Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia

Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
Simposium Nasional IATMI 2009
Bandung, 2-5 Desember 2009
Makalah Profesional
IATMI 09 – 011
Pentingnya Pemetaan Kompetensi Manajemen Proyek Untuk Manajer Proyek
Terhadap Jenis Proyek di Indonesia
By Dr.Yusuf Latief, Mohammad Ichsan
Departement Teknik Sipil, Universitas Indonesia
Abstrak
Pendahuluan
Ada 2 (dua) jenis pandangan terhadap
Sebagai negara berkembang yang semakin
bersaing dengan negara berkembang lainnya, Indonesia keberhasilan proyek (Baccarini, 1999) yaitu:
melakukan banyak pembangunan infrastruktur untuk
• Keberhasilan manajemen proyek. Keberhasilan
terus meningkatkan tingkat perekonomiannya. Adapun
ini adalah keberhasilan yang ditinjau dari sisi
pelaksanannya dilakukan dengan banyak aktifitas yang
proses manajemen proyek dan juga pencapaian
berbasis proyek.
sebuah proyek dari dimensi biaya, mutu dan
waktu. Pada akhirnya ketiga dimensi ini
Hanya saja dilihat masih tingginya rasio
diindikasikan sebagai efisiensi sebuah proyek
kegagalan/kesuksesan proyek yang dilihat dari sudut
(Pinkerton, 2003).
pandang biaya dan waktu (pembengkakan biaya proyek
• Keberhasilan produk dari sebuah proyek Kriteria
atau cost overrun dan keterlambatan). Banyak faktor
keberhasilan ini lebih memberikan focus kepada
yang mempengaruhi kegagalan/kesuksesan ini yang
sebuah keberhasilan proyek dari hasil akhir
sudah pernah diteliti sebelumnya, dimana salah satunya
sebuah proyek.
adalah faktor sumber daya manusia (SDM) yang lebih Walaupun keberhasilan sebuah produk proyek
berfokus kepada kompetensi manajemen proyek dari dibedakan, namun keberhasilan sebuah proyek tidak
manajer proyek yang melakukan proyek tersebut.
dapat dipisahkan antara satu dengan yang lain.
Tulisan ini bertujuan untuk melihat gambaran
Di
dalam
tulisan
ini
definisi
besar pentingnya pemetaan kompetensi manajemen keberhasilan/kegagalan dibatasi dalam sudut pandang
proyek terhadap kegagalan/kesuksesan proyek dan biaya dan waktu. Jika dari faktor biaya, maka ada dua
menetapkan landasan dasar dari manajemen SDM kasus yang timbul yaitu :
proyek yang berbasis kompetensi (Project based
• Gagal dalam arti keterlambatan proyek (delay)
Competency Based Human Resource Management) di
• Berhasil dalam arti tepat atau lebih cepat dari
Indonesia
rencana awal (time baseline)
Kata kunci : Manajemen Proyek, Manajer Proyek, Sedangkan dari sudut pandang faktor waktu, kasus yang
Kompetensi, Sumber Daya Manusia
timbul adalah:
• Gagal dalam arti pembengkakan biaya proyek
(cost overrun)
___________________________________________________________________________________________________
1
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
•
Berhasil dalam arti proyek berjalan sesuai
dengan biaya atau lebih kecil dari anggaran
yang telah ditetapkan (cost baseline)
Sejauh ini diyakini belum pernah dilakukan
survey maupun penelitian secara komprehensif
mengenai keberhasilan/kegagalan terhadap proyekproyek yang ada di Indonesia yang dalam hal ini ditinjau
dari sisi biaya dan waktu, oleh karena itu penulis (atas
petunjuk dan bimbingan dari beberapa pihak terkait),
melakukan inisiatif untuk melakukan survey inisial tak
terstruktur (unstructured initial survey) terhadap sampel
892 proyek yang berada di Indonesia 4 tahun
kebelakang.
