Career Management: Tanggung Jawab Siapa
advertisement
HumanCapital Report May 2013: Human Capital Journal Achieving Human Capital Excellence Journal Career Management: Tanggung Jawab Siapa ? 23 Edited by : Syahmuharnis www.humancapitaljournal.com Published by : PT Menara Kadin Indonesia >Learning >Consulting >Assessment Center >Research >HC Journal Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X - 5 Kav. 2 - 3, Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62 - 21) 5790 3840 Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : mki@pt - mki.co.id learningcenter@pt - mki.co.id Cover Story Cover Story Career Management: Tanggung Jawab Siapa? P ara pegawai, apalagi pegawai potensial atau talent, sangat membutuhkan informasi dan panduan yang jelas tentang jalur karir dan posisi tertinggi yang bisa diraih ketika bekerja dalam sebuah organisasi. Kejelasan tentang manajemen karir memberikan kepastian kepada mereka terkait seberapa jauh perusahaan menyediakan peluang terjadinya promosi karir dan program pengembangan untuk mendukung pengembangan karir. Sehingga, manajemen karir juga berdampak signifikan terhadap turnover atau attrition rate para pegawai potensial atau pegawai kunci. Selanjutnya, hal tersebut berdampak positif bagi Engagement Index karyawan potensial. Mengingat tinggi-rendahnya Engagement Index berkorelasi sangat kuat dengan kinerja organisasi (baca: HCJournal edisi September 2012), maka ketersediaan manajemen karir mutlak dibutuhkan oleh organisasi. Menurut Hall & Associates (1986) dan Greenhaus et al. (2000), manajemen 8 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Manajemen karir perlu dibangun oleh perusahaan untuk menjadi acuan bagi manajemen dalam mengembangkan karir para pegawai. Di sisi lain, manajemen karir memberikan informasi kepada pegawai tentang jalur karir (career path) dan program pengembangan kompetensi yang harus diambil untuk bisa berkarir dengan baik. Sayangnya, ba­nyak perusahaan yang tidak bersungguh-sungguh menyusun dan menerapkan manajemen karir. karir adalah proses berkelanjutan dalam mempersiapkan, mengembangkan, mengimplementasikan, dan memantau perencanaan karir (career plan) dan strategi yang dilaksanakan oleh individu pegawai secara sendiri-sendiri atau bersama-sama dengan sistem karir perusahaan. Manajemen karir sesungguhnya merupakan proses berkelanjutan dalam kehidupan kerja pegawai. Adanya karir yang memuaskan karyawan me­ ningkatkan komitmen terhadap perusahaan, dan, sebaliknya, ketidakjelasan karir membuat perasaan betah karyawan bekerja menurun (Greenhaus, et al, 2000). Greenhaus menambahkan, manajemen karir yang berkualitas semakin diperlukan sejalan dengan perubahan lingkung­ an bisnis yang berlangsung kian cepat, seperti perubahan strategi dan arah bisnis, pe­ rampingan perusahaan, merger dan akuisisi serta perubahan teknologi. Perubahan tersebut mengharuskan perusahaan untuk selalu meninjau kembali pilihan karir dan memodifikasi jalur karir pegawai. Riset Greehaus mendukung pendapat bahwa manajemen karir yang efektif memungkinkan perusahaan membuat keputusan yang konsisten terhadap kar­ yawan potensial, aspirasi dan nilai-nilai organisasi, maupun untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Banyak riset membuktikan bahwa inisiatif manajemen karir merupakan simpul penghubung antara organisasi dan individu pegawai, di mana perusahaan berusaha menyambungkan kepentingan dan kemampuan individu dengan peluang yang disedia- Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 9 Cover Story kan organisasi melalui sebuah program terencana, mencakup beragam aktifitas terpadu seperti sistem karir, konseling karir, rotasi, mutasi, dan promosi jabat­ an, dan berbagai alat dan sumberdaya manajemen karir lainnya (Hall & Associates 1986, Martin, et al. 2001). Lebih jauh, Brown (1998) menegaskan ulang bahwa praktik manajemen karir mesti mendukung individu karya­ wan dalam upaya mereka mengembangkan pengetahuan, keahlian, dan perilaku untuk membuat mereka menjadi pribadi yang sukses. Integrasi antara perencanaan karir individual dengan proses manajemen karir organisasi terwujud dalam pengembangan karir ketika kar­ yawan mendapatkan sejumlah sasaran karir (Hall & Associates 1986). Morrison dan Hock (1986) menulis dalam Australian Journal of Business and Management Research (Vol.1 No.2Mei 2011), manajemen karir mencerminkan perspektif organisasi dalam proses pengembangan karir pegawai. Hal ini akan terwujud bilamana upaya organisasi mempertemukan minat dan kemampuan pegawai dengan peluang yang disediakan organisasi melalui sebuah program terencana, yang mencakup pendesainan sistem karir internal yang efektif, konseling pegawai, peluang rotasi jabatan, dan perpaduan pengalam­ 10 Cover Story an pada sejumlah jabatan berbeda dengan program training (on dan off the job training). Pakar lainnya, Gutteridge (1986) setuju dengan pendapat bahwa manajemen karir melibatkan aktifitas sumberdaya manusia (SDM) spesifik, seperti rotasi jabatan, penilaian potensi, konseling karir, serta training dan edukasi yang didesain untuk mempertemukan minat dan kompetensi karyawan dengan peluang organisasi. Mengutip Greenhaus et al (2000) dan Martin et al (2001), sebuah praktik manajemen karir yang efektif, lanjut Gutteridge, akan membantu meningkatkan keyakinan pegawai, tujuan dan pengembangan strategi serta memberikan bantuan dan umpan balik kepada karyawan dalam pengembangan karir. Pada gilirannya hal ini bermanfaat bagi perusahaan dan pertumbuhan serta kepercayaan diri pegawai. Banyak studi terkait dengan manajemen karir dan pengembangan karir, tetapi salah satu yang paling menarik adalah studi yang dilakukan Noe (1996), yang berusaha mendemonstrasikan hubungan antara manajemen karir, pengembangan karyawan, dan kinerja karyawan. Studi tersebut mengindikasikan peningkatan aktifitas pengembangan karyawan sesuai dengan usia, posisi jabatan, dan dukungan manajer terhadap > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 pengembangan karyawan merupakan kontributor signifikan dalam proses pengembangan karir. Hanya saja menurut Appelbaum et al (2002), riset ini tidak memberikan bukti konklusif bagi model manajemen karir, tetapi mendukung hipotesa selama ini. Secara alamiah dengan perencanaan dan manajemen karir, setiap karyawan berharap mendapatkan