bab 2 landasan teori

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Organisasi
Organisasi adalah sesuatu yang abstrak, sulit dilihat tapi bisa kita rasakan
eksistensinya, dan mungkin bisa tersebar diantara beberapa lokasi (Lubis dan
Huseini 1987:1, Daft. 1992:7). Robbins mendefinisikan organisasi sebagai suatu
kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar, yang terdiri dari dua atau lebih
orang, yang bekerja atau dasar hubungan yang terus menerus untuk mencapai tujuan
bersama atau sekelompok tujuan.
Hampir sama dengan defini diatas, Daft (1992:7-8) memberikan definisi
organisasi terdiri atas 4 elemen kunci yaitu:
1. Entitas Sosial (social entities) yang artinya terdiri dari dua orang atau
lebih.
2. Orientasi pada sasaran (goal-directed), yang berarti bahwa organisasi
dirancang untuk mencapai hasil.
3. Mempunyai struktur yang direncanakan dengan baik (deliberately
structure), yang diartikan bahwan tanggung jawab organisasi secara
struktur dan direncanakan dibagi dalam departemen yang terpisah.
Pekerjaan dibagi-bagi dan tanggung jawab atas kinerja organisasi
dibebankan kepada para anggota organisasi.
4. Batasan yang mudah dikenali (identifiable boundary), yang artinya
organisasi mempunyai batas-batas yang jelas, elemen mana yang
berada di dalam dan elemen yang berada di luar.
Selanjutnya dari berbagai defini organisasi, Lubis dan Huseini (1987:1)
menyatakan bahwa:
“...terdapat kesamaan pengertian dan keseluruhan definisi organisasi
yaitu pada dasarnya menyatakan organisasi sebagai suatu kesatuan sosial
dari sekelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola
tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya
masing-masing yang sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu
dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara
tegas dari lingkunganya”
9
Karena kemajuan-kemajuan yang cepat dalam bidang teknologi, kompetisi
yang meningkat dan tuntutan konsumen yang bertambah maka perusahaan sebagai
suatu organisasi dituntut untuk terus-menerus beradaptasi dengan lingkungan yang
berubah dan tetap menjadi kompetitif. Komponen lingkungan yang mempengaruhi
organisasi adalah lingkungan eksternal yang meliputi lingkungan umum (general
enviroment) dan lingkungan tugas (task enviroment). Selain lingkungan eksternal,
organisasi juga dipengaruhi oleh lingkungan internal perusahaan, yaitu meliputi
elemen-elemen yang berada di dalam organisasi. Lingkungan internal terdiri dari
para karyawan, manajemen, dan terutama budaya perusahaan, yang mendefinisikan
perilaku karyawan dalam lingkungan internal dan seberapa baik organisasi dapat
beradapatasi dengan lingkungan eksternal.
2.2 Organization Culture
Edgar Schein menyatakan organization culture atau budaya organisasi
merupakan suatu set asumsi implicit yang dipegang dan disebarluaskan serta
dipatuhi oleh suatu kelompok yang mendeterminasi bagaimana cara pandang, cara
fikir, dan reaksi terhadap suatu lingkungan dalam mengatasi masalah adaptasi
integrasi eksternal dan internal, serta dikonsiderasi sebagai hal yang valid sehingga
diajarkan kepada anggota baru sebagai nilai benar yang dianut atau diterapkan. Tiga
karakteristik penting dalam budaya organisasi:
•
Budaya organisasi disampaikan kepada karwayawan baru melalui
proses sosialisasi.
•
Budaya organisasi mempengaruhi cara / sikap dalam bekerja.
•
Budaya organisasi beroperasi pada tingkat yang berbeda.
Budaya organisasi terbentuk dari 4 komponen kunci yaitu founder’s value, the
industry and business enviroment, the national culture, and the senior leaders vision
& behavior.
Seperti halnya individu suatu organisasi mempunyai kepribadian yang
disebut budaya organisasi. Budaya dapat dianalisa sebagai suatu fenomena yang
berada di sekitar kita setiap saat yang dijadikan atau dihasilkan secara konstan
melalui interkasi dengan yang lain (Schein, 1992:1). Selain itu budaya dapat
diartikan sebagai seperangkat nilai-nilai kunci, keyakinan, pemahaman, dan norma
yang dimiliki bersama oleh para anggota sebuah organisasi (Daft, 1992:317).
10
Salah satu definisi budaya yang terkenal dari sudut antropologi adalah
definisi yang diberikan oleh Kluckhohn (dalam Hofstede, 1991:9) yaitu:
Culture consists in patterned ways of thinking, feeling and reacting,
acquired and transmitted mainly by sysmbols, constituting the
distrinctive achievements of human groups, including their embodiments
in artifacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e.
historically derived and selected) ideas and especially their attached
values.
