BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS

BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS
2.1.
Conceptual Framework
Kondisi bisnis saat ini yang memiliki tingkat persaingan sangat tinggi,
memaksa perusahaan untuk melakukan terobosan-terobosan baru untuk
memenangkan persaingan. Dalam menghadapi berbagai tantangan ini,
perusahaan juga berusaha menciptakan keunggulan melalui efisiensi, kualitas,
inovasi atau respon terhadap
konsumen untuk menciptakan keunggulan
kompetitif. Keunggulan inilah yang akan membedakannya dengan pesaing.
Dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
perusahaan
membutuhkan
dukungan
eksekutif
dan
karyawan
yang
berkualitas serta strategi SDM yang tepat. Seperti dikatakan Dreher dan
Dougherty bahwa sukses tidaknya sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan
bisnisnya, sebagian besar akan bergantung kepada kemampuan organisasi
HR-nya untuk meningkatkan business result melalui pengelolaan orang atau
karyawan (2001: 3).
Strategi bisnis yang telah ditetapkan perusahaan akan dapat dieksekusi
secara efektif hanya bila seluruh karyawan berkomitmen untuk mencapainya
serta memiliki kemampuan yang diperlukan dalam kondisi bisnis yang
kompetitif. Eksekutif diharapkan dapat mengembangkan kompetensi, inovasi,
kreatifitas, berperan sebagai agen perubahan dan melihat fungsi-fungsi
departemen HR sebagai sumber keunggulan kompetitif yang dapat
menunjang keberhasilan strategi bisnis perusahaan. Dengan kualitas tersebut,
eksekutif diharapkan dapat mengarahkan karyawan sebagai SDM yang
profesional dalam mewujudkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
17
Oleh karena itu, diperlukan sebuah strategi yang akan menjadi
panduan ketika sebuah organisasi dalam melaksanakan aktivitasnya. Strategi
adalah serangkaian tindakan dan alokasi resources yang diperlukan untuk
mencapai sasaran dan tujuan jangka panjang, seperti dikatakan Carpenter dan
Sanders sebagai berikut :
Strategy is the central, integrated, externally oriented concept of how a firm will
achieve its objectives (2007: 8)
Wheelen dan Hunger (2006: 15) telah membagi strategi perusahaan
menjadi tiga tingkatan, yaitu:
•
Corporate Strategy
Strategi korporasi/perusahaan menjelaskan arah dan tujuan perusahaan
secara keseluruhan dalam kerangka sikap dan budaya perusahaan.
Biasanya strategi korporasi mencakup tiga kategori penting, yaitu
stabilitas perusahaan, pertumbuhan bisnis, dan pengurangan biaya.
•
Business Strategy
Strategi bisnis berada pada level business unit atau produk, yang
menekankan peningkatan posisi bersaing produk atau bisnis perusahaan
pada industrinya atau segmen pasar yang dibidik oleh business unit
tersebut. Strategi bisnis dikelompokkan menjadi dua kategori penting,
yaitu competitive dan cooperative.
Strategi bisnis yang kompetitif digunakan untuk membedakan bisnis
perusahaan dan pesaingnya dengan memberikan nilai tambah pada
produk atau layanannya. Sedangkan strategi bisnis kooperatif lebih
menekankan
pada
kerjasama
atau
aliansi
untuk
memenangkan
persaingan. Perusahaan juga dapat menggabungkan dan menggunakan
kedua strategi ini secara bersama-sama.
18
•
Functional Strategy
Strategi
fungsional
digunakan
sebagai
pendekatan
bagi
area/departemen tertentu dalam mencapai strategi perusahaan dan
strategi
bisnis
yang
telah
ditetapkan
dengan
memaksimalkan
produktivitas sumber daya yang ada. Strategi fungsional memberikan
perhatian lebih pada pengembangan dan pemeliharaan kompetensi
unik/berbeda yang diperlukan untuk memberikan keunggulan kompetitif
pada perusahaan atau business unit yang bersangkutan.
