Selain itu dalam upaya integrasi kehilir dan horizontal telah sama-sama kita ketahui bahwa Bogasari telah membeli perusahan-perusahaan produk jadi dari terigu misalnya produsen mie instant diantaranya SM dan AM telah berganti kepemilikannya oleh Bogasari. 5.5.2 PERTUMBUHAN DIVERSIFIKASI • Pertumbuhan diversifikasi yang telah dilakukan oleh Bogasari adalah, Bogasari telah memulai bisnis tepung diluar tepung dari gandum, berdasarkan pengetahuannya dalam memproduksi tepung terigu. Bogasari pada tahun 2002 telah mendirikan pabrik tiwul instan yang berlokasi di Desa Semanu, Gunung Kidul, Yogyakarta. Berdiri diatas lahan seluas 3000 m2, dengan 24 jam produksi pabrik ini mampu memproduksi 3 ton tiwul dan menyerap 3,34 ton singkong per satu shift atau 10,38 ton per hari. • Disamping itu Bogasari juga telah berlaku sebagai distributor bekerja sama dengan produsen Baking Machinery Tools yang memproduksi Dough Divider, Mixer, Oven serta Showcase dengan merek Flomix serta Foodeco sebagai produsen Equipment dan Baking Tools. Dari sektor jasanya Bogasari juga telah mengadakan : 116 • Grain Terminal Services : yaitu berupa jasa pelayanan penyandaran dan bongkar muat khusus kapal kargo curah kering, seperti kacang kedelai, jagung dan lain-lain di dermaga khusus Bogasari • Bulk Delivery Services : yaitu pelayanan pengiriman tepung terigu secara curah dengan sarana Bulkcarrier. Transfer tepung terigu dari bulkcarrier ke silo tempat tujuan dilakukan dengan pneumatic system 5.6 DISAIN STRATEGI PEMASARAN Disain strategi pemasaran meliputi penentuan target dan positioning produk, membangun hubungan dengan pelanggan serta memperkenalkan produk yang dihasilkan. Acuan utama yang digunakan dalam penyusunan strategi adalah visi dan misi yang telah ditetapkan oleh manajemen Bogasari. 5.6.1 TARGET MARKET Dikaitkan dengan hasil analisa yang diperoleh dari matriks daya tarik pasar dan kekuatan bisnis maka Bogasari sebaiknya fokus pada segmen yang atraktif/memiliki pertumbuhan yang cukup tinggi. Hal ini tidak berarti bahwa konsumen sektor lainnya dilupakan, melainkan effort/usaha yang dilakukan lebih dipusatkan pada segmen ini. Jika dilihat dari kecenderungan pasar di Indonesia dan bahkan di Asia maka konsumsi terigu lebih banyak digunakan dalam pembuatan mie (baik itu instant noodle ataupun wet/dry noodle). Hal ini didukung pula dengan komposisi konsumsi terigu nasional berdasarkan data Aptindo, bahwa 50% dari total konsumsi terigu diserap untuk pembuatan noodle. 117 Trend meningkatnya konsumsi terigu untuk pembuatan mie didukung dengan meningkatnya konsumsi mie instant di Indonesia, seperti yang ditunjukan pada Tabel 5-10. Salah satu keuntungan yang sudah berada di tangan Bogasari adalah adanya integrasi dengan perusahaan mie instant terbesar di Indonesia (Indofood Sukses Makmur) yang menguasai pangsa pasar di Indonesia hingga 90%. Namun diluar itu, Bogasari harus tetap berusaha meningkatkan proporsi penjualannya diluar Indofood. Terutama untuk industri mie basah/kering yang sebagian besar terdiri atas pedagang tradisional/pengusaha kecil (UKM). Tabel 5-10 : Perkembangan Konsumsi Mie Instant Dalam Negeri 2001-2006 TAHUN Permintaan (juta bungkus) 2001 10.170 2002 11.085 2003 12.080 2004 12.925 2005 14.080 2006 15.340 Sumber : International Ramen Manufactures Association (IRMA) Namun sebelum membuat keputusan, Bogasari perlu melakukan analisa lebih jauh terhadap segmen yang ditargetkan. Analisa tersebut mencakup ukuran dan pertumbuhan segmen, daya tarik struktural, tujuan yang ingin dicapai serta 118 sumber daya yang dimiliki perusahaan. (P.Kotler,Philip and Keller, Kevin Lane, 2006, Marketing Management, 12th ed, New Jersey: Pearson Education) Guna mewujudkan visi sebagai pemain dunia maka Bogasari juga perlu menganalisa pasar yang lebih besar, yaitu pasar ekspor. Tujuan untuk menjadi pemain dunia dapat dicapai secara bertahap misalkan dimulai dengan memperluas cakupan ke wilayah ASEAN, setelah itu diperluas menjadi Asia Pasifik dan terakhir mewujudkannya ditingkat dunia 5.6.2 POSITIONING Saat ini, dari sisi korporasi, Bogasari diposisikan sebagai perusahaan yang memperhatikan kesejahteraan masyarakat Indonesia diantaranya dengan penggunaan slogan “Turut Membangun Gizi Bangsa”. Penekanan dari positioning korporasi ini dilakukan melalui iklan non-produk, untuk mengembangkan image yang diinginkan. Sedangkan untuk produk terigu Bogasari diterapkan positioning sebagai produk berkualitas dengan mencantumkan kalimat “ Terigu Istimewa Hasil Sempurna” pada setiap kemasan produknya. Bogasari telah mengembangkan berbagai produk terigu hingga saat ini jenis produk yang dihasilkan telah mencapai sekitar 10 jenis produk utama terigu. Oleh karena itu, maka agar tidak terjadi overlaping antar produk diperlukan positioning yang jelas bagi tiap produk yang dihasilkan. Berikut adalah positioning beberapa jenis produk yang dihasilkan oleh Bogasari untuk memberikan gambaran kondisi yang dihadapi : 119 Produk Positioning 1. Cakra Kembar Emas spesial untuk roti 2. Cakra Kembar untuk roti dan mie 3. Segitiga Biru untuk aneka makanan 4. Piramida untuk mie basah dan kue 5.Segitiga Hijau untuk mie basah dan aneka makanan 6. Kunci Biru untuk kue, cake dan biskuit 7. Kunci Emas untuk biskuit 8. Lencana Merah untuk kue dan goreng-gorengan 9. Spc. Flour Pizza Hut khusus untuk pembuatan pizza 10. Atta Flour untuk pembuatan capati, poori, pratha & halwa Tampak positioning yang digunakan oleh Bogasari cenderung kepada fungsi produk terigu tersebut bagi konsumen. Dan terdapat ketidak jelasan positioning untuk beberapa jenis produknya seperti yang tampak pada produk Segitiga Biru, Segitiga Hijau, Kunci Biru dan Lencana Merah. Dengan positioning seperti itu maka konsumen akan cenderung memilih produk yang harganya lebih murah dan mempunyai fungsi yang hampir sama. Akibatnya terjadi kanibalisme antar produk Bogasari sendiri. Selain terdapat positioning yang tumpang tindih antara beberapa produk, maka perlu diperhatikan pula pemahaman konsumen akan penggunaan fungsi produk untuk melakukan positioning. Strategi yang diterapkan akan berhasil apabila konsumen dapat mengidentifikasi perbedaan fungsi yang diinginkan oleh 120 produsen. Namun akan kacau apabila ternyata konsumen tidak memahami perbedaan fungsi dari produk-produk tersebut. Oleh karena itu, sangat penting bagi Bogasari untuk melengkapi tenaga penjualnya dengan pemahaman akan spesifikasi teknis produk. Hal ini diperlukan agar saat menawarkan produk pun, tenaga penjual mampu menjelaskan perbedaan satu produk dari produk lainnya, keistimewaan dan keunggulan yang dimiliki oleh produk tersebut serta kesesuaiannya dengan kebutuhan konsumen. Penekanan pada pengkomunikasian positioning produk yang diinginkan oleh produsen kepada konsumen merupakan faktor yang sangat penting. Positioning bukanlah strategi produk tetapi lebih merupakan strategi komunikasi dan terkait dengan bagaimana konsumen memposisikan produk di dalam benaknya.