Atau dengan pengertian lain bahwa budaya meliputi pola berpikir, perasaan dan
reaksi, yang dihasilkan dan ditransmisikan oleh simbol-simbol, merupakan
pencapaian yang jelas dari sekelompok manusia, termasuk perwujudan dari artifakartifak; pada dasarnya inti dari budaya terdiri dari ide-ide tradisional (misalnya
secara historis diingankan dan dipilih) dan khususnya nilai-nilai yang melekat pada
kelompok tersebut dari defini tersebut budaya merupakan perwujudan dari pola
berpikir, perasaan dan reaksi dari sekelompok manusia yang diwujudkan melalui
simbol-simbol, artifak-artifak, dan nilai-nilai yang melekatkan kelompok tersebut.
Sejalan dengan defini diatas Hofstede (1991:9-10) memberikan definisi
budaya sebagai pemrograman pikiran yang membedakan antar individu, wargawarga dari kelompok lain. Selanjutnya budaya sebagai pemrograman pikiran kolektif
manusia tidak saja dimanifestasikan dalam nilai (yaitu sebagai elemen inti dari
budaya yang sifatnya invisible, tapi juga dimanifetasikan melalui cara-cara visible
yaitu simbol-simbol (symbols), pahlawan (heroes), ritual-ritual (rituals) dan praktekpraktek (practices). Pemrograman pikiran kolektif (collective programming of the
mind) atau collective mental program terjadi pada 3 tingkatan, yaitu individual level
of mental programming, collective level of mental programming dan universal level
of mental programming (1991:2-3)
Definisi budaya yang bersifat umum namun operasional diberikan oleh
Schein (1992:1-2) yang mendefiniskan budaya atau culture sebagai:
A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved
its problem of external adaptation and internal integration, that has
worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to
new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to
those problem.
Dalam pengertian lain, bahwa budaya adalah suatu pola dari asumsi-asumsi
dasar yang diterima suatu kelompok yang setelah dipelajari bahwa asumsi tersebut
berhasil menghadapi masalah adaptasi ke luar dan integrasi ke dalam, dan asumsi
11
tersebut telah terbukti valid dan karenanya diteruskan kepada anggota kelompok
yang baru sebagai cara memahami, menganalisa dan merasakan masalah-masalah
tersebut. Dari definisi terebut budaya organisasi merupakan suatu pola yang
digunakan dalam suatu organisasi anggotanya untuk mengatasi masalah dari luar
(eksternal) dan mewujudkan integrasi ke dalam.
Salah satu konsep tentang budaya organisasi yang menjadi rujukan dalam
mempelajari teori organisasi pada umumnya dan budaya budaya organisasi pada
khususnya adalah konsep yang dikemukakan oleh Peters dan Waterman yang
terkenal dengan Mckinsey 7-S Framework (Nurmantu. 2005: 39). Mckinsey 7-S
Framework terdiri dari tujuh buah konsep yang saling berhubungan, enam buah
konsep berada pada lingkungan luar yaitu: Strategy, Stucture, Systems, Style, Staff
dan Skill. Ke-enam konsep tersebut saling terkait dan mengelilingi satu buah konsep
yang berada di tengah-tengah, yaitu shared values. Shared values atau nilai-nilai
bersama yang merupakan cerminan dari nilai inti budaya perusahaan pada penelitian
tersebut juga menunjukan bahwa persepsi bersama akan praktek-praktek manajemen
sehari-hari (daily practices) dapat dianggap sebagai nilai inti dari budaya perusahaan
(Peter dan Waterman. 1987:13).
Dari
berbagai
definisi
budaya
organisasi,
Robbins
(2005:
485)
menyimpulkan bahwa tampaknya telah menjadi kesepakatan yang luas bahwa
budaya organisasi mengacu pada sistem nilai bersama yang digunakan oleh
anggotanya untuk membedakan suatu organisasi dengan organisasi yang lain. Sistem
nilai bersama ini adalah seperangkat nilai-nilai kunci dari nilai-nilai organisasi,
terdapat tujuh karakteristik utama yang merupakan esensi dari suatu budaya yaitu:
a. Innovation and Risk Taking
Suatu tahapan dimana setiap karyawan dituntut untuk inovatif dan berani
mengambil resiko.
b. Attention to Detail
Suatu tahapan dimana karyawan diharapkan menunjukan ketelitian dalam
menganalisa dan memberikan perhatian yang detil pada tugas yang
menjadi tanggung jawabnya.
c. Outcome Orientation
Pihak manajemen menfokuskan pada hasil daripada proses yang
digunakan dalam mencapai hasil.
d. People Orientation
12
Keputusan
yang
diambil
pihak
manajemen
berdasarkan
pada
pertimbangkan atas pengaruh yang ditimbulkan terhadap orang-orang
dalam atas pengaruh yang ditimbulkan terhadap orang-orang dalam
organisasi.
e. Team Orientation
Suatu tahapan dimana aktivitas kerja dilakukan bersama-sama dalam tim.
f. Aggressiveness
Anggota organisasi didorong untuk bersikap agresif dan bersaing serta
meninggalkan sikap santai dalam bekerja.
g. Stability
Aktivitas organisasi menekan pada pemeliharaan status quo sebagai
pembanding untuk pertumbuhan organisasi.