Faktor
penentu
keberhasilan
(Project critical success factors)
proyek
Faktor penentu keberhasilan sebuah proyek
(project critical success factors – CSF) menjadi sebuah
studi yang terus menerus diteliti dan berkembang
menjadi beberapa subyek penelitian yang lebih dalam.
Berdasarkan Sayles dan Chandler (Sayles and Chandler,
1971) serta Baker, Murphy dan Fisher ( Baker, Murphy
and Fisher, 1983) menunjukkan bahwa faktor sumber
daya merupakan salah satu CSF yang penting di dalam
keberhasilan sebuah proyek. Menurut Belassi dan Tukel
(Belassi and Tukel, 1996), CSF dapat dikategorikan ke
dalam 4 area yaitu
• Lingkungan external (External Environment)
• Manajer proyek dan anggota tim (Project
Manager and team members)
• Organisasi (Organization)
• Proyek terkait (The Project)
Survey ini dilakukan dengan interview terhadap
Manajer Lini Manajemen Proyek atau sejenisnya yang
bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyek dari
sisi biaya dan waktu. Survey yang ada di Indonesia dari
4 kalangan industri yaitu :
• Industri Teknologi Informasi
• Industri Konstruksi
Hyvari ( Hyvari, 2006) dalam penelitiannya membagi
• Industri Telekomunikasi
CSF menjadi 5 grup yaitu :
• Industri Minyak dan Gas Bumi
• Faktor yang terkait dengan proyek, seperti
ukuran dan nilai proyek, kepentingan proyek,
Berikut adalah hasil deskriptif dari survey awal
siklus proyek, jadwal yang realistis, dan lain lain
yang tersebut di atas yang dilihat dari pembagian
• Faktor
yang
terkait
dengan
manajer
industry (Gambar1). Dari hasil survey tersebut diketahui
proyek/kepemimpinan,
seperti
kemampuan
sekitar 37% (n=330) dari jumlah sampel (n=892) yang
untuk mendelegasikan otoritas, kemampuan
diamati mengalami kegagalan baik dari sisi biaya
berkoordinasi, kepemimpinan yang efektif,
maupun dari sisi waktu (Gambar 2)
manajemen kontrak, kompetensi, komitmen, dan
lain lain
Sebagai perbandingan dengan hasil survey di
• Faktor yang terkait dengan anggota tim
Negara maju, Haas (2007) mengutip hasil survey
proyek, seperti latar belakang tekniks,
Standish Group yang dituangkan dalam Chaos Report.
komunikasi, komitmen, dan lain lain
Dalam laporan tersebut, Standish Group dalam
•
Faktor yang terkait dengan organisasi,
surveynya di tahun 2006 menyatakan bahwa , 65%
seperti
steering committee, organisasi dan
Proyek Teknologi Informasi di Amerika Serikat
uraian
kerja
yang jelas, struktur organisasi
dinyatakan gagal, baik dalam bentuk terlambat (46% proyek,
dukungan
dari manajer lini, dan lain
delay) atau pengeluaran proyek yang lebih dari
lain
anggarannya (19% - over budget) keduanya
• Faktor yang terkait dengan lingkungan,
terakumulasi menjadi 46% serta kegagalan lainnya 19%
seperti
pesaing,
lingkungan
politis,
(seperti tidak tercapainya tujuan proyek).
lingkungan ekonomi, lingkungan social, klien,
sub kontraktor, dan lain lain.
Jika dibandingkan di tahun 1994, dimana
kegagalan proyek Teknologi Informasi masih berkisar
Selanjutnya Pinto (Pinto, 1986), Kernzer
direntang 84%. Walaupun dilihat adanya perbaikan, bisa
(Kerzner
1987), Pinto dan Slevin (Pinto dan Slevin,
dilihat bahwa selama rentang waktu 12 tahun, hanya
1989),
Wateridge
(Wateridge 1995) dan Muller (Muller,
ada perbaikan sekitar 23%, maka perbaikan
2005) menyimpulkan bahwa salah satu faktor penentu
pertahunnya hanya 2%.
keberhasilan proyek adalah kriteria seleksi manajer
proyek yang akan ditugaskan dalam proyek. Sumber
Daya Manusia Manajemen Proyek, yang dalam hal ini
___________________________________________________________________________________________________
2
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
adalah Manajer proyek yang kompeten tidaklah cukup.