(R.Kasali, Membidik Pasar Indonesia: Segmentasi, Targeting, Positioning, Gramedia, 2005) 5.6.3 MARKETING RELATIONSHIP STRATEGY Strategi ini berkaitan dengan usaha untuk meningkatkan kepuasan konsumen akan produk ataupun jasa yang ditawarkan. Usaha yang dilakukan dapat ditempuh dengan jalan menjaga konsistensi kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu pengiriman. Strategi ini sebenarnya telah ditetapkan oleh Bogasari dengan melibatkan para distributornya dan juga konsumen dalam pertemuan rutin dengan pihak Bogasari. Dalam pertemuan tersebut dibicarakan mengenai perkembangan terakhir produk-produk yang ditawarkan Bogasari, masalah ataupun kesulitan yang ditemui oleh konsumen berkaitan dengan penggunaan ataupun kualitas produk. Pertemuan rutin ini dimaksudkan sebagai ajang diskusi antara produsen dan konsumen. 121 Dalam pertemuan ini tidak hanya pihak marketing yang terlibat, namun pihak operasional produksi dan laboratorium pun dilibatkan untuk memberikan penjelasan teknis yang diperlukan. Sebenarnya strategi ini dapat dikembangkan dengan adanya pelayanan purna jual yang diberikan kepada konsumen terutama konsumen yang memiliki kuantitas penjualan yang cukup besar. Aplikasinya dapat dilakukan dengan kunjungan rutin ke lokasi konsumen (dengan pemberitahuan terlebih dahulu tentunya). Selain hal ini dapat menumbuhkan kepercayaan dari konsumen, produsen pun dapat secara tidak langsung mengamati tempat penyimpanan/pemrosesan produk yang dimiliki konsumen. Dan hal ini dapat memberikan informasi bagi Bogasari untuk memberikan masukan teknis bagi konsumennya. 5.6.4 NEW PRODUCT STRATEGIES Pengembangan produk baru tentunya perlu diarahkan pada tujuan utama untuk meningkatkan profit perusahaan. Orientasi yang jelas juga diperlukan sehingga hasil yang diperoleh dapat sesuai dengan aplikasi yang diinginkan. Orientasi tersebut dapat didasarkan pada target market yang telah ditetapkan, kebutuhan konsumen dan informasi lain yang dikumpulkan dari dalam dan luar perusahaan. Sebaiknya pengembangan produk baru juga mempertimbangkan kemungkinan produksi dan juga biaya yang ditimbulkan. Lebih jauh lagi, karena terigu di Indonesia masih tergantung pada impor gandum dari luar negeri, maka perlu dipertimbangkan kemungkinan penyediaan bahan baku. Apabila diperlukan penyediaan jenis gandum khusus maka perlu dipikirkan kemungkinan penyediaan 122 dimasa depan. Pertimbangan lain yang perlu dipikirkan adalah apakah fungsi yang ingin dipenuhi oleh produk baru tersebut tidak dapat dipenuhi oleh produk yang sudah ada (existing product). Tidak jelasnya orientasi pengembangan produk yang dilakukan oleh Bogasari tampak dari tumpang tindihnya fungsi produk yang telah dikembangkan. Hal ini tampak jelas pada positioning produk Segitiga Hijau dan Lencana Merah yang relatif merupakan produk baru bagi Bogasari. 5.7 STRATEGI BAURAN PEMASARAN 5.7.1 PRODUK Menyadari tingginya tingkat persaingan, Bogasari mulai melakukan perubahan. Agar pasarnya yang sempat terambil oleh pesaing dan produk impor dapat ditarik kembali, Bogasari memperbaiki produknya. Selain tiga merek yang telah lama beredar, Bogasari melempar beberapa merek andalan barunya : Segitiga Hijau, Cakra Kembar Emas dan Lencana Merah. Produk yang telah ada dan produk barunya diposisikan sesuai dengan kegunaannya masing-masing. Misalkan Cakra Kembar untuk membuat roti dan mie, Segitiga Biru untuk membuat aneka masakan dan gorengan, Kunci Biru digunakan untuk pembuatan kue cake dan biskuit. Semua merek tidak lagi dibungkus dalam volume besar saja (per sak, 25 kg) tetapi juga dibuat dalam bungkus ukuran kecil (1 kg dan ½ kg) yang ditujukan khusus untuk konsumen ritel agar lebih praktis. Jika pada awalnya seluruh produk yang dihasilkan dikemas menggunakan bahan calico, maka untuk menekan harga 123 produk kemasan tersebut diganti dengan bahan plastik, yang biayanya hanya separuh dari dari kantung katun/calico. Saat ini hampir seluruh produk Bogasari dikemas menggunakan plastik (± 80% dari total produk) kecuali untuk produk Segitiga Biru. Selain itu, dilakukan juga pengiriman terigu kepada konsumen institusional dengan menggunakan truk-truk curah. Faktor kecepatan, kemudahan dan keuntungan dari efisiensi biaya yang diperoleh dengan pengiriman dalam partai besar mendorong Bogasari untuk mengembangkan bentuk pelayanan ini sebagai bagian untuk memperkuat keunggulan kompetitifnya. Banyaknya merek yang dilempar Bogasari selain untuk mengacaukan konsentrasi importir juga sebagai bukti bahwa terigu produksinya telah didiversifikasi berdasarkan spesifikasi fungsi terigu sesuai kebutuhan konsumen. Tabel 5-11 : Perubahan Komposisi Produk Bogasari 1996-2007 KOMPOSISI PRODUK UTAMA 1996 S/D 1998 Cakra Kembar 1999 2000 S/D 2003 2004 S/D 2007 Cakra Kembar Emas Cakra Kembar Emas Cakra Kembar Emas Cakra Kembar Cakra Kembar Cakra Kembar Kastil Segitiga Biru Segitiga Biru Segitiga Merah Segitiga Biru Segitiga Biru Piramida Piramida Segitiga Merah Segitiga Hijau Kunci Biru Kunci Biru Kunci Emas Kunci Emas Kunci Biru Kunci Biru 124 Lencana Merah Lencana Merah Lencana Merah Sumber : Data Perusahaan Selain perbaikan dari sisi ragam produk dan kemasan, Bogasari juga telah melakukan perbaikan mutu produknya. Saat ini, produk-produk Bogasari telah memiliki standar ISO9002. Bogasari menerima sertifikat standarisasi tersebut dari PT. Sucofindo ICS dan Societe Generale de Surveillance (SGS) yang telah terdaftar sebagai badan sertifikasi internasional. Perbaikan lainnya yang dilakukan berkaitan dengan produk yang dihasilkan adalah penambahan zat besi pada terigu yang diproduksi. Hal ini dilakukan guna memberi nilai tambah pada produknya dan menjalankan program perbaikan gizi bangsa bertema “Turut Membangun Gizi Bangsa”. 5.7.2 DISTRIBUSI Kepemimpinan Bogasari selama kurang lebih 35 tahun telah menjadikannya sebagai perusahaan dengan jaringan pemasaran atau distribusi yang kuat. Hal ini tercermin dari banyaknya distributor resmi (60 distributor) yaitu distributor yang ditunjuk oleh Bogasari yang telah memenuhi persyaratan yang ditetapkan antara lain : 1. Memiliki nama baik sebagai distributor 2. Memiliki pengalaman usaha, khususnya untuk penyaluran produk terigu 125 3. Memiliki fasilitas serta infrastruktur yang memadai seperti kendaraan, armada penjualan dan lain sebagainya sehingga memudahkan dalam pendistribusian produk 4. Memiliki jaringan pemasaran yang luas sehingga dapat memperluas cakupan pasar Bogasari 5. Memiliki kemampuan atau permodalan yang kuat sehingga dapat menjamin kelancaran dan kelangsungan hidup usaha Pola distribusi yang diterapkan oleh para produsen terigu berbeda-beda sesuai dengan strategi distribusi yang dipilih berdasarkan pada tujuan perusahaan, sumber daya yang dimiliki, karakteristik pasar, perilaku konsumen dan lingkungan usaha. Pola distribusi yang saat ini