2.2.1 Level of Corporate Culture
Gambar 2. 1 Level Budaya Organisasi Teori Icerberg
Sumber: http://agents2change.typepad.com/blog4/improvement/page/2/
Schein membagi budaya menjadi tiga level. Dimana ia menggunakan teori
iceberg mulai dari level yang paling terlihat kasat mata sampai level yang tidak
terlihat dan hanya bisa dirasakan. Yaitu :
1. Artifacts
Struktur, bentuk dan proses yang bisa dilihat secara kasat mata, dirasakan
langsung dan didengar dari suatu organisasi.
2. Expoused values
Strategi, tujuan dan filosofi suatu organisasi.
13
3. Underlying assumptions
Pikiran, perasaan, persepsi, keyakinan yang keberadaannya disadari atau
tidak disadari sebagai sumber utama dari nilai-nilai dan tindakan dari
anggota organisasi.
2.2.2 Fungsi Budaya Organisasi
Budaya perusahaan sebagai nilai inti atau esensi falsafah suatu perusahaan
baik lemah atau kuat dan melekat, suatu budaya mempunyai kekuatan untuk
mempengaruhi suatu organisasi untuk mencapai sukses yang didukung semua
anggota organisasi dan memberikan pemahaman bersama tentang arah bersama dan
menjadi pedoman berperilaku anggota organisasi (Deal dan Kennedey, 1982:4).
Antara lain fungsi budaya organisasi adalah sebagai berikut:
1. Mempunyai boundrary-difining roles, yaitu menciptakan perbedaan antara
organisasi yang satu dengan yang lainnya.
2. Menyampaikan rasa identitas untuk anggota organisasi.
3. Budaya memfasilitasi bangkitnya komitmen pada suatu yang lebih besar
daripada kepentingan diri individual.
4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial. Budaya adalah perekat sosial yang
membantu menghimpun organisasi bersama dengan memberikan standar
yang cocok atas apa yang dikatakan dan dilakukan pekerja.
5. Budaya melayani sebagai sense-making dan mekanisme kontrol yang
membimbing dan membentuk sikap dan perilaku pekerja. (Wibowo, 2011:
51)
Suatu budaya perusahaan yang kuat akan memberikan arahan bagi perusahaan
dan karyawan perusahaan dan akan memberikan kekuatan (stability) pada organisasi
(Robbins. 2005:484). Setiap organisasi mempunyai budaya, bergantung pada
kekuatanya budaya tersebut akan dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada
sikap dan perilaku pada anggota organisasi.
Perusahaan-perusahaan yang menanamkan identitas individualnya dengan
membentuk nilai-nilai, figur-figur pahlawan, menjelaskan tata caranya (rites and
rituals) serta menyadari budayanya akan berada di puncak. Perusahaan-perusahaan
seperti ini memiliki nilai-nilai dan kepercayaan untuk diteruskan, tidak hanya hasilhasil produknya. Mereka mempunyai sejarah untuk disampaikan, tidak hanya
keuntungan-keuntungan yang mereka bisa hasilkan. Perusahaan-perusahaan tersebut
14
mempunyai orang-orang yang mereka anggap pahlawan yang bisa dijadikan contoh.
Deal dan Kennedy (1982: 15) berpendapat bahwa karyawan adalah sumberdaya
perusahaan yang paling berharga dan bagaimana mengelolanya tidak hanya sekedar
melalui laporan-laporan yang diolah komputer, tapi melalui isyarat budaya yang
halus. Suatu budaya yang kuat mempunyai pengaruh yang kuat dalam mengarahkan
perilaku, yang akan membantu karyawan dalam melakukan pekerjaannya dengan
sedikit lebih baik khususnya dalam dua cara:
1. Suatu budaya yang kuat merupakan suatu sistem aturan yang
tidak
resmi
yang
menjelaskan
bagaimana
anggotanya
berperilaku.
Dengan mengetahui sesungguhnya apa yang diharapkan dari seorang
karyawan
sebagai anggota
organisasi,
karyawan
hanya
akan
membutuhkan sedikit waktunya untuk menentukan bagaimana mereka
harus bersikap. Dalam suatu budaya yang lemah, karyawan
membutuhkan waktu yang lebih banyak untuk memposisikan
gambaran apa yang mereka harus lakukan dan bagaimana mereka
melakukanya.
2. Suatu budaya yang kuat memungkinkan anggotanya merasa lebih
mengetahui apa yang mereka lakukan, sehingga mereka akan
bekerja lebih keras/semangat.
