Kajian Pemilihan Pemasok Buah-Buahan dengan

22
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Rantai Pasokan
Menurut Indrajit dan Pranoto (2002), rantai pasokan adalah suatu tempat
sistem organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para
pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang
saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu menyelenggarakan
pengadaan atau penyalur barang.
Menurut DHL (2009), rantai pasokan adalah perjalanan barang,
informasi dan keuangan. Berawal dari pembelian bahan dasar ataupun setengah
jadi, yang kemudian dikirim ke pabrik untuk diolah menjadi barang jadi
(Gambar 1). Barang-barang jadi tersebut akan dikirim ke gudang atau pusat
distribusi untuk dikirim ke ritel, distributor ataupun langsung ke rumah/kantor
pelanggan. Layanan purna jual seperti perawatan dan perbaikan atau
pengembalian dan daur ulang produk-produk tersebut berada diakhir masa
gunanya. Perencanaan rantai pasokan yang baik akan mengoptimalisasikan
rantai pasokan.
Rencana Rantai
Pasokan
Manufaktur
Penyimpanan
Manufaktur
Distrubusi
Retail/
Distributor
Pusat
Distribusi
Pemasaran
Konsumen/
Pengguna
Pusat
Pelayanan
Gambar 1. Model Rantai Pasokan (DHL, 2009)
23
Menurut Pujawan (2005), rantai pasokan terdiri atas 3 (tiga ) macam
aliran yang harus dikelola, yaitu :
1.
Aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir
(downstream).
Contohnya
pemasok ke pabrik.
Setelah produk selesai diproduksi, produk dikirim ke
distributor, lalu ke
pengecer atau ritel, kemudian ke pemakai akhir.
2.
Aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu
3.
Aliran informasi yang dapat terjadi dari hulu ke hilir ataupun
sebaliknya.
Informasi tentang persediaan produk yang masih ada di
masing-masing
supermarket
pabrik. Informasi tentang
oleh pemasok juga
dibutuhkan oleh distributor maupun
ketersediaan kapasitas produksi yang dimiliki
dibutuhkan oleh pabrik. Informasi tentang
pengiriman bahan baku
informasi seperti ini guna
status
dibutuhkan oleh perusahaan yang mengirim
maupun yang akan menerima.
2.2
adalah bahan baku yang dikirim dari
Perusahaan perkapalan harus membagi
perencanaan yang lebih akurat.
Supplier Relationship Management
Menurut Carter dalam Supriharyanti (2005), Supplier Relationship
Management (SRM) merupakan suatu proses yang menjelaskan bagaimana
perusahaan berinteraksi dengan pemasok, dan hal tersebut merupakan salah satu
kunci bagi MRP secara keseluruhan. Quinn(1999) dalam Supriharyanti (2005),
menyoroti bahwa tujuan hubungan mengalami pergeseran dari sekedar untuk
mendapatkan komponen atau bahan baku hingga bertujuan pada peningkatan
keahlian dan transfer pengetahuan. Pernyataan tersebut sejalan dengan
rekomendasi para akademisi yang menyarankan praktisi untuk melakukan
perubahan hubungan dengan pemasok menjadi hubungan yang berifat
kolaboratif dan jangka panjang.
24
Hal tersebut didasarkan atas bukti empiris yang dilakukan oleh beberapa
peneliti (Stuart, 1993; Dyer & Ouchi, 1993; Ellram & Edis, 1996; Wong, 2002).
Studi-studi itu menyimpulkan kemitraan dapat menjadi inti kompetensi dan
merupakan sumber keunggulan kompetetif. Pernyataan tersebut membawa
implikasi bagi perusahaan, bahwa untuk menjadi lebih baik perusahaan harus
membangun kemitraan dengan pemasok.
Ellram (1995) dalam Supriharyanti (2005), mendefinisikan pola
hubungan kemitraan sebagai hubungan terus menerus antara dua organisasi
yang melibatkan komitmen pada periode waktu yang lama dan terdapat
pembagian risiko dan manfaat dari hubungan tersebut. Dengan demikian dalam
hubungan yang bersifat jangka panjang tersebut, terdapat pertukaran informasi
dan pengetahuan, aktivitas pembelajaran hingga pemecahan masalah secara
bersama. Pola hubungan kemitraan menggunakan beberapa kriteria dalam
menyeleksi pemasok diantaranya kinerja pemasok sebelumnya, harga, kualitas,
dan sebagainya. Pemasok banyak terlibat dalam keputusan-keputusan strategik
diantaranya pengembangan produk baru, dan pengembangan proses logistik.
