BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Stoner seperti yang dikutip dalam buku Purwanto (2006, p17)
manajemen adalah cara sistematik yang sudah ditetapkan dalam melakukan kegiatan
yang menggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus menerus yang dilakukan
oleh para manajer. Fungsi-fungsi tersebut adalah merencanakan, mengoordinasi,
memimpin dan mengendalikan. Merancang mengandung arti bahwa bahwa para
manajer memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran dan tindakan mereka.
Mengoordinasikan adalah proses mengatur dan mengalokasikan pekerjaan,
wewenang dan sumber daya di antara anggota organisasi, sehingga dapat mencapai
sasaran organisasi. Sedangkan memimpin merupakan proses mengarahkan dan
mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok
atau seluruh organisasi. Sementara yang terakhir adalah pengendalian, yaitu proses
untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang
direncanakan.
Di dalam buku Intisari Manajemen yang ditulis oleh Wilson Bangun (2008,
p2) George R. Terry mendefinisikan bahwa manajemen merupakan suatu ilmu dan
seni berupa wadah dalam ilmu pengetahuan, sehingga dapat dibuktikan
kebenarannya secara umum.
10
11
Dari beberapa pandangan-pandangan tersebut, dapat ditarik kesimpulan
bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan
mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya
organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan.
2.1.2 Pengertian Strategi
Hamel dan Prahalad berpendapat seperti yang diungkapkan di dalam buku
Umar (2008, p31) mendefinisikan strategi yang terjemahannya seperti berikut ini:
“Strategi merupakan tindakan
yang besifat incremental
(senantiasa
meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang
apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi hampir selalu
dimulai dari apa yang dapat terjadi, dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.”
Definisi lain menurut David (2009, p18) strategi adalah sarana bersama
dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi
geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan,
divestasi, likuidasi dan usaha patungan atau joint venture.
Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada strategi adalah proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang
organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut
dapat dicapai.
12
2.1.2.1 Model-Model Pembuatan Strategi
Henry Mintzberg dalam artikelnya seperti yang dikutip di dalam buku Sri
Wahyudi (1996, p100) telah meneliti proses pembuatan strategi dalam ekonomi,
kebijakan publik dan manajemen. Ia menyimpulkan bahwa ada tiga model
pembuatan strategi yaitu:
1. Model Entrepreneur (Entrepreneurial Mode)
Dalam model ini pimpinan (CEO) sangat aktif mencari peluang-peluang baru
sehingga pimpinan, yang mempunyai kekuatan dalam bisnis, berani
mengambil resiko tinggi dalam saat-saat krisis daripada hanya mengandalkan
pada alternatif yang aman. Model ini biasanya digunakan oleh perusahaan
yang masih muda atau kecil dengan tujuan utama adalah pertumbuhan.
2. Model Penyesuaian (Adaptive Mode)
Model ini dicirikan oleh pembuatan strategi sebagai reaksi dari timbulnya
suatu masalah, sehingga pembuat strategi harus fleksibel dan mudah
beradaptasi pada lingkungan yang dinamis dan kompleks.
3. Model Perencanaan (Planning Mode)
Model ini menitikberatkan pada analisa sistematis yang dilakukan
berdasarkan analisa biaya dan keuntungan. Perencanaan strategi jangka
panjang dibuat pada saat lingkungan berada dalam keadaan yang stabil.
Tujuan dari perusahaan, yang menganut model ini adalah efisiensi dan
pertumbuhan.
2.1.2.2 Tipe-Tipe Strategi
Menurut
Rangkuti
(2001,
p6-7)
pada
dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu:
prinsipnya
strategi
dapat
13
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan pasar yang agresif atau
berusaha
mengadakan
penetrasi
pasar,
strategi
bertahan,
strategi
pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan
sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya
strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi,
strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
2.1.3 Pengertian Persaingan / Daya Saing
Persaingan adalah suatu fenomena umum. Di antara kita selalu ada
perjuangan untuk tetap hidup. Persaingan tidak sebahaya yang dipikirkan oleh
kebanyakan orang. Casson (1992, p1-2) mendefinisikan persaingan adalah salah satu
alat yang sangat efektif untuk mendorong olah pikir dan kerja. Adanya persaingan,
dapat mencegah ketidakacuhan dan kemandegan, sehingga menghasilkan orangorang yang tangguh. Akibatnya, timbul ambisi. Hal ini menguntungkan, tidak
merusakkan.