hasil dari investasi ini berupa perkembangan karir. Pengembangan karir menurut McDaniels dan Gysbers (1992) adalah total konstelasi faktor-faktor psikologis, sosiologis, pendidikan, fisikal, ekonomi, dan peluang yang bersama-sama membentuk karir setiap pegawai sepanjang hidupnya. Greenhaus et al., (2000) mengusulkan pengembangan karir adalah proses yang berkelanjutan di mana kemajuan individu pegawai terjadi melalui serangkaian tahapan. Setiap tahapan memiliki karakteristik, di antaranya, memiliki sejumlah isu, tema, dan penugasan yang relatif unik. Hall dan Associates (1986) mendefinisikan pengembangan karir sebagai outcome dari interaksi perencanaan karir individual dengan proses manajemen karir institusional. Adanya perencanaan karir dan inisiatif pengembangan karyawan me­ ningkatkan efektifitas organisasi, namun efektifitas tersebut tergantung kepada kemampuan organisasi untuk mengubah karyawan dari hanya memiliki harapan dalam pola tradisional menjadi seseorang yang memiliki tanggung jawab terhadap pertumbuhan dan pengembangan karir dirinya (Martin, Romero, Valle & Dolan 2001). Sebuah sistem pengembangan karir memungkinkan organisasi mendapatkan aset berupa karyawan potensial untuk keperluan pengisian staf dan promosi jabatan dengan menyelaraskan keahlian, pengalaman, dan aspirasi kar­ yawan terhadap kebutuhan organisasi. Sebagai tambahan, perencanaan karir membantu manajemen organisasi membuat keputusan yang tepat terhadap sistem kompensasi dan perencanaan suksesi yang bertujuan untuk mendapat- kan, mempertahankan, dan memotivasi karyawan potensial sehingga tercipta karyawan yang engaged dan produktif (Thite 2001, Kapel & Shepherd 2004, Kaye 2005). Lebih jauh, sistem pengembangan karir haruslah berkelanjutan dan terhubung kepada manajemen SDM organisasi (Leibowitz, et al.1988). Model Pengembangan Karir Mengacu kepada Model Pengembang­ an Karir yang disusun oleh Greenhaus et al dalam bukunya Career Management (2000), sebuah model pengembangan karir sejatinya terdiri dari dua variabel bebas utama, yakni perencanaan karir dan manajemen karir. Kedua variabel independen tersebut menentukan pengembangan karir. Selanjutnya, pengembangan karir terhubung kepada dua variabel outcome: kepuasan kerja (job satisfaction) dan komitmen karir. Dengan perkataan lain, hipotesanya adalah pengembangan karir adalah variabel intervensi yang menghubungkan perencanaan karir dan manajemen karir dengan kepuasan pekerjaan dan komitmen karir. Hall dan Associates (1986), dan Granrose dan Portwood (1987) memberi penekanan kepada pentingnya perencanaan karir sebagai langkah pertama menuju proses pengembangan karir. Setiap kar­yawan perlu mengeksplorasi area pengembangan karir dan memutuskan sasaran personal dan rencana pengembangan. Hall dan Associates (1986) mendefinisikan perencanaan karir sebagai proses menyeluruh untuk membuat karyawan memahami tentang dirinya, peluang, hambatan, pilihan-pilihan, dan konsekuensi dari perjalanan karir sekaligus untuk mengidentifikasi sasaran terkait karir, berbagai program pengembangan, dan lama seseorang untuk bisa mencapai setiap jabatan. Leibowitz et al. (1986) memiliki pendapat yang sedikit berbeda. Mere­ ka mendefinisikan perencanaan karir adalah sebuah proses di mana individu karyawan menentukan keahlian, minat, dan nilai-nilai pribadinya. Manusia cende­rung memilih karir mana yang sesuai dengan diri mereka, dan atas dasar itu menetapkan tujuan dan menyusun rencana untuk mewujudkan harapan mereka. Leibowitz et al. menyatakan bahwa individu karyawan adalah orang yang paling bertanggung jawab membuat perencanaan karir maupun mengidentifikasi keahlian, nilai-nilai, dan minatnya. Karyawan pula yang harus mencari pilihan-pilihan karir dalam rangka menetapkan tujuan karir dan kemudian menetapkan perencanaan karir diri mereka. Dapat disimpulkan, perencanaan karir dipandang sebagai inisiatif individu pegawai untuk meningkatkan kontrol terhadap karir dan memahami pilihanpilihan jabatan, penugasan jabatan, dan pengembangan diri. Perusahaan bisa memberikan bantuan kepada karyawan dengan menyediakan panduan manajemen karir dan berbagai alat bantu perencanaan karir. Bahkan, banyak perusahaan yang menyediakan alat bantu aplikasi untuk memandu karyawan melaksanakan asesmen diri, menganalisis dan mengevaluasi preferensi karir, Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 11 Cover Story Cover Story menuliskan sasaran pengembangan, dan mempersiapkan rencana implementasi (Hall & Associates 1986, Leibowitz, et al. 1986, Appelbaum, et al. 2002). Manajemen karir sering disamakan dengan pengembangan karir. Kedua hal tersebut jelas berbeda. Sekali individu pegawai menetapkan tujuan karirnya, maka mereka harus mengembangkan kompetensi untuk bisa mewujudkan tujuan karir tersebut dengan praktik manajemen karir yang sesuai. Dengan kata lain, langkah berikutnya setelah perencanaan karir adalah mengeksekusi rencana karir tersebut melalui praktik manajemen karir yang tepat. Seperti telah dibahas di bagian awal tulisan ini, manajemen karir adalah sebuah proses berkelanjutan mempersiapkan, mengembangkan, mengimplementasikan, dan memantau rencana karir dan strategi S Career Development Model Career Planning Career Development Career Management Performance Career Commitment Adapted from Career Management. Greenhaus et al (2000) yang dilaksanakan oleh karyawan sesuai dengan sistem karir perusahaan. Pengembangan Karir dan Kepuasan Jabatan Menurut Lee (2000), organisasi yang berinvestasi dengan manajemen karir mampu meningkatkan kepuasan jabatan Konsep dan Istilah Karir ebuah karir adalah rangkaian posisi yang dijabat seseorang selama hidupnya. Ia terdiri dari serangkaian aktifitas terkait pekerjaan yang menghadirkan kontinutas, urutan, dan makna dalam kehidupan seseorang. Ini merupakan aspek obyektif dari karir seseorang. Tetapi, konsep karir juga mengandung elemen subyektif. Sebuah karir terdiri dari perubahan dalam nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi sejalan dengan makin bertambahnya usia pekerja. Kedua elemen tersebut fokus utamanya pada individu. Asumsi yang mendasari adalah setiap orang bisa menentukan nasibnya melalui serangkaian pergerakan positif dan terencana dengan baik. Di sisi lain, harus diakui pula perencanaan karir yang baik tidak menjamin kesuksesan se­seorang