Suatu budaya perusahaan yang kuat akan menghilangkan/ mengurangi
tingkat ketidakpastian dalam perusahaan tersebut, sebab umumnya
mereka akan menetapkan struktur dan standar serta nilai yang jelas
dalam operasionalnya. Standar atas pedoman tersebut dibuat dengan
jelas sehingga mudah dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh
orang-orang yang bekerja didalam perusahaan tersebut, sehingga
orang-orang tersebut menjadi sangat kohesif.
Porter pada tahun 1980 (dalam Cameron, 2006:2) mengidentifikasikan bahwa
suatu perusahaan yang sukses dengan keuntungan yang terus menerus dan diatas
rata-rata dikategorikan sebagai perusahaan yang mempunyai kondisi sebagai berikut:
(1) The first is the presence of high barriers to entry, (2) A second
condition is nonsubstitutable products, (3) Third, a large market share
enchance success by allowing your firm to capitalize on economics of
scale and efficiencies, (4) A fourth condition is low levels of bargaining
15
power for buyers, (5) Fifth, suppliers have low levels of bargaining
power, (6) The sixth and final condition is rivalry competitors.
Jelas bahwa kondisi diatas adalah kondisi yang dapat meningkatkan
kesuksesan dibidang keuangan bagi suatu perusahaan. Namun lebih lanjut Cameron
(2006: 3-4) menjelaskan bahwa banyak perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat
yang sukses dalam 20 tahun terakhir tidak memiliki satupun dari kondisi tersebut
diatas. Contoh perusahaan tersebut adalah Southwest Airlines, Walmart, Tyson
Foods, Circuit City dan Plenum Publishing. Faktor penting dari kesuksesan mereka
adalah suatu hal yang tidak nyata atau tampak jelas namun lebih kuat dan lebih
penting daripada faktor-faktor kondisi tersebut diatas, yaitu budaya dari perusahaanperusahaan tersebut.
Perusahaan-perusahaan besar dewasa ini, seperti Coca Cola, Disney,
General Electric, Intel, McDonald’s, Sony, dan Toyota telah mengembangkan suatu
budaya yang dapat diidentifikasikan dengan jelas oleh karyawannya. Budaya ini
dapat dibentuk oleh pendiri perusahaan tersebut seperti halnya pada Walt Disney.
Atau budaya yang terdapat pada Coca Cola, budaya tersebut muncul karena
perusahaan tersebut beberapa kali harus menghadapi dan mengatasi tantangan dan
hambatan dalam lingkungan. Kadang budaya tersebut secara sadar dibentuk oleh
manajemen yang berusaha dan ingin meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara
yang sistematis, hal ini dilakukan oleh General Electronic.
Jadi semakin jelas bahwa perusahaan-perusahaan yang sukses telah
mengembangkan suatu faktor khusus yang menggantikan strategi perusahaan,
kondisi pasar dan kemajuan di bidang teknologi. Walaupun strategi perusahaan,
kondisi pasar dan kemajuan teknologi sangat penting, perusahaan-perusahaan yang
sukses tersebut memiliki modal kekuatan yang terletak pada pengembangan dan
pengelolaan budaya perusahaan yang sesuai dengan perusahaan tersebut.
Sebagimana telah ditulis dibagian awal bab ini, bahwa budaya organisasi
mempunyai pengaruh yang kuat dalam kinerja dan efektivitas organisasi atau
perusahaaan jangka panjang. Karena pentingnya budaya perusahaan, maka menjadi
syarat utama bagi masing-masing individu dalam suatu perusahaan untuk belajar dan
memahami budaya perusahaanya sehingga mereka dapat mengukur dimensi-dimensi
yang utama dalam budaya perusahaan tersebut, mengembangkan strategi untuk
perubahan dan memulai proses implementasinya.
16
Kondisi yang serba tidak pasti dan perubahan dari lingkungan luar organisasi
(external enviroment) membawa pengaruh pada perubahan di dalam organisasi.
Cameron menyebutkan (Cameron, 1997 dalam Cameron, 2006) setidaknya ada tiga
inisiatif perubahan organisasi yang sering dilakukan dalam dua dekade terakhir ini
yaitu TQM (Total Quality Management), downsizing, dan reengineering. Dalam
Cameron juga disebutkan bahwa dari berbagai penelitian berikutnya ditemukan
bahwa ketiga inisiatif tersebut belum dapat mengatasi sepenuhnya cepatnya
pengaruh perubahan lingkungan luar terhadap perubahan organisasi, hal mendasar
adalah karena diabaikanya budaya organisasi.
