riset dan perencanaan sdm

RISET DAN PERENCANAAN SDM
BAB VI. KONSEP PERENCANAAN SDM
OLEH :
LILIS SOLEHATI Y
Types of Change or what to Change?
• Strategic change: visi, misi, strategi
• Cultural change: nilai – nilai baru
perusahaan
• Structural change: merancang kembali
struktur, koordinasi, jangkauan kendali,
hubungan pelaporan, tugas, prosedur
pembuatan keputusan
• Change in people, attitudes & skills.
• Technological change
2
Faktor Pendorong Perubahan
• Lingkungan Eksternal: tingkat
persaingan, politik, ekonomi,
kekuatan global, demografik,
sosial, teknologi, konsumen
• Lingkungan Internal: silus
kehidupan produk, pergantian
pimpinan, ketersediaan sumber
daya internal, konflik
3
MENGELOLA ORGANISASI BISNIS
DI ERA GLOBAL
Mengelola suatu organisasi bisnis
ternyata tidak hanya tergantung pada
besarnya modal finansial (financial
capital) yang kita miliki atau semua jenis
aset kasat mata lainnya, yang lebih
penting
yaitu
modal
intelektual
(intellectual capital).
4
MANAJEMEN,MANAJER, KEPEMIMPINAN
DI ERA GLOBAL
 MANAJEMEN DAPAT DIPANDANG SEBAGAI SUATU SISTEM
YANG MENTRANSFORMASIKAN SUMBER DAYA (INPUT/FAKTOR
PRODUKSI) MENJADI OUTPUT BAHKAN OUTCOME.
 MANAJER MERUPAKAN ORANG YANG BERTANGGUNG JAWAB
MELAKSANAKAN FUNGDI MANAJEMEN
 KEPEMIMPINAN ADALAH BAGIAN PENTING MANAJEMEN,
TETAPI TIDAK SAMA DENGAN MANAJEMEN. KEPEMPIMPINAN
MERUPAKAN KEMAMPUAN YANG DIMILIKI SESEORANG UNTUK
MEMPENGARUHI ORANG LAIN AGAR BEKERJA MENCAPAI
TUJUAN DAN SASARAN ORGANISASI.
5
KETERAMPILAN-KETERAMPILAN
MANAJER
 CONCEPTUAL SKILLS ; KEMAMPUAN MENTAL UNTUK
MENGKOORDINASIKAN DAN MENGINTEGRASIKAN
SELURUH KEPENTINGAN DAN KEGIATAN ORGANISASI.
 HUMAN SKILLS ; KEMAMPUAN UNTUK BEKERJA
DENGAN MEMAHAMI DAN MEMOTIVASI ORANG LAIN
BAIK SEBAGAI INDIVIDU ATAUPUN KELOMPOK.
 TECHNICAL
SKILLS
;
KEMAMPUAN
UNTUK
MENGGUNAKAN TOOLS DARI BIDANG TERTENTU.
6
PERUBAHAN
LINGKUNGAN
BISNIS
PERUBAHAN
KEBUTUHAN
ORGANISASI
STRATEGI
BISNIS
 Ekonomi
 Politik
 Teknologi
 Industri
IMPLEMENTASI
STRATEGI
Tujuan
Organisasi
KEBUTUHAN
SDM
Pendekatan
Lunak/Keras
Implementasi
Fungsi-fungsi
MSDM
Strategi
SDM
GAMBAR 01. PERUBAHAN LINGKUNGAN
IMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI
7
Quality Challenge
Global Challenge
Human Resources Practices
* HR strategy is matched to
business strategy
* Work is performance by team
* Pay system reward skill and
accomplishments
* Selection system is job related
and legal
* Work attitudes of employees are
monitored
High-Performance Work
System Challenge
*Continuous learning environment
is created
* Discipline system is progressive
* Customer satisfaction and quality
are evaluated in the performance
management system
* Skills and values of a diverse work
force are valued and used
Social Challenge
FIGURE 02 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP
COMPANIES MEET THE COMPETITIVE CHALLENGE
8
SASARAN AKTIVITAS MANAJEMEN SDM
PRODUKTIVITAS :
 DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA
 PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)
KUALITAS :
MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILAN
ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG
PELAYANAN :
 SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI
 PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH
 PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN
DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM
9
EMPLOYEE
ENVOLVEMENT
EXTERNAL
ENVIRONMENT
•COMPETITION
•DEMOGRAPHICS
PURPOSE
QUALITY OF
WORK LIFE
PROGRAM
OTHER HR
ACTIVITIES
•RECRUITMENT
•SELECTION
•TRAINING AND
DEVELOPMENT
•HUMAN RESOURCES
PLANNING
•UNIONMANAGEMENT
RELATIONS
JOB DESIGEN
•SELF-CONTROL
•SATISFACTION
•INVOLVEMENT
•SELF-RESFECT
•PERFORMANCE
EMPLOYMENT
SECURITY
COMPETITIVENESS
PROFITABILITY
GROWTH
SURVIVAL
ORGANIZATIONAL
RESTRUCTURING
PRODUCTIVITY
PROGRAMS
INTERNAL
ENVIRONMENT
•ORGANIZATIONAL
TECHNOLOGY
•ORGANIZATIONAL
STRUCTURE
PURPOSE
AUTOMATION
•PERFORMANCE
•LESS ABSENTEEISM
•LESS TURNOVER
SOCIALIZATION
LEGAL
CONSIDERATION
ALTERNATIVE
WORK
ARRANGEMENT
FIGURE 03. RELATIONSHIP OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER
10
ORGANIZATIONAL SYSTEMS
MANAJEMEN SDM SEBAGAI
KONTRIBUTOR STRATEGI USAHA
SDM MITRA
STRATEGIS
USAHA
• PENCAPAIAN KINERJA
• MENINGKATKAN NILAI SDM
• MENGHASILKAN SISTEM
KEPATUHAN EFEKTIF-BIAYA
11
PENCAPAIAN KINERJA ORGANISASI
KETERLIBATAN
