7 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Perencanaan Strategis Sistem dan
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi Sub ini akan menjabarkan definisi dari teori-teori yang berhubungan dengan Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi. 2.1.1 Definisi Perencanaan Menurut Robbins dan Coulter (1999, p200), perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan mengembangkan hierarki rencana menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan.. Berdasarkan diatas maka dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah kegiatan yang melibatkan sasaran atau tujuan organisasi serta cara – cara untuk pencapaian tersebut. 2.1.2 Definisi Strategi Pengertian strategi menurut Rangkuti (2000, p3) adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Martin (1990, p70), “Strategi adalah suatu pola dari sasaran, kebijaksanaan dan perencanaan yang menentukan bagaimana suatu organisasi seharusnya berfungsi dalam jangka waktu tertentu. Suatu strategi seharusnya mampu menentukan area bagi perkembangan produk, tehnik – tehnik untuk 7 8 merespon persaingan, alat –alat keuangan, ukuran organisasi, gambaran proyek – proyek yang akan dikerjakan perusahaan dan sebagainya. Strategi dapat di definisikan sebagai suatu rangkaian tindakantindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward dan Peppard, 2002, p69). 2.1.3 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI Berikut akan dijelaskan definisi strategi bisnis, strategi sistem informasi dan strategi teknologi informasi. Kemudian juga akan dijelaskan hubungan antar strategi – strategi tersebut dalam kaitannya dengan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi. 2.1.3.1 Definisi Strategi Bisnis Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi – fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi – strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2000, p7). Strategi bisnis adalah sesuatu yang harus dibuat dan dipikirkan terlebih dahulu dan akan mendasari segala hal. Strategi tersebut tidak harus formal tetapi cukup mempunyai arah dan visi yang jelas, yang akan menjelaskan tentang maksud dan tujuan dari bisni, serta menjelaskan bagaimana cara menjalankan dan mencapai tujuan bisnis tersebut (Tozer, 1996, p7). 9 Menurut Ward dan Peppard (2002, p188) Strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut: • Vision , adalah pencapaian dari sebuah misi, atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis, yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan • Mission , adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya. • Bussiness Driver , beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya. • Objectives , adalah sasaran – sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan. • Strategies , kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perubahan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya. 10 • Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik’ sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai. • Bussiness Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai cara bisnis yang ada berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan. 2.1.3.2 Definisi Strategi Sistem Informasi Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini, dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward dan Peppard, 2002, p44). 2.1.3.3 Definisi Strategi Teknologi Informasi Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward dan Peppard, 2002, p44). 11 2.1.3.4 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI (Ward dan Peppard, 2002, p41) Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: a. Strategi Bisnis Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu di ketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis 12 perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang, dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alternatif solusinya. b. Strategi SI Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. c. Strategi TI Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut. 2.1.4 Definisi Sistem Informasi Berdasarkan O’Brien (2003, p10) sistem informasi ialah (1) kombinasi terorganisir apapun dari sumber daya orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, dan data yang mengumpulkan, mengolah, dan menyebarkan informasi di dalam organisasi. (2) Sistem yang menerima sumber – sumber data sebagai masukannya, dan mengolah outputnya menjadi produk – produk informasi. UK Academy of Information Systems (UKAIS) mendefinisikan sistem informasi (SI) sebagai suatu alat yang digunakan orang dan organisasi 13 untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi dengan dukungan teknologi (Ward dan Peppard, 2002, p3). Sedangkan menurut (Turban et al, 2003, p15) Sistem informasi adalah sebuah sistem yang mengumpulkan, mengolah, menyimpan, menganalisis