4 BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

4
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Teori Umum Sistem
2.1.1. Pengertian Sistem
Suatu informasi sangat dibutuhkan seorang manajer perusahaan untuk
mengetahui tingkatan – tingkatan suatu perusahaan. Yang sering dikenal dengan
sistem informasi manajemen, sebagai suatu sistem yang berbasis teknologi
komputer yang menyediakan informasi bagi para pemakainya dengan kebutuhan
yang sama.
Ada beberapa pengertian sistem dari beberapa ahli, diantaranya adalah :
Menurut McLeod, (2004, p9) sistem adalah sekelompok elemen – elemen
yang terintergrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Suatu
organisasi seperti perusahaan atau suatu area bisnis cocok dengan definisi ini.
Menurut Hall, (2001, p5) Sistem adalah sekelompok dua atau lebih
komponen – komponen yang saling berkaitan (interalated) atau subsistem –
subsistem yang bersatu untuk mencapai tujuan yang sama, semua sistem memiliki
beberapa elemen yang sama, setiap kesatuan secara konseptual atau fisik yang
terdiri dari bagian – bagian dalam keadaan saling tergantung satu sama lainnya.
2.1.2. Klasifikasi Sistem
Menurut Ludwig Von Bartalanfy, (2003, p53) klasifikasi sistem terbagi
Deterministik Sistem dan Probalistik Sistem, dimana Deterministik sistem merupakan
sistem operasi (input/output) yang terjadi di dalamnya dapat ditentukan atau
diketahui dengan pasti. Sedangkan Probalistik sistem merupakan sistem yang input
dan prosesnya dapat didefenisikan, tetapi output yang dihasilkan tidak dapat
ditentukan dengan pasti. Sistem informasi masuk di dalam klasifikasi sistem fisik,
sistem buatan manusia, sistem pasti dan sistem terbuka. Sebagai sistem fisik, sistem
5
informasi mempunyai komponen – komponen fisik. Sebagai sistem buatan manusia,
karena dirancang dan dibuat oleh analisis atau pemakai sistem. Sebagai sistem
pasti, karena hasil dari sistem ini yang berupa informasi merupakan hasil yang sudah
dirancang dan sudah ditentukan sesuai dengan pemakainya.
2.1.3. Definisi Analisis Sistem
Menurut
McLeod
(2001,
p190)
analisis
sistem
merupakan
suatu
pembelajaran atau pengertian terhadap sistem yang telah ada yang akan digunakan
dalam menciptakan sebuah sistem yang baru atau yang telah diperbaharui.
Berdasarkan teori di atas dapat disimpulkan bahwa analisis sistem
merupakan kegiatan mengevaluasi sistem yang telah ada, mengidentifikasi
kelemahan sistem sehingga dapat merancang suatu sistem yang baru sebagai solusi
perbaikan.
Tahap-tahap analisis menurut McLeod (2001, p190) adalah sebagai berikut:
1. Mengumumkan penelitian sistem
Ketika perusahaan menerapkan sistem baru, manajemen bekerja sama dengan
pekerja perihal sistem baru tersebut.
2. Mengorganisasikan tim proyek.
3. Mendefenisikan kebutuhan informasi
Melalui wawancara perorangan, pengamatan, pencarian catatan dan survei.
4. Mendefenisikan kriteria kinerja sistem
Setelah kebutuhan informasi manajer didefinisikan, langkah selanjutnya adalah
menspesifikasikan secara tepat apa yang harus dicapai oleh sistem.
5. Menyiapkan usulan rancangan sistem
Analis sistem memberikan kesempatan bagi para manajer untuk membuat
keputusan teruskan atau hentikan untuk kedua kalinya.
6
2.1.4. Definisi Perancangan Sistem
Menurut McLeod (2001, p192) Perancangan sistem merupakan sebuah
penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem yang baru.
Tahap-tahap perancangan menurut McLeod (2001, p192) adalah sebagai
berikut:
1. Menyiapkan perancangan sistem secara rinci
Analis bekerja sama dengan pemakai dan mendokumentasikan rancangan
sistem baru menggunakan peralatan tertentu.
2. Mengidentifikasi alternatif konfigurasi sistem
Analis harus mengidentifikasi konfigurasi peralatan komputer yang memberi
hasil sesuai dengan yang diperlukan untuk menyelesaikan pemrosesan.
3. Mengevaluasi alternatif konfiigurasi sistem
Analis bekerja sama dengan manajer untuk mengevaluasi alternatif.
4. Memilih konfigurasi terbaik.
5. Menyiapkan usulan implementasi
Menyiapkan usulan penerapan yang memberi ringkasan tugas-tugas penerapan
yang harus dilakukan dari dokumentasi perancangan.
6.
Menyetujui dan menolak penerapan sistem.
Menurut O’Brien (2003, p352) perancangan sistem tersebut terdiri dari tiga
aktivitas yaitu:
1. Desain user interface yaitu merancang layar, formulir dan dialog.
2. Desain data yaitu menentukan entiti (objek), atribut, relationship, kaidah
integrasi, dan lain-lain.
3. Desain proses yaitu membuat program dan prosedur seperti user service,
applications service, dan data service.
7
2.2. Pengertian Data
Menurut Widayana (2005, p12-13), data merupakan fakta mentah antara lain
berupa gambar, angka yang disajikan tanpa suatu konteks. Lembar kerja dalam
spreadsheets tanpa disertai analisis dan intepretasi data.
Sedangkan menurut O, Brien (2005, p38) data merupakan fakta atau observasi
mentah, yang biasanya mengenai fisik atau transaksi bisnis. Lebih rinci, data adalah
pengukuran objektif atribut (karakteristik) dari entitas (seperti manusia, tempat, barang,
dan kejadian). Jadi, dapat disimpulkan bahwa data adalah kumpulan fakta-fakta mentah
yang belum diolah sehingga secara relatif tidak berarti bagi pemakai.
Menurut McLeod (2004, p12) data merupakan fakta – fakta dan angka – angka
yang relatif tidak berarti bagi pemakai.
2.3. Pengertian Informasi
Menurut McLeod (2004, p12) informasi adalah data yang telah diproses, atau data
yang memiliki arti.
Menurut Davis (2003, p66) menyebut informasi sebagai data yang telah diolah
menjadi bentuk yang berguna bagi penerimanya dan nyata, berupa nilai yang dapat
dipahami di dalam keputusan sekarang maupun masa depan.
Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa data adalah
kumpulan fakta yang tidak memiliki arti sedangkan informasi adalah data yang telah
diproses sehingga memliki arti dan manfaat bagi yang membutuhkannya.
Proses perubahan data menjadi informasi menurut Davenport dan Prusak yang
ditulis oleh Tobing (2007,p15), dilakukan melalui beberapa tahapan yang dimulai dengan
huruf C yaitu :
- Contextualized
: memahami manfaat data yang dikumpulkan.
- Categorized
: memahami unit analisis atau komponen kunci dari data.
- Calculated
: menganalisis data secara matematik atau secara statistik.
- Corrected
: menghilangkan kesalahan dari data.
8
- Condensed
: meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat dan jelas.
Suatu sistem yang baik memerlukan informasi. Semakin lengkap dan baik
informasi yang disajikan maka semakin baik pula kualitas dari sistem tersebut. Agar
informasi yang disajikan dapat dipakai, perlu diperhatikan hal-hal berikut:
1. Akurat
Informasi yang disampaikan haruslah bebas dari kesalahan serta harus
menggambarkan maksud dan tujuan yang hendak dicapai.
2. Relevan
Informasi yang disampaikan haruslah sesuai dengan fakta dan mudah dipahami
oleh para pemakai atau pengguna.
3. Tepat waktu
Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan tidak boleh terlambat (usang).
Informasi yang usang tidak mempunyai nilai yang baik, sehingga kalau digunakan
sebagai dasar dalam pengambilan keputusan akan berakibat fatal atau kesalahan dalam
keputusan dan tindakan. Kondisi demikian menyebabkan mahalnya nilai suatu informasi,
sehingga kecepatan untuk mendapatkan, mengolah dan mengirimkannya memerlukan
teknologi-teknologi terbaru.