HR Jakarta sebagai bagian dari HR IndoAsia Business Unit harus dapat
menyusun strategi fungsional yang komprehensif dan dapat mendukung
Chevron Corporation dan IBU untuk mencapai tujuan bisnisnya. Dengan
adanya perubahan dan konsolidasi organisasi HR IBU yang berlaku secara
efektif per tanggal 1 Februari 2008, diperlukan suatu pedoman untuk
menetapkan tujuan jangka panjang HR Jakarta beserta strateginya dan sumber
daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Dalam thesis ini, dasar pemikiran awal yang terbentuk mengacu pada
penetapan tujuan dan penyusunan strategi HR Jakarta. Penulis telah
menentukan faktor-faktor yang mempengaruhinya berdasarkan riset internal,
data-data dari perusahaan, kerjasama dengan HR Jakarta Leadership Team,
dan studi pustaka mengenai faktor-faktor yang berpengaruh dalam penetapan
tujuan dan penyusunan strategi sebuah organisasi.
Faktor-faktor ini kemudian dijelaskan satu per satu sehingga terbentuk
peta pemikiran konseptual seperti gambar di bawah.
19
Gambar 2.1. Konsep Kerangka Pemikiran
2.2.
Analisis Situasi Bisnis
2.2.1
Kualitas Tujuan
Tujuan atau lebih dikenal dengan objective adalah sasaran dan apa yang
hendak dicapai oleh sebuah organisasi. Yang membedakan antara sebuah
tujuan yang baik dan buruk adalah kualitas tujuan tersebut, seperti dijelaskan
oleh Pearce dan Robinson di Chapter 6 Formulation, Implementation, and Control
of Competitive Strategy (2005: 193).
Oleh karena itu, sebelum menentukan apa strategi HR Jakarta, perlu
diketahui terlebih dulu tujuan organisasi dan kriteria kualitas tujuan yang baik
agar tujuan tersebut tidak asal-asalan tetapi memenuhi kaidah yang berlaku
secara umum.
20
Lebih lanjut, Pearce dan Robinson menjelaskan bahwa tujuan yang baik
harus memenuhi tujuh kriteria sebagai berikut (2005: 193), yaitu :
• Acceptable atau dapat diterima semua pihak yang berkepentingan
• Flexible atau dapat mengikuti perubahan yang terjadi baik internal maupun
eksternal organisasi
• Measurable
atau
dapat
diukur
kapan
dapat
dicapai
dan
hasil
pencapaiannya
• Motivating yaitu dapat mendorong karyawan untuk mencapainya, cukup
tinggi untuk memberikan tantangan, tetapi tidak terlalu tinggi sehingga
membuat frustasi atau terlalu rendah sehingga mudah dicapai
• Suitable atau sesuai dengan tujuan keseluruhan perusahaan
• Understandable yaitu jelas dan dapat dimengerti dan tidak membuat
bingung pihak-pihak yang akan mencapainya
• Achievable atau dapat dicapai, bukan mustahil untuk dicapai, dengan
mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal
2.2.2
Faktor Internal dan Eksternal
2.2.2.1 Faktor Internal
Faktor-faktor
internal
perusahaan
yang
berpengaruh
dalam
penyusunan strategi HR adalah sebagai berikut:
•
Visi dan Budaya Perusahaan di Chevron
Visi Chevron adalah menjadi perusahaan energi yang dikagumi karena
karyawannya, performanya, dan kontribusinya. Karenanya, peranan
karyawan sangat penting dalam menunjang Chevron untuk mencapai
visinya.
21
Edgar H. Schein, pada tahun 1985, seperti dikutip oleh Ati Cahayani
(2005: 15), menyatakan bahwa budaya adalah suatu pola dari asumsi dasar
yang ditanamkan, ditemukan ataupun dikembangkan oleh suatu
kelompok tertentu untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal, yang telah dianggap cukup valid, dan oleh karenanya,
harus diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk
melihat, berpikir, dan merasakan, dalam mengatasi masalah yang ada.
Chevron menjalankan usahanya berlandaskan pada The Chevron Way,
yaitu nilai-nilai universal yang menuntut integritas dan pencapaian
tertinggi dari karyawannya dalam bekerja bersama mitra, masyarakat,
pelanggan, dan rekan sekerja. Nilai-nilai yang dianut Chevron adalah
Integritas,
Kepercayaan,
Keanekaragaman,
Terobosan,
Kemitraan,
Melindungi Manusia dan Lingkungan, dan Kinerja Tinggi. Semuanya
dilakukan untuk mencapai visi Chevron.