data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu. 2.1.5 Definisi Teknologi Informasi Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan dari komponen teknologi yang di organisir kedalam suatu sistem informasi berbasis komputer (Turban et al, 2003, p3). Teknologi Informasi adalah perangkat keras, perangkat lunak, perangkat telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pengolahan informasi lainnya yang digunakan didalam sebuah sistem informasi berbasis komputer (O’Brien, 2003, p10). Teknologi Informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software, dan jaringan telekomunikasi yang memfasilitasikan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran, dan pertukaran informasi. Dapat di simpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung aktivitas dari sebuah sistem informasi (Ward dan Peppard, 2002 ,p3). 2.1.6 Definisi Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Perencanaan strategis menunjukkan analisa yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi atau kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69). 14 Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban et al, 2003, p462). Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003, p20). Sistem informasi srategis adalah sistem - sistem yang membentuk atau mendukung terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Turban et al, 2003, p246). Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan diatas maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi informasi, yaitu suatu proses analisa yang menyeluruh dan sistematis dalam mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing. 2.2 15 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Gambar 2.2 Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi (Ward dan Peppard,2002,p154) Model dari sebuah perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.2, dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut: a. Inputs Sebagai masukan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi, terdiri atas: 16 1) The Internal Business environment Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sunber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri. 2) The External Business environment Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. 3) The Internal IS/IT environment Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan. 4) The external IS/IT environment Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok. b. Proses perencanaan srategi SI/TI Proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisa yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs. c. Outputs Merupakan hasil dari proses yang mencakup: 17 1) Business IS Strategies : Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit. 2) IT Strategy : Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli. 3) IS/IT Management Strategy : Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan. d. Future Application Portfolio Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. e. Current Application Portfolio Rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada 18 terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini. 2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Sub bab ini akan menjelaskan teknik – teknik analisis yang digunakan dalam perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi. 2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada dan membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat digunakan untuk mengatasi segala ancaman yang dihadapi perusahaan. Adapun teknik – teknik analisis yang digunakan untuk memahami situasi dan kondisi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah Lima (5) faktor persaingan Porter dan PEST. 2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Menurut Porter (1993, p1-5) Persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan untuk berprestasi, seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri, area fundamental dimana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri. Strategi bersaing harus 19 mencerminkan pemahaman yang canggih mengenai aturan main persaingan yang menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah menghadapi dan idealnya mengubah aturan ini sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam industri manapun, apakah industri domestik atau internasional, apakah menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima faktor persaingan, yakni: masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok dan persaingan diantara para peserta yang ada. Gambar 2.3 Lima (5) Faktor Persaingan Porter Kelima faktor persaingan yang terdapat pada gambar 2.3 menetukan kemampuan bersaing perusahaan dalam suatu industri, hal ini karena mereka mempengaruhi harga, biaya dan investasi yang 20 diperlukan perusahaan dalam suatu industri. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut : 1) Daya tawar-menawar Pembeli Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Kekuatan tawar – menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut : • Pembeli membeli dalam jumlah besar. • Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdeferensiasi. • Pembeli memperoleh laba yang rendah. • Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli. • Pembeli menetapkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri. 2) Daya tawar - menawar Pemasok Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan laba perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. 21 Pemasok memiliki tawar – menawar jika : • Didominasi oleh sedikit perusahaan. • Produknya adalah unik. • Industri tersebut bukanlah pelangan yang penting dari pemasok. • Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir. 3) Ancaman Produk Pengganti Mencakup faktor-faktor seperti biaya-biaya perpindahan dana loyalitas pembeli menentukan kadar sejauh mana pelangganpelanggan cenderung tuntuk membeli suatu produk pengganti. Seperti daya tawar-menawar pembeli, ancaman produk pengganti juga akan mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan. Beberapa faktor dari kemungkinan dari produk pengganti : • Jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga (switching cost). • Jika produk subtitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah. • Jika kualitasnya sama bahakan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri. 22 4) Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru sering kali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang sangat besar. Mencakup faktor-faktor seperti : 5) • Skala ekonomi. • Loyalitas merek. • Persyaratan - persyaratan permodalan. Persaingan yang Ada Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh suatu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan – perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (Mutually dependent). Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti : • Adanya beberapa pesaing yang seimbang. • Pertumbuhan industri yang lambat. • Kurangnya diferensiasi atau switching cost. • Pertambahan kapasitas yang tinggi. • Pesaing yang berbeda – beda. • Hambatan pengunduran diri yang tinggi. 23 2.3.1.2 Analisis PEST Menurut Ward dan Peppard (2002, p70) analisis PEST adalah analisis terhadap lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman bagi perusahaan. 1. Faktor Politik Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contohnya : • Kebijakan pada pajak. • Peraturan tenaga kerja. • Peraturan daerah. • Peraturan perdagangan. • Stabilitas politik. 2. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli pelanggan dan mempengaruhi daya tingkat biaya perusahaan. Contohnya : • Pertumbuhan ekonomi. 24 • Tingkat suku bunga. • Standar nilai tukar. • Tingkat inflasi. 3. Faktor Sosial Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contohnya : • Tingkat pendidikan masyarakat. • Tingkat pertumbuhan penduduk. • Kondisi lingkungan sosial. • Kondisi lingkungan kerja. • Keselamatan dan kesejahteraan sosial. 4. Faktor Teknologi Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contohnya : • Aktivitas penelitian dan pengembangan. • Automatisasi. • Dukungan teknologi. • Tingkat kemajuan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui 25 analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan. 2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan, serta membantu dalam mengidentifikasi masalah-masalah, kebutuhan informasi, serta kebutuhan sistem dan teknologi yang dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan-kegiatan perusahaan. Adapun teknikteknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya : 2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Menurut Porter (1993,p34) value chain analysis adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa. Gambar 2.4 Rantai Nilai (Porter,1993,p34) Rantai nilai menggambarkan nilai total, dan terdiri atas aktivitas nilai (Value activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Ini merupakan unsur-unsur pembangun yang digunakan perusahaan untuk menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Margin 26 adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai. Aktivitas nilai dapat dibagi kedalam dua golongan besar, aktivitas primer dan aktivitas pendukung, untuk lebih jelasnya adalah sebagai berikut : a. Aktivitas Utama (Primary Activities) Merupakan aktivitas dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan menyampaikannya kepada pembeli selain juga aktivitas dalam bentuk purna jual. Pada setiap perusahaan aktivitas primer dapat dibagi menjadi lima kelompok generik sebagai berikut: 1. Aktivitas Logistik ke Dalam (Inbound Logistik) Aktivitas yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkut, pengembalian barang kepada pemasok. 