4. Lengkap
Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan harus memiliki kelengkapan yang baik,
karena bila informasi yang dihasilkan sebagian-sebagian tentunya akan mempengaruhi
dalam pengambilan keputusan atau menentukan tindakan secara keseluruhan, sehingga
akan berpengaruh terhadap kemampuannya untuk mengontrol atau memecahkan suatu
masalah dengan baik.
5. Dapat diakses
Informasi yang dibutuhkan harus mudah ditemukan dan dapat diakses.
2.4. Definisi Knowledge
Menurut pendapat Turban, et.al (2003, p352) knowledge is information that has
been organized and processed to convey expertise as it applies to a business problem.
9
Berdasarkan Whitten, et.al (2004, p718) knowledge adalah data dan informasi
yang disharing lebih jauh berdasarkan fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian,
pengalaman, dan keahlian si penerima. Idealnya informasi mengarah ke kebijaksanaan.
Knowledge adalah pencampuran unsur dari kerangka pengalaman, nilai-nilai,
informasi kontekstual, dan wawasan ahli yang memberikan kerangka untuk evaluasi dan
menggabungkan pengalaman baru dan informasi.
Menurut Probst, et.al (2004,p24) knowledge adalah seluruh kesadaran jiwa dan
keahlian-keahlian yang mana individu-individu menggunakan untuk memecahkan
masalah. Itu termasuk kedua teori-teori dan pelaksanaan, setiap hari aturan-aturan dan
instruksi-instruksi untuk tindakan. Knowledge berdasarkan pada data dan informasi,
tetapi tidak serupa ini, itu selalu membatasi pada orang-orang.
Dari berbagai pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa knowledge
merupakan penerapan informasi yang diyakini dapat langsung digunakan untuk
mengambil suatu keputusan untuk bertindak.
Setiarso (2006) menyatakan bahwa pengetahuan merupakan justified true believe.
Seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan
observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia
menciptakan pemahaman atas suatu situasi baru dengan cara berpegang teguh pada
kepercayaan yang telah dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan
konstruksi dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan
pengetahuan tidak hanya kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada
manusia yang sulit ditiru atau disederhanakan. Penciptaan pengetahuan melibatkan
perasaan dan sistem kepercayaan dimana perasaan dan kepercayaan tersebut bisa tidak
disadari.
2.5. Pengertian Management
Ada beberapa pengertian management menurut para ahli, yaitu:
Menurut Bateman dan Snell (2004, p14), management adalah proses pekerjaan dengan
orang dan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
10
Menurut Robbins dan Coulter (2002, h6), management sebagai proses koordinasi
aktivitas pekerjaan supaya terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui
orang lain.
Jadi dapat disimpulkan bahwa management adalah suatu proses mengkoordinasi
suatu aktivitas yang dilakukan oleh orang maupun sumber daya untuk menyelesaikan
suatu pekerjaan secara lebih efektif dan efisien.
2.6. Pengertian Knowledge Management
Menurut Pearison dan Saunders (2004, p276) Knowledge adalah sebuah
campuran dan informasi gabungan yang didapat dari informasi kontekstual, pengalaman,
aturan dan nilai. Knowledge bermakna dan lebih bernilai karena seseorang telah berpikir
dalam mengenai informasi tersebut dan menambahkan keahlian dan kebijakan secara
unik.
Menurut Laudon (2002, p373) Knowledge Management adalah kumpulan proses
yang
dikembangkan
di
dalam
organisasi
untuk
menciptakan,
mengumpulkan,
menyimpan, memelihara, menyebarkan pengetahuan suatu perusahaan. Knowledge
Management meningkatkan kemampuan dari sebuah organisasi untuk belajar dari
lingkungannya sendiri dan untuk mengikutsertakan knowledge ke dalam bisnis
prosesnya.
Menurut Fernandez,et.al. (2004, p2) Knowledge Management bisa dipastikan
adalah untuk menggambarkan sebagai apa yang dilakukan, untuk mendapatkan
kebutuhan yang jauh lebih sempurna pada sumber pengetahuan.
Walaupun Knowlegde Management dapat digunakan untuk individu, Knowledge
juga dapat menarik perhatian di setiap organisasi.
Menurut Boomer (2004, p22) Knowledge Management adalah suatu proses
merangkul pengetahuan sebagai aset strategis agar dapat terus menerus memacu
keuntungan bisnis dan mempertimbangkan pendekatan "sebuah perusahaan" untuk
11
mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi, meningkatkan dan membagi modal
intelektual perusahaan.
Boomer juga merinci apa yang merupakan manajemen pengetahuan dan yang
bukan merupakan manajemen pengetahuan. Menurutnya manajemen pengetahuan,
adalah sebagai berikut:
•
Sistem berfokus pada orang, proses, dan prosedur.
•
Berfokus pada meningkatkan pencapaian bisnis.
•
Jangka panjang, inisiatif yang berkelanjutan.
Dan yang bukan manajemen pengetahuan adalah sebagai berikut;
•
Sistem berfokus pada teknologi.
•
Teknologi tunggal atau teknik yang dapat memecahkan permasalahan
Knowledge Management.
Knowledge Management menurut Harvard College (Santoso, 2002, p195) adalah
suatu proses terformat dan terarah dalam mencerna informasi yang telah dimiliki oleh
suatu perusahaan dan mencari apa yang dibutuhkan masing-masing individu di dalam
perusahaan tersebut untuk kemudian memfasilitasinya agar mudah diakses dan selalu
tersedia bilamana dibutuhkan.
Menurut Bateman dan Snell (2004, p8), knowledge management adalah suatu
kegiatan yang bertujuan untuk menemukan dan memanfaatkan sumber daya intelektual
didalam suatu organisasi. Knowledge management bertujuan untuk menemukan,
menyimpan, membagikan dan membagi secara luas sumber daya yang sangat penting
yang dimiliki oleh suatu organisasi. Seperti keahlian karyawan, keterampilan, jaringan
hubungan dan kebijakan–kebijakan yang ada.
Menurut Bell (2001, p47), knowledge management menawarkan kesempatan –
kesempatan pada perusahaan untuk :
1. Menangkap dan menganalisa informasi perusahaan dan menggunakannya secara
strategis dalam bentuk datawarehousing dan data mining, Decision Support
System dan Executive Information System.
12
2. Mengungkit kumpulan pengetahuan terhadap pengalaman masa lalu yang dialami
perusahaan.
3. Mengembangkan dan melengkapi proyek-proyek dengan kecepatan, ketangkasan,
dan keselamatan yang lebih baik.
2.7. Jenis Penerapan Knowledge Management
Seperti
telah
dikemukakan
sebelumnya
tentang
pengertian
knowledge
dapat dilihat bahwa knowledge tidak mudah untuk diartikan. Perbedaan yang
paling signifikan di antara jenis knowledge adalah tacit versus explicit (Nonaka dan
Takeuchi, 2000). Di dalam organisasi explicit knowledge tidak menjadi masalah
karena mudah didokumentasikan, diarsipkan, dan diberi kode. Di lain pihak, tacit
knowledge merupakan suatu tantangan tersendiri karena pengetahuan sering kali
dirasakan sangat berharga untuk dibagikan dan digunakan dengan cara yang tepat.
Pemahaman akan perbedaan kedua jenis knowledge ini sangatlah penting, dan
yang perlu diperhatikan juga adalah aplikasinya dengan cara yang berbeda untuk
memindahkan jenis knowledge yang berbeda.
2.7.1
Tacit Knowledge
Pada
dasarnya
tacit
knowledge
bersifat
personal,
dikembangkan
melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan (Carrillo
et al.,2004). Tacit knowledge tidak dinyatakan dalam bentuk tulisan, melainkan
sesuatu yang terdapat dalam benak orang-orang yang bekerja di dalam suatu
organisasi. Menurut Polanyi tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai:
1.Pemahaman dan aplikasi pikiran bawah sadar.