Budaya perusahaan perlu diperhatikan dalam pembuatan strategi suatu
organisasi, dalam hal ini HR Jakarta, karena keberhasilan dan keefektifan
pelaksanaannya akan sangat berkaitan erat dengan perilaku organisasi
tersebut beserta seluruh karyawan di dalamnya.
•
Sumber Daya dan Kemampuan Karyawan
Hal yang perlu diperhatikan dalam masalah SDM adalah tingkat
ketrampilan dan kemampuan karyawan. Hal tersebut terkait langsung
dalam pembuatan strategi untuk HR Jakarta, karena perlu diingat bahwa
organisasi HR Jakarta akan diisi oleh karyawan dari departemen HR
dengan latar belakang jenis pekerjaan yang berbeda-beda sehingga perlu
adanya penyesuaian dan transisi.
22
2.2.2.2 Faktor Eksternal
Di samping adanya faktor internal yang mempengaruhi penetapan
tujuan dan penyusunan strategi HR Jakarta, faktor-faktor eksternal yang
berpengaruh juga adalah sebagai berikut:
•
Tantangan Industri Minyak dan Gas Nasional
Indonesia menghadapi tantangan untuk memperbanyak kegiatan
eksplorasi migas dan upaya peningkatan perolehan lapangan yang sudah
berproduksi. Upaya itu semakin mendesak untuk dilakukan sehubungan
dengan kenaikan harga minyak.
Pemerintah telah mencanangkan target untuk meningkatkan produksi
migas sebesar 30% menjadi 1,3 juta barrel per hari pada akhir tahun 2009.
Cadangan minyak Indonesia saat ini sekitar 9.1 miliar barrel, hanya
meningkat 5,5% dalam dua tahun terakhir (Kompas: 2007). Cadangan itu
diperkirakan akan terus menipis dalam 23 tahun ke depan, sehingga
pemerintah terus mengembangkan paket investasi dan berbagai kebijakan
fiscal untuk menarik minat investasi migas.
Dalam menambah kapasitas produksinya, Chevron IBU juga aktif
mencari sumber-sumber baru dan baru saja memperoleh kontrak
pengembangan & kerjasama hulu migas di lapangan North East Madura
III. Pemerintah juga telah mengumumkan penawaran atas 26 blok migas
baru (Kompas: 2007). Hal ini tentunya akan berpengaruh pada strategi
pertumbuhan bisnis IBU yang pada akhirnya berpengaruh pada strategi
IBU HR untuk mendukung kelangsungan bisnis Chevron IBU.
23
•
Kondisi Bisnis Minyak dan Gas Global
Selama ini, industri minyak dunia dikuasai oleh tujuh perusahaan
minyak raksasa dari negara maju yang sering dijuluki sebagai The Seven
Sisters. Merekalah yang membuat aturan (rule makers) karena mereka
menguasai industri dan pasar. Saat ini, ketujuh perusahaan tersebut telah
melakukan konsolidasi sehingga menjadi 4 perusahaan baru, yaitu
ExxonMobil, Beyond Petroleum (BP), Chevron, dan Royal Dutch Shell.
Mereka sangat kuat karena menguasai sekitar 40% pasokan minyak dunia
(Kompas: 2007).
Lonjakan harga minyak dunia dan gejolak pasarnya telah memberikan
efek yang positif bagi tumbuhnya perusahaan-perusahaan energi baru,
terutama dari negara berkembang. Para pemain baru dari negara
berkembang mulai mengalahkan pemain-pemain lama dalam agresivitas
akuisisi saham perusahaan-perusahaan minyak dari berbagi negara. Hal
ini memicu tingginya tingkat kompetisi di lingkungan industri migas
global.
Harian Financial Times telah menyusun daftar tujuh calon perusahaan
yang akan menggantikan posisi The Seven Sisters, berdasarkan basis
sumber daya yang dikuasai, tingkat output produksi, ambisi perusahaan,
skala pasar domestik, serta tingkat pengaruh mereka pada industri
minyak dan gas dunia.