DALAM PERENCANAAN STRATEGIS
PEMBUATAN KEPUTUSAN
ATAS MERGER, AKUSISI, DAN PERAMPINGAN
TANGGUNG JAWAB KEUANGAN
SEBAGAI HASIL SDM
12
MENINGKATKAN NILAI SUMBER DAYA
MANUSIA
NILAI SDM :
JUMLAH NILAI DARI SDM
PADA SEBUAH ORGANISASI
Mendayagunakan semua bakat
Yang ada dalam organisasi dan
Mengambil yang terbaik dari
Populasi yg bervariasi di luar
organisasi
MENARIK DAN
MEMPERTAHANKAN
SDM
MENGEMBANGKAN
KEMAMPUAN SDM
IDENTIFIKASI DAN
PENGHARGAAN KINERJ
13
NILAI TAMBAH
SUMBER
DAYA MANUSIA
NILAI SUMBER
DAYA MANUSIA
60%
10%
STRATEGIS
(Perencanaan)
30%
30%
OPERASI
(pelayanan penyampaian)
10%
60%
ADMINISTRASI
(penyimpanan data dan penyesuaian
GAMBAR 04. NILAI SDM VS NILAI TAMBAH SDM
14
MENGHASILKAN SISTEM
KEPATUHAN
YANG EFEKTIF - BIAYA
MANAJEMEN SDM ; MENGHASILKAN PELAYANAN DAN
KEGIATAN SDM YANG EFEKTIF DALAM BIAYA DAN HARUS
PATUH PADA UNDANG-UNDANG DAN PERATURAN YG BERLAKU
DUA ASPEK YANG HARUS DIPERTIMBANGKAN :
KEPATUHAN HUKUM DAN SISTEM ADMINISTRASI
PERAN SDM ; MEYAKINKAN ORGANISASI DAN MANAJER
SERTA PEKERJA MENGETAHUI PERATURAN DAN
MANAJEMEN SDM MENGURANGI KEMUNGKINAN
TUNTUTAN HUKUM DAN MEMATUHI PERATURAN
15
KOMPETENSI DAN KARIER MANAJEMEN SDM
• PENGETAHUAN TENTANG BISNIS
DAN ORGANISASI
• PENGARUH DAN PERUBAHAN
MANAJEMEN
• PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN
YANG SPESIFIK DARI SDM
16
KEDUDUKAN BAGIAN SDM
DALAM ORGANISASI
 Melaksanakan
manajemen SDM dengan
tujuan untuk mencapai pemanfaatan potensi
kerja yang optimal dalam organisasi.
 Mempertemukan kepentingan organisasi
dengan kepentingan tenaga kerja yang
dimiliki.
 Memelihara sumber tenaga kerja bagi
kepentingan
pemenuhan
kebutuhan
organisasi.
17
Lingkungan Eksternal
Economy, Government, Labor Markets, Competitor, Demographis
Lingkungan Organisasi
 Management Goals & Value
 Corpeorate Culture
 Strategy
 Technology
 Structure
 Size
Human Resources Function
Perncanaan Organisasi, Jobs,
Dan People :
 Strategic HRM
 Human Resources Planning
 Job Analysis
Kebutuhan SDM :
 Peluang Employment
 Recruiting
 Selection
Building Performance
 Human Resources Development
 Productivity & Benefits
Rewarding Employees
 Performance Appraissal
 Compensation & Quality
Maintaining Human Resources
 Safety & Health
 Labor Relation
 Exit
Employees
 Motivation
 Abilities
 Interest
 Personality
 Attitude
Employees
 Requirements
 Rewards
Survival
Competitiveness
Growth
Profitability
Employees
 Performance
 Productivity
 Quality
 Satisfaction
 Retention
18
MSDM perlu dijalankan fungsi-funsinya untuk
mengantisipasi tantangan eksternal, yakni :
1. Planning; yaitu perencanaan SDM ditunjukkan oleh
kebutuhan SDM, taksiran akan kemampuan SDM
organisasi di masa mendatang dan pengembangan
proses SDM untuk menunjukkan kesejangan antara
kebutuhan SDM dan kemampuannya.
2. Staffing; termasuk perekrutan, penyewaan, promosi
dan proses pemutusahan hubungan kerja.
3. Compesating
and
Evaluating;
organisasi
mengevaluasi pekerja mereka untuk beberapa
alasan yang berbeda, mencakup penentuan
peningkatan upah, pemberian umpan balik, menilai
program-program pelatihan.
19
4. Improving the organization; organisasi secara
konstan serius melaksanakan perbaikan organisasi,
meliputi pelatihan pekerja/sdm, pelaksanaan
program pendisainan ulang pekerjaan dan
perbaikan keamanan dan kesehatan di tempat
kerja.
5. Maintaining
Effective
Employer-Employee
Relationships; pemeliharaan hubungan yang efektif
antara manajemen dan pekerja.
20
 Lingkunan eksternal mempengaruhi proses
SDM. Proses Sumber Daya Manusia
bermanfaat terhadap terwujudnya efektivitas
SDM yang berupa hasil atau yang dicapai oleh
SDM. Pencapaian tujuan SDM akan
mempengaruhi Tujuan Organisasi, hal tersebut
dapat ditunjukkan dengan gambar berikut ini :
21
Environment
External
Internal
HRM
Processes
HRM
Outcomes
Planning
Staffing
Evaluating &
Compensating
Improving
Maintaining
Effective
Relationships
Satisfied
Employees
Low
Absenteeism
Selective
Retention of
Employees
High
Performance
Additional
HEM Goals
Organizational
Outcomes
Gambar 05. Model of HRM yang dimodifikasi
Profit
Survival
Adaptability
22
Faktor Lingkungan Internal Mempengaruhi
Efektivitas Manajemen SDM
 Lingkungan internal yang terdiri atas marketing
operations, other functional areas dan finance
efektivitas SDM. Dengan demikian jika pemasaran,
operasional dan fungsi wilayah relatif baik maka
fungsi SDM akan efektif.