2. Susah untuk diucapkan.
3. Berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman.
4. Berbagi pengetahuan melalui percakapan (story-telling).
Berdasarkan pengertiannya, maka tacit knowledge dikategorikan sebagai
personal knowledge atau dengan kata lain pengetahuan yang diperoleh dari
13
individu (perorangan).
2.7.2.
Personal Knowledge
Menurut Berkeley (2002,p.23) P e r s o n a l k n o w l e d g e m e r u p a k a n
pengetahuan manusia bermula pada saat orang mendapatkan ide dimana
kesan tersebut muncul dari perasaan dan sistem kerja pikiran atau dengan
kata lain ide dibentuk dengan bantuan dari memori dan imajinasi
menambah,
membagi,
mengungkapkan
perasaan
yang
sebenarnya. Selanjutnya
menurut Bahm (2001, p. 199) penelitian pada sifat dasar pengetahuan (personal
knowledge) seketika mempertemukan perbedaan antara knower dan known,
atau
seringkali diartikan dalam istilah subject dan object, atau ingredient
subjective dan objective dalam pengalaman.
Pengalaman
yang
diperoleh
tiap
karyawan
tentunya
berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi yang tidak dapat diprediksi.
Definisi experience yang diambil dari kamus bahasa Inggris adalah the process
of gaining knowledge or skill over a period of time through seeing and doing
things rather than through studying. Yang artinya proses memperoleh
pengetahuan atau kemampuan selama periode tertentu dengan melihat dan
melakukan hal-hal daripada dengan belajar.
2.7.3.
Explicit knowledge
bersifat formal dan sistematis yang mudah untuk dikomunikasikan
dan dibagi (Carrillo et al., 2004). Menurut pernyataan Polanyi pada saat tacit
knowledge dapat dikontrol dalam benak seseorang, explicit knowledge justru
harus bergantung pada pemahaman dan aplikasi secara tacit, maka dari itu
semua pengetahuan berakar dari tacit knowledge. Secara umum explicit
knowledge dapat dijabarkan sebagai:
1. Dapat diucapkan secara tepat dan resmi.
2. Mudah disusun, didokumentasikan, dipindahkan, dibagi, dan
14
dikomunikasikan.
Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh
dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga setiap
karyawan dapat mempelajarinya secara independent.
2.7.4.
Job Procedure
Job procedure menurut(http://okipriyana.blogspot.com/)adalah
tanggung jawab atau tugas yang harus dijalankan oleh karyawan front office
berdasarkan Standard Operation Procedure (SOP) yang ada dan sifatnya formal.
Indikator empirik:
1. Dengan adanya SOP pekerjaan menjadi terarah dan terkoordinir.
2. SOP merupakan sarana komunikasi dalam mencapai sasaran dan tujuan
perusahaan.
3. SOP dapat menunjukkan tanggung jawab kerja dengan sangat jelas.
4. SOP dapat meningkatkan produktivitas kerja dan mengefesiensi waktu.
5. Pemahaman mengenai SOP sudah sangat baik.
6. SOP dapat dijadikan acuan dalam pelaksanaan pelatihan dalam departemen.
7. SOP dalam departemen telah memenuhi standar yang ada.
8. SOP yang ada sudah memberikan hasil yang cukup efektif.
Standard Operation Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar
dibuat untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja. Dengan menggunakan
Standard Operation
Procedure
maka
tugas-tugas
akan
semakin
mudah
dikerjakan, juga tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada.
Disamping itu Standard Operation Procedure diciptakan
agar para costumer
merasa nyaman dalam mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan.
Standard Operation Procedure sendiri dalam pelaksanaannya sangat
fleksibel.
karyawan dapat memberikan masukan berdasarkan pengetahuan yang di dapat.
Lebih lanjut menurut Sulastiyono (2001, p. 244) Standard adalah
15
sebagai langkah awal untuk mendapatkan derajat kesesuaian suatu produk,
dibandingkan dengan harapan-harapan tamu. Oleh sebab itu, agar suatu jenis
pekerjaan dapat menghasilkan produk yang standard dari waktu ke waktu,
maka cara-cara mengerjakan untuk menghasilkan produk tersebut juga harus
dilakukan dengan cara-cara yang standard pula. Yang dimaksudkan dengan
produk yang standard adalah:
1.
Memiliki derajat kesesuaian untuk pemakai.
2. Setiap jenis produk yang dihasilkan untuk digunakan, secara konsisten
memiliki spesifikasi yang sama.
Keuntungan-keuntungan
yang
dapat diperoleh
dengan
adanya
atau
digunakannya Standard Operation Procedure adalah:
1. Mempunyai nilai sebagai alat atau saluran komunikasi bagi manajemen
dengan
para
staf
dan
para
pelaksananya.
Melalui
Standard
Operation Procedure, seluruh staf dan karyawan akan mengetahui secara
jelas, berusaha untuk
memahami
kebijakan dan prosedur kerja
orang
dalam
tentang
perusahaan.
tujuan
dan
Dengan
sasaran,
demikian
serta
setiap
organisasi akan menerima pesan yang jelas dari Standard
Operation Procedure tersebut.
2. Standard Operation Procedure juga dapat digunakan sebagai alat atau
acuan untuk melaksanakan pelatihan baik bagi para staf dan karyawan,
serta bagi karyawan baru.
3. Standard Operation Procedure dapat mengurangi waktu yang terbuang,
dengan demikian diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja baik
bagi manajemen ataupun bagi para staf dan karyawan. Apabila tidak
tersedia manual pekerjaan, maka bila terjadi sesuatu kesulitan dalam
menyelesaikan pekerjaan dan harus dicari dahulu jalan pemecahannya,
atau didiskusikan dahulu dengan rekan sekerja dan atasannya, dan ini
berarti membuang waktu.
16
Lain halnya bila cara penyelesaiannya sudah tersedia secara tertulis,
maka akan lebih cepat pelaksanaanya dan waktu lebih banyak dihemat,
serta dapat lebih dimanfaatkan untuk menyelesaikan pekerjaan lain.
4. Dengan dibantu oleh pengawasan yang
pekerjaan, maka
secara
Standard
lebih konsisten,
Operation
dan
dilaksanakan dalam proses
Procedure
menjamin
dapat
terciptanya
dilaksanakan
produk
yang
standar, sekalipun dikerjakan oleh orang-orang yang berbeda dan waktu
pelaksanaan yang tidak bersamaan.
2.7.5.
Job Description
Job
description
(http://one.indoskripsi.com/node/9606)
dianggap
berkaitan erat dengan Deskripsi tugas. Rincian yang menunjukkan posisi, tanggung
jawab, wewenang, fungsi dan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh seorang
personil di dalam suatu organisasi. Deskripsi tugas ini perlu dibuat supaya masingmasing personil mengerti kedudukannya di dalam organisasi.
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk memiliki gambaran yang jelas
garis besar tugas dan tanggung jawab untuk membuat proses skrining terfokus
dan langsung sebagai mungkin.
2.8. Kategori Knowledge
Menurut Tiwana (2002, p66), Knowledge dibagi menjadi :
•
Tacit Knowledge merupakan knowledge yang personal dan sangat spesifik
mengenai isi yang sangat sulit untuk diformulasikan, direkam, atau
diartikulasikan, dimana knowledge ini disimpan dalam diri masing – masing
individu. Komponen dari tacit berasal dari pengembangan lebih lanjut dari
proses trial dan error yang terjadi selama latihan.
17
•
Explicit Knowledge merupakan komponen dari knowledge yang dapat
dikodekan dan ditransmisikan kedalam sebuah bahasa yang resmi dan
sistematis seperti dokumen, database, web, email, dan grafik.