Menurut Mustamu (2007), mata rantai pasokan yang terlalu panjang
dapat menyebabkan kerugian. Waktu perlaluan (throughput time) yang semakin
panjang menyebabkan berkurangnya peluang produk untuk lebih cepat diserap
konsumen. Pada sisi lain, lambatnya proses penyerapan produk oleh konsumen
memunculkan risiko kerusakan produk (waste) akibat keterbatasan waktu
kadaluwarsa. Faktor kerugian kedua adalah munculnya kerusakan barang akibat
kesalahan penanganan (misshandling), baik dalam bentuk kerusakan akibat
proses perpindahan antar sarana transportasi dan antar gudang, maupun akibat
kesalahan proses pengelolaan ruang penyimpanan (gudang). Berdasarkan
konteks inilah pendekatan MRP menjadi sangat penting. Jika memungkinkan,
penghapusan salah satu mata rantai pasokan (sub-distributor) akan sangat
bermanfaat karena dapat menurunkan biaya setidaknya 15-16 persen.
25
2.3. Kriteria Pemilihan Pemasok
Pujawan (2005)
menyatakan bahwa
hubungan
jangka panjang
memungkinkan semua pihak untuk menciptakan kepercayaan yang lebih baik
serta menciptakan efisiensi. Efisiensi dapat tercipta karena hubungan jangka
panjang berarti mengurangi biaya untuk mendapatkan perusahaan mitra baru.
Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalam pemilihan pemasok.
Kriteria yang digunakan harus mencerminkan strategi rantai pasokan maupun
karakteristik dari item yang akan dipasok. Secara umum banyak perusahaan
yang menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang
ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun sering kali
pemilihan pemasok membutuhkan kriteria lain yang dianggap penting oleh
perusahaan seperti kemasan, lokasi, termasuk sistem komunikasi.
Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat pemasok diperoleh
maka perusahaan harus melakukan pemilihan. Perusahaan akan memilih satu
atau beberapa dari alternatif yang ada melalui perangkingan. Perangkingan
dilakukan untuk menentukan mana pemasok yang akan dipilih atau mana yang
akan dijadikan sebagai pemasok utama dan mana yang akan dijadikan pemasok
cadangan. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam merangking alternatif
berdasarkan beberapa kriteria yang ada adalah metode PHA (Pujawan, 2005).
Pemilihan pemasok dalam manajemen rantai pasok menjadi penting,
sebagai akibat adanya kompetisi antara rantai pasokan pada perusahaan. Trend
menunjukkan bahwa konsumen menginginkan harga yang lebih murah, produk
yang berkualitas tinggi, pengiriman yang tepat waktu serta layanan purna jual
yang lebih baik. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mencapai hal
tersebut adalah dengan melakukan pemilihan dan evaluasi kinerja pemasok. Hal
ini akan membantu proses peningkatan kinerja pemasok, yang selanjutnya akan
meningkatkan kinerja perusahaan dengan pengalokasian sumber daya yang
optimal pada program pengembangan pemasok serta membantu manajer dalam
merestrukturisasi
(Vani, 2007).
jaringan pemasok perusahaan
berdasarkan kinerjanya
26
Sebagai suatu konsep yang melibatkan banyak pihak dalam satu mata
rantai, MRP menuntut beberapa persyaratan yang tidak hanya terkait dengan
bahan baku, tetapi juga informasi. Dukungan manajemen merupakan syarat
utama dari penerapan MRP. Manajemen di semua tingkat dari strategis sampai
operasional harus memberikan dukungan mulai dari proses perencanaan,
pengorganisasian,
koordinasi,
pelaksanaan,
sampai
pengendalian
(Irghandi, 2008). Selain dukungan manajemen, perusahaan melibatkan faktor
eksternal yaitu pemasok dan distributor. Sebelum membangun komitmen dan
melaksanakan kontrak kerja dengan para pemasok, perusahaan terlebih dahulu
melaksanakan evaluasi pemasok (Irghandi, 2008).
Evaluasi pemasok dilakukan apabila bahan baku yang sama dapat
diperoleh lebih dari satu alternatif pemasok. Tiga kriteria dalam melakukan
evaluasi pemasok, yaitu: keadaan umum pemasok, keadaan pelayanan, dan
keadaan bahan baku. Beberapa contoh indikator dari setiap kriteria evaluasi
pemasok adalah sebagai berikut (Gaspersz dalam Irghandi, 2008):
1. Keadaan umum pemasok
a. Ukuran atau kapasitas produksi
b. Kondisi finansial
c. Kondisi operasional
d. Fasilitas riset dan desain
e. Lokasi geografis
f. Hubungan dagang antar industri
2. Keadaan pelayanan
a. Waktu penyerahan bahan baku
b. Kondisi kedatangan bahan baku
c. Kuantitas pemesanan yang ditolak
d. Penanganan keluhan dari pembeli
e. Bantuan teknik yang diberikan
f. Informasi harga yang diberikan
27
3. Keadaan bahan baku
a. Kualitas bahan baku
b. Keseragaman bahan baku
c. Jaminan dari pemasok
d. Keadaan pengepakan (pembungkusan)
Menurut Chopra dan Meindl (2004), perusahaan dapat memilih pemasok
berdasarkan beberapa mekanisme yaitu penawaran kompetitif, sistem lelang,
atau negoisasi langsung. Mekanisme yang digunakan harus tetap menekankan
pada biaya total yang dikeluarkan oleh pemasok dan tidak hanya pada harga
penjualannya. Sebelum memilih pemasok, perusahaan harus memutuskan akan
menggunakan pemasok tunggal atau banyak pemasok sebagai sumber dari
produk. Pemasok tunggal hanya melayani pemesanan produk yang spesifik.
Sedangkan banyak pemasok dapat meningkatkan persaingan dan ada
kemungkinan produk gagal untuk dikirim. Setelah pemasok dipilih, maka dibuat
kontrak antara pembeli dengan pemasok. Kontrak tersebut merupakan
parameter kewajiban yang harus diperhatikan dan dipenuhi oleh pembeli dan
pemasok.
Trend globalisasi menunjukkan bahwa perusahaan manufaktur yang
berskala besar telah menghubungkan rantai pasokan di hulu dan hilir untuk
mengefisienkan biaya. Hubungan antara pemasok dengan perusahaan tidak lagi
sebagai musuh, namun sebagai rekan yang bekerjasama. Kerjasama dengan
sedikit pemasok dapat meningkatkan kualitas dengan menggunakan sumber
pasokan yang berbiaya rendah. Oleh karena itu, pemilihan pemasok menjadi
suatu hal penting (Lin dan Juang, 2008).
28
Pemilihan pemasok yang tepat sebagai mitra merupakan jantung dari
MRP, sedangkan bahan baku atau pelayanan yang dihasilkan merupakan bagian
yang sangat terkait dengan perusahaan. Jika perusahaan dapat menemukan
pemasok yang sesuai dengan karakter industri dan memenuhi persyaratan rantai
pasokan, maka rantai pasokan perusahaan dapat bersaing. Namun terkadang
pemasok tidak dapat beroperasi secara maksimal. Hal ini dikarenakan
keterlambatan pengiriman dan rencarna produksi, atau disebabkan pengeluaran
biaya yang terlalu besar (Lin dan Juang, 2008).
2.4. Strategi Rantai Pasokan
Pujawan (2005) menyatakan bahwa, strategi tidak dapat dilepaskan dari
tujuan jangka panjang. Persaingan pasar dapat dimenangkan melalui rantai
pasokan yang dapat menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu,
dan bervariasi. Namun perlu disadari bahwa tingkat kepentingan untuk masingmasing tujuan tersebut berbeda untuk tiap jenis produk dan segmen pelanggan.
Beberapa konsumen ada yang membeli produk dengan pertimbangan utama
harga yang murah, namun ada juga pelanggan yang membeli dengan kualitas
sebagai pertimbangan utama. Berdasarkan hal tersebut, maka rantai pasokan
harus dapat menterjemahkan tujuan-tujuan tersebut ke dalam sumber daya yang
dimiliki.
Masing-masing aspirasi pelanggan tersebut dapat didukung oleh satu
atau beberapa kemampuan strategis suatu rantai pasokan. Aspirasi untuk
mendapatkan produk yang murah tidak hanya didukung oleh kemampuan rantai
pasokan untuk beroperasi secara efisien, tetapi juga oleh kemampuannya untuk
menciptakan kualitas. Kualitas tidak selalu diasosiasikan dengan produk, tetapi
juga dengan proses. Manajemen kualitas juga besar perannya dalam mengurangi
produk yang rusak atau yang harus dikerjakan ulang (rework). Kualitas proses
yang dijaga akan banyak memberikan penghematan sehingga rantai pasokan
mampu menawarkan dengan harga yang lebih murah.
29
Menurut Chopra dan Meindl (2004), perusahaan membutuhkan
keseimbangan antara responsifitas dan efisiensi, yang dapat memenuhi
kebutuhan strategi kompetisi Perusahaan. Untuk mengerti Bagaimana
Perusahaan dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan, maka harus diuji
terlebih dahulu mengenai logistik dan penggerak rantai pasokan antar organ
fungsional perusahaan, seperti fasilitas, persediaan, transportasi, dan kebijakan
harga.
Menurut Maheswari (2008), perusahaan harus memutuskan suatu rantai
pasokan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Strategi yang
digunakan dalam manajemen rantai pasokan:
a. Bernegoisasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok
dengan
pemasok
lain.
Berhubungan
kepada
banyak
pemasok
memudahkan perusahaan untuk mendapatkan harga yang paling murah.
Biasanya dipakai untuk komoditas. Pendekatan ini mengutamakan
tanggung jawab pemasok untuk dapat mempertahankan teknologi,
keahlian,
dan
kemampuan
memprediksi,
begitu
pula
biaya,
dan
kemampuan pengiriman yang diperlukan.
b. Mengembangkan hubungan kemitraan jangka panjang dengan sedikit
pemasok untuk memuaskan pelanggan. Perusahaan ingin menjalin
hubungan jangka panjang dengan pemasok yang setia. Kondisi ini akan
menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi rendah.
c. Integrasi
vertikal,
dimana
perusahaan
dapat
memutuskan
untuk
menggunakan integrasi balik vertikal dengan benar-benar membeli
pemasok tersebut. Mengembangkan kemampuan untuk membuat produk
yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok.
d. Kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal
dengan strategi keiretsu. Dalam keiretsu, pemasok menjadi bagian dari
kesatuan perusahaan.
30
e. Mengembangkan perusahaan virtual yang menggunakan para pemasok
sesuai kebutuhan. Contoh bisnis pakaiana jadi, para perancang pakaian
jarang
memproduksi
hasil
rancangan
mereka,
namun
mereka
menyerahkan ke manufaktur untuk diproduksi.
2.5. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan MRP adalah sebagai berikut :
a. Oktiya (2006) meneliti Analisis Rantai Pasokan terhadap Produktivitas di
UKM keramik Kelompok Banjarnegara. Berdasarkan hasil penelitian dapat
diketahui bahwa, model MRP di UKM keramik Kelompok Banjarnegara
terdiri atas beberapa anggota pemasok, UKM/produsen, pengepul barang
ekspor dan pelanggan. Hasil penelitian ini juga menyatakan bahwa dari
beberapa elemen MRP yang berpengaruh signifikan terhadap produktivitas
adalah kerjasama. Penulis juga menyatakan bahwa MRP berpengaruh nyata
terhadap produktivitas UKM keramik Kelompok Banjarnegara. Hal tersebut
dibuktikan dengan regresi logistik dan diketahui bahwa variable yang
berhubungan signifikan dengan produktivitas yaitu kerjasama (p-value
sebesar 0,122 < taraf nyata 0,2).
b. Irmawati (2007) meneliti Pengaruh MRP terhadap Kinerja di PTPN VIII
Gunung Mas Bogor. Alat analisis yang digunakan adalah Structural
Equation Modeling (SEM). Hasil penelitiannya menyatakan bahwa strategi
MRP mempengaruhi kinerja perusahaan secara signifikanmdan nyata
sebesar 84 persen. Strategi MRP perusahaan sangat mempengaruhi
kepuasan pelanggan dengan ‫=ג‬1,46.
c. Setyawan (2009) meneliti Analisis Rantai Pasokan Sayuran Unggulan
Dataran Tinggi di Jawa Barat. Penulis menyatakan bahwa alternatif
sistem rantai pasok paprika adalah dengan mensinergikan antara rantai
pasok primer dan rantai pasok sekunder. Rantai pasuk primer terdiri atas
petani, koperasi, bandar, retailer, packaging house, eksportir dan
pedagang pasar tradisional. Sedangkan anggota rantai pasok sekunder
31
terdiri atas pemasok input budidaya paprika, pemerintah, Balista,
Perbankan, perusahaan swasta, LSM, dan perguruan tinggi. Hasil
perhitungan dengan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) diperoleh
tiga jenis sayuran unggulan yaitu paprika (12.236,33), lettuce (9.967,33),
dan brokoli (8.272). Paprika memberikan marjin keuntungan yang besar dan
potensi pasar domestik maupun mancanegara.
d. Mardhiyyah (2008) meneliti Kinerja Penyampaian Suku Cadang PT
Toyota-Astra Motor dengan Model Supply Chain Operation Reference
(SCOR). Aspek kritis yang sangat mempengaruhi keberhasilan rantai
pasok adalah ketepatan waktu penyiapan suku cadang untuk dikirim
(picking, checking dan packing). Hal tersebut dibuktikan dengan Delivery
performance yang menunjukkan bahwa, pengiriman on time untuk tujuan
luar Jakarta di atas 90 persen dan Jakarta 98 persen.