Ketujuh perusahaan baru ini adalah Aramco (Arab Saudi), Gazprom
(Rusia), CNPC (China), NIOC (Iran), PDVSA (Venezuela), Petrobras
(Brasil), dan Petronas (Malaysia), seperti dikutip oleh Kompas (2007: 68).
24
•
Pasar Tenaga Kerja di Bidang Migas
Pertumbuhan industri migas di negara berkembang menimbulkan
aliran tenaga kerja migas global. Menurut survey Global Strategic
Rewards 2007/200 yang dilakukan oleh konsultan sumber daya manusia
Watson Wyatt, di sektor migas sudah terjadi aliran positif dari Indonesia
ke luar negeri, misalnya Arab Saudi, Malaysia, dan Rusia (Media
Indonesia: 2007).
Berdasarkan data yang dimiliki dirjen Migas, tercatat angka 291.173
tenaga kerja dalam negeri untuk sektor migas di tahun 2006. Bila
dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 295.198 pada tahun
2005 dan 295.507 tahun 2004, maka jumlah tenaga kerja dalam negeri
mengalami penurunan (Human Capital: 2007).
Oleh karena itu, strategi HR Jakarta juga harus mencakup hal-hal
tentang bagaimana menarik dan mempertahankan karyawan untuk
kelangsungan bisnis Chevron IndoAsia Business Unit.
2.2.3 Chveron Corporate & IBU Strategy
2.2.3.1 Chevron Corporate Strategy
Dalam lingkungan yang berubah cepat dan kompetitif, mempunyai
sebuah strategi yang fokus dan dapat dieksekusi dengan baik serta organisasi
yang tangkas dan capable adalah sebuah keharusan. Untuk dapat berkompetisi
dengan menggunakan modal investor, maka Chevron harus dapat melampaui
performa finansial dari kompetitornya yang paling kuat. Sukses Chevron akan
diukur dengan pencapaian tujuannya yaitu menjadi nomor satu dalam Total
Stockholder Return (TSR).
25
Strategi korporasi Chevron
adalah Profitable
Growth
menuju
sustainable dan superior TSR. Strategi ini akan dilaksanakan dengan
menggunakan prinsip Operation Excellence, Cost Reduction, dan Capital
Stewardship. Kesemuanya akan dicapai dengan Organizational Capability yang
tangguh.
2.2.3.2 IndoAsia Business Unit Strategy
Chevron
memfokuskan
strategi
bisnisnya
pada
pengembangan
posisinya yang tumbuh dan terintegrasi di seluruh dunia pada area:
•
Global Upstream, tumbuh dengan profit di area inti dan membangun
legacy position yang baru
•
Global Gas, mengkomersilkan cadangan gas serta mengembangkan bisnis
gas global
•
Global
Downstream,
mengembangkan
tingkat
return
bisnis
dan
berkembang secara selektif dengan fokus pada penciptaan nilai
terintegrasi
•
Renewable Energy, berinvestasi pada energi terbarukan dan memperoleh
posisi yang profitable di sumber-sumber energi terbarukan
IBU sebagai bagian dari organisasi bisnis Chevron secara keseluruhan
memiliki strategi bisnis sesuai dengan ruang lingkup usahanya, yaitu di
bidang upstream, gas, dan renewable energy dengan berlandaskan pada strategi
korporasi Chevron.
HR IBU sendiri, dalam mendukung aktivitas bisnis IBU, memiliki
strategi yang menekankan pada HR Organizational Capability, HR Service
Delivery, dan Governance & Communication.
26
2.2.4
Sistem Manajemen SDM IBU
2.2.4.1 Tujuan dan Strategi HR IBU
Sesuai dengan visi HR IBU yang telah disebutkan dalam isu bisnis pada
bab I, tujuan dari HR IBU adalah:
•
Menyediakan sistem informasi HR, database karyawan, monitoring tools,
dan laporan yang dapat dipercaya
•
Mengembangkan kemampuan HR untuk mendukung tujuan IBU
•
Mengembangkan HR menjadi strategic business partner yang kredibel bagi
Operating Group (OPG)
•
Mendukung pelaksanaan Standard People Process yang telah berlaku di
Chevron
•
Mengatur operating expenditure budget secara bijak
•
Mempromosikan budaya kerja HR IBU dengan etika tinggi, leadership yang
terlihat, dan rasa urgensi yang tinggi
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka telah disusun strategi HR IBU
yang baru, yaitu “Centralized Expertise with Region-based Delivery” dimana
fungsi-fungsi HR didasarkan pada keahlian dan basis area operasi Chevron
IBU. Selengkapnya dapat dilihat pada gambar 1.7 bab I.