Penciptaan knowledge dicapai melalui pengenalan hubungan sinergik antara tacit
knowledge dan explicit knowledge. Nonaka dan Hirota membedakan antara tacit
knowledge dan explicit knowledge, dan membagi model konversi knowledge menjadi 4
cara sebagai berikut :
a. Tacit knowledge ke Explicit knowledge, disebut proses Externalization.
b. Tacit knowledge ke Tacit knowledge, disebut proses Socialization.
c. Explicit knowledge ke Explicit knowledge, disebut proses Combination.
d. Explicit knowledge ke Tacit knowledge, disebut proses Interlization
TACIT
TACIT
EXPLICIT
(SOCIALIZATION)
(EXTERNALIZATION)
Team Meeting and Discussions
Dialog within
team Answer Questions
EXPLICIT
(INTERNALIZATION)
(COMBINATION)
Learn from a report
Email A Report
Gambar 2.1 Model Konversi Knowledge Menurut Monaka (Elia 2002)
2.9. Proses Pembentukan Knowledge
Dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta Nonaka (2000). Pada
proses pembentukan knowledge ada 4 tahapan proses dalam pembentukan knowledge,
dalam 4 tahapan proses pembentukan knowledge management yaitu ;
•
Socialization
18
Sosialisasi meliputi kegiatan berbagai pengetahuan tacit antar
individu.
Istilah
sosialisasi
digunakan,
karena
pengetahuan
tacit
disebarkan melalui kegiatan bersama seperti tinggal bersama, meluangkan
waktu bersama – bukan melalui tulisan atau instruksi verbal. Dengan
demikian, dalam kasus tertentu pengetahuan tacit hanya bias disebarkan
jika seseorang merasa bebas untuk menjadi seseorang yang lebih besar
yang memiliki pengetahuan tacit dari orang lain.
•
Externalization
Eksternalisasi membutuhkan penyajian pengetahuan tacit ke dalam
bentuk yang lebih umum sehingga dapat dipahami oleh orang lain. Pada
tahap eksternalisasi ini, individu memiliki komitmen terhadap sebuah
kelompok
dan
menjadi
satu
dengan
kelompok
tersebut.
Dalam
prakteknya, eksternalisasi didukung oleh dua faktor kunci. Pertama,
artikulasi pengetahuan tacit – yaitu konversi dari tacit ke eksplisit – seperti
dalam dialog. Kedua, menerjemahkan pengetahuan tacit dari para ahli ke
dalam bentuk yang dapat dipahami, misalnya dokumen, manual, dsb.
•
Combination
Kombinasi meliputi konversi pengetahuan eksplisit ke dalam bentuk
himpunan pengetahuan eksplisit yang lebih kompleks. Dalam prakteknya,
fase kombinasi tergantung pada tiga proses berikut:
Pertama, penangkapan dan integrasi pengetahuan eksplisit baru
termasuk pengumpulan data eksternal dari dalam atau luar institusi
kemudian mengkombinasikan data - data tersebut.
Kedua,
penyebarluasan
pengetahuan
eksplisit tersebut melalui
presentasi atau pertemuan langsung.
Ketiga, pengolahan pengetahuan eksplisit sehingga lebih mudah
dimanfaatkan.
19
•
Internalization
Terakhir, internalisasi pengetahuan baru merupakan konversi dari
pengetahuan eksplisit ke dalam pengetahuan tacit organisasi. Individu
harus mengidentifikasi pengetahuan yang relevan dengan kebutuhannya
di
dalam
pengelolaan
pengetahuan
tersebut.
Dalam
prakteknya,
internalisasi dapat dilakukan dalam, penerapan pengetahuan eksplisit
dalam tindakan dan praktek langsung.
2.10.
Internal dan External Knowledge
Menurut Pojasek, Garn, Papadopoulos (2001, p.79) knowledge merupakan hal
internal dalam suatu organisasi, hal itu termasuk beberapa hal di bawah ini:
1. Budaya dan sejarah dari suatu organisasi.
2. Petunjuk-petunjuk yang strategis.
3. Komunitas dari hobi, jaringan dan hubungan informal.
4. Siapa yang ahli dalam hal apa.
5. Proses itu sendiri.
6. Produk atau jasa.
7. Sistem dan peralatan.
8. Hak paten dan teknologi.
9. Peraturan tertulis dan tidak tertulis.
10. Dimana informasi dialokasikan dan bagaimana mengaksesnya.
11. Bagaimana menerapkan informasi untuk menyelesaikan segala sesuatunya.
12. Bagaimana cara menjadi sukses.
13. Sumber-sumber yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa.
Eksternal knowledge bagi suatu organisasi, yaitu
1. Pelanggan, termasuk kebutuhan, keinginan, dan aktivitasnya pada pasar.
2. Pesaing, termasuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta
20
aktifitas pada pasar.
3. Hukum atau peraturan yang mempengaruhi organisasi.
4. Perubahan teknologi yang telah diketahui dan direncanakan.
5. Penyalur dan perubahannya (direncanakan dan potensial).
6. Perubahan global.
7. Tekanan sosial, aktivis, dan boikot.
2.11. Tiga Elemen Pokok Knowledge Management
Sedangkan model Collison dan Parcell menunjukkan kesuksesan Knowledge
Management dalam berinteraksi di antara tiga elemen pokok yaitu:
1. People
Yang
berarti
Knowledge Management
berasal
dari orang.
People
merupakan bentuk dasar untuk membentuk knowledge baru. Tanpa ada
orang tidak akan ada knowledge.
2. Technology
Merupakan infrastruktur teknologi yang standar,
konsisten,
dan dapat
diandalkan dalam mendukung alat-alat perusahaan.
3. Processes
Yang terdiri dari menangkap, menyaring, mengesyahkan,mentransformasikan,
dan menyebarkan knowledge ke seluruh perusahaan dilengkapi dengan
menjalankan prosedur dan proses tertentu. Ketiga elemen tersebut saling
melengkapi antara satu sama lain, karena knowledge management adalah
wilayah dimana tiga elemen tersebut.
2.12.
Hubungan Antara Knowledge Management dan Kinerja Karyawan
Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka perusahaan membutuhkan
sistem yang baik pula. Sistem ini bukan hanya peraturan atau standar yang ada
melainkan juga melibatkan pihak-pihak yang terkait
langsung yaitu sumber daya
21
manusianya. Salah satu sistem manajemen yang menawarkan suatu disiplin yang
memperlakukan intelektual sebagai aset yang dikelola adalah knowledge management
(Honeycutt,
2002 p 241), Media penyebaran informasi melalui sarana intranet yang
digunakan untuk mendukung tiap kegiatan kerja di dalam perusahaan, yang diukur
dengan 3 variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology. Dalam
prakteknya knowledge management dapat menjadi guidance tentang pengelolaan
intangible asset yang menjadi pilar perusahaan dalam menciptakan nilai. Perusahaan
perlu
mengetahui
sejauh
mana
knowledge
management
berperan
di
dalam
meningkatkan kinerja karyawan.
Penerapan knowledge management diukur melalui personal knowledge, job
procedure, dan technology. Personal knowledge indikatornya adalah experience, job
procedure
indikatornya
technology
yang
adalah pemahaman Standard Operation Procedures dan
indikatornya adalah penggunaan intranet. Dalam
penulis melihat adanya hubungan antara variabel personal
penelitian ini
knowledge dan job
procedure.
Job Procedure Secara terpisah pengertian job adalah a responsibility, duty or
function, dan procedure adalah a formal or official order or way of doing things.
Jadi pengertian job procedure atau prosedur kerja adalah tanggung jawab atau tugas
yang bersifat formal atau perintah resmi atau cara melakukan hal-hal. Berdasarkan
pernyataan Anshori selaku pihak yang mencetuskan knowledge management, salah
satu bentuk konkret dari explicit knowledge adalah Standard Operation Procedure.
Standard Operation Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat
untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja. Dengan menggunakan Standard
Operation Procedure maka tugas-tugas akan semakin mudah dikerjakan, juga
tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada. Disamping itu Standard
Operation Procedure diciptakan agar para tamu merasa nyaman dalam mendapatkan
Apa
yang dibutuhkan dan diinginkan. Standard Operation Procedure sendiri
dalam pelaksanaannya sangat
fleksibel karyawan dapat memberikan masukan
22
berdasarkan pengetahuan yang didapat.
Technology merupakan salah satu elemen pokok yang terdapat pada
knowledge management, di kenal sebagai media yang mempermudah penyebaran
explicit knowledge. teknologi bukanlah hal baru dalam knowledge management, dan
pengalaman yang telah dibentuk oleh para ahli sebelumnya menjadi bahan
pertimbangan terbentuknya teknologi itu sendiri. Seiring dengan
teknologi
berjalannya waktu
yang mendukung knowledge management akan selalu berkembang
dalam bentuk sistem-sistem yang mempermudah proses penyebaran knowledge.
Salah satu teknologi paling mutakhir yang saat ini digunakan oleh banyak perusahaan
untuk. Proses penyebaran knowledge adalah intranet, dimana hal ini didasarkan
pada kebutuhan untuk mengakses knowledge dan melakukan kolaborasi, komunikasi
serta sharing knowledge secara ”on line”
23
2.13.
Kerangka Pemikiran
PT. RAHARDJA
EKALANCAR
Analisis Kondisi
Perusahaan
Implementasi Knowledge
Management
Tacit
Explicit
Efektivitas Kinerja
Karyawan
Gambar 2.2 : Kerangka pemikiran
Kerangka
pemikiran
diatas
menjelaskan
bagaimana
penelitian
ini
dilakukan. Kerangka pemikiran diatas menunjukkan keterkaitan antara satu komponen
dengan komponen lainnya. Komponen-komponen tersebut adalah:
1. Analisis kondisi perusahaan
24
Untuk menganalisis kondisi perusahaan akan digunakan Five Force Porter.
Dengan
analisis
ini
akan
diketahui
posisi
perusahaan
diantara
pesaing,
konsumen, pemasok dan sebagainya.
2.
Implementasi Knowledge
Penganalis suatu Implementasi Knowledge
memastikan
kejelasan proses internal
dan
management yang
eksternal,
efektif
membantu
dalam
karyawan
secara individual untuk menentukan apa yang mereka butuhkan.
3.
Tacit
Menganalisa pengetahuan tacit
yang
tertanam di
dalam hubungan antar
karyawan.
2. Explicit
Menganalisa pengetahuan explicit akan dalam pemahaman standar
prosedur
kerja
dan
pemahaman
akan
intranet.
Dengan
kata
lain
pengetahuan eksplisit yang dibagikan agar dapat diakses oleh banyak pihak.
3. Efektivitas Kinerja Karyawan
Untuk Menganalisa kinerja karyawan dan Menilai hasil-hasil yang diperoleh dengan
adanya penerapan knowledge Management.
2.14.
Proses Inti Knowledge Management
Menurut Probost (2001, p29) dalam mengatur dan mengelola pengetahuan
perusahaan atau organisasi perlu dilakukan pengelompokan dan pengkategorian masalah
yang ditemukan di perusahaan. Ini dilakukan untuk mengindentifikasi aktivitas yang
dianggap sebagai proses inti knowledge management dan terkait satu dengan lainnya.
Dalam proses pengindentifikasian tersebut diperlukan metode analisa yang disebut core
process knowledge management (proses inti knowledge management).
Knowledge Management memiliki enam unsur proses inti yaitu :
25
•
Knowledge Identification
Mengidentifikasi
knowledge
eksternal
berarti
menganalisa
dan
mengambarkan lingkungan knowledge dalam perusahaan. Sejumlah besar
perusahaan menemui kesulitan untuk mengatur gambaran umum dari data
internal, eksternal, informasi dan keterampilan – keterampilan. Hal ini berakibat
ketidakefisiensian, keputusan yang tidak diinformasikan dan duplikasi. Knowledge
Management yang efektif harus menjamin kejelasan transparansi internal dan
eksternal yang efektif, dan membantu setiap individu dalam perusahaan untuk
melokasikan apa yang mereka butuhkan.
•
Knowledge Acquistion
Perusahaan mengimpor bagian – bagian substansi knowledge dari sumber
– sumber luar. Hubungan dengan pelanggan, pemasok, pesaing, dan partner
dalam kerja sama telah menyediakan knowledge yang potensial, namun jarang
digunakan. Perusahaan juga dapat membeli knowledge yang tidak dapat mereka
bangun sendiri, yaitu dengan merekrut ahli – ahli atau membeli inovasi khusus
perusahaan lain.
•
Knowledge Development
Knowledge development merupakan building block dari komplemen –
komplemen knowledge acquisition. Knowledge development ini difokuskan pada
pengaturan ketrampilan – ketrampilan baru, produk – produk baru, ide-ide yang
lebih baik dan proses yang lebih efisien. Knowledge development mencakup
semua usaha – usaha manajemen dalam menghasilkan kemampuan baru yang
belum ada di dalam atau di luar organisasi.
Secara tradisional, knowledge development dikaitkan dengan penelitian
pasar dan bagian research and development, akan tetapi, bagaimanapun
knowledge yang penting dari semua bagian organisasi.
26
Dalam building block ini, dilakukan pemeriksaan pada cara-cara umum
perusahaan dalam menangani ide-ide baru dan penggunaan kreativitas para
karyawannya.
•
Knowledge sharing dan distribusi
Pembagian dan distribusi knowledge dalam perusahaan merupakan
kebutuhan vital untuk mengubah informasi atau pengalaman – pengalaman yang
terisolasi ke dalam bentuk yang dapat digunakan oleh seluruh organisasi.
Tahap yang paling penting adalah untuk menganalisa transisi knowledge
dari individu ke dalam kelompok atau organisasi. Distribusi knowledge merupakan
proses dari pembagian dan penyebaran knowledge yang telah ada dalam
organisasi.
•
Knowledge Utilization
Keseluruhan poin dari knowledge management adalah menjamin bahwa
knowledge yang ada dalam suatu organisasi dapat diaplikasikan secara produktif
untuk keuntungan organisasi. Namun, sangat disayangkan, identifikasi dan
distribusi knowledge yang sukses tidaklah menjamin knowledge tersebut dapat
digunakan dalam kegiatan sehari- hari organisasi. Ada sejumlah batasan dalam
penggunaan knowledge yang berasal dari luar organisasi. Tahapan – tahapannya
harus dijalankan untuk menjamin penggunaan yang maksimal dari ketrampilan –
ketrampilan yang berharga dan aset – aset knowledge.
•
Knowledge Retention
Kompetensi – kompetensi yang dibutuhkan tidak secara otomatis tersedia
setiap saat. Pemeliharaan yang selektif dari informasi, dokumen dan pengalaman –
pengalaman membutuhkan manajemen. Organisasi biasanya mengkomplain
bahwa penyusunan organisasi kembali akan menghabiskan sebagian ingatan
organisasi. Proses-proses untuk memilih, mengurutkan dan secara berkala
27
mengupdate knowledge dari nilai potensi masa mendatang harus diinstruksikan
secara hati-hati. Knowledge retention bergantung pada penggunaan yang efisien
dari media penyimpanaan global organisasi.
Knowledge goals
Knowledge
identification
Knowledge
acquistion
Knowledge
development
knowledge assessment
Knowledge
retention
Knowledge
utilization
Knowledge
sharing/districbution
Gambar 2.3 Proses Inti Knowledge Management Sumber : Probost (2001, p34)
2.15.
Alasan Penggunaan Knowledge Management
Pada perkembangan era berbasis komputer ini, perubahan dalam menggunakan
teknologi dan penerapan sistem – sistem yang berkaitan dengan knowledge telah
membawa perusahaan mengimplementasikan startegi knowledge management, sehingga
penggunaan komputer diharapkan pengelolaan pengetahuan akan menjadi semakin
mudah. Kemudahan dalam pengelolaan Knowledge Management menjadi sangat penting
28
karena perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi
dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital.
2.16.
Kerangka Pikiran Penerapan Knowledge Management dan AsumsiAsumsi Penerapan Knowledge Management.