berkarir. Karir setiap orang ditentukan oleh bebe­rapa faktor yang kompleks, seperti kinerja, edukasi, pengalam­ an, pengaruh orang tua, dan sedikit faktor keberuntungan. Seseorang tidak bisa mengandalkan keberuntungan dalam meraih keberhasilan dalam karir. Individu yang sukses mengidentifikasi tujuan karir, perencanaan karir, dan terus berikhtiar. Bagi mereka, keberuntungan terjadi saat peluang bertemu dengan ikhtiar secara proporsional. Berikut adalah fakta penting terkait dengan karir: - Sebuah karir terus dikembangkan sepanjang waktu: mencakup kondisi-kondisi obyektif (seperti jabatan, 12 Job Satisfaction > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n penugasan, dan tanggung jawab) dan juga reaksi subyektif (seperti sema­ ngat dan rasa bosan) - Penilaian atas keberhasilan dalam karir sepenuhnya dinilai oleh individu pegawai. Ia harus menetapkan kriteria sukses, dan kriteria tersebut bisa sangat beragam. Misalnya berdasarkan penghasilan, petualangan, kesempatan bekerja dengan orang baru pada lingkungan baru, level jabatan, kemampuan membantu orang, dan sebagainya. - Elemen penting dari karir seseorang adalah untuk mera­ sakan sukses secara psikologis, yang pada dasarnya adalah perasaan berprestasi dan berhasil mengemban tanggung jawab. Sukses psikologis memberi energi terhadap upaya meraih tujuan karir dan memudahkan seseorang untuk mengambil tantangan baru sekaligus menetapkan level jabatan, peran, dan tanggung jawab yang lebih tinggi. - Tipikal karir seseorang saat ini semakin melibatkan ber­bagai posisi, transisi, dan organisasi dibandingkan de­ ngan masa lalu. Pada masa lalu, karyawan kurang mobile dan organisasi lebih stabil sebagai pemberi pekerjaan. Beberapa istilah penting dalam perencanaan karir: - Karir (career): seluruh jabatan yang diemban seseorang selama masa kerja - Tujuan karir (career goals): posisi-posisi di masa depan yang ingin diraih seseorang dalam karirnya 15 Mei - 15 Juni 2013 para karyawan. Riset Lee ini diamini oleh sejumlah riset terkait, kendatipun terdapat perbedaan interpretasi terha­ dap kepuasan jabatan tersebut. Sebagai contoh, Gregson (1987) mendefinisikan kepuasan jabatan sebagai keadaan emosional yang positif sebagai hasil penilaian terhadap jabatan atau pekerjaan seseorang. Chay dan Bruvold (2003) mendefinisikan kepuasan jabatan sebagai respons afektif individu terhadap aspek spesifik tertentu dari pekerjaan. Sedang­ kan Noe (1996) mendefinisikannya sebagai perasaan senang sebagai hasil dari persepsi seseorang telah mengemban beban pekerjaan yang bernilai penting. Kepuasan jabatan adalah bentuk sikap terkait dengan kondisi dan aspek terkait dengan pekerjaan (Wiener 1982). Berdasarkan observasi terhadap sikap tersebut, Jepsen dan Sheu (2003) mengatakan bahwa sikap tersebut – senang atau tidak senang terhadap jabatan – bersifat universal dan merupakan aspek esensial dari pengembangan karir. Mereka menegaskan, baik teoris maupun praktisi setuju dengan asumsi bahwa setiap orang mencari kepuasan dalam pekerjaannya. Jika seorang karyawan menjadi engaged dalam pekerjaan karena sesuai dengan pilihannya, maka pegawai tersebut akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja. Berdasarkan teori Herzberg tentang 2 faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja, maka hygiene factor diperlukan agar karyawan tidak merasa puas, tetapi hanya motivators yang bisa membuat karyawan merasa puas dan termotivasi (Herzberg, Mausner & Sydenham 1959, Bartol & Martin 1998). Motivators termasuk prestasi, tanggung jawab, penghargaan, dan pertumbuhan (Bartol & Martin 1998). Chen, Chang dan Yeh (2004) kemudian mensurvey kemampuan program pengembangan karir dalam merespons kebutuhan karir pada tahapan karir berbeda dan pengaruhnya terhadap kepuasan jabatan, pengembangan profesional, dan produktifitas para personil unit Research & Development. Salah satu temuan utama riset tersebut adalah, program pengembangan karir positif mempengaruhi kepuasan jabatan, pengembangan profesional, dan produktifitas. Komitmen Karir dan Pengembangan Karir - Jalur karir (career paths): garis progresi fleksibel di mana karyawan melakukan pergerakan karir - Pemandu karir (career anchors) : pola-pola nyata sikap, motivasi, dan nilai-nilai seseorang sebagai pemandu dan penstabil karir setelah mendapatkan pengalaman dan umpan balik dalam be­ kerja - Progresi karir (career progression) : membuat kemajuan karir seseorang melalui serangkaian perpindahan yang tepat - Perencanaan karir (career planning) : proses di mana seseorang memilih tujuan karir dan jalur karir untuk meraih tujuan karir tersebut - Pengembangan karir (career development) : tindakan pegawai untuk mewujudkan sebuah perencanaan karir - Perencanaan dan pengembangan karir (career planning & development) : upaya membantu karyawan untuk menentukan tujuan karir yang realistis dan peluang-peluang mewujudkannya - Konseling karir (career counseling) : proses memberikan nasehat kepada karyawan dalam menetapkan tujuan karir dan membantu mereka menemukan jalur karir yang sesuai -Manajemen karir (career management) : sebuah proses berkelanjutan dalam menetapkan tujuan karir, memformulasikan dan mengimplementasikan strategi untuk mencapai tujuan serta memantau hasilhasilnya -Krisis karir perte­ ngahan (mid career crisis) : periode yang terjadi antara usia pertengahan 30-an dan pertengahan 40-an di mana karyawan seringkali melakukan reasesmen kemajuan karirnya secara relatif terhadap tujuan dan ambisi awal karir. Kejutan terhadap realitas (reality shock) : sebuah periode yang mungkin terjadi pada perjalanan awal karir ketika harapan tinggi terhadap jabatan dari pegawai baru berhadapan dengan realitas jabatan yang kurang menantang dan membosankan - Kondisi mendatar (plateauing) : Sebuah kondisi stagnan yang dihadapi seseorang dalam jabatannya saat ini - Mentor : seseorang yang bertindak sebagai penasehat dan pembantu karir informal lSumber: HRM Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 13 Cover Story Cover Story Step 1 Komitmen karir adalah outcome lain dari inisitiatif pengembangan karir. Hall (1971), seperti dikutip Noordin, William & Zimmer (2002), mendefinisikan komitmen karir sebagai kekuatan motivasi se­ seorang untuk bekerja pada peran karir yang dipilih. Colarelli dan Bishop (1990) menjelaskan, komitmen karir dicirikan oleh pengembangan tujuan karir individual, keterikatan terhadapnya, dan keterlibatan dalam perwujudan tujuan tersebut. Organisasi yang menyediakan informasi yang relevan terhadap karir dan bantuan kepada karyawan untuk mempersempit fokus karirnya dan makin mencintai organisasi akan berujung kepada peningkatan komitmen karir karyawan (Granrose & Portwood 1987). Siklus Manajemen Karir Mengelola karir bukanlah kejadian yang sekali waktu saja, melainkan sebuah siklus berkelanjutan dari pengembangan pribadi. Begitu sebuah tujuan karir tercapai, tujuan baru ditetapkan dan pengembangan berlanjut pada jalur tujuan baru tersebut. Ada sejumlah langkah yang perlu dilakukan dalam siklus manajemen karir, (lihat Gambar. Siklus Manajemen Karir) P 14 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n Langkah pertama dalam mengelola karir Anda adalah mengenali diri sendiri. Hal terpenting adalah mengenali ke mana Anda ingin pergi dalam bidang karir. Lalu, kenapa Anda ingin mengejar cara mendalam industri tersebut 4. Sesuaikan diri Anda dengan tujuan karir. Putuskan karir yang paling sesuai dengan diri Anda dengan menyempitkan pilihan pekerjaan/jabatan. Evaluasi se­ tiap pilihan, identifikasi setiap alternatif, dan perhatikan juga pilihan jangka pendek dan panjang. 5. Tuliskan tindakan yang bisa diambil untuk mewujudkan tujuan karir tersebut, misalnya mendaftar program pendidikan atau pelatihan tertentu 6. Analisis karir yang sudah dipilih. Hal ini membantu Anda mendapatkan gambaran tentang bagaimana Anda mewujudkan harapan tersebut dan kompetensi apa yang diperlukan untuk mewujudkannya Elemen Perencanaan Manajemen Karir Sama halnya dengan perencanaan keuangan, maka sebuah rencana manajemen karir juga memiliki elemenelemen, antara lain: - Inventori kekuatan, keahlian, dan kompetensi inti - Mendefinisikan dan mengukur tujuan dan matriks ka­ rir: 1, 3, 5 dan 10 tahun - Mengidentifikasi arah dan peluang karir - Analisis pasar karir saat ini dan di masa depan - Rencana kompensasi - Rencana manajemen karir strategis : strategi, tindakan, dan target waktu - Strategi pemasaran : resume, surat aplikasi, dan sebagainya untuk mempromosikan diri Beberapa elemen tersebut bisa dikerjakan sendiri, tetapi juga bisa melibatkan pihak profesional lainnya. Ukuran keberhasilannya harus dibuat sesuai dengan tujuan karir dan tindakan yang sudah dibuat. l 15 Mei - 15 Juni 2013 Step 4 - Resume Writing and Interview Skills Step 2 For Managers - Basics of Coaching Langkah Manajemen Karir 1: Tetapkan ke mana Anda ingin pergi Proses dan Elemen Perencanaan Manajemen Karir roses manajemen karir bisa disederhanakan menjadi 3 elemen utama: Temukan (Discover), Rencanakan (Plan), dan Bertindak (Act). - Temukan – dilaksanakan melalui diskusi satu-satu, asesmen, analisis situasi dan studi pasar yang bertujuan untuk menemukan keahlian, kompetensi inti, dan peluang masa depan yang selaras dengan tujuan personal dan profesional. - Rencanakan – proses untuk merealisasikan rencana pengembangan sesuai tujuan karir secara rinci (posisi, peran, tanggung jawab, kompensasi, budaya) dan tindak­an-tindakan terencana untuk mencapai tujuan karir tersebut. - Bertindak – waktunya untuk melaksanakan seluruh perencanaan, di mana setiap tujuan dan tindakan jangka pendek dengan akuntabilitas terukur. Biasanya peninjauan ulang dilakukan melalui sesi coaching dan mentoring eksekutif yang biasanya dilakukan sekali sebulan, kuartalan atau sekali setahun - tergantung kebutuhan. Secara lebih rinci, perencanaan karir bisa dilakukan sebagai berikut: 1. Evaluasi diri. Identifikasi minat, nilai-nilai, kebutuhan dan tujuan pribadi. Ini membantu Anda memahami karir yang telah atau akan dipilih, dan bagaimana karir tersebut sesuai dengan diri Anda 2. Kembangkan sasaran karir. Dapatkan ide pekerjaan apa yang ingin raih, bagaimana rencana Anda mendapatkan jabatan tersebut, dan kompetensi apa yang ingin Anda tawarkan kepada perusahaan 3. Eksplorasi karir potensial. Tentukan bidang industri yang Anda inginkan untuk bekerja, dan pelajari se- - Determine Where You Want to Go - (Optional) Understand Your Worktype - Identify Your Strengths and Development Areas Through 360 Degree Feedback Step 3 - Make a Career Development Plan Gambar. Siklus Manajemen Karir pekerjaan dan karir tersebut, aktifitas apa yang Anda lakukan untuk menggapainya, apa saja yang membuat Anda terikat dan penuh semangat, dan apa saja yang membuat Anda paling merasa puas dan ingin meraih hasil ekselen? Pertanyaan-pertanyaan ini merupakan “jantung” dari mengenali diri sendiri. Langkah Manajemen Karir 1 (pilihan): Pahami tipe pekerjaan yang Anda sukai Selain mengenali diri sendiri, perlu juga untuk memahami tipe pekerjaan yang membuat Anda merasa puas dan berhasil. The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) merupakan alat yang cukup valid untuk memahami kekuatan diri dan bagaimana mendayagunakan kekuat­an ini saat merencanakan jalur karir. Langkah 2 Manajemen Karir: Indentifikasi kekuatan dan area pengembangan menggunakan asesmen 360 derajat Ada banyak alat untuk asesmen 360 derajat, salah satunya adalah The Hay Group 360 derajat yang memungkinkan Anda mendapatkan masukan dari manajer, kolega, dan orang yang Anda kelola, dan kolega lainnya dalam kompetensi kepemimpinan yang sangat penting untuk berhasil dalam organisasi. Langkah Manajemen Karir 3: Susun perencanaan pengembangan karir karir Anda adalah menciptakan rencana pengembangan karir diri sendiri. Perencanaan ini membantu Anda meng­ hubungkan tujuan karir dengan program pengembangan untuk membantu Anda meraih prestasi dalam karir. Berdasarkan kekuatan kinerja Anda selama ini dan tujuan karir yang sudah ditetapkan, Anda bisa membuat prioritas area pengembangan. Anda harus mengidentifikasi peluang-peluang pengembangan diri dan bagaimana memperoleh akses terhadap peluang-peluang tersebut. Langkah Manajemen Karir 4: Bangun keahlian menulis resume dan wawancara Bagi banyak individu, tujuan karir mereka tentu ingin meraih posisi baru tertentu. Kesuksesan dalam mendapatkan karir yang dituju sangat ditentukan oleh kemampuan membuat resume dan keahlian wawancara. Misalnya, bagaimana seseorang mempromosikan kualifikasi dirinya sesuai dengan persyaratan jabatan. Dukungan Pengembangan Karir: Coaching Untuk bisa mendukung pengembangan karir karyawan, maka para manajer dan pimpinan organisasi harus memiliki keahlian melaksanakan coaching yang efektif. Manajer harus mengetahui kriteria dan kondisi yang harus ada agar karyawan merasa terikat dengan organisasi dan pekerjaannya. Atas dasar itu, manajer dan pimpinan organisasi membangun iklim saling percaya dan komitmen sehingga coaching bisa dilaksanakan. Keahlian coaching bertumpu pada kemampuan kepemimpinan dan komunikasi sehingga manajer bisa menyesuaikan coaching dengan kebutuhan individual pegawai dan mengelola proses dengan baik. l Pola Jalur Karir Dalam manajemen karir, secara umum terdapat 3 pola jalur karir yang dirancang oleh organisasi: 1. Jalur karir fungsional, di mana karir pegawai hanya bergerak pada 1 fungsi saja. Jalur karir fungsional menghasilkan para spesialis de­ngan kompetensi teknis tinggi dan mampu bertindak sebagai pemecah masalah yang handal dalam aspek teknis. 2. Jalur karir radial, di mana karir pegawai bergerak seperti spiral secara gradual pada jalur tertentu dalam keluarga jabatan yang sama. Jalur karir radial menghasilkan pegawai yang memiliki kemampuan beragam, berwawasan lebih luas, dan semi generalis. Jalur karir ini biasanya juga menjadi solusi karir bagi karyawan potensial tetapi karirnya hampir mentok dan mengalami kejenuhan. 3. Jalur karir lintas fungsional, di mana karir pegawai bergerak lintas fungsi atau keluarga jabatan. Jalur karir lintas fungsional menghasilkan karyawan generalis dengan kemampuan beragam, berwawasan luas, dan siap mengambil peran manajerial yang lebih besar. l Langkah ketiga dalam mengelola Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 15 Cover Story Cover Story Menyusun Perencanaan Karir Lima Tahunan Jelaslah bahwa dalam perencanaan karir, peran karyawan itu sendiri sangat menentukan keberhasilan karir dirinya. Untuk berhasil dalam karir, seyogyanya karyawan juga mengembangkan perencanaan karir lima tahunan. Bagaimana ca­ranya? M engembangkan perencanaan karir lima tahunan? Tentu saja sangat diperlukan. Menurut pakar manajemen karir Randall S. Hansen, Ph.D, perencanaan tersebut diperlukan karena dalam perjalanan karir seseorang, orang tersebut telah mengalami perubahan karir beberapa kali. Seberapa sukses orang tersebut dalam membuat transisi karir juga ditentukan oleh seberapa bagus perencanaan dan persiapan yang telah dibuat. “Perencanaan karir merupakan jembatan penghubung dari jabatan/karir saat ini dengan jabatan/ karir di masa depan,” tukasnya. Berdasarkan lama waktu periode perencanaan, maka perencanaan karir terbagi dalam perencanaan karir jangka 16 pendek dan jangka panjang. Sebuah perencanaan karir jangka pendek fokus untuk selang waktu perencanaan karir tahun depan dan beberapa tahun kemudian, tergantung dengan interpretasi setiap pegawai. Biasanya kurang dari 5 tahun. Karakteristik kunci dari rencana karir jangka pendek adalah menetapkan tujuan dan sasaran realistis yang bisa dicapai dalam beberapa tahun ke depan. Sedangkan perencanaan karir jangka panjang biasanya berumur 5 tahun atau lebih dan melibatkan faktorfaktor penentu perencanaan yang lebih banyak. Kita tahu, bisnis, karir, dan kondisi pekerjaan berubah sangat cepat, dan keahlian yang sudah dimiliki atau direncanakan saat ini boleh jadi tidak diperlukan lagi di masa depan. Peren- > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 canaan karir jangka panjang seyogyanya lebih dalam mengidentifikasi dan mengembangkan kompetensi inti yang sangat dihargai oleh perusahaan, di samping terus mengembangkan tujuan karir dalam perspektif lebih luas. Lantas, bagaimana menyusun peren­ canaan karir lima tahunan? Banyak orang yang gagal berkarir, tetapi banyak juga yang tahu sejak awal apa karir yang ingin mereka dapatkan. Sebuah perencanaan karir membantu memantapkan diri dalam meniti jalur karir saat ini atau mengkonfirmasi adanya kebutuh­ an perubahan karir. Mengembangkan perencanaan karir lima tahunan bisa membantu untuk fokus dan mencegah munculnya perasaan mentok dan jenuh dalam sebuah pekerjaan/jabatan. Langkah 1 Buatlah tujuan karir secepatnya. Pikirkan tujuan akhir karir. Tanyakan pada diri Anda, “Ke mana aku berada dalam 5 tahun ke depan?” Gunakan hal ini sebagai titik awal. Hati-hati, jangan memilih posisi atau bidang pekerjaan yang kelihatan menarik karena gajinya besar. Monitor dan lakukan riset tentang perkembangan tentang posisi atau bidang jabatan tersebut dalam 5 tahun terakhir. 1 Langkah 2 2 Dapatkan mentor karir dalam tahun pertama. Pilihlah seseorang yang telah berhasil atau sedang menuju keberhasil­ an mewujudkan tujuan karirnya. Idealnya, orang ini bisa dikontak dalam 5 tahun untuk mendapatkan umpan balik. Orang ini bisa memberikan pandangan berharga tentang perjalanan karir yang bisa dimasukkan ke dalam perencanaan. Langkah 3 Identifikasi kompetensi yang diperlukan untuk mewujudkan tujuan karir selama tahun kedua. Ases pendidikan, pengetahuan atau keahlian spesifik atau tahun pengalaman yang dibutuhkan untuk sukses dalam bidang yang dipilih. Carilah peluang untuk mempraktikkan atau meningkatkan kompetensi yang diidentifikasi pada langkah 3 selama tahun keempat dan kelima. Sangat bermanfaat tidak hanya menyusun daftar kompetensi ini dalam sebuah resume tetapi juga memberikan contoh praktis pengalaman yang bisa dimanfaatkan dari pengetahuan tersebut. 3 Langkah 4 Langkah 5 4 5 Ases kompetensi diri saat ini dan tentukan area yang perlu dikembangkan untuk mencapai tujuan yang sudah dipilih pada tahun kedua dan ketiga. Sebagai tambahan terhadap identifikasi mentor, berbicaralah dengan profesional lainnya dalam bidang yang dipilih untuk mendapatkan umpan balik tentang kompetensi apa yang paling berharga. Identifikasi jabatan atau posisi yang terdapat pada bidang yang diidentifikasi. Hitung peluang dan terapkan untuk posisi tersebut. Jika dipersiapkan dengan baik, sebuah wawancara bisa dilaksanakan. Jika tidak, ambil inisiatif dan kontak kepada staf SDM untuk menggali area mana yang bisa ditingkatkan untuk menjadi lebih kompetitif untuk posisi yang dipilih. l Apa Kata Mereka? Irsad Nizam Human Resources & OD Adviser Bukaka Inti Harus Punya Roadmap Career S aat ini perusahaan di Indonesia menyusun konsep Career Management (CM) dengan mengakomodir talenta yang ada di perusahaan melalui program Talent Management (TM). Hal ini ditegaskan oleh Irsad Nizam, Human Resources & OD Adviser Bukaka Inti. Menurutnya, idealnya bila bicara CM tentunya akan membahas tentang strengthen organization, yaitu bagaimana keunggulan para karyawan dapat menjadi kekuatan organisasi dalam menjalankan roda bisnis, menghadapi persaingan bisnis, dan kompetisi tenaga terlatih. Oleh karena itu, dalam konsep CM, hal terpenting yang menjadi komponennya adalah keunggulan organisasi (bisnis portofolio), kesolidan organisasi (readiness & steadiness), dan kekuatan organisasi (karyawan berkompeten). “Perihal jalur cepat ataukah regular, dapat diterapkan tergantung seberapa cepat company ingin memenangkan kompetisi bisnis dan seberapa kuat lini leader memainkan perannya,” ujar Irsad. Namun, roadmap yang terbentang jelas akan menjadi jembatan bagi karyawan meraih karirnya sesuainya dengan keunggulan/kompetensi diri masing-masing. Ada dua hal yang tercakup dalam career management yaitu vertical career dan horizontal career. Menurutnya, organisasi yang ingin menang dalam persaingan bisnis, harus memiliki roadmap career bagi seluruh level karyawannya. “Implementasinya dapat vertikal maupun horizontal, tergantung seberapa confidence company memberdayakan kekuatan dan keunggulan kompetensi karyawannya,” tegas Irsad. Tantangan yang akan dihadapi oleh seorang HR dalam mengimplementasikan CM di antaranya adalah komitmen management, kesiapan karyawan (minat & kompetensi), dan kesiapan organisasi (infrastructure). Banyak manfaat yang diperoleh perusahaan dan karyawan dengan adanya CM. Manfaat yang didapat oleh perusaahn di antaranya adalah engagement lebih terbentuk, produktivitas naik, dan siap memenangkan persaingan. Sedangkan manfaat untuk karyawan yaitu job security, kenyamanan kerja terbentuk, dan lebih fokus. Yang terpenting adalah perusahaan tetap harus memiliki tanggung jawab di kedua sisi yaitu karyawan yang berpotensial maupun karyawan yang kurang berpotensial. “Program pengembangan untuk karyawan yang berpotensial didesain secara terstruktur guna mempersiapkan yang bersangkutan menuju jenjang lebih tinggi. Umumnya mencakup MDP (management development program), DP (supervisor development program), LDP (leadership development program), dan SMP (strategic management program),” tutur Irsad. l Ratri Suyani Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 17 Cover Story Cover Story Apa Kata Mereka? Arividya Noviyanto jangka panjang dari pengembangan seorang karyawan, memastikan bahwa prosedur-prosedur HR yang berlaku dijalankan, menjembatani antara kebutuhan organisasi dan aspirasi dari karyawan. Dilihat dari demografi usia, sekitar 50% karyawan TEPI berusia 35 tahun kebawah. Hal ini tentu merupa­ kan tantangan tersendiri bagi TEPI untuk meng­ rinsip Career Management (CM) di Total E&P akselerasi pengembangan karyawan untuk menutup Indonesie (TEPI) dan Total Group adalah dengan competency-gap. Ada berbagai cara yang dilakukan meng-attract dan men-develop talent. Menuantara lain melalui job assignment yang merupakan rut Arividya Noviyanto, Vice President Human porsi terbesar dalam strategi pengembangan, coaching/ Resources, Communication & General Service Total mentoring, self learning dan training. Dalam berbaE&P Indonesie, hal ini untuk memastikan bahwa TEPI gai bidang disiplin, TEPI juga mengembangkan dan dan Total Group memiliki resources yang dibutuhkan mengimplementasikan konsep Pre-Employment trainuntuk mencapai kinerja yang ditargetkan dalam jangka pendek dan panjang, memastikan adanya keseimbangan ing dimana fresh graduate sebelum direkrut sebagai karyawan, mereka dididik melalui program training (equity) dan keberagaman (diversity), dan membangun termasuk on the job training yang sistematis sehingga motivasi karyawan. mereka cepat beradaptasi di lingkungan kerja. Karakteristik dalam CM di TEPI adalah dengan Tetapi tantangan utama yang dihadapi adalah melalui pendekatan collaborative dalam hal pengambil­ bagaimana TEPI me-renew age pyramidnya. Dalam an keputusan, management by Métier atau professional arti mengakselerasi karyawan yang berusia muda disiplin, Long-term Management (Total develops our untuk mencapai level kompetensi yang diharapkan dan own managers and experts), Mobility atau Growing bagaimana pengalaman by moving, yang berarti yang dimiliki oleh generasi karyawan dikembangkan terdahulu diwariskan kemelalui berbagai macam Dengan menerapkan CM yang pada generasi penerusnya. penugasan baik lintas baik, dari sisi perusahaan akan “Juga bagaimana TEPI unit kerja, area geografi mendapatkan talent-talent yang me-retain talent-talent maupun disiplin ilmu, dibutuhkan dalam mendukung terbaiknya dalam komserta mengembangkan petisi global saat ini,” aku suasana kerja internapencapaian target perusahaan Arividya. sional. dalam jangka pendek maupun Dengan menerapkan Diakui Arividya, ada panjang. CM yang baik, dari sisi pe4 aktor utama yang berrusahaan akan mendapat­ peran dalam CM, yaitu kan talent-talent yang dibutuhkan dalam mendukung karyawan, Line Hierarchy, Head of Metier, dan Career pencapaian target perusahaan dalam jangka pendek Manager atau HR Business Partner. Karyawan adalah maupun panjang. Sedangkan dari sisi karyawan, mereka orang yang dapat mengarahkan karirnya melalui konakan mendapatkan kesempatan dalam pengembangan tribusi, kinerja, dan potensial yang ditunjukkan. Line diri yang lebih baik, dalam sisi teknikal maupun softskill hierarchy adalah atasan dari karyawan tersebut yang yang akan berguna bagi karyawan yang bersangkutan. dapat memberikan evaluasi mengenai karyawan terseTEPI memberikan fasilitas bagi karyawannya but melalui pengamatan dalam aktivitas kerja. Head of untuk berkembang. Misalnya bagi new recruits yang Metier adalah kepala dari suatu professional disiplin, tetarik ­belajar lintas disiplin, dibuka program bernama yang memastikan bahwa karyawan tersebut memiSMART, dimana dalam waktu sekitar 9 bulan seorang liki ketrampilan dan keah­lian yang diperlukan untuk mengantisipasi perubahan. Metier memiliki view jangka karyawan akan dibimbing oleh seorang mentor dalam menyelesaikan suatu project. Di akhir program, project panjang dalam hal pengembangan kompetensi (experini akan dipresentasikan kepada Top Management se­ tise dan skills yang dibutuhkan dan perlu dikembanghingga menambah pengalaman exposure bagi karyawan kan) sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini ataupun di masa depan. Sedangkan Career Manager atau HR Busi- tersebut. l ness Partner adalah orang yang menekankan pada sisi Vice President Human Resources, Communication & General Service Total E&P Indonesie Me-renew Age Pyramid P 18 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 Apa Kata Mereka? Eddie Priyono Director PT Victory Jaya Perkasa Talent yang Bagus Harus Diberi Kesempatan M enurut Eddie Priyono, konsep Career Management (CM) harus dimulai dari awal perekrutan. “Banyak­ korporasi yang memakai sistem Management Trainee (MT), untuk mendapatkan calon calon mana­ger­ nya.” Calon manager disaring, dan banyak menda­patkan pelatihan. Selama pelatihan, semua karir mereka akan diarahkan sesuai talenta mereka, papar Director PT. Victory Karyawan merupakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menjalankan bisnis agar perusahaan bisa berkembang, maju dan tetap ada. Jaya Perkasa, yang juga menjabat sebagai Advisor di Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (Puskopem). Selain MT, program Talent Management (TM) juga menjadi kebutuhan yang tak kalah penting bagi perusahaan. Lulus seleksi awal MT, para trainee ini mulai melakukan pekerjaan yang sesuai dengan talenta mereka, melalui on the job training, coaching, mentoring, dan bentuk pengembang­ an karyawan lainnya. “kan tidak semua karyawan sudah bagus dan memenuhi kebutuhan perusahaan, ada juga yang sudah bagus atau sudah jadi, ada yang dipersiapkan dari awal. Melalui MT, semua karya­wan yang berpotensi dan bertalenta dipersiapkan dari nol, dan akan dikembangkan, sehingga ketika mereka lulus, mereka langsung mampu be­kerja, sesuai deskripsi dan standar yang telah ditetapkan” tutur Eddie. Bahkan jika diperlukan, lanjut Eddie, karyawan yang bagus akan diberikan pendidikan tambahan berupa pendidikan formal di dalam atau di luar negeri. Cara mengimplentasikannya, adalah dengan melalui management development, yaitu dengan men-set up dari kebutuhan tiap tiap departemen “Misalnya jika di departemen produksi membutuhkan manager produksi, maka ha­rus dipersiapkan, melalui MT Produksi terlebih dulu. Menurut saya, kerjakanlah dari awal dengan baik dan benar,” tuturnya. Menurut Eddie, karyawan merupakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menjalankan bisnis, agar perusahaan bisa berkembang, maju dan tetap ada. Karena itu, perlu strategi dalam hal pelatihan dan pengembangan khusus untuk para talent, agar talent berkembang dengan optimal. “Seorang talent yang bagus harus diberikan ke­sempatan, tidak boleh dihambat. Kalau dihambat maka talent tersebut akan kabur,” tegasnya. Para talent dari MT, bisa mencapai posisi yang lebih tinggi dan lebih cepat dibandingkan karyawan biasa. “Jika jalur regular bisa membutuhkan waktu antara 5-6 tahun untuk mencapai posisi manager, maka untuk talent, bisa sekitar 2-3 tahun saja. Ini jauh lebih cepat,”jelasnya. Misalnya jika seorang sales lulusan MT, membutuhkan waktu 3 bulan untuk menjadi salesman, 6 bulan sebagai sales supervisor, disambung 6 bulan terakhir sebagai assistant manager, dan tahun berikutnya sudah bisa naik menjadi sales manager. “Tiap saat, mereka akan dimonitor dan dievaluasi oleh atasannya, agar diketahui apa saja yang menjadi plus minus, sehingga si MT tersebut bisa diberikan pelatihan dan pengembangan tambahan,” paparnya. Bahkan jika perlu, karyawan yang bersangkutan dimutasi atau dirotasi ke tempat lain, untuk menambah pengetahuannya. Diharapkan, saatnya nanti dia bisa bekerjasama dengan bagian lain . Ketika disinggung perihal manfaat yang didapat oleh perusahaan dengan adanya konsep CM ini, dengan lugas Eddie menjawab bahwa perusahaan akan diuntungkan, karena bisnis akan lebih terencana, produktivitas karya­wan dan perusahaan akan optimal, dan perusahaan siap bersaing di industri tempat mereka berkiprah. l Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 19 Cover Story Cover Story Apa Kata Mereka? Immanuel Adi Pakaryanto Corporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya Memadukan Leadership, EQ dan Passion T riputra Group, korporasi yang dibangun oleh Theodore Permadi Rachmat sejak tahun 1998 dan memiliki 11 kelompok usaha yang tergabung dalam 4 sektor besar (agribisnis, manufaktur, pertambangan, dan perdagangan & jasa) mengembangkan sebuah sistem manajemen bernama Triputra Management System (TMS). Sistem ini bersifat universal dan dapat diimplementasikan pada lini bisnis yang berbeda-beda di bawah naungan Triputra Group. TMS adalah panduan komprehensif bagi anak perusahaan dalam lingkup Triputra Group dalam menjalankan bisnisnya. Di dalam TMS terdapat 9 sub-sistem yang meliputi Corporate Philosophy, Standardization & Improvement Management, Operation Management, People Management, Information Technology Management, Risk Management, Good Corporate Governance, Strategic Management, dan Enabler. Menurut Immanuel Adi Pakaryanto, Deputy Head Corporate HR Management PT. Triputra Investindo Arya, dalam sub-sistem People Management, terkandung mindset bahwa pengelolaan terhadap people dalam organisasi harus diawali dengan pemahaman yang sangat baik mengenai bisnis. Hal tersebut dituangkan dalam bentuk People Blueprint. People Blueprint tersebut digunakan sebagai dasar implementasi Talent Management, terdiri dari 3 bagian yaitu Attract (bagaimana menarik talent, baik dari dalam maupun dari luar organisasi), Develop (bagaimana membangun people), serta Deploy (bagaimana menempatkan people pada posisi yang sesuai dengan passion, competence, serta kebutuhan organisasi). Bagian yang tidak kalah penting dalam sub-sistem People Management adalah HR Operation. “Bila semua hal itu dilakukan dengan 20 > Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n baik maka 3 tugas penting HR, yaitu menjaga dan meningkatkan People Availability, People Productivity, serta People Stability akan dapat tercapai,” katanya. Adanya TMS, diakui Adi, secara langsung berkaitan dengan erat dengan konsep Career Management (CM) yang ada di Triputra Group. “Kalau bicara CM, jelas berkaitan dengan Talent Management (TM). Apapun yang dilakukan di HR, harus dimulai dari pemahaman TM yang benar,” paparnya. Secara rutin, setidaknya 2 kali dalam setahun, talent level Manager ke atas Triputra Group (kurang lebih 