Hal ini menuntut adanya komunikasi yang baik antar departemen
spesialisasi dan regional HR di lingkup HR IBU karena strategi HR Jakarta
akan dapat mempengaruhi fungsi-fungsi HR yang lainnya.
2.2.4.2 Struktur Organisasi HR Jakarta
Struktur organisasi sangat penting dalam hal yang berkaitan dengan
strategi karena di situlah tercantum peran masing-masing karyawan dalam
melaksanakan pekerjaan dan jalur pelaporannya.
27
Dalam struktur, akan tergambarkan
juga pola hubungan antar
anggota organisasi beserta wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan
mengetahui struktur organisasi, maka strategi yang dibuat dapat
terlaksana lebih efektif.
Seperti telah dijelaskan, struktur organisasi HR Jakarta yang baru
telah terbentuk. Struktur ini dibuat untuk menunjang fungsi, peranan,
tugas, dan tanggung jawab HR Jakarta yang telah ditentukan. Struktur ini
dapat berlaku segera, tetapi di masa depan juga harus fleksibel dan dapat
mengakomodasi perubahan-perubahan yang terjadi baik di internal
maupun eksternal organisasi.
2.2.5
HR Role
Dalam kondisi bisnis saat ini yang kompetitif , peran HR mengalami
pergeseran dimana fungsi HR tidak hanya mengurus lowongan kerja,
rekrutmen, dan fungsi-fungsi tradisional lainnya, tetapi harus dapat
menunjang bisnis perusahaan sehingga dibutuhkan organisasi HR yang
unggul.
Untuk menjawab tuntutan peran HR yang baru, Dave Ulrich
mengatakan, sebagai berikut:
New HR has to create an entirely new role and agenda for the field that focuses
it not on traditional HR activities, such as staffing and compensation, but on
outcomes. HR should not be defined by what it does but by what it delivers –
result that enrich the organization’s value to customers, investors, and employees
(1997: 124)
28
Perusahaan harus
fokus pada :
Lingkungan Bisnis
HR harus
berubah :
• Peningkatan nilai
• Budaya
• Kemampuan
organisasi
• Pengembangan
kepemimpinan
• Menarik/
mempertahankan
karyawan
• Rekrutmen
strategis
• Manajemen
perubahan
• Diversity
• Pertumbuhan
global
• Bisnis baru
muncul
• Teknologi baru
• Modal
intelektual
• Perubahan
kontinu
• Kompetisi
• Partner strategis
• Pengetahuan
bisnis
• Align dengan
strategi
• Akuntabel
• Mengelola
karyawan
• Transfer
pengetahuan
• Leverage
teknologi
• Fleksibilitas
Gambar 2.2. Perubahan Fungsi HR
Lebih lanjut, Ulrich menjelaskan bahwa HR dapat mendukung
keunggulan organisasi dengan empat peran penting, yaitu:
•
Strategic partner, dimana HR harus menjadi rekan bisnis dengan pihak
manajemen perusahaan dalam eksekusi strategi perusahaan.
•
Administrative
expert,
dimana
HR
harus
ahli
dalam
urusan
pengorganisasian pekerjaan dan memberikan administrasi yang efisien
untuk menjamin pengurangan biaya, dengan kualitas layanan yang tetap
terjaga.
•
Employee champion, dimana HR juga harus menjadi pembela karyawan,
menyampaikan keluhan mereka ke pihak manajemen, tetapi pada saat
yang sama juga meningkatkan kontribusi karyawan.
•
Change agent, dimana HR juga berperan sebagai agen transformasi yang
kontinu, mempertajam proses dan kultur yang dapat mengembangkan
kapasitas organisasi untuk berubah.
29
2.3.
Akar Masalah
Walaupun baru dibentuk sebagai departemen baru, HR Jakarta dituntut
untuk dapat segera menjadi bagian HR IBU sebagai rekan bisnis IBU. Oleh
karena itu, dalam menjalankan perubahan ini, pihak manajemen HR Jakarta
perlu mengetahui hal-hal yang dapat mempengaruhinya dan dapat
menyebabkan terjadinya masalah.