Kerangka Pikiran Penerapan Knowledge Management
2.16.1
Perusahaan dapat menggunakan kerangka berpikir sebagai alat
bantu dalam usaha untuk mengetahui knowledge apa yang harus dimiliki dan
yang sudah dimiliki. Kerangka berpikir dapat digambarkan sebagai berikut :
Apa yang harus
diketahui oleh
perusahaan
Hub/link
Apa yang harus
dilakukan oleh
perusahaan
knowledge strategi
knowledge
Staretegi
Apa yang diketahui
oleh perusahaan
hub/link
knowledge strategi
Apa yang didapat dilakukan
oleh perusahaan
Gambar 2.4 Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis
framework tingkat tinggi Zack (TIWA 2000)
2.16.2
Asumsi-Asumsi Penerapan Knowledge Management
Mengutip apa yang ditulis oleh Eko Indrajit
(http://artikelekoindrajit.blogster.com) (diakses pada tanggal 12 Agustus 2008)
beberapa alasan kenapa Knowledge Management bisa diterapkan:
yang pertama adalah karena sumber daya yang dimiliki organisasi
sangat terbatas, sehingga harus digunakan seoptimal mungkin.
29
Kedua, untuk meningkatkan daya saing atau kinerja organisasi,
karena para kompetitor memiliki sumber daya teknologi yang sama dan
pembedanya nanti adalah siapa yang memiliki eksekusi terbaik.
Alasan ketiga adalah untuk memastikan bahwa aset TI dapat
dimanfaatkan
secara
langsung
maupun
tidak
langsung
meningkatkan
profitabilitas organisasi, baik berupa peningkatan pendapatan (revenue) maupun
pengurangan biaya-biaya (costs).
Keempat adalah untuk mencegah terjadinya kelebihan investasi
(over investment) atau kekurangan investasi (under investment) di bidang TI.
kelima adalah untuk menjamin bahwa TI yang direncanakan dan
dikembangkan benar-benar menjawab kebutuhan bisnis organisasi.
2.17.
Tujuh Langkah Menyeleraskan Knowledge Management dengan Tujuan
Perusahaan
Kencenderungan yang biasa muncul dalam perusahaan adalah bahwa kegiatan
berbagi knowledge yang terjadi bersifat local dan terpisah. Umumnya seseorang akan
bertanya pada pihak yang paling tepat. Maka dibutuhkan pembentukan langkah strategis
yakni menyelaraskan knowledge management dengan tujuan organisasi. hal – hal berikut
untuk mengidentifikasikan secara lengkap pada perusahaan.
30
Mendiagnosis Tingkat
Knowledge Perusahaan
Mengadakan Sharing
Vision Secara Periodik
T
U
J
U
A
N
O
R
G
A
N
I
S
A
S
I
Membentuk Organisasi
Pembagian
Membangun Budaya
Knowledge Sharing
Mengubah Setiap
knowledge Menjadi
Tindakan
D
O
K
U
M
E
N
T
A
S
I
Mengukur Efektivitas
Knowledge Management
Melembagakan Knowledge
Management
Gambar 2.5 Langkah Menyeleraskan Knowledge Management dengan Tujuan
Perusahaan
31
2.18.
Manfaat dan Keuntungan pada Knowledge Management
Knowledge Management membantu membentuk budaya organisasi untuk saling
berbagi pengetahuan (knowledge-sharing) di antara semua anggota organisasi. Jika
seluruh pengetahuan telah terdokumentasi, maka akan menjadi mudah bagi organisasi
untuk mendistribusikan dan membagikan seluruh pengetahuan yang ada ke semua pihak
yang kompeten. Knowledge Management juga membantu memelihara dan meningkatkan
asset knowledge dari organisasi. Jika budaya knowledge-sharing dan membuat
dokumentasi telah terbuat, barulah penggunaan teknologi informasi akan sangat
membantu dalam :
©
Penyimpanan dokumentasi teks, suara, grafik, gambar, dan video.
©
Mempercepat akses pengambilan informasi (information retrieval).
©
Memperlancar dan mempercepat komunikasi knowledge –sharing.
©
Melakukan simulasi dan analisis keputusan.
Untuk mempermudah pemahaman konsep dan aplikasi Knowledge Management,
manfaat Knowledge Management menurut Chase International; dapat menjadi sumber
inspirasi awal bagi perusahaan untuk menerapkanya, manfaat tersebut sebagai berikut:
Meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan.
Meningkatkan respons terhadap pelanggan.
Meningkatkan efisiensi cara kerja dan proses.
Meningkatkan kemampuan berinovasi.
Meningkatkan jumlah produk atau jasa.
32
Membantu perkembangan pegawai dan memaksimalkan mind power kolektif
mereka.
2.19.
Melatih Sumber Daya Manusia dan teknologi
Tekanan kompetitif yang ada saat ini menuntut organisasi untuk merekrut
karyawan yang memiliki pengetahuan dan ide cemerlang, keterampilan, dan kemampuan
yang dapat memberikan hasil maksimal. Seiring persaingan dan perubahan yang terjadi
dalam organisasi, pelaihan menjadi lebih penting daripada sebelumnya.
Betapapun
canggihnya
teknologi
yang
dimiliki
oleh
suatu
organisasi,
kegunaannya sangat tergantung kepada sumber daya manusia yang berada di belakang.
Knowledge Management juga memperjelas pengertian bahwa teknologi dan strategis
organisasi memerlukan pemahaman yang utuh dari keduanya.
Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan organisasional mencerminkan tahapan
diagnostik dari penentuan tujuan – tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalahmasalah kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah dengan
diadakannya pelatihan akan menolong.
2.20. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.20.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya manusia
Menurut Hasibuan (2007, p.9) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur
proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya untuk
mencapai suatu kebutuhan tertentu. Sedangkan sumber daya manusia menurut
Sihotang (2007, p.8) mengandung pengertian usaha kerja yang dapat disumbangkan
dalam proses produksi, yaitu sumber daya manusia yang mampu bekerja untuk
33
menghasilkan barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat umum.
Pada hakikatnya, manajemen sumber daya manusia merupakan gerakan pengakuan
terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang cukup potensial dan
sangat dominan pada setiap organisasi. Oleh sebab itu, perlu dikembangkan,
sehingga mampu memberikan kontribusi yang maksimal terhadap pencapaian tujuan
organisasi maupun pencapaian tujuan pribadi sumber daya manusia sendiri.
2.20.2
Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam bukunya, Hasibuan (2007, p.14-15) menuliskan bahwa manajemen
sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang
mencakup masalah-masalah sebagai berikut:
1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif
sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan
asas the rigth man in the right place and the right man in the rigth job.
3. Menetapkan
program
kesejahteraan,
pengembangan,
promosi,
dan
pemberhentian.
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa
yang akan datang.
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan pada khususnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
34
8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi/kinerja karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.
Peranan manajemen SDM sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan,
tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit. Tenaga kerja
manusia selain mampu, cakap, dan terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan
dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan
kecapakan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan
dalam mewujudkan tujuan.
2.21.
Kinerja Karyawan
2.21.1. Definisi Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja atau karya yang dihasilkan oleh masingmasing karyawan untuk membantu badan usaha dalam mencapai dan mewujudkan
tujuan badan usaha. Pada dasarnya kinerja dari seseorang merupakan hal yang
bersifat individu karena masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan
yang berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari kemampuan,
usaha, dan kesempatan yang diperoleh (Dale, p3 2001). Kinerja merupakan suatu
fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan,
seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk
mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan
dan bagaimana mengerjakannya (Hersey dan Blanchard, 2001).
2.21.2. Tujuan Penilaian Kinerja
35
Menurut penuturan Rivai (2003, p. 54), suatu sistem penilaian kinerja
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap bentuk dan sifat hubungan kerja dalam
perusahaan. Dengan kata lain, semangat kerja, sifat kerja sama, kepuasan
psikologis dan efisiensi karyawan dipengaruhi langsung oleh sistem dan metode
penilaian. Secara umum, penilaian kinerja banyak digunakan untuk:
1. kriteria studi validasi.
2. menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi.
3. menekankan kembali struktur kekuasaan.
4. perencanaan sumber daya manusia.
2.21.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan
manfaat bagi ketiga pihak dalam perusahaan antara lain bagi karyawan, penilai, dan
perusahaan itu sendiri. Berikut manfaat penilaian kinerja berdasarkan penuturan
Rivai (2003, p. 55-60).