Mereka juga harus ditugaskan di proyek-proyek, sesuai
dengan kemampuan mereka, sehingga mereka dapat
menghasilkan output proyek yang sesuai dengan
obyektif dari stakeholder proyek yang terkait. Tulisan ini
akan lebih menekankan perlunya sebuah pemetaan
terhadap kompetensi manajemen dari manajer proyek
dengan tipe proyek yang dikelola olehnya.
Kompetensi Manajemen Proyek
Kompetensi dieksprsikan dalam sebuah acuan
dari sebuah fungsi dari pekerjaan dan standar
sebuah kinerja pekerjaan yang harus dicapai.
Dalam hal ini kompetensi dapat didefinisikan
sebagai gambaran dari sesuatu yang mana
seseorang dapat bekerja di area yang terkait
dengan pekerjaannya (Dainty,Cheng, Moore,
2004)
Crawford (Crawford, 2004) juga melakukan
kompilasi terhadap standarisasi global yang dipakai di
beberapa negara di dunia seperti yang diuraikan di
bawah ini:
• Project Management Institute : A Guide to the
Project Management Body of Knowledge
• Association of Project Management Body of
Knowledge (APM BoK,, UK; Dixon, 2000)
• BS6079 Guide to Project Management (British
Standard Board, 1996)
• ISO 10006 Guidelines to Quality in Project
Management (ISO, 1997)
• ICB:IPMA Competence baseline (Caupin et el.,
1999)
• P2M: A Guidebook of Project and Program
Management
for
Enterprise
Innovation
(Engineering Advancement Association of Japan
Project Management Development Committee,
ENAA, 2002)
Kompetensi manajemen proyek menjadi telah
menjadi sebuah wacana yang terus diperhatikan
mengingat SDM menjadi sebuah faktor penentu
keberhasilan/kegagalan (CSF) di dalam sebuah proyek.
Menurut Crawford (Crawford, 1999), pentingnya
manajemen proyek sebagai strategi untuk mencapai
tujuan bisnis dibuktikan dengan cara diterapkan secara
luas dan meningkatnya aplikasi di dalam sektor industri
yang berkembang dan dengan memenuhi tuntutan yang
kuat dari manajer proyek yang efektif. Tuntutan itu dapat
dipenuhi dengan cara meningkatkan pengetahuan
(knowledge) dan kemampuan (skills) yang memiliki
standar tertentu untuk dapat menghasilkan kinerja
manajer proyek yang efektif, yang dalam hal ini lebih
menekankan peningkatan kompetensi dari manajer
proyek tersebut.
Menurut Boyatzis (Boyatzis, 2007) Konsep sumber daya
manusia yang berbasis kompetensi sendiri sudah
berjalan dan dipraktekkan selama lebih dari 35 tahun
Sedangkan kompetensi manajemen proyek
sejak David McClelland (McClelland,1973) mengusulkan didefinisikan menurut Mahmood, Hamidaddin dan Shafei
kompetensi sebagai pembeda dari sebuah kinerja.
(2002)
sebagai
kemampuan/kesanggupan
untuk
mengatur proyek secara profesional dengan cara
Sebelum membahas kompetensi manajemen mengaplikasikan cara-cara terbaik (best practices) yang
proyek lebih dalam, penting bagi kita untuk memahami berkaitan dengan desain dari proses manajemen proyek
definisi dari kompetensi itu sendiri. Menurut Crawford dan aplikasi dari metode manajemen proyek.