 Lingkungan internal yang meliputi work structure,
bisnis strategy dan technology mempengaruhi
efektivitas SDM, dan berlaku pula sebaliknya, yaitu
bahwa efektivitas SDM dapat mempengaruhi
lingkungan internal.
23
Efektivitas Manajemen SDM Mempengaruhi
Tujuan Organisasi dalam Era Globalisasi
 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
yang terkoordinir secara baik, menunjukkan bahwa
SDM yang ada dalam perusahaan dapat menjalankan
fungsinya secara efektif yang mengarah pada
pencapaian tujuan organisasi dalam era global.
Pencapaian tujuan organisasi pada era global
tersebut meliputi tiga hal; yaitu maksimasi
keuntungan organisasi, kepuasan pelanggan, dan
keunggulan bersaing.
24
MENGELOLA KESEIMBANGAN
KEPENTINGAN PEKERJA DAN PERUSAHAAN
Organization’s
interests
Employees’
interests
A
B
C
A - Advanced organization’s interests but non employees’ interests
B - Advanced interests of both organization and employee
C - Advanced employees’ interests but not organization’s interests
FIGURE 06. INTEGRATION OF INTERESTS
25
KEUNGGULAN KOMPETITIF
 KEUNGGULAN KOMPETITIF (competitive advantage);
berkaitan
dengan
kemampuan
perusahaan
untuk
memenangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas
tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing.
 Keunggulan Kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui
berbagai cara seperti menciptakan produk dengan desain yan
unik, penggunaan teknologi, desain organisasi, dan utilisasi
sumber daya manusia.
 Pengelolaan organisasi atau perusahaan untuk membentuk
keunggulan bersaing melalui cara-cara seperti itu, di masa
yang akan datang, menjadi fokus penting bagi manajemen,
disebabkan perubahan lingkungan ekonomi, politik dan
teknologi yang cepat dan efek persaingan global, yang pada
akhirnya bermuara pada perubahan kebutuhan bisnis.
 Perubahan kebutuhan bisnis adalah perubahan terhadap
kualitas produk, desain produk, dan kualitas pelayanan.
26
• Konsep keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing
merupakan salah satu fokus perhatian yang penting bagi
manajemen, sebagai upaya meletakkan organisasi atau
perusahaan pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat
melalui kompetensi organisasi yang khas (distinctive
competence) dibandingkan dengan kompetensi yang dimiliki
perusahaan-perusahaan pesaing.
• Keunggulan kompetifif melalui utilisasi SDM, peran MSDM
dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu adalah,
meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam
organisasi dengan membagikan sumber-sumber dukungan
(fasilitas, kompensasi) kepada mereka, agar perusahaan
mampu merespon perubahan tuntutan pasar secara efektif.
• MSDM melalui peran manajer SDM, manajer lini dan para
profesional SDM, harus mempersiapkan, mengelola, dan
memperthankan SDM yang memiliki kemampuan dan
komitmen yang tinggi agar mereka mampu memberikan
kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan
organisasi.
27
 Kemampuan bersaing organisasi melalui SDM berarti
meletakkan peran orang dalam perusahaan untuk selalu
melakukan peningkatan kualitas dan inovasi baik terhadap
proses, sistem maupun produk yang melalui cara ini,
perusahaan
diharapkan
mampu
mempertahankan,
meningkatkan market share atau memperluas pasar
dibandingkan dengan kekuatan pesaing dalam industri.
 Keberhasilan perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktorfaktor keunggulan yang bersifat economic values seperti
kekuatan aktiva tetap dan modal kerja saja, tetapi juga
ditentukan oleh keunggulan kompetitif pekerja sebagai
human capital.
 Keunggulan Kompetitif (Benardin & Russel, 1993):
kemampuan dari organiasi memformulasikan strategi-strategi
untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna
memaksimumkan return on investment.
28
• Ada dua prinsip (Benardin & Russel, 1993) untuk menciptakan
keunggulan kompetitif yaitu, nilai yang diterima oleh pasar dan
keunikan-keunikan produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan.
• Keunggulan kompetitif akan terbentuk apabila customers merasa
memperoleh nilai tambah dari transaksi yang mereka lakukan
dengan organisasi.
• Keunggulan kompetitif dapat dipertahankan melalui penciptaan
barang dan jasa yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
• Faktor manusia dalam implementasi strategi untuk menggali
peluang-peluang yang profitable dengan menciptakan
keunggulan kompetitif organisasi sangat menentukan.
• Organisasi memerlukan tenaga-tenaga manajerial dan operasi
yang capable yang memiliki visi dan kemampuan inovatif yang
tinggi, yaitu menciptakan nilai dan produk yang berdaya saing
tinggi.
• Implikasinya, manajemen harus melakukan pencarian orangorang yang mampu, melakukan pelatihan dan pengembangan
terhadap kemampuan tersebut, dan menciptakan lingkungan
kerja atau budaya perusahaan yang supportive sebagai cara
meningakatkan motivasi kerja.
29
• Keunggulan
kompetitif
dikaitkan
dengan
kinerja
perusahaan, di mana peningkatannya (produktivitas,
kualitas, dan profit) akan dipengaruhi oleh :
 Tingkat keterlibatan dan komitmen orang-orang terhadap
tugas-tugasnya.
 Implementasi Manajemen SDM dalam meningkatkan
keahlian, kompetensi-kompetensi dan fasilitas bagi upaya
orang-orang untuk menerapkan kebijakan dan energinya
bagi peningkatan kinerja organisasi.
 Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan
orang pada posisi tanggung jawab yang lebih besar dalam
organisasi.
 Implementasi manajemen SDM yang efektif adalah
bagaimana membangun :
 Kompetensi-kompetensi pekerja yang relevan
 Komitmen pekerja terhadap perusahaan
 Kualitas kehidupan kerja
30
4 KONDISI YG DIBUTUHKAN
ORGANISASI
•
•
•
•
MISSION
KOMPETENSI
INFORMASI
BUDAYA
31
• Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi sangat
tergantung pada faktor sumber daya manusia (SDM).
Keunggulan bersaing suatu organisasi sangat
ditentukan oleh mutu sumber daya manusia, oleh
karenanya, penanganan sumber daya manusia harus
dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka sistem
pengelolaan sumber daya manusia yang bersifat
strategic, integrated, interrelated, dan unity (Sofjan
Assauri, 2000).
• Efektif tidaknya program sumber daya manusia dapat
dilihat dari tingkatan dukungan sumber daya manusia
pada tujuan--tujuan bisnis secara keseluruhan (Ulrich
dalam Hagan, 1996).
• Sumber daya manusia sebagai aktor utama organisasi
tidak saja diharapkan mampu membawa organisasi
agar tetap berkembang, tetapi juga bertahan lama
(Schuler & Jackson, 1997), terlebih lagi di era
berkompetisi yang semakin turbulent, chaotic, dan
menantang (D'Aveni & Gunther, 1994).
32
SASARAN STRATEGIK HUMAN CAPITAL
DAN UKURAN HASIL (OUTCOME MEASURE)
• KAPABILITAS PEKERJA (EMPLOYEE
CAPABILITY)
• KOMITMEN PEKERJA (EMPLOYEE
COMMITMENT)
33
INTELEKTUAL CAPITAL
• Konsep intellectual capital didefinisikan oleh Stewart TA
(1997: 1- 2) yang menyatakan sebagai intellectual capital is the
sum of everything everybody in a company knows that gives it
a competitive edge …, sedangkan Ulrich D, (1998: 1)
memberikan makna intellectual capital as skilled employees
who are committed to business goals are company’s most
important assets. Dengan memformulasikan pengukuran
intellectual capital sebagai perkalian antara kompetensi dan
komitmen dari sumber daya manusia yang melaksanakan
pekerjaan. (Ulrich D, 1998: 1) memformulasikan intellectual
capital sebagai berikut:
Intellectual capital = kompetensi x komitmen
• Intellectual Capital, the relationships between human,
customer and organization capital, which maximizes the
organization’s potensial to create value (Bukowitz & William
1999: 670).
34
KAPABILITAS DAN KOMITMEN
• Kapabilitas dan komitmen personil sebagai fungsi dari
human capital yang diletakkan sebagai leverage untuk
membangun keunggulan kompetitif, untuk bersaing di
lingkungan bisnis yang kompetitif, diperlukan personal
perusahaan yang memiliki kapabilitas unggulan
(distinctive capabilities) dan komitmen.
• Human capital diubah untuk membangun jaringan
organisasi dan untuk membangun firm equity yang
didukung dengan organizational capital yang kuat.
• Firm equity akan menghasilkan pendapatan yang
berlipat ganda dan organizational capital yang kuat
akan menghasilkan efisiensi biaya yang signifikan,
sehingga akan dapat meningkatkan kemakmuran bagi
para pemiliknya dalam bentuk shareholder value.
35
PENGELOLAAN KOMPETENSI SDM
• Pengelolaan kompetensi Sumber daya manusia
perlu mengacu pada visi, misi, strategi dan sasaran
perusahaan (Andreas Budiharjo, 2004: 28).
• Kompetensi memiliki daya prediksi pada kinerja
(Clelland Mc, 1976: 1), maka perbaikan atau
peningkatan kinerja sumber daya manusia dapat
dilakukan dengan intervensi yaitu melalui
pendidikan, pelatihan dan pengembangan yang
ditujukan kepada perbaikan kinerja karena
kurangnya kemampuan atau kompetensi yang
rendah (Moerad Baso, 2003: 35).
36
PENGERTIAN KOMPETENSI
• Spencer
dan
Spencer
(1993:
9)
mendefinisikan kompetensi sebagai: a
competency is an underlying characteristic
of an individual that is causally related
effective and/or superior performance in a
job or situation. Definisi ini menunjukkan
suatu sifat dasar dari seseorang yang
berkaitan dengan pelaksanaan suatu
pekerjaan secara efektif dan berhasil.
37
• underlying
characteristic,
mengandung
makna
kompetensi adalah bagian kepribadian yang mendalam
dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapat
diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan.
Kata causally related bermakna bahwa kompetensi
adalah
sesuatu
yang
menyebabkan
atau
memprediksikan perilaku dan kinerja. Sedangkan kata
criterion-referenced mengandung makna bahwa
kompetensi sebenarnya memprediksikan siapa yang
berkinerja baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau
standar yang digunakan.
• Kompetensi juga didefinisikan sebagai suatu sifat dasar
seseorang yang dengan sendirinya berkaitan dengan
pelaksanaan suatu pekerjaan secara efektif atau
sangat
berhasil (Mitrani
Alain, 1995:
21).
Ketidaksamaan dalam kompetensi membedakan
seorang pelaku unggul dengan pelaku yang berprestasi
rata-rata.
38
KOMPONEN-KOMPONEN KOMPETENSI
• Beberapa komponen yang membentuk kompetensi dari
seseorang (Ahmad S. Ruky, 2003: 104): antara lain:
 Motif (motives), adalah sesuatu yang secara konsisten
dipikirkan atau dikehendaki oleh seseorang yang
selanjutnya akan mengarahkan, membimbing, dan
memilih suatu perilaku tertentu terhadap sejumlah aksi
atau tujuan.
 Karakteristik pribadi (traits), adalah karakteristik fisik dan
reaksi atau respon yang dilakukan secara konsisten
terhadap suatu situasi atau informasi.
 Konsep diri (self concept), adalah perangkat sikap, sistem
nilai atau citra diri yang dimiliki seseorang.
 Pengetahuan (knowledge), adalah informasi yang dimiliki
seseorang terhadap suatu area spesifik tertentu.
 Keterampilan (skill), merupakan kemampuan untuk
mengerjakan serangkaian tugas fisik atau mental tertentu.
39
• Menurut Watson Wyatt dalam Ahmad S. Ruky (2003: 106107), mendefinisikan kompetensi sebagai kombinasi dari
keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge), dan
perilaku yang dapat diamati dan diterapkan secara kritis
untuk suksesnya sebuah organisasi dan prestasi kerja
serta kontribusi pribadi karyawan terhadap organisasinya.
• Kompetensi merupakan salah satu unsur penentu upaya
peningkatan kinerja perusahaan (Moerad Baso, 2003: 35).
Komponen kompetensi yang berupa motif, karakter
pribadi, dan konsep diri dapat meramalkan suatu perilaku
tertentu yang pada akhirnya akan muncul sebagai unjuk
kerja.
• Kompetensi juga selalu melibatkan intensi (kesengajaan)
yang mendorong sejumlah motif atau karakter pribadi
untuk melakukan suatu aksi menuju terbentuknya suatu
hasil
40
“Niat”
1. Motive (motif)
2. Trait (karakter pribadi)
3. Self-concept (konsep
diri)
4. Knowledge
(pengetahuan yang
dimiliki)
“Tindakan”
“Hasil”
Perilaku
(Behavior)/Skill
Unjuk Kerja
(Performance)
Gambar 07.
Komponen Kompetensi dalam membentuk Unjuk
Kerja
Sumber: Ahmad S Ruky 2003: 105),
41
• Sharma VK (2002: 37) mendefinisikan
kompetensi dengan formula sebagai berikut:
Competence = knowledge + skills +
attitudes + talents
42
• Kompetensi merupakan hasil dari penjumlahan
pengetahuan, keahlian, perilaku, dan bakat/
pembawaan. Pengetahuan dan keahlian merupakan
kompetensi yang mudah diukur, sedangkan perilaku
dan bakat/pembawaan adalah elemen kompetensi
yang sulit diukur.
• Dengan demikian sumber daya manusia yang
kompeten
adalah
individu
yang
memiliki
pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku
sesuai dengan syarat pekerjaan sehingga dapat
berpartisipasi secara aktif di tempat kerjanya masingmasing.
43
Possibility of learning
High
Importance
Knowhow
skill
High
Intermediate skill
Values, standards, profesional
etiquette and moral criteria
Low
Self-image, motives, effort, enthusiasm
and persuasiveness
Low
Gambar 08 . Gunung Es Kompetensi Manusia
Sumber: Bergenhenegouen, et. al., 1997.dalam Sri Suharso (2004: 4)
44
UKURAN HASIL SASARAN STRATEGIK
KOMITMEN PEKERJA
•
Ada tiga sasaran strategik yang perlu
diwujudkan dalam membangun komitmen
pekerja :
1. Work Force Productivity
2. Iklim Organisasi
3. Retensi Pekerja
45
Perspektif strategik pada MSDM
• External fit (fit dengan startegy) versus internal fit
(konsistensi & sinergi diantara praktek SDM)
• Universalistic approach (best practices) – ada
sejumlah praktik sdm bisa meningkatkan
keuangan, tidak tergantung pada strategi versus
contigency perspective (fit antara praktik sdm
dengan strategi) versus configurational approach
(ideal types) – fit antara sistem sdm dengan
strategi
46
Key issues dan arah sdm ke masa datang
•
•
•
•
Akuntabilitas
Divesitas
Justice
Building the gap between the science
and practice of HRM
47
Strategic Human Resource
Management
– Mendiskusikan mengapa sumber daya
manusia dapat menjadi jantung kompetensi
dari suatu organisasi.
– Mendefinisikan perencanaan SDM, outline
proses SDM.Define HR planning, and outline
the HR planning process.
– Menentukan hal penting pengukuran SDM.
– Mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi dalam memprediksi supply
dan demand pada SDM.
2–48
Strategic Human Resource
Management
– Mendiskusikan mengapa sumber daya
manusia dapat menjadi jantung kompetensi
dari suatu organisasi.
– Mendefinisikan perencanaan SDM, outline
proses SDM.Define HR planning, and outline
the HR planning process.
– Menentukan hal penting pengukuran SDM.
– Mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi dalam memprediksi supply
dan demand pada SDM.
2–49
HR-Based Core Competencies
• Organizational Culture
– Andil nilai dan kepercayaan pada tenaga kerja.
• Productivity
– Pengukuran kuantitas dan kualitas dari suatu
pekerjaan, yang mempertimbangkan biaya
penggunaan dari sumbernya.
– Perbandingan dari input dan output yang
mengindikasikan nilai tambah bagi suatu organisasi.
• Quality Products and Services
– Kualitas tinggi pada produk dan jasa merupakan hasil
dari peningkatan SDM.
2–50
Human Resource Planning
• Human Resource (HR) Planning
– Proses analisis dan identifikasi kebutuhan
ketersediaan SDM sehingga organisasi dapat
bertindak objektif.
• HR Planning Responsibilities
– Sumber daya tingkat atas mengumpulkan informasi
dari para manager untuk digunakan dalam
pengembangan proyeksi SDM dalam perencanaan
strategi dan menentukan tujuan organisasi
2–51
Factors That Determine HR Plans
Figure 2–3
2–52
HR Planning Process
Figure 2–6
2–53
HR Planning Process
• HR Strategies
– Digunakan untuk mengantisipasi dan mengatur
supply of and demand dari SDM.
• Menyediakan cara menyeluruh untuk
pengembangan dan pengaturan SDM.
Overall
Strategic Plan
Human Resources
Strategic Plan
HR Activities
2–54
Benefits of HR Planning
• Pengambilan keputusan bisnis dari dimensi HR akan
lebih baik.
• Biaya HR yang lebih rendah.
• Kebutuhan HR dapat diantisipasi.
• Pengembangan yang lebih baik dari talenta
managerial yang dimiliki karyawan.
2–55
Scanning the External Environment
• Environmental Scanning
– Proses untuk mempelajari lingkungan organisasi untuk
menganalisis peluang dan ancaman ekternal.
• Environment Changes Impacting HR
– Peraturan pemerintah
– Kondisi ekonomi
– Kondisi geografi dan persaingan (peta organisasi,
tingkat pestaffan dan misi kelompok)
– Komposisi angkatan kerja
2–56
HRM dan STRATEGI BERSAING
Terdapat 3 strategi bersaing yang dapat
digunakan oleh organisasi untuk
keunggulan kompetitif :
–
Strategi Inovasi
– Strategi peningkatan kualitas
– Strategi pengurangan biaya
2–57
STRATEGI INOVASI
• Digunakan untuk membuat produk atau jasa yang
berbeda dari pesaing, terfokus pada penawaran
sesuatu yang baru dan berbeda.
• Karakteristik untuk strategi inovasi :
– Interaksi dan koordinasi antar kelompok yang baik
– Penilaian kinerja untuk pencapaian tujuan jangka
panjang.
– Pekerjaan yang memungkinkan karyawan untuk
mengembangkan keahlian di posisi lain.
– Kompensasi yang menekankan keadilan internal
– Jalur karier yang lebar.
2–58
STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS
• Fokusnya pada peningkatan kualitas produk/jasa.
• Karakteristik untuk strategi Peningk.Kualitas:
– Deskripsi pekerjaan yang relatif tetap dan eksplisit.
– Tingkat partisipasi karyawan yang relevan dengan
kondisi kerja.
– Penilaian kerja dalam jangka pendek dan orientasi
hasil.
– Keseragaman perlakuan pada karyawan.
– Pelatihan dan pengembangan karyawan yang
berkesinambungan.
2–59
STRATEGI PENGURANGAN BIAYA
• Fokus : menjadi produsen barang yang berbiaya
paling murah.
• Karakteristik strategi Pengur.Biaya :
– Deskripsi pekerjaan relatif stabil dan eksplisit.
– Jalur karier dirancang sempit, sehingga ada
spesialisasi dan efisiensi.
– Penilaian kinerja jangka pendek dan orientasi hasil.
– Kompensasi yang menekankan pada pasar kerja
– Tingkat pelatihan dan pengembangan karyawan yang
minimal.
2–60
STRATEGI SDM
•
STRATEGI SDM DALAM PRAKTIK ORGANISASI
DILAKUKAN DENGAN PERTIMBANGAN SAMPAI
SEBERAPA JAUH DEPARTEMEN SDM
MEMPERHATIKAN :
1)
2)
3)
PEOPLE-ISSUES BUSINESS ISSUES (HUMAN RESOURCES
CONCERN)
MENGGUNAKAN ISU DALAM MEMUTUSKAN
MOBILASASI SDMNYA (KEY-ISSUES ORIENTED)
MELIBATKAN MANAJER LINI PADA MASALAH SDM
(INVOLVING LINE MANAGER)
61
4 (empat) sasaran yang diharapkan dapat terwujud melalui
peran sumber daya manusia (performance outcome) dan
perlakuan (treatment) yang diberikan oleh manajer sumber
daya manusia terhadap karyawan, yaitu:




Peningkatan efektivitas organisasi
Karyawan bekerja lebih baik dengan tingkat kepuasan yang lebih
tinggi (well being)
Hubungan karyawan yang lebih harmonis
Tercapainya tujuan organisasi melalui peningkatan kinerja dan
komitmen karyawan terhadap organisasi/perusahaan.
62
Input Data
(Types)
Output Data
(Types)
Application Information
(Post-Employment
Data)
Skills Inventories
Management Inventories
Performance Reports
EEO Reports
Personnel Change
Notice
HUMAN
Human Resources
Development Reports
Human Resources
Planning
Payroll Data
RESOUCES
Resignation Data
Termination Data
OSHA Reports
INFORMATION
SYSTEM
Compensation Reports
Medical Records
Accident Records
Individual References
Potential Assessment
Disciplinary Action
Training
Accomplishment
Employee Benefits
Records
Turnover and
Absenteeism
Reports
Operational
Planning
-----------Production
Marketing
Finance
Personnel
Human Resource
Planning
Reports
GAMBAR 09. A HUMAN RESOURCES INFORMATION
SYSTEM
63
BUSINESS
PLANNING
PROCESS
HUMAN
RESOURCES
PLANNING
PROCESS
STRATEGIC
PLANNING
LONG-RANGE
PERSPECTIVE
OPERATIONAL
PLANNING
MIDDLE-RRANGE
PERSPECTIVE
BUDGETING
ANNUAL
PERSPECTIVE
ISSUES
ANALYSIS
FORECASTING
REQUIREMENTS
ACTION
PLANS
64
HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN
PERENCANAAN STRATEGIK BISNIS, TAKTIKAL, DAN
OPERASIONAL
• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning) merupakan
proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya
manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan.
•
• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan
sasaran termasuk rencana kegiatan untuk mencapai tujuan,
sasaran, dan secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan,
dan pengaruh faktor lingkungan.
•
• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses
aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya
manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang
terkait dengan manusia (people-related business issue).
•
65
•
•
•
•
•
•
Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi perubahan kondisi
lingkungan menuntut manajer (pimpinan) untuk mengembangkan
program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan
mendukung rencana bisnis masa depan.
Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia dapat
membangun perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan kebutuhan
SDM.
Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan
perencanaan SDM, antara lain : globalisasi, kemajuan teknologi,
pertumbuhan ekonomi, dan perubahan komposisi angkatan kerja.
Integrasi perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan
strategik memudahkan organisasi melakukan keputusan dilakukannya
merger, international operations, dan corporate entrepreneurrism.