2.3 Organizational Culture Assesessment Instrument (OCAI)
Organizational Culture Assesessment Instrument (OCAI) dikembangkan
berdasarkan hasil penelitian sebelumnya dari Quinn dan Cameron untuk mengenali
tipe-tipe budaya dalam organisasi yang disebut dengan Competing Values
Framework (1999). Model Competing Value Framework ini berguna dalam
membantu menginterpretasikan fenomena organisasi yang bermacam-macam
jenisnya. Dalam riset mereka mengenai efektifitas organisasi, teryata 39 indikator
efektifitas organisasi dari hasil penelitian John Campbell dan rekan-rekannya
(Cameron dan Quinn, 2006: 34) dapat diajukan sebagai suatu analisa terdiri dari dua
dimensi utama yang mengatur indikator-indikator tersebut menjadi empat kluster
utama.
17
Gambar 2. 2 Competing Values Framework
Sumber: Buku Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006
Kriteria organisasi yang efektif dibedakan menjadi dua dimensi. Dimensi
pertama membedakan kriteria efektifitas yang menekankan pada fleksibilitas
(flexibility), keleluasaan (discretion) dan dinamisme (dynamism) dengan dimensi
yang menekan pada stabilitas (stability), perintah (order) dan pengawasan (control).
Dimensi kedua membedakan kriteria organisasi yang efektif menjadi dua sisi
yaitu menekan pada orientasi internal (internal orientation), integrasi (integration)
dan kesatuan (unity). Sementara pada sisi yang lain, menekan pada orientasi
eksternal (external orientation), diferensiasi (differentiation) dan persaingan
(rivalry).
Kedua dimensi ini bersama-sama membentuk empat kuadran, yang mana
setiap kuadran menggambarkan perbedaan indikator-indikator efektivitas organisasi.
Keempat kelompok ini dapat memberikan:
gambaran penilaian orang tentang
kinerja organisasi, definisi apa-apa yang tampak baik dan benar dan tepat, dengan
kata lain, mendefinisikan nilai inti untuk melakukan penilaian organisasi.
Selanjutnya berdasarkan kerangka tersebut (Competing Values Framework)
Cameron dan Quinn mengembangkan instrumen survei secara kuantitatif yang
disebut Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI).
OCAI mengidentifikasikan persepsi dan aspirasi responden mengenai budaya
organisasi saat ini dan yang diinginkan, yang dapat dikategorikan ke dalam empat
tipe sebagai berikut:
18
1. CLAN
2. ADHOCRACY
3. MARKET
4. HIERARCHY
Masing-masing tipe budaya tersebut memiliki karakteristik yang berbeda
terutama dilihat dari orientasi, tipe pimpinan, nilai-nilai pendorong dan teori
efektifitas. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat digambar berikut ini.
Gambar 2. 3 The Competing Values of Leadership Effectiveness, and
Organizatonal Theory
Sumber:Buku Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006
2.3.1 Budaya Clan
Tipe budaya clan merupakan salah satu tipe budaya yang ideal. Tipe budaya
ini berada pada kuadran kiri atas seperti tampak pada gambar 2.3. Tipe budaya ini
disebut clan karena hampir sama dengan tipe organisasi yang bersifat kekeluargaan.
Sejumlah peneliti menyebutkan bahwa setelah melakukan penelitian pada beberapa
perusahaan Jepang pada akhir tahun 1960-an sampai dengan awal tahun 1970-an
dijumpai bahwa perbedaan mendasar antara perusahaan di Amerika dan di Jepang
adalah tipe budayanya. Tipe budaya Market dan Hierarchy banyak dijumpai di
19
perusahaan Amerika dan tipe budaya Clan banyak dijumpai pada perusahaan Jepang
(Ouchi, 1981; Pascale dan Athos, 1981; Lincoln, 2003 dalam Cameron, 2006:41).
Budaya clan memiliki persamaan dengan budaya hirarki, terutama dalam hal
fokus pada proses internal dan integrasi. Perbedaannya, budaya clan menekankan
pada fleksibilitas dan kebijaksanaan daripada stabilitas dan integrasi.
Lingkungan kerja bersifat terbuka dan ramah yang memungkinkan setiap
orang saling berinteraksi dan berbagi. Organisasi dikelola sebagaimana layaknya
sebuah keluarga luas (extended family). Pemimpin dianggap sebagai mentor dan
bahkan sebagai orang tua. Kepatuhan terhadap organisasi dan tradisi relatif sangat
kuat.
Menekankan pada pembinaan SDM jangka panjang dan kohesivitas
kelompok. Fokus perhatian adalah pada manusia dan sangat menghargai kerjasama
tim, partisipasi dan konsensus.
Tipe budaya ini lebih bersifat kekeluargaan daripada suatu institusi ekonomi.
Tipe budaya clan lebih mengutamakan kerjasama tim, keterlibatan staf dalam
program dan komitmen perusahaan pada karyawaan. Beberapa asumsi mendasar
(basic assumpstions) dan tipe budaya clan adalah bahwa lingkungan dan dikelola
dengan baik melalui kerjasama tim dan pegembangan karyawan. Pelanggan
diposisikan sebagai mitra kerja. Organisasi adalah berbagai pengembangan
lingkungan kerja dan tugas utama manajemen adalah mengkuatkan karyawan dan
menfasilitasi partisipasi karyawan dalam perusahaan, komitmen dan loyalitas.