(Crawford, 2005), ada dua sudut pandang dalam Kompetensi manajemen proyek sudah merupakan area
mendefinisikan kompetensi berdasarkan yaitu:
penelitian yang sudah dilakukan beberapa di tahun 90an, dimana para pakar sudah melakukan eksplorasi
• Dari sudut pandang atribut atau lebih dikenal aspek-aspek yang terkait di dalam kompetensi
dengan input based competency approach yang manajemen proyek dan menciptakan model kompetensi
lebih dikembangkan di Amerika Serikat. Dalam untuk dijadikan standar untuk acuan pembinaan SDM
hal ini kompetensi didefinisikan sebagai sebuah manajemen proyek untuk dapat menghasilkan kinerja
kriteria dasar dari seorang individu yang secara proyek.
kausal berhubungan dengan kriteria referensi
dari sebuah kinerja yang efektif/superior dari
Secara garis besar, Spencer dan Spencer
sebuah pekerjaan (Spencer dan Spencer,1993) (Spencer dan Spencer, 1993) menguraikan kompetensi
menjadi beberapa karakter dasar seperti yang
• Dari sudut pandang kinerja atau lebih dikenal dipaparkan sebagai berikut :
dengan
performance based competency
• Pengetahuan (Knowledge)
approach yang lebih dikembangkan di Inggris,
• Keterampilan (Skills)
Australia, Selandia Baru dan Afrika Selatan.
___________________________________________________________________________________________________
3
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
•
•
•
Konsep diri dan nilai-nilai (Self concepts and
values)
Karakteristik pribadi (Traits)
Motif (Motives)
Crawford dan Gaynor (Crawford dan Gaynor,
1999) sudah memaparkan sebuah metodologi untuk
assesmen dan pengembangan kompetensi manajemen
proyek. Dari hasil penelitian tersebut dirangkum sebuah
standar dari assessmen yang ada dan dipakai di dunia
sebagaimana dituangkan di Tabel 1
Di tahun 2005, Crawford (Crawford, 2005)
kembali melakukan penelitian yang berbasis kompetensi
(Gambar 3). Di dalam penelitian tersebut Crawford
mengusulkan sebuah kompetensi model yang
terintegrasi yang menidentifikasi beberapa aspek
kompetensi sebagai berikut
• Pengetahuan (Knowledge)
• Kecakapan/keterampilan (Skills)
Kedua faktor di atas menjadi pengetahuan dan
pengertian, kecakapan serta kemampuan
sesorang untuk melakukan sebuah pekerjaan.
Dalam hal ini menjadi sebuah kompetensi yang
berkarakter masukan (input competencies)
• Karakter inti personal (Core Personality
Characteristics), yaitu sebuah sebuah karakter
dasar yang dapat membuat sesorang untuk
dapat
melakukan
pekerjaannya,
seperti
motivasi, karakteristik pribadi (traits) dan konsep
diri. Dalam hal ini menjadi sebuah kompetensi
yang
berkarakter
pribadi
(personal
competencies)
• Kinerja yang didemonstrasikan (Demonstrable
Performance), yaitu sebuah kemampuan untuk
melakukan aktifitas di dalam area yang
berhubungan dengan pekerjaannya untuk
sebuah kinerja yang diharapkan dalam
pekerjaannya. Dalam hal ini menjadi sebuah
kompetensi yang berkarakter hasil akhir (Output
performance).
IPMA (International Project Management
Association)
www.ipma.ch
sebuah
organisasi
manajemen proyek profesional yang didirikan di eropa
pada tahun 1967, membuat sebuah konsep model
kompetensi ICB atau IPMA Competency Baseline Ver.
3.0 yang menguraikan kompetensi manajemen proyek
sebagai berikut :
• Kompetensi teknis (technical competence) yang
menggambarkan unsur kompetensi manajemen
•
•
proyek yang fundamental, yang meliputi konten
dari
manajemen
proyek,
yang
juga
direferensikan sebagai unsur yang solid.
Kompetensi ini terdiri dari 20 unsur kompetensi
teknis
yang
diantaranya
adalah
area
pengetahuan dari manajemen proyek (project
management knowledge areas)
Kompetensi perilaku (behavioural competence)
yang menggambarkan unsur manajemen proyek
yang bersifat pribadi. Kompetensi ini meliputi
sikap dan keterampilan dari seorang manajer
proyek dan terdiri dari 15 unsur kompetensi.