66
RENCANA STRATEGIK
DAN TAKTIKAL
ORGANISASI
PERENCANAAN
STRATEGIK SDM
. Pengadaan
KEBUTUHAN SDM
(KUALITAS DAN
KUANTITAS)
KETERSEDIAAN
SDM SESUAI
KEBUTUHAN
. FUNGSI
Pengembangan
MSDM
. Kompensasi
. Pengintegrasian
. Pemeliharaan
. Pemisahan
Gambar 11 . Keterkaitan Perencanaan Strategik SDM
Dengan Perencanaan Strategik Bisnis
67
• Manzini (1996); untuk merancang dan
mengembangkan perencanaan SDM yang efektif,
terdapat 3 (tiga) tipe perencanaan yang saling
terkait dan merupakan suatu kesatuan sistem
perencanaan tunggal :
• Strategic planning yang bertujuan untuk
mempertahan-kan kelangsungan organisasi dalam
lingkungan persaingan.
• Operational planning yang menunjukkan demand
terhadap SDM.
• Human resoures planning yang digunakan untuk
memprediksi kualitas dan kuantitas kebutuhan sumber
daya manusia dalam jangka pendek dan jangka
panjang yang menggabungkan program
pengembangan dan kebijakan SDM.
68
PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Pengertian dan Manfaat Perencanaan
Menurut George R. Terry: “ meliputi tindakantindakan; memilih dan menghubungkan fakta-fakta
dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi
mengenai masa yang akan datang dalam hal
memvisualisasikan serta merumuskan aktivitasaktivitas yang diusulkan yang dianggap perlu untuk
mencapai hasil-hasil yang diinginkan”.
Atau
“perencanaan adalah proses pemilihan dan penetapan
tujuan, strategi, metode, anggaran, dan standar
(tolok ukur) keberhasilan suatu kegiatan”.
Jadi perencanaan menunjukkan :
Bahwa perencanaan merupakan proses atau
rangkaian beberapa kegiatan yang saling
berhubungan dalam memilih salah satu diantara
beberapa alternatif tentang tujuan yang ingin
dicapai oleh sebuah organisasi/perusahaan.
Memilih strategi dan metode untuk mencapai
tujuan tersebut.
Menetapkan anggaran untuk melaksanakan
strategi dan metode tersebut.
Memilih dan menetapkan kriteria tolok ukur
untuk
menilai
tingkat
keberhasilan
organisasi/perusahaan dalam pencapaian tujuan.
Mengimplementasikan strategi dan metode yang
telah dipilih sebelumnya.
 Perencanaan melibatkan seluruh sumber-sumber yang
diperlukan oleh organisasi atau perusahaan.
 Perencanaan menjamin adanya persediaan jumlah,
dan kualifikasi dari penggunaan tiap-tiap sumber
seefektif mungkin.
 Dalam proses pencapaian tujuan, perencanaan
merupakan kegiatan yang pertama-tama dilakukan
dalam manajemen sebelum kegiatan-kegiatan lainnya
dilaksanakan.
 Penyusunan perencanaan akan menghasilan; rencana
kerja, rencana anggaran belanja kebutuhan usaha
baik untuk bahan-bahan, peralatan, pemeliharaan,
tenaga kerja, dan pendidikan, maupun kegiatankegiatan lainnya.
 Setiap manajemen dalam organisasi atau
perusahaan menyusun perencanaan melalui
pemikiran yang rasional, fakta-fakta, dan
logika
yang
kemudian
disusun
secara
terperinci, sistematik menurut urur-urutan
kegiatan yang akan dilaksanakan.
 Perencanaan diperlukan untuk menentukan
arah kegiatan yang akan dituju, sehingga
perencanaan tersebut dijadikan sebagai :
Segala kegiatan usaha yang akan dilakukan.
Alat pengawasan atau pengendalian. Untuk
meningkatkan efisiensi di dalam modal, biaya,
dan sumber-sumber lainnya.
Hal-hal yang menguntungkan bagi perusahaan melakukan
perencanaan :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Mengakibatkan kegiatan-kegiatan dilakukan secara teratur
dan dengan tujuan tertentu.
Pekerjaan yang tidak produktif dibuat seminimal mungkin.
Memajukan penggunaan standar hasil kerja.
Mengharuskan pemberian gambaran tentang seluruh
pekerjaan dengan jelas dan lengkap.
Mengakibatkan kegiatan-kegiatan dilakukan secara teratur
dan dengan tujuan tertentu.
Pekerjaan yang tidak produktif dibuat seminimal mungkin.
Memajukan penggunaan standar hasil kerja.
Mengharuskan pemberian gambaran tentang seluruh
pekerjaan dengan jelas dan lengkap.
Inti manajemen adalah perencanaan, karena :



Semua
kegiatan
organisasi
yang
bersangkutan diarahkan kepada rencana
tersebut.
Perencanaan memungkinkan para pengambil
keputusan untuk menggunakan sumber daya
mereka secara efektif dan efisien.
Pengambilan Keputusan merupakan inti dari
perencanaan, karena pengambilan keputusan
merupakan suatu proses pemilihan alternatif
yang
terbaik,
sedangkan
perencanaan
merupakan suatu rangkaian panjang dari
pengambilan keputusan atau kumpulan dari
pengambilan keputusan.
Pengertian Perencanaan SDM
Human Resources Planning (Perencanaan Sumber Daya
Manusia) mempunyai beberapa istilah lain yang digunakan,
tetapi artinya tetap sama, yaitu menitikberatkan kepada
perencanaan sumber daya manusia sebagai pelaksana
organisasi atau perusahaan. Istilah-istilah tersebut adalah
Manpower Planning, Personnel Planning, Perencanaan Tenaga
kerja, Rencana Kepegawaian, Employment Planning.

Perencanaan di bidang sumber daya manusia merupakan suatu
tanggung jawab manajemen pada saat ekonomi industri saat
ini.

Sumber daya manusia merupakan asset berharga yang dimiliki
oleh setiap organisasi atau perusahaan; maksudnya bahwa
sumber-sumber fisik lainnya daripada manajemen organisasi
atau perusahaan tidak akan berjalan tanpa adanya sumber
daya manusia yang kompeten.