2. Aktivitas Operasi (Operation) Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperti masinasi, pengemasan, perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas. 3. Aktivitas Logistik Keluar (Outbound Logistik) Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan, dan penjadwalan. 27 4. Aktivitas Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales) Aktivitas yang menyangkut penyediaan sarana agar pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya, seperti periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan quota, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, penetapan harga. 5. Aktivitas Pelayanan (Service) Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk. b. Aktivitas Pendukung (Support Activities) Adalah aktivitas yang menunjang aktivitas primer dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi dalam perusahaan lainnya. Aktivitas pendukung tersebut diantaranya adalah : 1. Aktivitas Pembelian (Procurement) Berhubungan dengan aktivitas mendapatkan sumber daya seperti material dan mesin, yang digunakan oleh aktivitas-aktivitas utama, seperti pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk aset perusahaan. 2. Aktivitas Pengembangan Teknologi (Technology Development) Mencakup semua aktivitas yang melibatkan penyediaan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang 28 dibutuhkan oleh setiap aktivitas. 3. Aktivitas Sumber Daya Manusia (Human Resource Management) Terdiri dari semua aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pelatihan, promosi, penempatan, penghargaan, dan pengembangan karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan. 4. Aktivitas Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure) Aktivitas yang mempengaruhi semua aktivitas utama secara umum, seperti manajemen umum, mengelola masalah perencanaan, keuangan, akuntasi, hukum dan hubungan. 2.3.2.2 Analisis Area, Fungsi dan Proses Bisnis Menurut Martin (1990, p43 – p60), fungsi bisnis adalah sekumpulan aktivitas didalam perusahaan yang dapat mendukung pencapaian misi perusahaan. Fungsi bisnis biasanya dikelompokan ke dalam area-area fungsional perusahaan, yakni area-area utama dimana sekumpulan aktivitas perusahaan berjalan. Fungsi bisnis dapat dipecah menjadi proses bisnis, yakni tindakan-tindakan atau aktivitas spesifik yang memiliki titik awal dan akhir, atau dapat diartikan memiliki input dan menghasilkan output. Proses bisnis berhubungan dengan entitas dan subjek data, entitas adalah orang, tempat atau benda, baik itu nyata maupun abstrak, yang berkaitan tentang data atau informasi apa yang disimpan. Sedangkan subjek data adalah pengelompokan dari entitas-entitas data. Analisis area, fungsi dan proses bisnis dapat memberikan kerangka kerja yang jelas dalam membangun sebuah perusahaan 29 yang berbasis pada informasi. Teknik analisis ini mengambil satu persatu area bisnis yang ada sebagai objek dan kemudian menganalisisnya secara spesifik. Teknik analisis ini menggunakan diagram dan matrik untuk memodelkan dan merekam data serta semua kegiatan yang ada dalam sebuah perusahaan. Hal ini bertujuan untuk memberikan pemahaman yang jelas tentang hubungan dan interaksi antara aspek-aspek informasi dalam sebuah perusahaan. Diagram dan matrik tersebut dirancang untuk dapat dimengerti oleh manajemen, end users, dan pemakai data. Hal ini di tujukan untuk meningkatkan komunikasi diantara kelompok- kelompok ini. Analisis area, fungsi dan proses bisnis dilakukan untuk memfasilitasi perancangan sebuah sistem dan menjamin agar sistem tersebut dapat bekerja dengan baik. Analisis area, fungsi dan proses bisnis adalah merupakan salah satu tahap analisis pada perencanaan strategi SI/TI yang sangat baik untuk digunakan dalam menentukan kebutuhan informasi yang sesuai dan menempatkannya pada orang yang tepat (Martin, 1990, p197). Tujuan dari analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Martin (1990, p198) adalah sebagai berikut : 1. Menyediakan penjelasan dari lingkup bisnis serta bagaimana kegiatan didalamnya saling berhubungan. 2. Menyediakan kerangka arsitektur untuk membangun sebuah sistem dalam sebuah perusahaan yang berbasis informasi. 30 3. Menyediakan suatu kerangka kerja dari sistem yang dibangun secara terpisah agar tetap dapat saling berhubungan dan berkerja sama. 4. Memicu pandangan untuk menghasilkan prosedur perusahaan yang menunjang era komputer, jaringan informasi, serta database yang fleksibel secara lebih efisien. 5. Mengidentifikasikan kebutuhan yang memprioritaskan pada pusat aktivitas informasi dan perancangan sistem Beberapa pertimbangan yang digunakan dalam memilih area bisnis yang akan dianalisis menurut Martin (1990, p209) adalah sebagai berikut : 1. Kebutuhan yang mendesak untuk sebuah automatisasi dari area bisnis. 