Kompetensi konteks (contextual competence)
yang menggambarkan unsur manajemen proyek
yang terkait dengan konteks dari proyek.
Kompetensi ini meliputi kompetensi manajer
proyek dalam mengatur hubungannya dengan
organisasi manajemen lini dan kemampuannnya
untuk menjalankan fungsinya di organisasi yang
berbasis proyek. Kompetensi ini terdiri dari 11
unsur kompetensi konteks.
Secara umum, manajemen SDM yang berbasis
kompetensi masih sedikit diterapkan dan mengingat ilmu
manajemen proyek masih tergolong baru, maka model
kompetensi manajemen proyek pun masih tergolong
sedikit. Di Indonesia sendiri masih terlihat kesenjangan
yang antara kompetensi pendidikan dengan kompetensi
keahlian, terutama dalam hal konstruksi (Abduh,
Soemardi, Wirahadikusumah, 2008). Di dalam
tulisannya mereka mengutarakan gap antara pendidikan
yang disediakan oleh lembaga pendidikan tinggi,
dengan permintaan (demand) dari industri yang dalam
hal ini diwakili oleh LPJK (Lembaga Pengembangan
Jasa Konstruksi). Sejauh ini bahkan BNSP (Badan
Nasional
Sertifikasi
Profesi)
dinilai
belum
memperhatikan kompetensi manajemen proyek yang
sudah dituangkan dalam bentuk sertifikasi profesi.
Selama ini, sertifikasi nasional manajemen proyek
dikelola oleh Ikatan Manajemen Proyek Indonesia
(IAMPI – www.iampi.org) yang lebih menekankan
keterkaitan dengan LPJK.
Kategorisasi Jenis Proyek
Penelitian tentang pembagian jenis proyek telah
dilakukan sejak beberapa tahun kebelakang. Duncan
(Duncan, 2006) membahas CIFTER (Crawford-Ishikura
Factor Table for Evaluating
Roles) yang dikeluarkan oleh GAPPS (Global Alliance
for
Project
Performance
Standards
–
www.globalpmstandards.org) dan diprakarsai oleh
___________________________________________________________________________________________________
4
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
Crawford dan Ishikawa, seperti yang dituangkan di
Pines, Dvir dan Sadeh (Pines, Dvir dan Sadeh,
Tabel 2.
2008) telah melakukan eksplorasi terhadap tipe proyek
yang dicoba dikembangkan menjadi pemetaan terhadap
Aitken dan Crawford (Aitken dan Crawford, tipe manajer proyek untuk meningkatkan kesuksesan
2007) menyatakan tujuan dari pengelompokan proyek proyek.
Mereka
mengusulkan
sebuah
model
sebagai berikut:
penggolongan atau kategorisasi dari proyek yang
• Untuk
melakukan
penempatan
SDM, mengambil 4 (empat) dimensi, yang lebih dikenal
menyesuaikan proyek dengan strategi dan dengan NCTP model yaitu:
mengoptimalkan keuntungan dari portfolio dari
• Masuknya produk ke pasar (Novelty) yang
proyek yang dilakukan
dikategorikan sebagai berikut:
a. Derivatif
• Untuk membangun kompetensi yang sesuai
b. Platform
dengan
kebutuhan
organisasi
dan
c. Breakthrough
menempatkan kompetensi tersebut ke proyek
• Tingkat
kompleksitas
(Complexity)
yang
yang tepat
dikategorikan sebagai berikut:
Archibald
(Archibald,
2005)
menyatakan
a. Array
pentingnya kategorisasi proyek sebagai pengaruh yang
b. System
fundamental terhadap realisasi proyek yang berbeda
c. Assembly
secara signifikan dan luas dari beberapa organisasi
• Teknologi (Technology) yang dikategorikan
proyek yang berasal dari latar belakang industry yang
sebagai berikut:
berbeda. Klasifikasi proyek menurut Archibald, yang
a. Super high-tech
disadur dari Crawford (Crawford et al., 2002, 2004)
b. High-tech
dijelaskan di Tabel 3.