Dengan adanya perencanaan sumber daya
manusia,
setiap orang
atau
perusahaan
diharapkan
dapat
memanfaatkan
atau
mendayagunakan tenaga kerja yang lebih baik,
efektif, dan efisien, di dalam menunjang
perkembangan
usaha
organisasi
atau
perusahaan secara keseluruhan.

Secara
ideal,
semua
organisasi
atau
perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan
tenaga kerjanya baik untuk jangka pendek
maupun jangka panjang melalui perencanaan
sumber daya manusia.
DEFINISI
1.
Garry Dessler: “Perencanaan pegawai (personnel planning)
2.
Keith Davis:”Human Resources Planning (HRP) merupakan
harus diintegrasikan antara internal dan eksternal. Secara
internal; rencana penarikan, dan seleksi, penempatan,
pelatihan dan pendidikan pegawai harus menggambarkan
rencana-rencana untuk penarikan dan seleksi pegawaipegawai baru.
Secara eksternal; rencana pegawai harus diintegrasikan
dengan perencanaan organisasi keseluruhan, sejak rencana
untuk memasuki usaha baru, untuk membangun pabrik baru
atau mengurangi aktivitas perusahaan yang semuanya
mempunyai implikasi yang penting terhadap tenaga kerja”.
peramalan secara sistematik dari organisasi tentang
permintaan dan penawaran pegawai di masa yang akan
datang. HRP atau Employment Planning disebut juga sebagi
tugas departemen untuk mengisi organisasi pada waktu yang
tepat dengan orang-orang yang tepat”.
DEFINISI
3. Andrew
F.
Sikula:”Human
Resources
Management melibatkan perolehan jumlah dan
jenis orang yang tepat, pada tempat yang
tepat, pada waktu yang tepat, melakukan jenis
pekerjaan yang tepat yang mana menghasilkan
manfaat-manfaat yang maksimum bagi individu
dan organisasi di dalam jangka panjang”.
4. Dale
Yoder:”Manpower
Planning merupakan
proses
(perencanaan,
pengembangan,
pelaksanaan, dan pengawasan) yang mana
perusahaan-perusahaan
memastikan
untuk
mendapatkan jumlah dan jenis tenaga kerja
yang tepat, pada tempat yang tepat, pada
waktu yang tepat sehingga dapat bermanfaat
secara ekonomis”.
KESIMPULAN
1)
Peramalan sumber daya manusia dari jumlah dan
jenisnya, berdasarkan tempat dan waktu yang tepat
untuk mencapai manfaat yang maksimum dan ekonomis
baik bagi individu maupun organisasi.
2)
Melibatkan integritas antara faktor internal dan
eksternal dan menyagkut kebutuhanm pegawai di masa
yang akan datang untuk jangka pendek maupun jangka
panjang.
Jadi perencanaan sumber daya manusia (Human Resources
Planning) melibatkan antisipasi pola organisasi dan
lingkungan usaha di masa yang akan datang dan
menghubungkannya dengan persyaratan-persyartan
tenaga kerja yang diperlukan untuk sesuai dengan
kondisi yang ada.
KEPENTINGAN PERENCANAAN SDM
 Tujuan Perencanaan SDM secara umum, yaitu
menciptakan sumber daya manusia di masa yang
akan
datang,
bagi
kebutuhan-kebutuhan
perusahaan dengan memaksimumkan tingkat
pengembalian investasi di bidang sumber daya
manusia (ROI of Human Investment).
 Menurut Sikula misi utama Perencanaan SDM
adalah
memadukan
atau
mencocokkan
kemampuan atau kecakapan tenaga kerja
terhadap persyarata-persyaratan perusahaan
dengan menekankan pada masa yang akan datang
berdasarkan saat sekarang.
Ada 3 (Tiga) Kepentingan dalam Perencanaan SDM :
Bagi
Individu : membantu individu pegawai dalam
meningkatkan keterampilan atau keahliannya dalam
menggunakan kemampuan serta potensi sepenuhnya,
kepuasan individu mudah dicapai melalui rencana karir
yang memadai.
Bagi Organisasi/Perusahaan : meningkatkan efisiensi dan
produktivitas
perusahaan
dalam
jangka
panjang.
Perusahaan dapat merekrut dan mempekerjakan individuindividu yang berkualitas untuk memperbaiki kondisi
perusahaan dengan memanfaatkan sumber tenaga kerja
organisasi/perusahaan.
Bagi Nasional/Masyarakat : negara dapat melakukan seleksi
dan pengembangan tenaga kerja dengan sistematis untuk
dapat
mengisi
dan
mempekerjakan
individu
pada
perusahaan/organisasi. Juga dapat diketahui kurangnya
penawaran tenaga-tenaga terdidik untuk keperluan
aktivitas perluasan hubungannya dengan perkembangan
teknologi.
Manfaat Perencanaan SDM (Keith Davis) :
1.
2.
3.
4.
5.
Meningkatkan pendayagunaan sumber daya manusia.
Mencocokkan aktivitas tenaga kerja dengan sasaran orang di masa
yang akan datang secara efisien.
Mempekerjakan pegawai secara ekonomis.
Menciptakan permintaan pasar tenaga kerja lokal yang lebih baik.
Memperluas informasi manajemen sumber daya manusia untuk
membantu kegiatan unit organisasi lainnya.
Dilihat dari Skala Usaha Perusahaan/Organisasi :
Bagi Perusahaan Kecil : Perencanaan Sumber Daya Manusia memberikan
petunjuk
kepada
pimpinan
organisasi/perusahaan
untuk
mempertimbangkan sumber daya manusia yang mereka pikir, jika
mereka harus melakukan perluasan secara cepat dan tepat.
Bagi Peruahaan Besar : Perencanaan Sumber Daya Manusia memberikan
petunjuk kepada pimpinan organisasi/perusahaan tentang cara-cara
membuat fungsi tenaga kerja lebih efketif, khususnya menghindari
pemberhentian sementara.