700 orang) dibicarakan dan disepakati roadmapnya. Pembica­ raan mengenai talent di Triputra Group atau lazim disebut Winning Team Review (WTR) ini melibatkan Board of Director Triputra Group, CEO anak perusahaan, Corp. HR Triputra Group, serta PIC HR anak perusahaan. Hasil proses ini adalah strategi dan key action yang perlu dilakukan di masing-masing anak perusahaan terkait dengan talent-talent mereka dan rencana kaderisasi di masa yang akan datang. Ada 2 strategi besar yang dapat diambil untuk memenuhi kebutuhan talent dan kaderisasi yaitu Build (membangun talent yang ada di dalam organisasi), atau Buy (‘membeli’ talent dari luar organisasi). Ada 4 aspek pengukuran talent yaitu Triputra DNA (core values), Leadership, Passion, serta EQ (Emotional Quotient). “Kader-kader pemimpin Triputra Group harus memenuhi ke-4 aspek tersebut,” tegasnya. EQ adalah aspek yang muncul belakangan, berawal dari kesadaran bahwa leader dengan EQ tinggi akan dapat menjaga people sustainability melalui pembentukan budaya dan iklim kerja yang kondusif. Berdasarkan kesepakatan dari WTR inilah, kader-kader tersebut digerakkan melalui serangkaian fire-test, semacam pemberian tugas menantang untuk membuktikan bahwa kader memang memiliki kualifikasi yang memadai untuk dapat menjadi future leader. Pendekatan Triputra Group dalam mengembangkan talent adalah kombinasi antara training formal, fire-test, dan mentoring. Training berjenjang mulai dari entry level (Triputra Management Trainee Program) sampai de­ngan training level executive (Triputra Executive Program) dilakukan oleh TREC (Triputra Excellence Center), bekerjasama dengan berbagai konsultan dan lembaga pendidikan tinggi. Namun pada akhirnya, yang paling efektif adalah fire-test dengan proses mentoring yang dikelola dengan baik. “Salah satu tantangan bagi Triputra Group, adalah bagaimana melengkapi jajaran pemimpin dengan kesadaran, kemauan, serta kemampuan untuk melakukan mentoring secara berkesinambungan,” kata Adi kembali. Semua hal itu dilakukan sebagai wujud nyata motto Triputra Group: Exellence through People and Process. l 15 Mei - 15 Juni 2013 Career Management: Do What You Love and Let Your Talents Work for You U ntuk memenangkan perdari sisi soft competency dan juga hard saingan dan dapat bercompetency. Dikenal dengan istilah tahan di era globalisasi ini, proses penilaian atau assessment yang yang dibutuhkan perusatujuannya adalah pemetaan karyawan haan adalah memiliki sum- berdasarkan kekuatan yang dimiliki. ber daya manusia (SDM) yang unggul, Selain assessment, penilaian juga kompeten, produktif dan mampu bersabisa juga berdasarkan hasil appraisal, ing untuk memberikan kinerja terbaik. atau melalui pencapaian target KPI. Bagaimana perusahaan bisa Penilaian pun bisa dilakukan oleh badan memperoleh SDM komite yang terdiri yang unggul dan dari para pemimpin di kompeten? Tentunya perusahaan. melalui serangkaian Biasanya dari sekegiatan seleksi di rangkaian proses ini, awal. Adalah tugas hasil yang diperoleh perusahaan untuk adalah gambaran kemudian memperpeta karyawan dari tahankan SDM yang yang paling unggul berkualitas tersebut dalam hal kinerja dan dengan memberipotensi untuk dikemkan fasilitas berupa bangkan lebih lanjut Oleh kesempatan untuk hingga sebaliknya. Nining Kristiana mengembangkan diri Prioritas perusaPrincipal Consultant seoptimal mungkin. haan adalah mengemSalah satunya adalah bangkan karir menyiapkan karir di perusahaan sesuai seoptimal mungkin pada para karyawan dengan keahlian, kompetensi, minat yang disebut sebagai top performer dan dan aspek-aspek pribadi lain yang bisa talented. Mengapa? Karena karyawandikembangkan, biasa dikenal istilah karyawan tersebut adalah kader utama Career Management. perusahaan yang sangat dibutuhkan unSalah satu contoh penerapan Career tuk bertahan dan berkembangnya bisnis Management di perusahaan adalah, ke depan. Program pengembangan karir menyiapkan jalur-jalur karir di perusayang diberikan, umumnya bersifat indihaan, misalnya jalur karir yang berbavidu dan berbasis pada kekuatan yang sis keahlian atau bisa juga disiapkan dimiliki oleh individu tersebut. Misaljalur karir yang berbasis kemampuan nya, bila jalur karir yang disiapkan adakepemimpinan (jalur struktural). lah berbasis pada aspek kepemimpinan, Penentuan jalur karir tersebut tentunya maka individu yang memiliki potensi disesuaikan dengan kebutuhan peruterbaik untuk dikembangkan sebagai sahaan yang dikaitkan dengan tujuan pemimpin, terpilih untuk mengikuti perusahaan. Bagaimana menyiapkan program pengembangan karir sebagai SDM yang sesuai untuk memasuki jalur pemimpin. karir yang dipersiapkan oleh perusaProgram pengembangan karir yang haan? Salah satunya dengan melalukan diberikan haruslah berfokus pada proses identifikasi kompetensi karyawan kekuatan potensi yang dimiliki individu, dengan kata lain individu memang harus memiliki ‘modal’ kekuatan terlebih dahulu baru kemudian dikembangkan secara optimal, terutama aspek-aspek potensi yang berkaitan dengan ‘soft competency’, misalnya potensi leadership, communication skills, service orientation, achievement striving, dan lain-lain. Bagaimana menilai berhasilnya program pengembangan karir terfokus ini? Adalah dengan memberikan target yang harus dicapai dalam waktu yang telah ditentukan. Target tersebut sesuai dengan aspek kompetensi yang akan dikembangkan dan nantinya harus berhasil dicapai di karir selanjutnya. Meski program manajemen karir tidaklah murah, selain dari sisi finansial, waktu, tenaga dan fokus perhatian yang dibutuhkan juga sangat banyak, namun ini penting untuk dilakukan, karena keuntungan yang diraih juga setimpal. Memang sangatlah perlu bagi perusahaan untuk jeli dalam melakukan seleksi karyawan saat perekrutan, terutama aspek-aspek yang memang sangat penting untuk dimiliki dan dikembangkan lebih lanjut. Pilihlah karyawan yang tidak hanya kompeten dari sisi keahlian tetapi juga memiliki passion yang besar yang memungkinkan karyawan tersebut dikembangkan karirnya seoptimal mungkin. Seperti ada pepatah yang mengatakan bahwa “hire the traits and passions, improve the skills”. l Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 Slipi, Jakarta Barat Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com Human Capital Journal n No. 23 n Tahun II n 15 Mei - 15 Juni 2013 < 21