dijalankan oleh Bogasari adalah dengan melakukan penjualan terigu secara langsung atau direct selling (40%) dan tidak langsung yaitu menggunakan DO/Delivery Order (60%). Penjualan secara langsung dilaksanakan dipabrik Bogasari dengan batas minimum pembelian adalah 250-300 bal (minimal 1 truk) untuk setiap pembelian. Sedangkan untuk penjualan dengan menggunakan DO, sebagian besar dilakukan oleh distributor resmi Bogasari, distributor besar dan para konsumen industri berskala besar dengan kapasitas pembelian minimum adalah 500 bal untuk setiap pembelian. Prosedur pembelian dengan menggunakan sistem DO diterapkan dengan melakukan pesanan melalui telpon dan pembayaran melalui rekening Bogasari pada bank yang telah ditunjuk. Setelah itu para distributor atau konsumen akan memperoleh surat DO yang kemudian digunakan untuk pengambilan barang dan 126 memperoleh jasa pengantar dari bagian ekspedisi Bogasari. Untuk konsumen dengan kapasitas pembelian dibawah 250 bal, dapat membeli pada para distributor resmi Bogasari, distributor kecil ataupun distributor lain seperti grosir dan pengecer. Secara lengkap pola distribusi tepung terigu Bogasari dapat dilihat pada (Gambar 5-5). Untuk mempertahankan loyalitas distributornya terutama untuk distributor resmi, Bogasari menetapkan strategi distribusi ekslusif yang meliputi perjanjian yang tidak memperbolehkan distributor tersebut untuk menjual merek-merek pesaing. Strategi ini sangat tepat untuk digunakan mengingat banyaknya pesaing lokal dan gempuran terigu impor yang dapat menggoyahkan loyalitas distributor. Bogasari Flour Mills Importir Gandum dan Produsen Terigu 127 Distributor Resmi Distributor Besar Industri Makanan Distributor Kecil Grosir Pengecer Konsumen Akhir Gambar 5-5 : Pola Distribusi Tepung Terigu Sumber : Bogasari Flour Mills & Distributors Dari strategi harga berdasarkan biaya yang dikeluarkan untuk membuat tepung terigu, maka Bogasari melakukan strategi dengan menekan biaya transportasi dan distribusinya. Dengan melakukan pengiriman dalam partai besar dengan menggunakan truk-truk curah besar, Bogasari dapat mengefisienkan biaya pengiriman sehingga dapat memperkuat daya saingnya di pasar tepung terigu Indonesia. Sejak akhir tahun 1999 telah dilakukan pengiriman tepung terigu kepada konsumen institusional dengan menggunakan truk-truk curah. Sekitar 40% dari total volume penjualan ditujukan kepada konsumen institusional besar yang berlokasi tidak jauh dari pabrik Bogasari. Faktor kecepatan, kemudahan dan 128 keuntungan dari efisiensi biaya yang diperoleh dari pengiriman partai besar mendorong Bogasari untuk mengembangkan bentuk pelayanan ini sebagai bagian dari upaya untuk memperkuat keunggulan kompetitif. SESUDAH SEBELUM BOGASARI BOGASARI Rp.163.200,- DISTRIBUTOR 1% DISTRIBUTOR Rp.164.832,- GROSIR INTI WHOLESALER RETAILER 10% Rp.164.832,- Rp.168.953,- 2,5% RETAILER Rp.171.488,- 2,5% 1% WHOLESALER Rp.167.305,- 1,5% Rp.163.200,- 10% Rp.185.848,- CONSUMER Rp.188.637,- CONSUMER Gambar 5-6 : Jalur Distribusi Sebelum dan Sesudah Pemotongan Rantai Distribusi Sumber : Data Perusahaan (berdasarkan asumsi harga terigu SB per sak tahun 2007) Disamping tetap mempertahankan jaringan distribusi lama yang merupakan peninggalan jaman Bulog, Bogasari juga membangun depo-depo baru 129 untuk memperluas jaringan distribusinya di Indonesia yang pada tahun 2006 telah mencapai 40 buah di kota-kota besar Indonesia. Penambahan jaringan distribusi berupa depo-depo didaerah dilakukan dengan pertimbangan bahwa distributor eks Bulog hanya berfokus untuk daerah pemasaran di Jakarta dan Surabaya Untuk memicu kinerja distributornya, Bogasari memberikan insentif dan promosi penjualan serta biaya pengangkutan gratis sampai kegudang distributor, melakukan pertemuan rutin bulanan dengan berbagai distributor dari berbagai daerah (Jawa Tengah, Jawa Barat, Jabotabek, Sumatra dan Kalimantan), ikut melibatkan distributor dalam strategi pemasaran yang akan diambil. Selain membangun jaringan distribusi dalam negeri, Bogasari juga telah membuka jalur distribusi untuk pasar ekspor ke Singapore, Thailand, Vietnam, Korea dan Jepang serta pernah pula ke Libya. Selain itu, guna mendukung penerapan strategi harga dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dengan masuknya terigu impor dan adanya isu dumping maka Bogasari melakukan pemotongan jalur distribusi produknya. 5.7.3 HARGA Beralihnya kendali harga yang sepenuhnya ditangan Bogasari, diikuti oleh persaingan ketat dengan terigu impor dan terigu produksi perusahaan lain, dijawab Bogasari dengan membentuk Pricing Committee yang berwenang menetapkan strategi harga produk terigu yang dihasilkan. Duduk dikomite ini adalah jajaran direksi dari bidang-bidang keuangan, Operasional/Produksi,dan Marketing yang bertugas menyesuaikan harga produk dengan kondisi eksternal. Beberapa kondisi 130 yang membutuhkan penyesuaian harga antara lain pada saat terjadi lonjakan nilai tukar mata uang melebihi range yang ditetapkan,tingginya tingkat persaingan dan ancaman kompetitor. Dalam menetapkan harga, Bogasari mempertimbangkan berbagai faktor baik pada saat ini maupun prediksi masa depan, yaitu : • Harga gandum dunia (berdasarkan report dari analis gandum) • Nilai tukar rupiah • Gross Domestic Product (GDP) • Kondisi industri makanan berbasis terigu • Pemasok gandum Selain itu dilakukan pula survei rutin setiap bulan untuk mengawasi pergerakan harga pasar. Strategi harga utama yang dipakai Bogasari adalah Price Customization. Sesuai dengan teori, customization ini diterapkan Bogasari untuk produk-produk standarnya yang berbeda level kualitas (Product Line Pricing), untuk special product yang memenuhi spesifikasi tertentu yang diminta customer (Special Customization), dan quantity level tertentu (Non-linier Pricing). Strategi-strategi harga yang dipakai Bogasari ini akan dijelaskan di bawah ini. 1. Product Line Pricing Product Line Pricing merupakan salah satu strategi penyesuaian harga (price customization) yang didasarkan perbedaan level kualitas. Price customization sendiri dilakukan dengan melihat konsep bahwa setiap konsumen 131 mempunyai perceived value yang berbeda-beda baik terhadap nilai atau fungsi suatu produk. Penyesuaian harga yang dilakukan dapat dilakukan berdasarkan : 1. Geografis dengan International Pricing 2. Kuantitas dengan Nonlinear Pricing 3. Level kualitas produk dengan Product Line Pricing 4. Penjualan dengan produk lain Price Bundling 5. Waktu penjualan atau Time Customization Strategi pertama yang dilakukan Bogasari adalah penerapan product-line pricing yaitu dengan mengandalkan 3 jenis produk utamanya Cakra Kembar (pembuatan roti), Segitiga Biru (pembuatan aneka masakan dan gorengan), dan Kunci Biru (pembuatan kue kering), masing-masing memiliki kualitas berbeda oleh karena karakteristik dan kandungan protein yang berbeda. Line produk adalah grup produk yang saling berhubungan, umumnya produk-produk tersebut dapat dipakai bersama, berfungsi sama atau dipasarkan bersama. Strategi ini dipakai berdasarkan konsep bahwa pasar terdiri dari beberapa segmen yang memiliki preferensi harga yang berbeda-beda. Sehingga dibutuhkan produk yang berbeda dengan strategi marketing yang berbeda pula untuk melayani pasar secara keseluruhan. Pada tahun 2000 sampai dengan 2004 Bogasari memperluas line produknya di semua kategori melalui peluncuran produk-produk baru seperti Cakra Kembar Emas (premium), Piramida (mid-priced), maupun Lencana Merah (low-priced), sehingga total produknya mencapai 10 jenis terigu. Produk-produk baru ini selain memperkaya katagori produk Bogasari, juga berfungsi sebagai pagar yang menciptakan barrier to entry bagi pesaing yang 132 price-aggressive baik pesaing domestik maupun dari pasar impor. Hal ini pula yang membuat Bogasari tetap sebagai market leader pasar terigu Indonesia dengan 75% pangsa pasar. Produk-produk mid-priced dan low-priced ini dipersepsikan sebagai second brand yang merupakan alternatif lebih murah daripada produk unggulannya (fighting brand). Misalnya Piramida adalah alternatif dari Segitiga Biru, sedangkan Lencana Merah adalah alternatif Kunci Biru. Umumnya produk-produk dengan harga terendah dan tertinggi adalah yang paling diingat oleh konsumen sesuai fungsinya masing-masing. The lowest-priced product berfungsi sebagai traffic builder, yaitu memberi pengaruh pada marginal buyer (pembeli yang masih ragu tapi serius akan membeli). Tidak jarang perusahaan sengaja menjual rugi (loss leader purpose) untuk meningkatkan kontribusi keseluruhan. Konsumen pun akan tertarik oleh harga rendah yang ditawarkan, seperti produk Lencana Merah dari Bogasari yang terbukti paling sukses merebut sebagian besar pasar terigu Indonesia. Sedangkan the highestpriced product dipersepsikan konsumen sebagai produk berkualitas yang diharapkan juga akan menstimulasi demand, seperti Cakra Kembar maupun yang belakangan hadir yang lebih premium yaitu Cakra Kembar Emas. Target produksi ini adalah industri pembuatan roti dan bakery. Hubungan antar produk-produk Bogasari bersifat saling mensubtitusi dan demand interrelated, artinya produk yang satu berfungsi sama dan dapat menggantikan produk lainnya, serta penetapan harga suatu produk akan mempengaruhi demand produk lainnya. Dengan kata lain, untuk produk-produk subtitusi, cross-price elasticity menjadi positif karena kenaikan harga produk A 133 membuat kenaikan demand produk B. Strategi ini memerlukan perhatian khusus karena dapat menimbulkan kesulitan hubungan antar demand dan cost pada beberapa segmen (kanibalisasi). Seperti halnya Lencana Merah yang memiliki harga terendah dan kualitas terendah, ternyata amat laku dipasaran dan bahkan memakan sebagian pasar Segitiga Biru dan Kunci Biru yang memiliki kualitas setingkat diatasnya. Namun demikian, manajemen Bogasari tidak menganggapnya sebagai masalah besar selama kontribusi profit keseluruhan dapat dipertahankan bahkan dimaksimalkan. Lencana Merah tetap dipasarkan sebagai traffic builder yang diharapkan dapat meningkatkan demand bagi produk-produk Bogasari lainnya. Dilain pihak, perusahaan dituntut untuk mengurangi dampak kanibalisme ini. Untuk itu perlu diperhatikan agar harga dan positioning suatu produk dalam line tidak terlalu dekat dengan produk lainnya. Misalnya kenaikan harga A harus diikuti dengan kenaikan harga B, kecuali jika diterapkan strategi trading-up pricing. Ada 2 strategi pricing yang masing-masing tergantung dari tujuan/objektif perusahaan yaitu trading-up pricing dan segmentation pricing. Untuk produk terigu Bogasari, trading-up pricing dilakukan jika harga Kunci Biru dibuat relatif dekat dalam persepsi konsumen dengan Lencana Merah. Hal ini membuat konsumen dapat melihat additional value pada Kunci Biru dengan harga sedikit lebih tinggi, dan diharapkan kemudian beralih (trading-up) pada Kunci Biru. Sedangkan segmentation pricing dilakukan dengan memberikan harga yang berbeda pada setiap produk, sehingga konsumen akan menilai masing-masing produk berbeda. Strategi ini diterapkan pada ketiga produk utama Bogasari yaitu 134 Cakra Kembar, Segitiga Biru dan Kunci Biru dengan harga berbeda dan ditargetkan untuk konsumen yang berbeda pula. 2. Trade Discount Disebut juga functional discount, umumnya diberikan sebagai insentif bagi saluran distribusi. Dasar pemberian diskon ini adalah karena tingkat distribusi yang berbeda di dalam saluran distribusi memberikan service/pelayanan yang berbeda dalam penjualan produk. Misalkan saja beberapa wholesaler menyediakan gudang, memberikan jasa bantuan kepada retailer dalam membuat display, atau memberikan jangka waktu yang lebih longgar untuk pembayaran. Besarnya diskon yang diberikan didasarkan pada tingkatan distributor didalam rantai distribusi dan mencerminkan pembayaran atas performance distributor tersebut. Bogasari memberikan trade discount bagi para distributornya yang memiliki performance yang baik. Trade discount yang diberikan sekitar 10%. Besarnya diskon tergantung kepada tingkat persaingan yang dihadapi oleh distributor tersebut. Daerah-daerah yang dianggap memiliki tingkat persaingan cukup tinggi adalah daerah Medan dan Jawa terutama daerah Jabotabek (Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi). Kesulitan yang dihadapi dalam penerapan trade discount ini adalah bagaimana supplier membedakan fungsi yang dijalankan oleh distributornya. Sering kali didalam saluran distribusi, distributor menjalankan peranan ganda sebagai retailer. 3. Cost Base Pricing Hampir 80% dari total biaya produksi Bogasari digunakan untuk pembelian bahan baku gandum yang harus diimpor dari Australia, Amerika 135 Serikat, dan Canada. Karena itu, secara umum harga produk Bogasari mencerminkan biaya yang dikeluarkan untuk impor bahan baku (cost base pricing). Harga bahan baku ini sangat dipengaruhi oleh nilai tukar mata uang asing (terutama dollar) terhadap rupiah. Hal ini tentu saja berpengaruh terhadap biaya yang dikeluarkan oleh Bogasari dalam melakukan pembelian bahan bakunya. Selain permasalahan tersebut, gandum yang masih dipandang sebagai komoditas memiliki karakteristik khusus. Harga gandum sangat tidak menentu karena bergantung kepada hasil panen dunia dan kondisi permintaan pasar. Salah satu jalan yang ditempuh oleh Bogasari untuk meredam fluktuasi harga akibat melonjaknya nilai tukar mata uang asing dan tidak menentunya harga pasar tersebut adalah dengan menerapkan pembelian gandum berdasarkan kontrak. Umumnya kontrak tersebut berlaku untuk jangka waktu 3 bulan. Dalam waktu belakangan ini Bogasari mulai mengkombinasikan penerapan cost based pricing dengan value pricing melalui pengembangan brand equitynya. Melalui berbagai promosi produk-produknya, pengembangan produk-produk berkualitas premium dan produk baru lainnya, Bogasari berusaha membangun brand equity untuk meningkatkan value produknya dibenak konsumen. Dengan tingginya perception value produk Bogasari maka diharapkan harga produk yang lebih tinggi dari kompetitor dapat dijadikan sebagai acuan kualitas yang lebih tinggi. Keberhasilan Bogasari dalam melakukan usaha tersebut dibuktikan dengan ditemukannya tepung terigu oplosan dibeberapa daerah pemasaran. Terigu oplosan adalah terigu produksi dari produsen lain yang kemudian dikemas dengan 136 menggunakan brand Bogasari dan dijual pada tingkat harga yang tinggi. Umumnya terigu oplosan dibuat dari terigu-terigu impor, yang memang memiliki banyak sekali merek yang tidak dikenal dan memiliki kualitas yang lebih rendah dari terigu Bogasari. Pelaku oplosan mendapat keuntungan dari selisih harga terigu impor yang digunakan terhadap harga terigu Bogasari. 4. Non Linear Pricing Konsumen yang membeli dalam jumlah besar umumnya lebih price sensitive. Mereka merasa perlu mengerti keadaan pasar dan penjualan skala besar kepada mereka akan menggerakan kompetisi lebih cepat. Biaya penjualan dan pelayanan kepada konsumen skala besar ini tidak meningkat secara proporsional dengan volume penjualan. Dalam hal ini strategi Non-Linear Pricing berguna untuk mengambil peluang tersebut. Penerapan non-linear pricing pada produk Bogasari tampak dari penetapan harga untuk produk dengan kemasan 25 kg dan produk dalam kemasan 1 kg. Untuk kemasan 1 kg yang dikhususkan untuk konsumen rumah tangga (household), Bogasari memberikan harga yang lebih tinggi dibandingkan bila membeli produk dalam kemasan 25 kg. Dapat dibandingkan antara harga Cakra Kembar (kemasan 25 kg) sebesar Rp.169.250,- maka produk yang sama dijual pada harga Rp. 11.975,- untuk kemasan 1 kg. Harga jual produk yang jauh tersebut didasarkan pada bentuk kemasan yang lebih exlusive untuk kemasan consumer pack 1 kg. Kemasan dibuat lebih praktis, produk langsung dikemas menggunakan mesin sehingga lebih higienis dan terjamin kebersihannya. Selain itu, produk kemasan 1 kg pun tidak perlu diayak 137 bila hendak digunakan. Produk-produk ini pun hanya disediakan di minimarket, supermarket dan hypermarket, disesuaikan dengan target konsumennya yang menengah keatas. Untuk nilai tambah (value added) tersebut Bogasari menentukan harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan harga produk dalam kemasan yang lebih besar. Penerapan non-linear pricing berhubungan dengan harga dari produk atau jasa yang turun dengan bertambahnya kuantitas dari produk atau jasa yang dibeli oleh konsumen. Metode ini dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan profit dan untuk mengurangi biaya inventory & logistik dengan memberikan quantity discount. Tabel 5-12 : Pergerakan Harga Produk Utama Bogasari 2004-2007 Harga per 25 kg (sebelum PPn) 2004 Cakra Kembar Rp.143.825,Segitiga biru Rp.138.637,5 Kunci Biru Rp.142.645,Sumber : Data Perusahaan 2005 2006 2007 Rp.151.394,Rp.145.935,Rp.150.153,5 Rp.159.362,5 Rp.153.615,Rp.158.057,- Rp.169.250,Rp.163.200,Rp.167.875,- Selain adanya penyesuaian harga, Bogasari juga melakukan penyesuaian terhadap kurs dollar dengan fluktuasinya nilai dollar terhadap rupiah. Pada Tabel 5-12 dapat dilihat pergerakan harga terigu dari tahun ke tahun. Strategi lain yang diterapkan untuk menekan harga produk agar tetap mampu bersaing dengan kompetitor adalah dengan memotong rantai distribusi produk. Dibandingkan terhadap kompetitornya, Bogasari menetapkan harga yang 138 cukup tinggi untuk produk-produknya. Namun dengan melihat strategi yang diterapkan oleh Bogasari dan juga dengan usaha untuk meningkatkan perceived value produk-produknya, Bogasari mengharapkan konsumen melihat nilai tambah yang akan mereka peroleh dengan membeli produknya. Berikut adalah harga produk-produk Bogasari termasuk PPn 10%) ditingkat distributor per Oktober 2007 untuk kemasan 25 kg. Tabel 5-13 : Harga Jual Produk-produk 25 kg Bogasari per Oktober 2007 (termasuk PPn 10%) di Tingkat Distributor JENIS PRODUK Cakra Kembar Emas Cakra Kembar Lencana Merah Segitiga Biru Kunci Biru HARGA Rp.176.675, - Rp.177.675,Rp.169.250, - Rp.170.250,Rp.158.800, - Rp.159.800,Rp.163.200, - Rp.164.200,Rp.167.875, - Rp.168.875,- Sumber Data Perusahaan 5.7.4 PROMOSI Bogasari selalu melakukan program promosi untuk produk-produknya melalui berbagai media (televisi, media cetak dan juga radio). Bekerja sama dengan biro advertising Indo-Ad, Bogasari melakukan analisisis mengenai persepsi konsumen dan publik mengenai produk tepung terigu. Latar belakang yang mendorong dilakukannya analisis tersebut adalah : • Meningkatnya kompetisi didalam negeri (domestik) dan luar negeri (tepung impor) 139 • Masih rendahnya awareness dan pengetahuan mengenai penggunaan produk-produk Bogasari • Rendahnya konsumsi tepung terigu per kapita • Buruknya image perusahaan (praktek monopoli tepung terigu) Berdasarkan analisa tersebut diketahui bahwa ternyata persepsi konsumen rumah tangga terhadap produk tepung terigu adalah : Mereka tidak perduli merek produk yang digunakan, yang penting bagi mereka adalah produk tepung yang putih, kering, fresh/segar dan mudah didapat. Sedangkan Bogasari sebagai produsen menginginkan agar konsumennya memiliki awareness yang tinggi untuk produk tepung terigu Bogasari. Diinginkan agar konsumen menyadari keistimewaan produk tepung terigu Bogasari. Selain itu, diinginkan agar konsumen mengetahui adanya perbedaan penggunaan diantara 3 merek tepung terigu yang diproduksi oleh Bogasari (Cakra Kembar, Segitiga Biru dan Kunci Biru). Oleh karena itu, Bogasari melakukan berbagai kegiatan promosi untuk memperbaiki citranya dimata konsumen, meningkatnya awareness masyarakat tentang produk-produk Bogasari dan sekaligus memberikan edukasi tentang penggunaan tepung sesuai dengan jenisnya. Strategi promosi yang dilakukan oleh Bogasari dalam mempromosikan tepung terigu dengan menggunakan periklanan, promosi penjualan dan publisitas. Sedangkan penjualan personal tidak dilakukan oleh perusahaan dalam mempromosikan produknya kepada konsumen. Upaya penjualan personal hanya dilakukan kepada konsumen industri besar saja. 140 Salah satu bentuk promosi yang diterapkan oleh Bogasari adalah dengan menyebar luaskan penggunaan tepung terigu sebagai bahan dasar untuk pembuatan roti dan kue kepada ibu-ibu rumah tangga. Jalur yang digunakan dalam menyebar luaskan informasi tersebut adalah melalui pendidikan informal yang dilakukan di “Baking School” milik Bogasari. Hingga saat ini, peserta yang mengikuti pelatihan tidak hanya terdiri atas ibu rumah tangga saja namun telah berkembang ke pengusaha bakery, toko kue dan wiraswastawan. Jika pada mulanya Baking School hanya berlokasi di Tanjung Priok, Jakarta maka hingga saat ini Bogasari telah membuka banyak lembaga pelatihan sejenis. Selain di Jakarta Bogasari Baking School juga didirikan di seputar Jabotabek, selain di Jakarta dan sekitarnya Baking School juga didirikan diluar kota diantaranya di Bandung, kemudian Medan , Cirebon, Palembang dan juga Pontianak. Baking School ini telah berhasil diikuti oleh ribuan siswa. 5.8 PENGEMBANGAN PROGRAM PEMASARAN Strategi targeting dan positioning yang telah dijelaskan sebelumnya dijadikan sebagai acuan untuk mengembangkan program pemasaran yang dituangkan kedalam bauran pemasaran (marketing mix). Strategi ini mencakup strategi produk, harga, distribusi dan promosi. 5.8.1 STRATEGI PRODUK Berdasarkan penjelasan mengenai perubahan strategi produk yang diterapkan oleh Bogasari, diantaranya dilakukan dengan menerapkan : 141 1. Mengganti penggunaan kemasan dari calico bag menjadi plastic bag sehingga biaya kemasan dapat lebih ditekan karena harga kemasan plastik lebih murah daripada kemasan kain. 2. Berusaha menjangkau segmen rumah tangga/retail dengan memproduksi kemasan 1 kg dan ½ kg. 3. Memperkuat pengakuan atas kualitas produk dengan memiliki sertifikasi ISO 9002 yang disusul dengan penerapan HACCP. 4. Penambahan zat gizi pada produk terigunya 5. Pemberian sertifikasi Halal pada seluruh produk terigu yang diproduksinya 6. Pengembangan produk secara berkelanjutan, dari hanya tiga merek (Cakra Kembar, Segitiga Biru dan Kunci Biru), Bogasari mengembangkan produknya hingga mencapai lebih dari 10 jenis terigu. Namun, perlu diperhatikan bahwa sejalan dengan hasil analisa yang dilakukan maka Bogasari perlu menekankan dan mengarahkan strategi produknya pada segmen yang memiliki pertumbuhan yang potensial, yaitu yang telah diidentifikasi sebagai segmen mie (konsumsinya meliputi 50% dari total konsumsi terigu). Untuk itu, maka produk Bogasari untuk segmen industri terutama yang berfungsi untuk pembuatan mie perlu dikembangkan lebih lanjut. Perbandingan produk Bogasari dengan produk-produk pesaingnya dengan pengelompokan produk pada kelas yang sebanding dapat dilihat pada Tabel 5-14 berikut : Tabel 5-14 : Perbandingan Produk Bogasari Terhadap Produk Kompetitor Bogasari Sriboga Pangan Mas Impor 142 High protein Cakra Kembar Medium protein Segitiga Biru Low protein Kunci Biru Tali Emas Kantil Beruang Biru Pita Merah Melati Raflesia Mama Best Saba,Kapal, Kuda, Pinguin, Ubemi Sumber : Data perusahaan (diolah) Tampak bahwa tantangan/persaingan dari produk impor cenderung terkonsentrasi pada tepung dengan kadar protein rendah. Sedangkan pelaku lokal cenderung membuat produk untuk menyaingi tiap kelas produk Bogasari (high, medium dan low protein). Karena serangan terigu impor yang semakin gencar, Bogasari kemudian meluncurkan Lencana merah sebagai fighting brand, dimana kualitas tidak jauh berbeda dari Kunci Biru namun dijual pada tingkat harga yang bersaing dengan produk kompetitor. Tindakan Bogasari ini diikuti oleh pemain lokal lainnya dengan membuat produk sejenis seperti Naga Merah (Sriboga) dan Soba (Pangan Mas). Tindakan tersebut perlu didukung dengan pengembangan kelas produk yang tidak dapat disaingi oleh produk impor. Tampak bahwa untuk kelas high dan medium protein, Bogasari masih memiliki peluang untuk mengembangkan pasar. Selain tingkat persaingan produk dari lokal dan produk impor relatif lemah, jenis produk yang diproduksi untuk kelas tersebut masih dapat dikembangkan. Mengacu pada target market yang ditetapkan sebelumnya, maka pengembangan kelas produk yang sesuai difokuskan pada kelas medium protein. Hal ini disebabkan karena karakteristik produk terigu ini sangat sesuai untuk penggunaan/pembuatan mie. Sedangkan karakteristik terigu high protein lebih 143 sesuai untuk penggunaan roti dan low protein lebih cocok digunakan untuk pembuatan kue. Strategi yang dapat digunakan oleh Bogasari untuk diterapkan dalam pengembangan produknya adalah : • Product-design strategy : pilihan strategi ini diterapkan dengan melakukan modifikasi pada produk standar. Infrastruktur Bogasari yang didesain untuk melakukan produksi dalam kapasitas besar dan hal ini dapat menjadi penghambat untuk menghasilkan jenis produk yang costumized. Karena itu, dengan penerapan strategi ini, perusahaan masih dapat mendapatkan nilai positif dari : • Economies of scale - Menawarkan modifikasi, dimana produk dapat dibuat untuk memenuhi spesifikasi yang diinginkan konsumen - Tetap terhubung dengan keinginan pasar melalui pengembangan dan spesifikasi produk - Penekanan reputasi perusahaan dalam fleksibilitas produksi untuk memenuhi permintaan konsumen • New product strategy : sejalan dengan strategi diatas maka pembuatan produk baru dilakukan melalui improvement/modification dari produk yang telah ada. Strategi ini tidak hanya ditujukan untuk memperbaharui produk yang lemah/kurang menguntungkan/mature tetapi juga untuk membantu membedakan produk kita dari produk pesaing. 144 • Value marketing strategy : dilakukan dengan menerapkan customer service-strategy yaitu penekanan pada pelayanan yang diberikan kepada konsumen. Hal ini sangat penting untuk membantu positioning produk yang dituju dan membangun loyalitas konsumen, selain itu kecenderungan konsumen dalam beberapa hal berikut perlu menjadi pertimbangan perusahaan dalam membangun system pelayanan yang baik : - Konsumen tidak membaca, oleh karena itu spesifikasi produk yang dijual perlu dijelaskan kelebihannya dan kesesuaiannya untuk kebutuhan konsumen. - Konsumen memiliki tingkat kepercayaan dan ekspetasi yang rendah terhadap produk/jasa, karena itu pelayanan yang baik akan memberikan dampak yang besar terhadap tingkat kepercayaan konsumen. - Konsumen selalu berpendapat pengeluaran mereka tidak sebanding dengan produk yang diperoleh - Kecenderungan konsumen untuk mempercayai publisitas yang negatif 5.8.2 STRATEGI HARGA Berdasarkan penelitian yang dilakukan, perbandingan terhadap produk kompetitor maka tampak bahwa harga produk Bogasari masih kurang kompetitif bila dibandingkan terhadap Pangan Mas dan produk impor (Tabel 5-15). Hal ini juga sesuai dengan hasil identifikasi kelemahan/weaknesses (analisa SWOT sebelumnya), bahwa kelemahan utama Bogasari adalah harga produk yang kurang kompetitif dibandingkan terhadap pesaing terkuatnya. 145 Tabel 5-15 : Perbandingan Harga Produk 25 kg Bogasari Terhadap Produk Kompetitor Per Oktober 2007 High protein Medium protein Bogasari Sriboga Cakra Kembar Tali Emas Rp.184.500,- Rp.187.500,- Pangan Mas Kantil Rp.168.250,- Segitiga Biru Rp.177.800,Kunci Biru Rp.183.000,- Melati Rp.165.500,Raflesia Rp.169.000,- Low protein Beruang Biru Rp.183.900,Pita Merah Rp.193.500,- Impor Mama Best Rp.173.000,Saba, Kapal, Kuda, Penguin, Ubemi Rp.156.500,-s/d Rp.165.000,- Sumber : Data Perusahaan Walaupun berdasarkan penelitian sebelumnya disimpulkan bahwa harga tidak berpengaruh nyata terhadap perpindahan merek, namun dengan penawaran kualitas produk yang hampir setara maka konsumen akan mempertimbangkan perbedaan harga dalam keputusan pembeliannya. Oleh karena itu, Bogasari perlu menerapkan strategi harga produk yang tepat. Salah satu pedoman yang dapat digunakan ditunjukan pada Tabel 5-16 dimana informasi dari berbagai faktor dikombinasikan untuk membantu dalam pengambilan keputusan mengenai strategi harga. Informasi yang digabungkan adalah sensitifitas harga, kekuatan hubungan produsen dengan konsumen dan kemungkinan pengaruh harga terhadap persaingan. Dengan menggunakan petunjuk umum penentuan harga, Bogasari dapat menetapkan strategi harga yang berbeda disesuaikan dengan karakteristik 146 konsumen yang dihadapi sehingga dapat mencapai target profit, market share dan komunikasi yang efektif. Tabel 5-16 : Petunjuk Umum Penentuan Harga Company Relationship With Customer (Leverage) Visibility of Price to Competition (Knowledge) Strong High Weak Customer's Price Sensitivity Low High Low To gain profit and To maintain share and communicate high price communicate willingness to fight To gain profit High To Communicate high price Low To gain share Sumber : Subbash C. Jain, Marketing Planning & Strategy, Erlangga Jakarta 2001 Selain itu, terdapat beberapa pilihan strategi harga yang dapat digunakan oleh Bogasari seperti penetapan strategi harga untuk produk yang telah ada (pricing strategies for established product) dan strategi harga fleksibel (priceflexibility strategy). Berikut penjelasan strategi yang dimaksud : - Pricing strategies for established product : maintaining/increasing the price Terdapat dua pilihan yaitu tetap mempertahankan tingkat harga yang ditetapkan saat ini untuk mempertahankan posisi Bogasari di pasar (pangsa pasar, profitabilitas) dan penekanan terhadap image perusahaan di mata publik. Namun pengaruh pembelian bahan baku dalam dollar dan tingkat inflasi yang tinggi, perusahaan mungkin akan terdesak untuk melakukan peningkatan harga. 147 Peningkatan harga ini dapat dilakukan dengan penekanan pada faktor bauran pemasaran lain seperti peningkatan kualitas, pemberian nilai tambah pada produk, peningkatan pelayanan, dll. - Price-flexibility strategy : dengan menerapkan flexible pricing strategy yaitu menetapkan harga yang berbeda kepada konsumen untuk produk dan kuantitas yang sama. Perbedaan dapat dilakukan berdasarkan beberapa faktor seperti : (a) timing ; (b) teknologi ; (c) pasar/market dan (d) produk. Untuk penerapannya Bogasari perlu mengevaluasi : (a) analisis customer-value ; dan (b) reaksi konsumen terhadap perubahan harga berdasar data histories. 5.8.3 STRATEGI DISTRIBUSI Guna menjangkau konsumen yang berada di luar Jawa, maka Bogasari sudah mengembangkan jaringan produknya ke Sumatra, Kalimantan serta daerah lainnya. Pasar dibagi atas region-region untuk mempermudah melakukan kontrol. Tampaknya strategi ini cukup efektif untuk menjangkau konsumen yang terletak jauh dari lokasi pabrik dan juga untuk menjaga kesinambungan suplai produk ke daerah. Namun hal lain yang perlu diperhatikan Bogasari adalah bagaimana melakukan bukan sekedar kontrol ketersediaan produk tetapi juga konsistensi kualitas mulai dari pabrik hingga sampai ketangan konsumen. Selain itu, perlu juga diperhatikan kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen. Untuk melaksanakan hal tersebut maka jaringan yang tersebar diberbagai daerah perlu dilengkapi dengan system komunikasi yang terintegrasi untuk 148 mempermudah pertukaran informasi dan juga mempercepat penerimaan berita. Dukungan yang tidak mampu diberikan oleh cabang dapat diinformasikan kepusat untuk segera memperoleh tanggapan. Kecepatan dan kualitas pelayanan dalam hal ini akan sangat terbantu. Strategi distribusi yang diterapkan Bogasari dengan Channel-Structure strategy tampaknya sudah cukup sesuai. Hanya saja perlu diperhatikan beberapa faktor yang mungkin berpengaruh terhadap saluran distribusi seperti : - Adaptabilitas - Perubahan teknologi - Nilai-nilai sosial/budaya (seperti sertifikat halal) Selain itu Bogasari perlu memperhatikan karakteristik produknya mencakup replacement rate (berkaitan dengan usia produk, untuk terigu saat ini berlaku kurang lebih 2-3 minggu, tergantung kondisi lingkungan), gross margin yang ditetapkan, kebutuhan penyediaan pelayanan, dan juga faktor lain seperti ukuran geografis; dan pola populasi. 5.8.4 STRATEGI PROMOSI Promosi yang dilakukan oleh Bogasari umumnya dilakukan dalam bentuk sponsorship yaitu melalui perlombaan, acara televisi, pameran yang terkait dengan dunia masak-memasak. Selain itu, karena sifat penjualannya yang musiman/seasonal, umumnya menjelang hari raya ataupun hari besar dilakukan penayangan iklan. Iklan tersebut disiarkan baik melalui media televisi, media cetak ataupun radio. Diharapkan dengan pemasangan iklan tersebut akan mengingatkan calon konsumen akan 149 merek produk terigu Bogasari. Umumnya iklan iklan produk tersebut memberikan penjelasan dan penekanan pada fungsi produk sesuai dengan merek produk yang diiklankan. Promosi yang diiklankan dapat mengikuti promotion-mix strategy yaitu menggabungkan efektifitas tiga media promosi : advertising, personnal selling dan sales promotion. Penerapannya perlu dilakukan dengan hati-hati dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti : - Produk (nature of product, resiko, durable/non-durable, tipikal jumlah pembelian) - Pasar (pangsa pasar, konsentrasi industri, tingkat persaingan, perspektif permintaan) - Konsumen (konsumen bisnis atau rumah tangga, jumlah konsumen, konsentrasi konsumen) - Dana/budget (sumber daya finansial yang dimiliki) - Marketing mix/bauran pemasaran (harga/kualitas relatif, strategi distribusi yang digunakan, brand life cycle, cakupan geografis) Strategi ini dapat digabungkan dengan menerapkan Media selection strategy sehingga Bogasari dapat menerapkan promosinya pada media yang tepat disesuaikan dengan target audien yang menjadi target konsumennya yaitu para pengguna tepung terigu. Dengan menggabungkan kedua strategi tersebut diharapkan Bogasari akan dapat mencapai tujuan untuk : 150 - Menggabungkan tiga teknik komunikasi untuk menjalankan komunikasi terbaik kepada konsumen untuk menyampaikan informasi mengenai produk yang ditawarkan - Menggerakan konsumen dari tidak tahu mengenai produk/jasa kearah awareness, comprehension, conviction dan buying action (secara bertahap). Penjelasan keterkaitan antara strategi yang diperoleh dari analisa Matriks TOWS, analisa Matriks Industry Atractiveness & Business Strength serta bauran pemasaran dapat dilihat pada rangkuman tujuan dan arahan strategi pada (Lampiran 5). BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 KESIMPULAN Diahirinya monopoli Bulog, disusul dengan pelaksanaan pencabutan subsidi terhadap terigu yang mengakibatkan naiknya harga produk, dan kebebasan bagi importir umum untuk melakukan impor terigu & gandum, harus dijawab 151 dengan strategi pemasaran yang tepat agar Bogasari mampu bertahan menghadapi meningkatnya kompetisi dari pesaing dalam negeri maupun luar negeri. Guna memperoleh gambaran strategi yang tepat bagi Bogasari maka dilakukan analisa terhadap lingkungan eksternal dan internal, dan penentuan posisi perusahaan berdasarkan evaluasi terhadap faktor lingkungan yang telah diidentifikasi memiliki pengaruh terhadap kelangsungan usaha. Analisa diterapkan mengikuti alur yang dijelaskan pada awal Bab V (Gambar 5-1). Identifikasi terhadap peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan Bogasari menunjukan hasil seperti yang ditunjukan pada Tabel 5-5. Tampak bahwa kelemahan utama Bogasari dibandingkan terhadap pesaingnya terletak pada harga produk yang kurang kompetitif, sedangkan kekuatan utamanya bersumber dari ukuran pabrik, fasilitas infrastruktur dan sumber daya manusia yang dimiliki serta pangsa pasar yang dikuasai. Ancaman yang dihadapi Bogasari berasal dari pengaruh nilai tukar mata uang asing dan bahan baku yang masih harus diimpor. Sedangkan peluang yang ada dan bisa dimanfaatkan diantaranya tingkat integrasi serta konsentrasi yang tinggi, kemudian perlindungan terhadap konsumen serta barrier to entry/exit yang mengakibatkan tidak mudahnya kompetitor untuk masuk ke bisnis tersebut. Disisi lain dengan demikian besarnya pangsa pasar yang dikuasai yaitu 64,6% sampai 70%, maka Bogasari bisa dianggap melakukan monopoli. 6.2 SARAN 152 Untuk mengatasi salah satu kelemahan Bogasari yaitu harga produk yang kurang kompetitif dibanding dengan pesaingnya, bisa ditempuh dengan melalui pricing strategies for established product serta price flexibility strategy, potongan harga/discount, pemberian hadiah baik langsung maupun diundi, atau melalui pemasaran langsung/direct selling. Strategi ini terutama bertujuan untuk meraih/merebut pasar dari pesaing. Strategi ini dapat berhasil jika kita mampu menemukan kelemahan produk atau program pemasaran dari pesaing dan ternyata produk kita mampu memenuhinya. Sering kali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan melakukan integrasi, kehulu, kehilir atau horizontal dalam industrinya. Bogasari dapat menciptakan lahan pertanian gandum sendiri agar tidak terlalu tergantung pada impor bahan baku (integrasi ke hulu). Bogasari dapat membeli beberapa usaha pedagang besar atau eceran, terutama jika usaha tersebut sangat menguntungkan (integrasi ke hilir). Atau Bogasari dapat juga membeli satu atau lebih pesaingnya jika tidak dilarang oleh pemerintah (integrasi horizontal). Target market yang disarankan adalah segmen mie (noodle) yang menyerap konsumsi tepung terigu nasional hingga 50% dari total konsumsi. Selain itu, pergeseran pola makan masyarakat juga berdampak pada meningkatnya konsumsi mie instant yang rata-rata mencapai 12% per tahun. Bogasari telah memiliki keuntungan tersendiri dengan memilih segmen ini karena integrasi dengan produsen mie instant terbesar di Indonesia yaitu PT. Indofood Sukses Makmur telah menjamin penyerapan sebesar 17% total produksi Bogasari. 153 Pelaku usaha dianggap melakukan monopoli apabila tidak ada produk subtitusi atau mengakibatkan pelaku usaha lain tidak dapat masuk kedalam persaingan usaha yang sama atau satu pelaku usaha atau sekelompok pelaku usaha menguasai lebih dari 50% pangsa pasar satu jenis barang/jasa tertentu. Untuk itu, Indofood telah melakukan restrukturisasi Bogasari menjadi empat anak perusahaan baru. Menurut manajemen Bogasari, restrukturisasi ini bertujuan menciptakan iklim persaingan dan strategi multibrand dalam mengepung pasar. Dalam rencana ini Bogasari telah dipecah menjadi : 1. PT. Bogasari Sentra Flour (Jakarta) dengan kapasitas produksi 2,3 juta ton terigu pertahun 2. PT. Intisari Flour Mills (Surabaya) dengan kapasitas produksi 1,3 juta ton terigu pertahun 3. PT. Inti Abadi Kemasindo (Citeureup, Jawa Barat) memproduksi kantong kemasan tepung 4. PT. Indobahtera Era Sejahtera membidangi angkutan laut Dengan demikian, struktur industri tepung terigu di Indonesia, sebelum dan sesudah restrukturisasi Bogasari akan berubah. Dengan menguasai pangsa pasar sebesar 64,5% maka sebelum restrukturisasi jelas telah terjadi monopoli, karena pangsa pasar Bogasari lebih dari 50% . Sesudah restrukturisasi, Bogasari tidak lagi dianggapmelakukan praktek monopoli karena pangsa pasar anak perusahaan baru tidak ada yang melebihi 50%. 154 Tabel 6-1 : Struktur Industri Tepung Terigu Sebelum dan Sesudah Restrukturisasi Bogasari STRUKTUR INDUSTRI TEPUNG TERIGU SEBELUM RESTRUKTURISASI BOGASARI Pemasok Produsen Konsumen Impor Gandum PT.Bogasari Flour Mills Industri mie instant 60% (pangsa pasar 67%-70%) Industri biscuit dan makanan ringan 20% Sekitar 40 pemain lain Perhotelan 15% (pangsa pasar 30%-33%) Rumah Tangga 5% STRUKTUR INDUSTRI TEPUNG TERIGU SESUDAH RESTRUKTURISASI BOGASARI Pemasok Produsen Konsumen Impor Gandum PT.Bogasari Flour Mills Industri mie instant 60% (pangsa pasar 42%-45%) Industri biscuit dan makanan ringan 20% PT.Intisari Flour Mills (pangsa pasar 22%-25%) Perhotelan 15% Sekitar 40 pemain lain (pangsa pasar 30%-33%) Rumah Tangga 5% Dengan rencana restrukturisasi ini maka strategi usaha Bogasari perlu disesuaikan lebih lanjut, terutama berkaitan dengan target market, profit dan indikator lainnya yang digunakan sebagai target. Strategi yang dijalankan perlu diarahkan untuk menghadapi perubahan didalam organisasi dimana operasional dan manajemen usaha akan terpecah menjadi empat bagian yang terpisah. Walaupun pelaksanaan dan penyelesaian restrukturisasi belum ditetapkan namun perencanaan strategi dalam jangka panjang perlu mempertimbangkan hal ini. 155 DAFTAR PUSTAKA Arif Isnaini. Model dan Strategi Pemasaran, Nusa Tenggara Pratama Press, Mataram 2005. Boyd, Walker, Larreche, Marketing Management, Irwin McGraw-Hill. 2002. Boyd, Walker, Larreche, Manajemen Pemasaran, SuatuPendekatan Strategis dengan Orientasi Global, ed 2, Erlangga, Jakarta. 2002. David W Carven, Strategic Marketing, Erlangga, Jakarta. 2002 156 Dyson, Robert G. Strategic Planning : Models and Analitycal Techniques. England : John Wiley & Sons Ltd. 1990. Freddy Rangkuti. Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta 2005. Herry Agung Prabowo. Modul Manajemen Pemasaran, Fakultas Teknik Industri, Universitas Mercu Buana. Jakarta 2006. Hitt, Ireland & Hoskisson, Strategic Management 3rd ed, 1999 Jain, Subbash C. Marketing Planning & Strategy. Erlangga, Jakarta, 2001 J.P.G. Sianipar dan, Entang. Teknik-Teknik Analisis Manajemen, Lembaga Administrasi Negara, Republik Indonesia, 2003. Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Erlangga, Jakarta. 2006. Panduan Layanan Pelanggan Bogasar, PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. 2005. Philip Kotler and Kevin Lane Keller, Marketing Management 12th ed, Pearson Education Inc. New Jersey. 2006 Porter, Michael E. Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance. New York : The Free Press. 1985. Rhenald Kasali, Membidik Pasar Indonesia: Segmentasi, Targeting, Positioning. PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 2005. www.bogasariflour.com