Dalam bukunya, Carpenter dan Sanders (2007: 355) telah menegaskan
bahwa untuk dapat melaksanakan strategic change diperlukan beberapa
komponen, seperti terlihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 2.3. Penyebab Masalah pada Perubahan Organisasi
Faktor-faktor di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:
•
Visi dan Strategi
HR Jakarta sebagai organisasi baru harus memiliki visi dan strategi
yang akan mengarahkan seluruh anggotanya dalam melaksanakan
kegiatan sehari-hari.
30
Visi dan strategi inilah yang akan disusun berdasarkan pedoman dari
HR IBU beserta rencana jangka panjangnya sehingga jelas bagi semua
stakeholders HR Jakarta.
•
Komunikasi
Visi dan strategi ini harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan
HR Jakarta agar karyawan tidak bingung akan dibawa kemana sehingga
dapat terlibat secara aktif dalam tahapan-tahapan perubahan organisasi
yang akan disusun menuju visi yang baru. Strategi komunikasi ini juga
akan dan harus dibuat.
•
Skills
Untuk melakukan tugasnya dengan baik, dibutuhkan kemampuan dari
karyawan yang akan menunjang fungsinya. Hal ini telah diperhitungkan
oleh pihak manajemen HR IBU dimana latar belakang karyawan yang
menempati pos barunya tidak jauh berbeda dengan tuntutan kemampuan
organisasi yang baru, sehingga kelangsungan bisnis IBU dapat terjaga.
Penulis telah membuat data latar belakang pekerjaan sebelumnya dari
seluruh tim HR Jakarta dan tercantum dalam lampiran.
•
Insentif
Insentif diperlukan untuk merangsang orang bergerak. Bila karyawan
sudah ada dalam comfort zone, adanya perubahan akan membuat
karyawan malas bila tidak ada sesuatu yang ditawarkan, sehingga target
waktu akan sulit dicapai.
Oleh karena itu akan dirancang juga bagaimana dan apa insentif yang
akan diberikan pada karyawan bila masa konsolidasi dan transisi ini
sudah selesai, dan juga untuk memacu performa HR Jakarta dalam
memenuhi visinya sesuai target waktu yang akan ditetapkan.
31
•
Sumber Daya
Untuk melaksanakan kegiatannya, sebuah organisasi memerlukan
sumber daya, yaitu sumber daya manusia beserta penunjangnya. Untuk
organisasi HR Jakarta, telah ditunjuk 27 orang karyawan yang akan
melaksanakannya. Kebutuhan penunjang lainnya seperti ruangan kantor,
telpon, komputer, fax, dan lainnya, juga telah disediakan. Hal yang dapat
menjadi potensi masalah adalah masa transisi dan perpindahan ruangan
serta tempat kerja. Oleh karena itu perlu disusun rencana relokasi yang
menyeluruh, sehingga diharapkan :
-
Perpindahan karyawan menjadi lancar dan tidak mengganggu
proses dan pekerjaan yang sedang berjalan
-
Ruangan dapat segera ditempati dan sesuai dengan posisinya
masing-masing
-
Seluruh karyawan HR Jakarta dapat berkumpul atau memiliki
tempat kerja yang berdekatan dalam satu lantai atau satu blok
untuk memudahkan proses kontrol dari supervisor masing-masing,
termasuk oleh HR Manager
•
Struktur
Struktur organisasi HR Jakarta telah terbentuk dan untuk saat ini,
struktur itulah yang berlaku. Tetapi struktur ini dapat mengalami
perubahan
di
masa
mendatang
lingkungan dan kondisi bisnis IBU.
32
untuk
mengadaptasi
perubahan
•
Rencana Eksekusi (execution plan)
Untuk kesemua faktor di atas, tentunya akan diperlukan rencana
eksekusi dan implementasi yang menyeluruh agar perubahan ini terjadi
secara halus dan lancar.
Setelah masalah-masalah utama diketahui, sesuai dengan tujuan
penulisan thesis ini, maka penulis akan merumuskan alternatif solusi untuk
memecahkan masalah-masalah tersebut.
33
34