14
Seorang pengusaha harus memahami bahwa persaingan juga tidak boleh
dilakukan berlebihan. Pada saat persaingan menjadi liar, akan timbul kerusakan. Hal
itu akan menyebabkan pemotongan harga yang mematikan dan penurunan laba yang
tidak masuk akal. Persaingan antar perusahaan di industri yang sama tidak dapat
terlalu dipaksakan. Pada industri yang berjalan baik, selalu ada persaingan dan kerja
sama. Jika hanya salah satu diantaranya, maka akan menimbulkan akibat-akibat yang
tidak diinginkan.
2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan dua kata yang terdiri dari kata “manajemen”
dan “strategis” yang masing-masing memiliki pengertian tersendiri yang kemudian
dirangkaikan menjadi satu terminologi dan memiliki pengertian tersendiri. Menurut
Hunger & Wheelen seperti yang di kutip dalam buku Purwanto (2006, p75)
manajemen strategis adalah keputusan manajerial dan tindakan yang menentukan
kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan, itu termasuk memindai lingkungan,
formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian.
Sedangkan menurut Glueck & Jauch (1992, p6) manajemen strategis adalah
sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi
atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Manajemen strategis menurut David (2009, p5) adalah Seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
Dari berbagai pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen
strategis adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan
(implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-
15
fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang.
Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
2.1.4.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Menurut David (2009, p6-7) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap:
1. Perumusan strategi, yang mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan
dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Penerapan strategi, mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan,membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat
dijalankan.
3. Penilaian Strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasilhasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja
individu dan perusahaan serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika
diperlukan.
2.1.5 Perumusan Strategis
2.1.5.1 Visi dan Misi Perusahaan
Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan
tahunan. Menurut David (2009, p82) pernyataan visi harus menjawab pertanyaan
16
dasar, “ingin menjadi seperti apakah kita?” Sebuah pernyataan visi yang jelas
menjadi dasar bagi pengembangan penyataan visi yang komprehensif.
Banyak orang yang tidak bisa membedakan antara visi dan fantasi. Fantasi
cenderung berupa khayalan, sedangkan visi walaupun juga termasuk ke dalam
khayalan namun visi adalah khayalan yang terarah karena secara akal sehat, visi
dapat dijadikan panduan dalam melangkah. Sedangkan fantasi cenderung muncul
sebagai akibat dari keisengan belaka dan bukan termasuk dalam suatu hal yang harus
diperjuangkan untuk dicapai. Dapat disimpulkan visi merupakan rangkaian kalimat
yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin
dicapai di masa depan. Visi merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan
untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Definisi yang dikemukakan David (2009, p86) misi adalah fondasi bagi
prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk
perencanaan tugas-tugas manajerial dan, di atas semuanya, untuk perencanaan
struktur manajerial.
“Apakah misi kita?” merupakan sebuah keputusan yang orisinal; dan suatu
keputusan orisinal harus didasarkan pada pandangan-pandangan yang beragam agar
memiliki kesempatan untuk menjadi keputusan yang tepat dan efektif. Pernyataan
misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan arah dan
menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Untuk menjamin bahwa
misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus:
1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat
ditetapkan
2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah
17
3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan
Menetapkan visi untuk memberikan arah tentang keinginan yang paling
akhir, seperti bagaimana profil perusahaan di masa yang akan datang atau dengan
kata lain bahwa visi dirumuskan untuk melihat pandangan organisasi perusahaan ke
depan. Misi lebih mengarah ke spesifik, di mana misi ditekankan pada produk yang
dihasilkan, pasar yang dilayani, dan hal-hal lain yang secara spesifik berhubungan
langsung dengan perusahaan.
2.1.5.2 Analisis Eksternal
Tujuan dari analisis eksternal adalah untuk menemukan sebuah daftar terbatas
dari peluang-peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman-ancaman
yang harus dihindari. Peluang akan muncul ketika perusahaan dapat memanfaatkan
kondisi lingkungan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi,
sementara
ancaman
akan
muncul
ketika
kondisi
lingkungan
eksternal
membahayakan integritas dan profit perusahaan.