2. Dampak potensial dari sasaran sebuah perusahaan. 3. Dampak kemampuan bersaing dari sebuah sistem yang baru. 4. Prioritas manajemen. 5. Potensi untuk melakukan automatisasi pada sebuah bisnis area. 6. Biaya dan kesulitan dalam memelihara sistem yang ada. 7. Keahlian dan ketersediaan dari staff pengembang. Karakteristik dari analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Martin (1990, p216) adalah sebagai berikut : 1. Analisis dilakukan pada setiap area bisnis secara terpisah. 2. Adanya keterlibatan dari end user. 31 3. Fokus pada proses dan data utama yang digunakan, bukannya prosedur operasi. 4. Menciptakan kerangka arsitektur yang memungkinkan penyatuan sistem-sistem yang dirancang secara terpisah. 5. Tidak terikat pada teknologi. 6. Tidak terikat pada struktur organisasi yang ada. 7. Tidak terikat pada sistem dan prosedur yang berjalan. 8. Menghasilkan kemungkinan untuk merubah struktur organisasi. Salah satu analisis yang perlu dilakukan dalam perencanaan strategi SI/TI adalah membuat model yang menggambarkan proses-proses, aktivitas-aktivitas, dan informasi-informasi utama serta hubungan keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis (Ward dan Peppard, 2002, p192). Model diagram dan matrik yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis menurut Ward dan Peppard (2002, p195) adalah sebagai berikut : 1. Functional Decomposition Diagrams, menggambarkan bagaimana fungsi dari area bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis tersebut di dekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik. Berguna dalam menjelaskan aktivitas-aktivitas dari setiap unit bisnis. 2. Entity Relationship Models, menggambarkan hubungan yang relevan dari entitas-entitas kunci atau entitas kelompok dalam 32 sebuah perusahaan. Berguna sebagai dasar dari sebuah arsitektur informasi. Macam-macam hubungan dalam suatu entity relationship model menurut Martin (1990, p163) dapat dinotasikan dengan menggunakan cardinality symbols, seperti berikut ini : Tabel 2.1 KEY (Cardinality symbols) (Martin, 1990, p163) 3. Matrix, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses, serta area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses/aktivitas mana yang membuat (create), membaca (read), memperbaharui (update), atau menghapus (delete) data yang tersimpan. Berguna dalam memadukan fungsi dan subjek data secara benar berdasar pada keterkaitannya. 33 2.3.2.3 Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Stregths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengambilan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini (Rangkuti, 2000, p18-19). Di bawah ini dijelaskan pengertian Strenghts, Weakness, Opportunities, dan Threats. 1. Strenghts Adalah sumber daya, keterampilan yang lebih dari pada pesaing perusahaan sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan, 2. Weakness Adalah keterbatasan dalam sumber daya alam, keahlian dan kemampuan yang menghambat kinerja perusahaan. 3. Opportunity Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Mengikuti trend merupakan hal yang penting dalam menganalisis peluang bagi perusahaan. 34 4. Threats Adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan, tetapi tidak untuk dihindari namun harus dihadapi sebagai suatu tantangan. Pengertian terhadap peluang dan ancaman yang ada akan membantu perusahaan untuk mengidentifikasikan pilihan – pilihan yang nyata yang akan dipilih untuk menyusun strategi yang paling efektif bagi perusahaan. 2.3.2.4 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor – faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Interval Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor – faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut : a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel 35 yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata – rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata – rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata – rata industri nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. 36 2.3.2.5 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors Analysis Summary). Berikut ini adalah cara – cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS) a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misal jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4 d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. 37 Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor) e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. a. Diagram Analisis SWOT Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor strategi eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan. 38 Gambar 2.5 Analisis SWOT (Rangkuti,2000,p19) Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah 39 – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. b. Matriks SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 2000, p31). Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-faktor strategi eksternal maupun internal sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matrik SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2000, p35). Berikut adalah gambar Matrik SWOT : 40 IFAS EFAS Strength (S) Weakness (W) Daftar faktor kekuatan Daftar faktor kelemahan internal internal Strategi SO Strategi WO Opportunities (O) Daftar peluang Ciptakan strategi yang eksternal Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan – memanfaatkan peluang kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Strategi ST Daftar ancaman Ciptakan strategi yang eksternal Strategi WT Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman menghindari ancaman. Gambar 2.6 Matrik SWOT (Rangkuti, 2000, p31) Penjelasan Matrik SWOT : • Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. • Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. • Strategi ST : Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. • Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta 41 menghindari ancaman. 2.3.2.6 Analisis Critical Success Factor (CSF) dan Key Performance Indicator Menurut Tozer (1996,p141) Critical Success Factor (CSF) merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan dalam mencapai sasarannya. CSF kadang di artikan sama dengan Key Performance Indicator (KPI), padahal sebenarnya keduanya sangat berbeda. CSF adalah sesuatu yang berpengaruh pada berhasil atau tidaknya pencapaian suatu sasaran, sedangkan KPI adalah sesuatu yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pencapaian sasaran. Rockart (Ward dan Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p029) adalah sebagai berikut : • Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak 42 dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. • Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan di implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. • Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu. • Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisi CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. • Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah - masalah tertentu yang paling kritis. • Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan. 2.3.3 Supply Chain Management (SCM) Menurut Siagian (2005, p6) Supply Chain Management, mengutamakan arus barang antar perusahaan, mulai dari awal kegiatan 43 sampai produk akhir, sedangkan orientasinya atas dasar kerja sama dan mengusahakan hubungan serta koordinasi antar proses dari perusahaan mitra guna menunjang kegiatan proses sampai ke tangan konsumen. Ruang lingkup supply chain management meliputi : 1. Rantai pasokan mencakup seluruh kegiatan arus dan transformasi barang mulai dari bahan mentah, sampai penyaluran ke tangan konsumen termasuk aliran informasinya. Bahan baku dan aliran informasi adalah rangkaian dari rantai pasokan. 2. Rantai pasokan sebagai suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasa kepada para pelanggannya. Manurut Siagian (2005, p19) Strategi logistik / SCM diperlukan untuk membantu pencapaian tujuan perusahaan yang diinginkan dalam strategi perusahaan. Inovasi terhadap pendekatan strategi SCM akan membuat perusahaan dapat unggul dalam bersaing. Dalam prosesnya strategi SCM memiliki 3 tujuan, yaitu meliputi cost reduction, capital reduction, service improvement. 1. Cost reduction, strategi SCM yang dijalankan harus dapat meminimalkan biaya logistik yang terjadi, misalnya dengan memilih alat / model transportasi, penggudangan, standard dan layanan yang meminimalkan biaya. 2. Capital reduction, strategi yang ditujukan untuk meminimalisasikan tingkat investasi di dalam strategi 44 logistik. Strategi ini dapat menghasilkan biaya variabel yang lebih tinggi daripada strategi yang membutuhkan level yang lebih tinggi untuk investasi, tetapi pada saat pengembilan investasi diharapkan dapat meningkatkan. 3. Service improvement, pelayanan harus selalu diperbaiki. Strategi supply chain management harus secara proaktif dijalankan. Pendapatan yang diperoleh perusahaan tergantung level pelayanan / jasa logistik yang diberikan. Walaupun terjadi kenaikan pada biaya, tetapi oleh naiknya level dari logistik pelayanan konsumen dan meningkatnya pendapatan dari menutupi biaya. Untuk lebih efektif maka strategi pelayanan / jasa ini dikembangkan berbeda daripada pesaing. Perencanaan supply chain management terdiri dari enam (6) topic yaitu tingkatan perencanaan, luasnya daerah perencanaan, tujuan pelayanan konsumen, strategi fasilitas lokasi, keputusan persediaan, dan strategi transportasi. 1. Tingkatan Perencanaan Perencanaan SCM bertujuan untuk menjawab pertanyaan tentang what (apa), when (kapan), how (bagaimana), hal tersebut berlangsung pada 3 tingkatan, yaitu strategi, taktikal, dan operasional. Perbedaan utama antara tingkatan tersebut ditentukan oleh waktu untuk perencanaan. 