Nilai-nilai yang dipahami bersama (shared values), tujuan (goals), kesamaan
(cohesion), partisipasi, individualitas dan cara pandang yang hanya berorientasi pada
diri sendiri telah melebur pada tipe budaya ini. Pada saat organisasi harus
menghadapi perubahanlingkungan yang cepat dan kuat, dan meyebabkan para
pimpinan menjadi sulit dalam membuat suatu perencanaan yang jauh ke depan dan
keputusan yang ditetapkan menjaditidak pasti. Cara yang paling efektif adalah
dengan membuat kepastian bagi seluruh karyawaan perusahaan tersebut akan
memiliki kesamaan nilai, keyakinan dan tujuan yang akan dicapai. Hal ini telah
terbukti dengan apa yang telah dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Jepang dalam
menghadapi perubahan-perubahan setelah Perang Dunia II.
2.3.2 Budaya Adhocracy
Salah satu tipe budaya ideal yang muncul setelah terjadinya perubahan dari
masa industrialisasi ke masa informasi adalah tipe budaya Adhocracy. Tipe budaya
20
ini menekankan bahwa inovasi dan penemuan-penemuan terbaru menjadi kunci bagi
kesuksesan suatu organisasi. Tipe budaya ini banyak dijumpai pada jenis perusahaan
industri yang sifatnya dinamis, misalnya pengembangan perangkat lunak, dan
teknologi informasi.
Pengertian adhocracy dari akar kata ad hoc menyatakan suatu hal yang
sifatnya sementara (temporary), sangat khusus (specialized), dan dinamis (dynamic)
(Cameron, 2006:43). Tipe budaya ini dapat berubah dengan cepat pada saat keadaan
berubah. Tujuan utamanya adalah mendorong adaptasi, fleksibilitas dan kreatifitas
disaat situasi yang tidak pasti, mendua (ambiguity) dan informasi yang berlebihan
muncul.
Budaya adhocracy memiliki persamaan dengan budaya clan dalam hal
penekanan pada fleksibilitas dan kebijaksanaan. Perbedaannya, budaya adhocracy
fokus pada eksternal organisasi dan diferensiasi.
Tipe budaya ini, dicirikan dengan jenis lingkungan kerja yang dinamis,
bersifat entrepreneurial dan kreatif. Anggota organisasi berani menghadapi resiko.
Pimpinan yang efektif adalah pimpinan yang mempunyai visi, inovasi dan
berorientasi pada resiko. Perekat organisasi adalah adanya komitmen untuk
berkesperimen dan berinovasi. Tipe budaya adhocracy menekankan pada
keberhasilan untuk menjadi pelopor pada pengetahuan, produk, dan layanan yang
terbaru. Kesiapan menghadapai perubahan dan menghadapi tantangan baru adalah
penting dalam tipe budaya ini. Penekanan jangka panjang organisasi adalah untuk
mencapai pertumbuhan yang cepat. Kesuksesan berarti menghasilkan produk dan
layanan yang khas dan asli.
Pada era informasi, diperlukan pendekatan baru untuk mengelola organisasi
dalam menghadapi perubahan-perubahan yang relatif cepat dan berdampak luas.
Perubahan-perubahan sosial, ekonomi dan teknologi membuat strategi dan taktik
lama yang digunakan menjadi tidak relevan lagi. Organisasi yang mampu bertahan,
bersaing, tumbuh dan berkelanjutan adalah organisasi yang mampu kreatif dan
inovatif.
Lingkungan kerja dikelola dengan mengedepankan karakter dinamis,
wirausaha dan kreativitas. Setiap anggota organisasi ditantang untuk melakukan
inovasi dan keberanian pengambilan risiko. Komitmen pada percobaan dan berpikir
berbeda adalah nilai-nilai yang mempersatukan anggota organisasi. Orientasi jangka
panjang menekankan pada pertumbuhan dan akusisi sumberdaya baru. Sukses
21
diartikan sebagai keberhasilan memberikan produk dan jasa yang unik. Menjadi
pemimpin di industrinya adalah sangat penting. Kebebasan dan inisiatif individual
sangat dihargai.
2.3.3 Budaya Market
Tipe budaya yang ideal yang populer pada akhir tahun 1960-an pada saat
organisasi harus menghadapi tantangan baru yang kompetitif Transaction cost
(biaya) menjadi hal yang terpeting dalam efektifitas organisasi (Oliver Williamson,
1975: Bill Ouchi, 1981; dalam Cameron, 2006:39).
Budaya Market memiliki kesamaan dengan budaya hirarki, terutama dalam
hal mengutamakan stabilitas dan kontrol. Perbedaannya, budaya market fokus pada
aspek eksternal dan diferensiasi. Budaya market fokus pada hubungan-hubungan dan
transaksi-transaksi dengan pemasok, pelanggan, kontraktor, pembuat undangundang, konsultan dan regulator. Fokus pada aspek eksternal organisasi diyakini
akan membawa organisasi mencapai kesuksesan. Di sisi lain, hirarki dan kontrol
dilakukan melalui peraturan-peraturan,
standard operating procedures, dan
pekerjaan-pekerjaan yang sangat spesialis.
Pengelolaan sumber daya manusia berorientasi pada hasil dan kompetisi.
Pemimpin adalah orang yang menuntut, dan pendorong, dan produktif. Penekanan
pada kemenangan menjadi tujuan yang mempersatukan anggota organisasi. Fokus
perhatian pada sukses dan reputasi. Orientasi jangka panjang adalah pada tindakantindakan kompetitif, dan pencapaian sasaran dan target organisasi. Sukses diartikan
dengan penguasaan pangsa pasar dan penetrasi, mementingkan harga yang
kompetitif dan kepemimpinan pasar.
Tipe budaya market lebih berorientasi lingkungan luar dari pada lingkungan
dalam organisasi. Tipe budaya ini lebih memfokuskan pada hubungan (transaction)
khususnya pada institusi diluar organisasi, seperti supplier, customer, kontraktor,
pemberi lisensi, dan pemerintah. Internal control dalam tipe budaya ini perusahaan
market tergantung pada mekanisme ekonomi pasar, khususnya pada nilai tukar uang.
Nilai inti pada budaya ini adalah kompetisi (competitiveness) dan produktivitas
(productivity).
2.3.4 Budaya Hierarchy
Organisasi yang hirarkis biasanya ditandai oleh birokrasi. Budaya hirarki
mengutamakan stabilitas dan kontrol serta fokus pada proses internal dan integrasi.
22
Organisasi dengan budaya hirarki mementingkan standarsiasi, kontrol, dan struktur
yang baku dan tegas mengatur kewenangan dan pengambilan keputusan.
Lingkungan kerja diorganisasikan sangat terstruktur dan formal. Peraturanperaturan dan prosedur mengatur sikap dan perilaku anggota organisasi. Pemimpin
dituntut untuk menjadi koordinator dan pengelola dengan pola pikir dan pendekatan
efisiensi. Memelihara organisasi agar berjalan lancar adalah tugas terpenting.
Kebijakan formal menjadi pedoman yang harus dipahami, ditaati dan dilaksanakan
oleh seluruh anggota organisasi. Orientasi jangka panjang menekankan pada
stabilitas, operasi dan kinerja yang efisien. Keberhasilan diartikan sebagai
kemampuan penyerahan produk dan jasa yang berkualitas pada jadual yang tepat
dengan biaya rendah. Manajemen menghendaki segala sesuatu dapat diprediksi dan
berjalan aman.
Pendekatan yang pertama kali dilakukan pada organisasi di era modern
berdasarkan hasil penelitian Max Weber, seorang sosiolog Jerman, Max Weber
mempelajari organisasi pemerintah di Eropa pada awal tahun 1990-an. Tantangan
utama yang dihadapi organisasi pada abad 20 adalah menghasilkan produk dan
layanan yang efisien bagi masyarakat yang meningkatkan dan beragam. Untuk
menghadapi tantangan tersebut pada tahun 1947 Max Weber mengumpulkan 7
karakteristik yang selanjtnya dikenal sebagai sifat birokrasi klasik yaitu:
rules, specialization, meritocracy, hierarchy, separate ownership, impersonality
accountability (Cameron, 2006: 37).
Pada kenyataanya sampai dengan tahun 1960-an, hampir semua buku dan
penelitian bidang manajemen dan organisasi berasumsi bahwa karakteristik hirarki
atau birokrasi dikemukan Weber tersebut menjadi ideal, karena karakteristik tersebut
mengacu pada kestabilan, efisiensi, konsistensi yang tinggi pada produk dan layanan.
Hal ini disebabkan karena lingkungan saat itu relatif stabil, fungsi dan tugas dapat
diintegrasikan dikoordinasikan dengan mudah, keseragaman dalam produk dan
layanan dapat dikendalikan dengan baik, pekerja dan pekerjaannya dalam
pengawasan yang ketat.
Otoritas pengambilan keputusan yang jelas, standarisasi aturan dan prosedur
mekanisme pengawasan dan akuntabilitas merupakan nilai-nilai yang menjadi
kesuksesan dalam tipe organisasi hirarki. Contoh perusahaan dengan tipe budaya
hirarki adalah Mcdonald’s dan Ford Motor Company.
23
Untuk mengetahui tipe budaya suatu organisasi tersebut, dalam instrumen
Organizational Culture Assesessment Instrument (OCAI) terdapat enam pernyataan
yang mendefinisikan dimensi budaya, yaitu:
1. Karakteristik dominan (dominant characteristic)
2. Kepemipinan organisasi (organizational leadership)
3. Manajemen sumber daya manusia (management of employees)
4. Perekat organisasi (organizational glue)
5. Penekanan strategi (strategic emphasis)
6. Kriteria sukes (criteria of sucsess)
Organizational Culture Assesessment Instrument (OCAI) membantu dalam
mengidentifikasikan budaya suatu organisasi yang ada saat ini (current culture) dan
selain itu membantu anggota organisasi tersebut dalam mengidentifikasikan budaya
yang harus dikembangkan dalam menghadapi tuntutan lingkungan yang akan datang
dan berbagai hal yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi tersebut. Dengan
instrument ini akan dapat dikenali juga budaya yang kuat atau dominan (cultural
strength), tipe-tipe budaya yang ada (cultural type) dan kesesuian budaya tersebut
(cultural congruence)
Dalam pengisian jawaban kuesioner digunakan skala ipsative (ipsative rating
scale) yang memungkinkan dalam suatu organisasi terdapat tipe budaya yang
berbeda dalam suatu waktu (Cameron dan Quinn, 2006: 160)
Cameron dalam bukunya (Cameron, 2006: 19-20) menyebutkan bahwa
dengan pendekatan menggunakan instrument OCAI dalam mendiagnosa dan
merubah budaya organisasi/perusahaan terdapat 6 kelebihannya, yaitu:
1. Practical
bahwa instrumen ini dapat mengidentifikasi dimensi kunci budaya yang
ditemukan untuk menghasilkan perbedaan dalam kesuksesan organisasi.
2. Timely
Proses dari diagnosa dan penciptaan strategi untuk perubahan dapat diselesaikan
dalam waktu yang cukup masuk akal.
3. Involving
Setiap langkah dalam proses ini melibatkan seluruh anggota organisasi,
khususnya
bagi
mereka
yang
mempunyai
tanggung
jawab
dalam
mengembangkan arahan, penguatan nilai-nilai, dan mengembangkan pedoman
perubahan yang fundamental.
24
4. Quantitative and qualitative
Proses ini berdasarkan pada pengukuran kuantitatif dari dimensi kunci budaya
dan metode kualitatif yang meliputi sejarah, peristiwa, dan simbol-simbol yang
mewakili nilai-nilai yang tidak dapat terukur dalam organisasi.
5. Managible
Proses diagnosa dan perubahan dapat dilalukan dan diimplementasikan oleh tim
dalam organisasi, biasanya tim manajemen. Diagnosa dari luar ahli-ahli budaya,
atau
konsultan
perubahan
tidak
diperlukan
untuk
kesuksesan
dalam
pengimplementasian.
6. Valid
Keragka kerja dalam proses ini dibangun tidak hanya untuk dapat dimengerti
orang-orang sebagai pemilik organisasi tetapi juga didukung dengan literatur
empiris yang lengkap dan dimensi yang memiliki dasar ilmiah yang telah
diverfikasi.
2.4 Bank
Sebagai lembaga keuangan, bank berfungsi untuk menghimpun dan
menyalurkan dana masyarakat secara efisien dan efektif serta melancarkan transaksi
perdagangan dan pembayaran uang. Wardiah (2013:15) mendefinisikan Bank adalah
badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan kepada
masyarakat dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Sebagai
penghimpun dana berarti menghimpun dana dari masyarakat luas yang dapat berupa
demand deposit (giro), saving deposit (tabungan), dan time deposit (deposito).
Berbagai variasi lain yang dapat dilakukan oleh bank tergantung pada masingmasing manajemen bank tersebut, dalam rangka bersaing dengan bank-bank lainnya
untuk memberikan produk dan pelayanan yang terbaik bagi masyarakat luas. Sebagai
penyalur dana yaitu menyalurkan dana yang berlebih (yang telah dihimpun) kepada
unit-unit yang membutuhkan seperti sebagai pinjaman kredit kepada yang
memerlukan, baik bagi lembaga maupun individu.
2.5 Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran yang digunakan sebagai dasar dalam penelitian ini dapat
dilihat lebih jelas dalam Gambar 2.4. Dimana di dalamnya akan dijelaskan susunan
langkah yang diambil dari mulai analisa awal sampai pemetaan Organization
Culture Assesment Instrument (OCAI) yang akan dicapai pada akhir karya ini.
25
Analisis dengan metode OCAI
Budaya Perusahaan
(Corporate Culture)
Dimensi dalam OCAI :
1. Karakteristik Dominan
2. Gaya Kepemimpinan
3. Manajemen Karyawan
4. Perekat Organisasi
5. Penekanan Strategi
6. Ukuran Kesuksesan
Budaya Perusahaan
saat ini
Budaya Perusahaan
yang diharapkan
Kesenjangan
Budaya Perusahaan
Implikasi Hasil Budaya
Perusahaaan
26
Gambar 2. 4 Kerangka Pemikiran
Sumber: Hasil Proyek Penulis, 2014
27