c. Medium-tech
d. Low-tech
Youker (Youker, 2002) mengkategorikan proyek
• Kecapatan (Pace) yang dikategorikan sebagai
menjadi beberapa tipe dengan mempertimbangkan
berikut:
karakter sebagai berikut:
a. Blitz
• Tingkat ketidakpastian dan risiko
b. Time critical
• Tingkat ketelitian dari pekerjanya
c. Fast/competitive
• Tingkat detail dari perencanaan
d. Regular
• Tingkat teknologi yang dipakai
• Tingkat dari tekanan waktu penyelesaian
Pemetaan Kompetensi Manajemen Proyek
Sebagai alternative, ada beberapa karakter yang bisa dengan Tipe Proyek
dipertimbangkan untuk mengelompokkan proyek
sebagai berikut:
Seperti yang diuraikan oleh Pines, Dvir dan
• Lokasi proyek secara geografis
Sadeh (Pines, Dvir dan Sadeh, 2008) di dalam penelitian
• Sektor industry
mereka, pemetaan ini dilakukan untuk meningkatkan
• Tingkatan di dalam siklus proyek
rasio kesuksesan proyek dengan menaruh orang yang
• Produk dari proyek tersebut (konstruksi tepat di proyek yang tepat (right man on the right place),
dibandingkan dengan produk baru dengan seperti yang disadur olehToney bahwa kunci
teknologi baru)
kesuksesan sebuah proyek adalah menempatkan
manajer proyek yang tepat di dalam sebuah proyek.
Archibald juga menyadur dari Crawford Hasil penelitian mereka menyatakan bahwa proyek yang
(Crawford, 2004) bahwa kegunaan dari kategorisasi dari dikelola oleh manajer yang tipe proyek yang tepat akan
proyek untuk beberapa kebutuhan seperti:
lebih sukses dibandingkan dengan yang tidak.
• Kebutuhan biasa seperti terminology untuk
penamaan, memfasilitasi komunikasi dan
Duncan (Duncan, 2006), membahas aplikasi
pengetahuan
CIFTER (Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating
• Kebutuhan secara spesifik seperti riset, definisi Roles) yang dikeluarkan oleh (Global Alliance for Project
ontology, perbandingan, dan lain lain
Performance Standards – www.globalpmstandards.org),
seperti yang dibahas di tabel 2 di atas. Dalam model
___________________________________________________________________________________________________
5
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
tersebut, dapat disimpulkan (dari asessmen proyek
dengan mengisi table tersebut), semakin besar nilainya,
semakin sulit proyeknya dan semakin dibutuhkan SDM
yang lebih kompeten. Akan tetapi, CIFTER tidak
melakukan pemetaan terhadap tipe proyek tersebut
terhadap tingkat kompetensi SDM manajemen proyek
yang dalam hal ini adalah manajer proyeknya.
Kesimpulan
Dengan adanya kecenderungan dari faktor
kompetensi manajemen proyek dari manajer proyek
terhadap rasio kegagalan/keberhasilan proyek, maka
diperlukan sebuah model atau kerangka kerja yang lebih
memperhatikan kompetensi manajemen proyek yang
lebih menyesuaikan dengan tipe proyek. Model ini juga
harus diintegrasikan dengan program pengembangan
kompetensi yang disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi proyek bahkan di tingkat nasional.
Dalam hal ini integrasi antara pendidikan tinggi,
kalangan industri dan pemerintah khususnya yang dapat
memberikan kerangka hukum dan undang-undang yang
membantu serta mendukung terciptanya sebuah sinergi
antara ketiga pihak tersebut.
Dengan demikian, kompetensi model tersebut
akan menjadi acuan yang dapat dipegang oleh semua
pihak di Indonesia yang dapat merasakan efek positif
dari model ini.
Referensi
1. Aitken, A. and Crawford, L. (2007), “A study of
project categorisation based on project
management complexity”, IRNOPVIII, hal. 5-15
2. Abduh, M., Soemardi, B., Wirahadikusumah, R.,
(2008),
Kesenjangan
Antar
Kompetensi
Pendidikan
Tinggi
Dengan,
Kompetensi
Keahlian Konstruksi:Konferensi Nasional Teknik
Sipil 2, Universitas Atma Jaya, Yogyakarta, 6-7
Juni 2008
3. Andersen, E. S., Grude, K. V., and Haug, T.
(1987), Goal directed project management,
London: Kogan Page/Coopers & Lybrand
4. Archibald, R.D (2005), The purposes and
methods of practical project categorization:
International Project/Program
Management
Workshop 5 ESC Lille - Lille Graduate School of
Management, Lille, France August 22 to 26,
2005
5. Bacccarini, D (1999), “The Logical Framework
Method for Defining Project Success”,
Project Management Journal, vol. 30, no. 4, pp.
25-32.
6. Baker, Murphy and Fischer (1983), Project
Management Handbook: Factors Affecting
Project Success, New York, Van Norstrand
Reinhold
7. Belassi W. and Tukel O.I. (1996), ”A New
Framework
for
determining
project
success/failure factors in project”, International
Journal of Project Management, Vol. 14, No.3,
hal. 141-151
8. Boyatzis, R.E. (2007), Competencies in 21st
Century:Journal of Management Development,
Emerald Group Publishing Limited,Vol.27, hal.512
9. Crawford, L, Gaynor, F. (1999), Assessing and
developing project management competence,
Proceedings of the 30th Annual Project
Management Institute 1999 Seminars &
Symposium, 10-16 October, Sylva, NC: Project
Management Institute
10. Crawford, L., Hobbs, B., Turner, J. (2002),
Matching People, Projects, Processes and
Organizations:Proceedings of the Project
Management Institute Annual Seminars &
Symposium, Oct. 03-10,2002, San Antonio,
Texas, USA, Newton Square, PA:Project
Management Institute
11. Crawford, L., Hobbs, B., Turner, J. (2004),
Project Categorization Systems and their Use in
Organization:An empirical study:PMI Research
Conference, London, UK, July 2004. Slide
presentation at the 4th Project Management
Workshop,
Ecole
Superieure
de
Commerce/ESC,Lille, France, August 16-20,
2004
___________________________________________________________________________________________________
6
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
12. Crawford, L. (2004), Global Body of Project
Management Knowledge and Standard, The
Wiley Guide to Manging Projects, hal. 1153.
24. Pinkerton, W. J. (2003), Project Management:
Achieving Project Bottom-line Success,
McGraw-Hill, New York
13. Crawford, L. (2005), “Senior Management
Perception
of
Project
Management
Competence”, International Journal of Project
Management, Vol. 23, hal. 7-16
25. Pinto, J. K. (1986), Project Implementation: A
determination of its critical success factors,
moderators, and their relative importance across
the project life cycle, (Doctorate dissertation,
University of Pittsburgh,1986).
14. Dainty, A., Cheng, M.,Moore, D. (2004), A
competency-based performance model for
construction project managers:Construction
Management and Economics, Vol 22, hal. 877886
15. Duncan, W. R. (2006), Sifting with the CIFTER,
www.pmpartners.com, hal. 2-4
16. GAPPS (Global Alliance for Project Performance
Standards :http://www.globalpmstandards.org
17. Hyvari, I. ( 2006), “Success of projects in
different organizational conditions”, Project
Management Journal, Vol. 37, No.4, hal. 31-41
18. Kerzner, H. (1987), “In Search of Excellence in
Project Management”, Journal of Systems
Manage, Vol. 38, No. 2, hal. 30 – 40
19. Mahmood, A., Hamidaddin, A., Shafei. M.,
(2002), What Competencies do project
managers need?,hal. 2
20. McClelland,
D.C.
(1973),
Testing
for
competence rather than intelligence, American
Psychologist, Vol 28 No. 1, hal. 1-40
26. Pinto, J.K. and Slevin, P.S (1989). Critical
success factors in R & D projects. Research
Technology Management, Vol. 32, No. 1, hal. 31
– 36
27. Sayles, L.R. and Chandler, M.K (1971),
Managing Large Systems: Organization for the
Future, New York: Harper & Row
28. Spencer, L., Spencer, S.(1993), Competence at
Work:Models for Superior Performance,John
Wiley & Sons, Inc.,hal 9.
29. Toney, F. (1997), What the Fortune 500 know
about PM best practices, PM Network ,Vol. 11,
No. 2, hal. 30–4.
30. Wateridge, J.F. (1995), “IT projects: A basis for
success”, International Journal of Project
Management, Vol. 13, No.3, hal. 169 – 172
31. Youker, R.(2002), The Difference between
Different Types of Projects, Originally prepared
for presentation at Project Management Institute
1999 Conference in Philadelphia, PA.
***
21. Morris, P. W. G. and Hough, G. (1987), The
anatomy of major projects: A study of the reality
of project management, Chichester, UK, Wiley
22. Muller, R. and Turner, J.R. (2005), “The project
manager’s leadership style as a success factor
on projects: A literature review”, Project
Management Journal, Vol. 36, No. 2, hal. 49 –
61
23. Pines, A., Dvir, D., Sadeh, A. (2008), Project
manager-project (PM-P) fit and project success,
International Journal of Operation and
Production Management, Vol.29, hal. 268-291
___________________________________________________________________________________________________
7
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
3
Gambar 1. Pie Chart distribusi sampel proyek 4 tahun
terakhir dari segi tipe industri
Australian
National
Competency
Standards
for
Project
Management
Level D
Project
Management
Practitioners
• Pendaftaran
• Ujian
formal,
pertanyaan langsung
dan esai terbuka
Level 6
MPD
Master
Project
Director
–
• Asessmen dari bukti
portfolio
dari
kompetensi
Standar
Level 6 dari sebuah
penguji yang terdaftar
Level 5
RegRM
–
Registered
• Asessmen dari bukti
portfolio
dari
kompetensi
Standar
Level 6 dari sebuah
penguji yang terdaftar
Level 4
QPP
–
Qualified
Project
Professional
• Asessmen dari bukti
portfolio
dari
kompetensi
Standar
Level 6 dari sebuah
penguji yang terdaftar
Tabel 1. Rangkuman Standar Kompetensi yang dipakai
di dunia berdasarkan Crawford dan Gaynor (Crawford
dan Gaynor, 1999)
Kompetensi
Manajemen
Proyek
Kinerja
Organisasi
Proyek
Kinerja
proyek
Gambar.3 Hubungan antara kompetensi manajemen
proyek dengan kinerja organisasi proyek (Crawford,2005
Gambar 2. Pie Chart distribusi sampel proyek 4 tahun
terakhir dari sisi kegagalan/keberhasilannya
No
Deskripsi
Bentuk asessmen
1
PMBoKTM
Guide
Standar
PMP
Tingkatan
Project
Management
Professional
• Ujian pilihan ganda
• Pengalaman
• Latar
belakang
pendidikan
2
ICB : IPMA
Competence
Baseline
Level A
Programme
atau Project
Director
• Pendaftaran,
Selfasessment, Proposal
Proyek
• Laporan proyek
• Interview
Project
Manager
Level B
Level C
Project
Management
Professional
Tabel 2. CIFTER
Area aplikasi
atau produk
Tingkatan dari
siklus proyek
• Pendaftaran,
Selfasessment, Proposal
Proyek
• Laporan proyek
• Interview
Kepentingan
strategis
Lingkup
Pengaruh
strategis
Waktu
• Pendaftaran,
pengalaman
proyek,
self-assessment
• Ujian formal dengan
pertanyaan langsung
dan
kegiatan
intelektualitas
• Interview
Risiko
Kepemilikian
Kompleksitas
Kontrak
Pengelompokan
proyek (grup atau
tunggal)
Geografi
Ketidakpastian
(uncertainty)
Pelanggan
Tabel 3. Atribut proyek yang digunakan untuk system
klasifikasi proyek
(Sumber : Crawford et al. 2002, 2004)
___________________________________________________________________________________________________
8
Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia
___________________________________________________________________________________________________
9