45 2. Luasnya Daerah Perencanaan Kegiatan logistik menyangkut empat keputusan penting, meliputi : a. tingkat layanan kepada pelanggan. b. lokasi fasilitas logistik, yaitu menentukan strategi logistik dapat berjalan lancar dan menjamin akan mendapatkan stock. c. keputusan persediaan, berkaitan dengan persediaan yang dimiliki dan kecukupan stock barang. d. keputusan transportasi, yaitu memiliki model transportasi yang akam digunakan. 3. Tujuan Pelayanan Konsumen Faktor berikut ini sangat berbeda dengan factor lainnya, bagaimana usaha untuk memenuhi pelayanan konsumen sangat membutuhkan “seni”. Pada tingkat pelayanan jasa yang rendah pemusatan persediaan dapat dilakukan di beberapa tempat, akibatnya biaya menjadi lebih mahal. Tetapi, pada usaha dengan pelayanan jasa yang tinggi maka akan terjadi sebaliknya. 4. Strategi Fasilitas Lokasi Perencanaan logistik terhadap fasilitas lokasi, sangat tergantung pada posisi geografis dari tempat penyimpanan dan tempat sumber daya. Menetapkan jumlah, lokasi, besarnya fasilitas, dan menentukan pasar yang dituju adalah cara penentuan produk yang tepat untuk dipasarkan. Menentukan biaya rendah atau mendapatkan keuntungan yang maksimal adalah tujuan dari perencanaan strategi fasilitas lokasi. 46 5. Keputusan Persediaan Keputusan persediaan persediaan diatur. menunjukkan Kebijakan yang tata diambil cara bagaimana perusahaan ini digolongkan sebagai strategi logistik. 6. Strategi Transportasi Keputusan transportasi yang digunakan sangat bergantung pada mode, seperti ukuran pengiriman, rute pengiriman, dan penjadwalan. 2.3.4 Customer Relationship Management (CRM) Menurut pendapat Laudon dan Laudon (2005, p7), CRM adalah sistem informasi yang memberikan tinjauan lengkap terintegrasi dari semua hubungan firma dngan pelanggan. CRM merupakan sebuah sistem yang mencari dan menyimpan semua informasi mengenai pelanggan untuk mengetahui keinginan mereka, keperluan mereka dan kebiasaan sehingga dapat melayani mereka dengan lebih baik. Menurut majalah SDA Indo, volume 08(2005,p40) CRM meliputi semua aspek yang berkaitan dengan interaksi suatu perusahaan dengan pelangganya. Hal ini berupa jasa ataupun penjualan dan semua berawal dengan kegiatan marketing terhadap pelanggan. Berdasarkan majalah SDA indo, Volume 06(2005, p47) CRM adalah suatu sistem yang mampun melacak semua aktifitas pelanggan dan juga memberi peralatan untuk memelihara, serta meningkatkan hubungan dengan pelanggan. Aplikasi CRM biasanya dapat menganalisis semua informasi yang berkaitan dengan pelanggan, seperti transaksi pelanggan dan daftar favorit 47 pelanggan. Dari sini, nantinya dapat dibuat laporan profil pelanggan yang dapat digunakan, serta ditindaklanjuti oleh bagian promosi. Untuk aplikasi CRM yang lebih canggih dapat juga memberi follow-up via email secara otomatis untuk pesanan pelanggan, serta juga pelayanan terhadap kepuasan pelanggan. 2.3.5 NComputing NComputing merupakan sebuah solusi untuk menjawab kebutuhan akan virtualisasi desktop. Solusi yang dikembangkan oleh NComputing didasarkan oleh fakta sederhana, yaitu bahwa sebuah komputer desktop sekarang ini memiliki kemampuan dan sumber daya yang besar, sedangkan untuk menjalankan aplikasi sehari-hari hanya memerlukan sebagian dari sumber daya tersebut. Perangkat keras dan perangkat lunak NComputing memanfaatkan sisa dari sumber daya yang tidak terpakai dari sebuah komputer desktop untuk digunakan oleh pemakai lain. Sehingga pemakai lain tidak perlu menggunakan komputer desktop sendiri. Perangkat lunak NComputing dapat berjalan dengan baik pada sistem operasi Windows dan Linux. Setiap monitor, keyboard, dan mouse dari masing-masing pemakai dihubungkan ke sebuah perangkat akses yang kecil dan handal. Perangkat tersebut tidak menggunakan CPU, memori, dan komponen lain seperti pada sebuah komputer desktop, sehingga akan sangat mudah dipasang dan dipelihara. Selain itu, perangkat tersebut juga menggunakan daya listrik yang lebih kecil, hanya 10% dari sebuah komputer desktop. NComputing memiliki 2 seri yaitu: 48 a). Seri X Perangkat seri-X mampu mendukung hingga sebelas pengguna di saat bersamaan dengan hanya menggunakan sebuah komputer. Perangkat seri-X dapat menggunakan satu atau dua buah PCI-card, di mana setiap PCI-card tersebut memiliki 3 atau lima buah konektor. Perangkat seri-X terhubung langsung dengan PCI-card pada komputer menggunakan sebuah kabel LAN (panjang kabel maksimal 10 meter). b). Seri L Perangkat akses seri-L terhubung dengan komputer menggunakan perangkat standar jaringan (lan, kabel lan dan switch/hub). Dengan cara ini, pengguna dapat terhubung dengan sebuah komputer tanpa memperhitungkan jarak antara pengguna dengan komputer tersebut. Produk