Menurut David (2009, p124-137) dalam bukunya menjelaskan kekuatan
eksternal dibagi dalam lima kategori besar yaitu:
1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
3. Kekuatan politik, Pemerintahan, dan Hukum
4. Kekuatan teknologi
5. Kekuatan kompetitif/bersaing
18
Model Lima Kekuatan Porter
Dalam buku David (2009, p146), Porter mengungkapkan ada lima kekuatan
persaingan yang membentuk strategi. Memahami kekuatan yang membentuk
persaingan di industri adalah titik awal dalam pengembangan strategi. Kekuatan
tersebut akan menunjukkan aspek-aspek yang paling signifikan dari lingkungan
persaingan. Lima kekuatan tersebut antara lain:
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar
dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu
perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan
dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan dan pengintensifan iklan.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Dengan
demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan
yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru,
untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk
pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi
adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk
19
tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri, khususnya, ketika hanya ada sedikit barang pengganti
yang cukup bagus atau, ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat
mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif
khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar
mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi
ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Fred R. David (2009, p146)
20
2.1.5.3 Analisis Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional
bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area.
Analisis internal perusahaan (sumber daya strategis organisasi) sangat bermanfaat
dalam menentukan strategi apa yang dapat perusahaan kejar dengan sukses. Proses
melakukan analisis internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan
untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat
berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
David (2009,p190-222) menjelaskan terdapat enam kategori kekuatan
internal yaitu:
1. Kekuatan manajemen
2. Kekuatan pemasaran
3. Kekuatan keuangan/akuntansi
4. Kekuatan produksi/operasi
5. Kekuatan penelitian dan pengembangan
6. Kekuatan sistem informasi manajemen
2.1.5.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objectives) mempresentasikan
hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Tujuan harus
kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis dan
mungkin untuk dicapai seperti yang dijelaskan oleh David (2009, p244) dalam
bukunya. Tujuan dapat memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam
evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,
21
merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya
dan merancang pekerjaan.
Tujuan harus dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik
karena penting bagi keberhasilan dalam berbagai alasan. Pertama, tujuan membantu
para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran mereka dalam masa
depan organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan
yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang berbeda-beda.
Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.
Menurut Glueck & Jauch (1992, p66) sebab-sebab tujuan penting untuk
manajemen strategis:
1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dan lingkungannya
2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambil keputusan
3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi
4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi
2.1.5.5 Tujuan Tahunan
David (2009, p20) mendefinisikan tujuan tahunan sebagai target jangka
pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif, menantang,
realistis, konsisten, dan memiliki prioritas. Tujuan tahunan sangat penting khususnya
dalam implementasi strategi, dimana tujuan jangka panjang khususnya penting dalam
formulasi strategi. Tujuan tahunan menjadi dasar untuk mengalokasikan sumber
daya.
22
2.1.5.6 Kebijakan
Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup
pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai
tujuan yang telah ditetapkan (David, 2009:20). Kebijakan adalah pedoman untuk
pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang.
Kebijakan, seperti tujuan tahunan, sangatlah penting dalam implementasi
strategi karena di sana dijelaskan harapan organisasi terhadap karyawan dan
manajernya. Kebijakan memungkinkan adanya konsistensi dan koordinasi di dalam
dan di antara departemen.
2.1.5.7 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif
Kerangka perumusan strategi komprehensif yaitu kerangka kerja yang dapat
mempermudah penyusunan alternatif–alternatif berdasarkan informasi dasar yang
diperoleh dari perusahaan. Kerangka perumusan tersebut terdiri dari tiga tahapan,
dimana masing–masing tahapan memiliki teknik dan alat–alat analisis yang berbeda–
beda.
Gambar 2.2 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif
Sumber: Fred R. David (2009, p324)
23
Adapun ketiga tahapan tersebut yaitu :
1)
Tahap 1 : Tahap Input
Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks EFE
( External Factor Evaluation ), Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation )
dan CPM (Competitive Profile Matrix). Tahap ini meringkas informasi dasar
yang dibutuhkan dalam perumusan strategi pada tahapan berikutnya.
2) Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Tahap ini berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan
mencocokkan faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 ini
mencakup Matriks SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-Threats),
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), Matriks Boston
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks
Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
3) Tahap 3 : Tahap Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari kerangka penyusunan strategi.
Untuk menyelesaikan tahapan ini digunakanlah teknik QSPM ( Quantitative
Strategic Planning Matrix ) sebagai teknik tunggal untuk memutuskan
pilihan strategi yang dipilih setelah melalui tahap input dan pencocokan
sebelumnya.
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi
yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif
24
strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot
matriks eksternal internal, serta alternatif strategi pada tahap pencocokan.
2.1.6 Tingkatan Strategi
Rangkuti (2001, p10-14) di dalam bukunya mendefinisikan tingkatan strategi
terdiri dari tiga tingkatan:
1. Strategi di Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis, dimana
perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence
menjadi competitive advantage. Penetapan strategi korporat harus didasarkan
kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk
atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen.
2. Strategi di Tingkat Bisnis Unit (SBU)
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang
berbeda. Jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau
berupa satu jenis produk atau merek saja.
Pada prinsipnya, SBU memiliki karakteristik sebagai berikut:
a) Memiliki misi dan strategi
b) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan
strategi
c) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas
3. Strategi di Tingkat Fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan
fungsional manajemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional
25
karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang
ada
dibawah
tanggung
jawabnya,
seperti
fungsi
manajemen
produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen
keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.1.7 Jenis-Jenis Strategi
Menurut David (2009, p252-273), jenis-jenis strategi diantaranya terbagi
menjadi:
1. Strategi Integrasi
a. Strategi Integrasi ke Depan
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol
atas
distributor
atau
pengecer.
Biasanya
cara
yang
efektif
untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba
(franchising).
Enam paduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi
strategi yang efektif:
•
Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan.
•
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat
terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada
perusahaan yang berintegrasi ke depan.
•
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang
bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat,
hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke
26
depan
menurunkan
kemampuan
organisasi
untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
•
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam
mendistribusikan produknya sendiri.
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal
ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat
meningkatkan
kepastian
permintaan
outputnya
dengan
integrasi ke depan.
•
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba
yang
tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan
dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan
menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke
depan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk
atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan
pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu).
Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak
dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan perusahaan.
Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi
strategi yang efektif:
27
•
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh
dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi
tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horisontal)
mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi
dalam industri yang mengalami penurunan.
•
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan
modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan
bakunya sendiri.
•
Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini
merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi
biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga
produknya melalui integrasi ke belakang.
•
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini
mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada
industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
•
Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang
dibutuhkan dengan cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal
Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan
terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah
28
dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk
meningkatkan kapasitas produksi.
Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi
yang efektif:
•
Ketika
perusahaan
bisa
mendapatkan
karakteristik
monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang
oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi
persaingan.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
•
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang
dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang
dengan sukses.
•
Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau
memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki
oleh perusahaan.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa
saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar
mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan,
menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan
usaha publisitas.
29
Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi
yang efektif:
•
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang
ada.
•
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat
secara signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara
penjualan total industri meningkat.
•
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan
dolar pengeluaran pemasaran secara historis.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
b. Pengembangan Pasar
Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk
atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta
memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila
perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang
pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan
kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan
menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru
secara geografi.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi
strategi yang efektif:
•
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan,
murah, dan berkualitas bagus.
30
•
Ketika
perusahaan
sangat
berhasil
dalam
apa
yang
dilakukannya.
•
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh
•
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber
daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
•
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
•
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global
dengan cepat.
c. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan
dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau
mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila
perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan
produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi
dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing.
Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup
besar.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi
strategi yang efektif:
•
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada
pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah
untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk
baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman
positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
31
•
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki
perkembangan teknologi yang cepat.
•
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas
lebih baik pada harga yang bersaing.
•
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh
dengan cepat.
•
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversivikasi Terkait
Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau
jasa baru yang masih berhubungan.
Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menjadi
strategi yang efektif:
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak
tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
•
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan
secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan
pada harga yang sangat kompetitif.
•
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat
penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan
lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
•
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap
penurunan dari siklus hidup produk.
•
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
32
b. Diversivikasi Tak Terkait
Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau
menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan
dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan
bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang
sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan
dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan
telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
Enam panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi
yang efektif:
•
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa
perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan
penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.
•
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat
kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh
hasil dan margin laba industri yang rendah.
•
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan
untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus
terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan (Retrenchment)
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang
melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan
33
dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai
strategi berputar atau reorganisasi.
Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi
yang efektif:
•
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal
untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke
waktu.
•
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling
lemah di industri.
•
Ketika
perusahaan
terbebani
oleh
ketidakefisienan,
profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan
tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
•
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang
eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil
keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan
internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis
organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh
orang yang lebih kompeten).
•
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam
waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besarbesaran.
b. Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari
suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi
strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian
34
dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal,
atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang
efektif:
•
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment
dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
•
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya
baru
agar
kompetitif
daripada
yang
dapat
diberikan
perusahaan.
•
Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan
kinerja perusahaan yang buruk.
•
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan
organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan,
manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara
radikal berbeda.
•
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak
dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
•
Ketika
tindakan
antimonopoli
(antitrust)
pemerintah
mengancam perusahaan.
c. Likuidasi
Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik
secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang
efektif:
35
•
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan
divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.
•
Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan,
likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk
mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset
organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan
kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai
divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
•
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan
kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan.
2.2 Penelitian Terdahulu
Dasar atau acuan yang berupa teori-teori atau temuan-temuan melalui hasil
berbagai penelitian sebelumnya merupakan hal yang sangat perlu dan dapat dijadikan
sebagai data pendukung. Salah satu data pendukung yang perlu dijadikan bagian
tersendiri adalah penelitian terdahulu yang relevan dengan permasalahan yang
sedang dibahas dalam penelitian ini. Adapun penelitian terdahulu yang digunakan
sebagai dasar atau acuan adalah sebagai berikut:
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
NO
TAHUN
PENELITI
JUDUL
HASIL PENELITIAN
VARIABEL YANG
PENELITIAN
1
2008
TERKAIT
Borza, Anca
Implementation
Memberikan penjelasan
•
Analisis SWOT
& Bordean,
of SWOT
bahwa dengan
•
Manajemen
Ovidiu
Analysis in
mengidentifikasi faktor
Romanian
kunci eksternal dan
Hotel Industry
internal, dapat dijadikan
dasar dalam membentuk
strategi pembangunan
Strategis
36
dan penghematan
perusahaan. Hasil ini
juga menunjukkan fakta
bahwa strategi yang
digunakan pada industri
hotel dapat didasari oleh
analisis SWOT secara
menyeluruh
2
2009
David
The
Memberikan pedoman
•
Analisis SWOT
Meredith E.,
Quantitative
dan prosedur serta
•
Manajemen
David
Strategic
contoh sederhana untuk
Forest R. &
Planning
menunjukkan
David Fred
Matrix (QSPM)
bagaimana QSPM dapat
R.
Applied to a
berhasil digunakan oleh
Retail
bisnis dalam
Computer Store
memberikan keputusan
Strategis
strategis yang penting
bahkan untuk
perusahaan kecil
3
2010
Kuncoro,
Analisis
Diharapkan turut
•
Analisis SWOT
Engkos
Perumusan
mendorong kajian lebih
•
Manajemen
Ahmad
Strategi Bisnis
mendalam tentang
Pada PT
bidang manajemen
Samudera
strategis, khususnya
Nusantara
dalam bidang
Logistindo
perumusan strategi
Strategis
perusahaan
4
2011
Indariawati
Kajian Strategi
Memberikan hasil dan
•
Analisis SWOT
Praba,
Pengembangan
penjelasan bahwa
•
Manajemen
Raharja
Usaha Industri
diperlukannya strategi
Sapta &
Kripik
bisnis yang tepat dalam
Soekarto
Singkong
melakukan
Soewarno T.
Perusahaan PT.
pengembangan usaha
Strategis
•
Pengembangan
Bisnis
Inti Sari Rasa
di Bekasi
5
2011
Dahmardeh,
Investigation of
Memberikan hasil dan
Nazar &
Economic
penjelasan bahwa
Rakhshani,
Capabilities of
analisis SWOT dapat
Sara
Sistan with
digunakan dalam
Emphasis on
strategi penempatan unit
•
Analisis SWOT
37
Employment
di lokasi yang berbeda
Considering
dengan tujuan untuk
SWOT Method
meningkatkan
pertumbuhan ekonomi
Sumber: Hasil studi pustaka
38
2.3 Kerangka Pemikiran
Hotel Santika Bogor
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Kelemahan
Matriks EFE
CPM
Matriks IFE
Matriks
SWOT
Matriks IE
Matriks
Strategi Besar
QSPM
Rekomendasi
Strategi Bisnis
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penulis