1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai:
a) Meningkatkan motivasi.
b) Meningkatkan kepuasan kerja.
c) Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan karyawan.
d) Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.
e) Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f) Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan.
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g) Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.
h) Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
36
i) Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan
bagaimana mereka dapat mengatasinya.
j) Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k) Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l) Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun
dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita
karyawan.
m) Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan(p. 55).
2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manager):
a) Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan
kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen
selanjutnya.
b) Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum
tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c) Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan
baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari
bawahannya.
d) Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e) Peningkatan kepuasan kerja.
f) Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut,
rasa gugup, harapan dan aspirasi karyawan.
g) Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari
para karyawan.
h) Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilaian dengan
37
memberikan
pandangan
yang
lebih
baik
terhadap
bagaimana
karyawan dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada
perusahaan.
i) Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara para manajer
dan karyawan karena telah berhasil mendekatkan ide masing-masing.
j) Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran
individu dengan sasaran perusahaan.
k) Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa
yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan, sehingga para
karyawan dapat mengukur dan menempatkan dirinya sesuai dengan
harapan manajer.
l) Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship
atau hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer.
m) Sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada karyawan secara pribadi.
n) Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai
kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi
target baru.
o) Mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi karyawan (p. 56).
3. Manfaat bagi perusahaan:
a) Perbaikan simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan, karena:
1. komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan
nilai budaya perusahaan.
2. peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.
3. peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk
38
menggunakan keahian memotivasi karyawan.
b) Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan
oleh masing-masing karyawan
c) Meningkatkan kualitas komunikasi.
d) Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
e) Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan
perusahaan.
f)
Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan
oleh karyawan.
g) Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.
h) Mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
i)
Kemampuan menemukan kembali setiap permasalahan.
j)
Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai
oleh perusahaan.
k) Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, ketrampilan dan sikap
yang di perlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima
l)
Budaya perusahaan menjadi mapan.
m) Karyawan yang berpotensi dapat untuk menjadi pimpinan perusahaan.
n) Penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana paling utama
dalam meningkatkan kinerja perusahaan (p. 57).
2.21.4.
Jenis-jenis Pengukuran Kinerja
Menurut Bateman dan Snell (2002, p. 326) ada beberapa sumber
untuk memperoleh informasi penilaian kinerja, diantaranya dari:
1. Managers dan supervisors sumber utama dalam memperoleh informasi
penilaian kinerja.
39
2. Peers dan team members melihat penilaian kinerja dari dimensi
yang berbeda dan seringkali mengidentifikasi potensi kepemimpinan
dan kemampuan perseorangan.
3. Subordinates memberikan timbal balik atau feedback kepada supervisor.
4. Internal dan external customers semua orang yang berada
dalam organisasi yang bergantung pada hasil kinerja karyawan.
5. Self-appraissals merupakan
proses
menilai
diri
sendiri
dengan
tujuan untuk membantu karyawan untuk mencapai tujuan di masa
yang akan datang.
2.22. Efektivitas Kinerja Karyawan
Sasaran akhir yang diharapkan dapat dicapai oleh adanya kegiatan-kegiatan
atau program-program bagian kepegawaian dari suatu organisasi adalah terciptanya
suatu kondisi dimana pegawai dapat mencapai produktivitas yang tinggi, pegawai
mampu bertahan dan tetap bekerja dalam organisasi atau perusahaan dalam waktu
yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran dan akhirnya pegawai merasa
puas dalam menjalankan tugasnya di organisasi atau perusahaan. Apabila hal ini
tercipta, menurut Justine T. Sirait (2006, p09), maka dapat dikatakan bahwa lingkup
pekerjaan bagian kepegawaian adalah efektif atau berhasil. Untuk mencapai sasaran
akhir tersebut terdapat sasaran tahap yang diperoeh dari serangkaian program dari
lingkup pekerjaan manajemen personalia secara keseluruhan.
Efektivitas Kinerja Karyawan Menurut Walker (2001, p45) Sasaran akhir atau
pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan / dikerjakan oleh setiap individu secara
bersama-sama. Yang dipengaruhi Fungsi-fungsi SDM indikatornya adalah ketepatan
waktu pengerjaan, pencapaian target yang maksimal dan pemahaman karyawan. Hal ini
40
berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata – mata hasil atau
tujuan yang dikehendaki. Sedangkan yang dimaksud kinerja adalah suatu usaha yang
dilakukan oleh seseorang dengan cara tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapakan.
2.23.
Produktivitas dan Efisiensi
2.23.1.
Produktivitas
Menurut
Paul
Mali,(2004,p24)
Produktivitas
adalah
ukuran
yang
menyatakan seberapa hemat sumber daya yang digunakan didalam sebuah
organisasi untuk memperoleh sekumpulan hasil.
Menurut Vinay Goel dalam Tower Haigher,() Produktivitas merupakan
hubungan antara keluaran yang dihasilkan dan masukan yang diolah pada satu
waktu tertentu.
Menurut Marvin E.Mundel,yang diplubisir oleh The Asian Produktivity
“Organization (APO) Produktivitas didefinisikan sebagai Rasio keluaran yang
menghasilkan untuk berbagai macam produk dibagi oleh sumber-sumber yang
digunakan,semuanya dibagi oleh rasio yang sama dari periode dasar.
2.23.2.
Efisiensi
Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan rencana
penggunaan masukan dengan penggunaan yang direalisasikan atau perkataan
lain penggunaan yang sebenarnya.
Sedangkan pengertian efisiensi menurut SP.Hasibuan (2007, p62) yang
mengutip pernyataan H. Emerson adalah:
“Efisiensi adalah perbandingan yang terbaik antara input (masukan) dan output
(hasil antara keuntungan dengan sumber-sumber yang dipergunakan), seperti
41
halnya juga hasil optimal yang dicapai dengan penggunaan sumber yang
terbatas. Dengan kata lain hubungan antara apa yang telah diselesaikan.”
2.24. Analisis Jabatan dan Rancangan Jabatan
2.24.1.
Analisis Jabatan
Analisis jabatan adalah proses untuk memperoleh informasi serinci
mungkin mengenai fakta-fakta yang terjadi, yang diperlukan guna menyelesaikan
tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan. (Sirait 2006, p46).
Analisis jabatan dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut :
• Mengidentifikasikan tugas-tugas dan perilaku-perilaku yang diperlukan.
• Melakukan spesifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan (tugas-tugas
dalam suatu jabatan) Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari
analisis jabatan adalah :
• Digunakan sebagai data untuk menyusun uraian jabatan(jobdesription)
• Sumber data untuk menyusun spesifikasi (syarat khusus) jabatan (job
spesifications)
• Dijadikan bahan untuk menetapkan standar pencapaian hasil kerja (job
performance standard).
• Untuk menerapkan materi latihan, baik untuk pegawai baru maupun
pegawai lama.
• Menempatkan pegawai dalam suatu jabatan, sehingga sesuai dengan
minat dan kemampuan.
• Digunakan untuk bahan penciptaan rencana pengembangan potensipotensi pegawai.
42
• Penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara lebih adil Menurut
Gary Dessler (2003), dalam buku Sirait (2006, p47), informasi yang
dihasilkan oleh analisis jabatan merupakan dasar bagi beberapa
kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan, yaitu rekruitmen dan
seleksi, kompensasi, penilaian prestasi/ unjuk kerja, pelatihan, dan
menjamin penugasan tugas-tugas secara lengkap.
2.24.2.
Uraian Jabatan
Uraian jabatan adalah satu pertanyaan yang tertulis yang menerangkan
kewajibankewajiban, kondisi kerja, dan aspek-aspek lain dari satu jawaban yang
khusus. (Sirait 2006,p53).
Unsur-unsur yang tertulis dalam uraian jabatan adalah sebagai berikut :
•
Nama dari jabatan itu sendiri.
•
Tanggal disusunnya uraian jabatan tersebut.
•
Kode jabatan (job code) kalau digunakan komputer dalam sistem informasi
kepegawaian.
•
Penyususn uraian jabatan (author) yang penting untuk diminta penjelasannya
jika diperlukan.
•
Lokasi jabatan : di departemen mana atau di bagian mana jabatan itu
berada.
•
Tingkat jabatan : dalam struktur gaji, jabatan tersebut ada pada tingkat yang
mana.
•
Supervisor : kepada siapa tugas-tugas dalam jabatan harus dilaporkan.
•
Job Summary : pekerjaan-pekerjaan utama dan umum yang harus dilakukan
dalam jabatan yang bersangkutan.
•
Job Duties : kewajiban-kewajiban spesifik yang harus dilakukan oleh jobholder
43
Kondisi kerja : menguraikan lingkungan fisik, jam kerja, resiko kerja, dan
•
sebagainya.
Pengesahan (Approval).
•
2.24.3. Spesifikasi Jabatan
Werther dan Davis (1996) dalam buku Sirait (2006, p55) memberikan
definisi job spesification ialah spesifikasi jabatan menguraikan permintaanpermintaan dari suatu jabatan kepada pegawai yang mengerjakan jabatan
tersebut dan keterampilan-keterampilannya.
2.24.4. Rekruitmen
Penarikan calon pegawai merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan
secara terencana, guna memperoleh calon-calon pegawai yang memenuhi syaratsyarat yang dituntut oleh suatu jabatan tertentu, yang dibutuhkan oleh suatu
organisasi. (Sirait 2006,p57).
2.25.
Analisis Porter
Pada sebuah perusahaan banyak menghadapi persaingan ataupun ancaman dari
pesaingnya. Perusahaan dapat melakukan beberapa analisis untuk mengetahui seberapa
besar kekuatan para pesaingnya dalam indutri yang sama.
Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful mengenai
bagaimana tingkat persaingan dari industri, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan
pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Ini memberikan kontribusi
terhadap Competitive Rivalry atau tingkat persaingan dalam industri.
Ancaman-ancaman tersebut datang dari :
1.
Threat of intense segment rivalry
44
Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat, dan agresif maka segmen
pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi, kalau kondisinya
telah dalam posisi stabil dan menurun.
a.
Persaingan secara umum lebih kuat ketika :
•
Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan segar
untuk meningkatkan posisi mereka didalam pasar dan
performa bisnis.
•
Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas
dan inventory.
•
Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan
kemampuan kompetitif yang sama.
•
Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek
adalah rendah.
•
Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market
share mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk
menarik lebih banyak konsumen.
•
Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berada dan
berlokasi di beberapa Negara.
b.
Persaingan secara umum lebih lemah ketika :
•
Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau
dalam cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan
dan market share yang menjauh dari pesaing.
•
Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat.
•
Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek
terlalu tinggi.
45
c.
Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu ;
•
Harga yang lebih rendah.
•
Fitur yang lebih banyak atau berbeda.
•
Performa produk yang lebih baik.
•
Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.
•
Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.
•
Kemampuan inovasi produk yang lebih kuat.
•
Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik.
•
Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli
dengan adanya produk custom-made.
2.
Threat of new entrants
Daya pikat sebuah segmen bervariasi bedasarkan tinggi rendahnya hambatan
untuk masuk dan keluar. Segmen yang paling menarik yaitu dimana hambatan
untuk masuk industri tersebut tinggi dan hambatan untuk keluar terbilang rendah.
Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan yang
performa buruk dapat keluar dengan mudah. Sebuah perusahaan hendaknya
berhati-hati tidak hanya kepada pemain lama, tetapi juga kepada pemain baru
yang potensial untuk memasuki industri tersebut.
a.
Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika :
•
Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas
capain pasar mereka dengan memasarkan segmen produk atau arean
geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan
dalam segmen atau area tersebut.
•
Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh
kandidat pendatang baru.
46
b.
Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika :
•
Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil.
•
Hambatan untuk masuk tinggi.
•
Pandangan tentang industri tersebut berisiko atau tidak pasti.
•
Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stabil.
•
Anggota industri akan segera kuat menguji usaha dari pendatang
baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar.
3.
Threat of substitute product
Segmen pasar dapat dikatakan tidak menarik apabila dimana dalam
industri tersebut terdapat barang substitusi/pengganti yang potensial.
a.
Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih kuat ketika :
•
Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru muncul.
•
Produk pengganti memiliki harga yang menarik.
•
Pengguna akhir hanya memerlukan biaya rendah dalam menukar
dengan produk pengganti.
•
Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan biaya produk
pengganti.
b.
Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih lemah ketika :
•
Produk pengganti belum tersedia atau belum ada.
•
Produk pengganti memiliki harga yang lebih tinggi relatif dengan
performa diberikan.
•
Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar dengan
produk pengganti.
c.
Tanda bahwa kompetitif dari produk pengganti kuat, yaitu :
47
•
Penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih cepat daripada
penjualan dari industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual produk
pengganti menggambarkan pertanyaan mengapa konsumen menjadi
jauh dari industri tersebut).
•
Produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas
baru.
•
4.
Profit dari produsen pengganti meningkat.
Threat of buyer’s growing bargaining power
Apabila kekuatan buyer membeli dan menawar produk tersebut memiliki
posisi yang lebih tinggi, maka segmen pasar tersebut dapat dikatakan tidak
menarik. Hal ini dapat disebabkan oleh banyaknya pemain (competitor) dalam
industri tersebut. Sehingga buyer bebas memilih produk yang ia inginkan
sesuai dengan harapannya. Selain itu, pertimbangan lainnya adalah harga
yang ditawarkan oleh masin-masing produsen umumnya buyer lebih memilih
produk dengan harga yang terjangkau.
a.
Kekuatan pembeli dalam menawar lebih kuat ketika :
•
biaya pembeli dalam menukar dengan merek competitor atau produk
pengganti adalah rendah.
•
Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika membeli
dalam jumlah yang besar.
•
Pembeli dalam volume besar sangat penting bagi penjual.
•
Permintaan pembeli dan dalam posisi menurun.
•
Hanya ada beberapa pembeli sehingga setiap bisnis sangat penting
bagi penjual.
48
•
Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli
meningkat.
•
Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi kompetitor
penting.
b.
kekuatan pembeli dalam menawar lebih ketika :
•
Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah kecil.
•
Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor adalah
tinggi.
•
Ada penggelombangan dalam permintaan pembeli yang menciptakan
pasar penjual.
•
Reputasi merek penjual sangat penting bagi pembeli.
•
Kolaborasi pembeli atau mitra dengan penjual terpilih menyediakan
kesempatan win-win yang menarik.
5.
Threat of supplier’s growing bargaining power
Sama halnya dengan buyer’s bargaining power, sebuah industri atau
segmen pasar dikatakan tidak menarik apabila supplier perusahaan dapat
menaikkan harga ataupun mengurangi kuantitas bahan baku yang di supply.
Hal ini dapat dikarenakan oleh jumlah supplier yang sedikit untuk
menyediakan kebutuhan perusahaan sehingga para supplier biasa menetapkan
harga dengan bebas.
a.
Kekuatan supplier dalam menawar lebih kuat ketika :
•
Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam menukar
pembelian mereka dengan alternatif supplier yang lain.
•
Pasokan
sumber
daya
yang
diperlukan
sangat
penting
perusahaan (sehingga supplier dapat menentukan harga)
bagi
49
•
Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang bisa
meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau bagian
yang kritis dan bernilai dari proses produksi penjual.
•
Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya tertentu.
•
Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis dalam
kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat.
b.
Kekuatan supplier dalam menawar lebih lemah ketika :
•
Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah tersedia dari
banyak supplier pada harga pasar.
•
Biaya penjual dalam menukar supplier dengan alternatif supplier yang
lain terbilang rendah.
•
Barang pengganti untuk pasokan daya sudah ada dan yang baru
muncul.
•
Terjadi
peningkatan
dari
persediaan
yang
dipasok
(sehingga
melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga)
•
Anggota
industri
merupakan
ancaman
dan
dapat
melakukan
manufaktur sendiri kebutuhan nereka.
•
Kolaborasi penjual atau mitra/kerjasama dengan supplier terpilih
menyediakan kesempatan saling menguntungkan yang menarik.