seri-L memiliki berbagai tipe serta konfigurasi, dimana memiliki pilihan dapat menggunakan USB atau audio maupun tidak. Hingga 30 pengguna dapat terhubung dengan hanya sebuah komputer. (www.ncomputingindonesia.com) 2.3.6 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI Analisis eksternal digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI di luar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk 49 menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaanya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Bagian dari analisis ini juga mengetahui tentang SI/TI yang di gunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaanperusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat di evaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat meyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203). 2.3.7 Analisis Lingkungan Internal SI/TI Analisis ini meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang ada pada perusahaan saat ini, maka digunakan teknik analisis lingkungan internal SI/TI. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198). 2.4 50 Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang berhubungan dengan komputer, matrik-matrik dan model analisis. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya (Ward dan Peppard, 2002, p162). Stuktur dari sebuah hasil perencanaan SI/TI adalah mengacu pada gambar 2.1 yang terdapat pada subbab 2.2 tentang model perancanaan strategi SI/TI. Lebih jelasnya adalah sebagai berikut : 2.4.1 Business IS Strategies Business IS strategies adalah strategi yang menjelaskan bagaimana sebuah bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam pencapaian tujuannya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward dan Peppard, 2002, p164). Business IS strategies juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai 51 kebutuhan-kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward dan Peppard, 2002, p167). 2.4.2 IT Strategy IT strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluang-peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. Menurut Ward dan Peppard (2002, p167) faktor dukungan yang diberikan IT strategy adalah sebagai berikut : • Manajemen aplikasi portfolio. • Organisasi dari SI / TI, mengatur sumber daya dan masalahmasalah administrasi. • Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi. • Mengatur pengembangan aplikasi. • Mengatur teknologi. 52 2.4.3 IS / IT Management Strategy Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntasi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward dan Peppard, 2002, p168-170). 2.4.3.1 Clustering Matrik Fungsi Bisnis vs Subjek Data Clustering matrik adalah proses pengelompokan matrik fungsi bisnis dengan subjek data, untuk memetakan hubungan antara fungsi bisnis dan subjek data yang sesuai dan baik.Clustering matrik dapat dijadikan dasar dalam menentukan sebuah area fungsional yang baru,dasar dalam menentukan arsitektur informasi yang baik dari sebuah system dan dasar dalam menentukan fungsi apa yang harus dijalankan serta data apa saja yang dibutuhkan dalam suatu proses bisnis. 53 Berikut ini adalah pengelompokan matrik fungsi bisnis vs subjek data yang diusulkan.Langkah-langkanya sebagai berikut : 1. Pada tahap I, Kode pemetaan digunakan pada Clustering matrik adalah “C” (Create) untuk menjelaskan jika suatu fungsi membuat dan memperbaharui suatu subjek data.Kemudian kode “R” (Read) untuk menjelaskan jika fungsi membaca suatu subjek data, tapi tidak merubahnya. 2. Langkah berikutnya adalah dengan memindahkan subjek data dengan fungsi”C” ke bagian kiri dan fungsi bisnisnya diurutkan mulai dari bagian atas. 3. Setelah subjek data dengan fungsi “C” dipindahkan kebagian kiri, fungsi dan subjek data dikelompokan kedalam suatu area bisnis utama dengan cara mengelompokan dalam bentuk kotak dan diarsir. 4. Selanjutnya dilakukan pemberian nama untuk masing-masing area bisnis yang diarsir dan telah dikelompokan, kemudian jika terdapat aliran data dari satu area ke area lainnya.Langkah terakhir adalah menggambarkan aliran data tersebut dengan menghubungkan kebutuhan data antar area bisnis. garis yang 2.5 54 Portfolio Aplikasi Gambar 2.7 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan. tinggi Penting untuk bisnis masa mendatang tinggi Penting untuk bisnis masa lalu dan masa sekarang rendah Gambar 2.7 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p42) Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari perannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang. 55 Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut : • Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan. • Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. • Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. • High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti.