leadership - universitas islam | as

MANAGERIAL LEADERSHIP FOR COM PETITIVE AVANTAGE UNIVERSITY
Tjiptogoro Dinarjo Soehari1, Iffah Budiningsih2, Mirza3
1
Lecturer of Mercu Buana University, Jakarta – Indonesia [email protected]
Lecturer of As Syafi’iyah Islam University, Jakarta – Indonesia [email protected]
3
Lecturer of Mercu Buana University, Jakarta - Indonesia [email protected]
2
ABSTRACT: Universitas agar memiliki daya saing yang tinggi memerlukan
pengelolaan program studi secara terpadu, efektif dan efisien memenuhi standar kualitas
yang disyaratkan. Faktor strategis dalam pengelolaan perguruan tinggi yaitu peran
seluruh unsur organisasi disemua tingkatan. Populasi target adalah Dosen dan Pimpinan
Program Studi Magister Manajemen Universitas Mercu Buana Kepemimpinan
manajerial berkaitan dengan kemampuan untuk bertindak sebagai pengarah, pendorong
yang kuat, terpercaya yang berorientasi pada tujuan organisasi. Metode yang digunakan
eksploratif kuantitatif, dengan analisis menggunakan SPSS, survey menggunakan
kuisioner, dan individual depth interview. Responden yang diambil adalah Dosen Tetap
Magister Manajemen dengan gelar Profesor dan Doktor dengan kepangkatan akademik
Lektor, Lektor Kepala dan Guru Besar. Responden memperoleh tiga kualifikasi yaitu
memiliki kemampuan kepemimpinan manajerial sedang (6,7%) perlu pembinaan yang
intensif, baik (36,67%) perlu program peningkatan, dan sangat baik (56,66%) perlu
program pemeliharaan potensi kepemimpinan. Kesimpulan: Membangun kompetitive
advantage perlu program training and development dibidang kepemiminan manajerial.
Kata kunci:
advantage.
daya saing, kepemimpinan manajerial, efektif, efisien, competitive
I. LATAR BELAKANG
Universitas memiliki keunggulan bersaing dapat dilihat dari jumlah mahasiswa yang
banyak, kualitas/mutu program studi yang, bernilai akreditasi “A”, tingginya kepuasan
mahasiswa, tingginya kepuasan karyawan (tenaga kependidikan dan tenaga non pendidikan).
Daya saing universitas berorientasi pada kualitas pengajaran, peneltian, dan pengabdian kepada
masyarakat, mampu terus berprestasi untuk itu memerlukan pengelolaan secara baik dan benar.
Faktor strategis pengelolaan universitas yaitu kualitas kepempinan manajerial disemua tingkatan
baik di tingkat program studi, fakultas, program pasca sarjana, dan universitas. Dalam penelitian
ini populasi target adalah Dosen dan Pimpinan Program Magister Manajemen Universitas Mercu
Buana.
Program Magister Manajemen (MM) diselenggarakan di Universitas Mercu Buana
dengan Konsentrasi: Manajemen Sumber-Daya Manusia, Manajemen Keuangan, dan
Manajemen Pemasaran. Pada awalnya tahun akademik 2000/2001 jumlah mahasiswa sebanyak
1
37 orang, tahun kedua 59 orang, dan tahun ketiga 81 orang, tahun keempat menurun menjadi 66
orang, dan tahun kelima hanya 38. Kelas khusus akhir minggu yang dibuka tahun kedua (tahun
akademik 2001/2002) menunjukan kecenderungan yang terus meningkat. Angkatan I sejumlah
21 orang mahasiswa, angkatan II 79 orang, angkatan-III 87 orang, dan angkatan IV menjadi 164
orang. Status Akreditasi Program Magister Manajemen dari Badan Akreditasi Nasional (BAN)
dengan peringkat B diperoleh pada Tanggal 8 Desember 2005. Jumlah mahasiswa Program
Magister Manajemen terus meningkat dengan pesat saat ini menyandang peringkat A
Peningkatan yang luar biasa ini tentu tidak luput dari kualitas kepemimpinan manajerial dari
pengelola dan dosen dilingkungan Program Magister Universitas Mercu Buana sehingga
penelitian kepemimpinan menjadi sangat penting.
Kepemimpinan manajerial berkaitan dengan kemampuan untuk memotivasi dan
mempengaruhi bawahan, bertindak sebagai pengarah dan pendorong yang kuat serta berorientasi
pada tujuan yang ditetapkan. Terdapat perbedaan kepemimpinan manajerial untuk perusahaan
yang bersifat profit dengan kepemimpinan manajerial yang bersifat sosial seperti perguruan
tinggi. Pembeda karakteristik utama adalah perguruan tinggi berkuwajiban melaksanakan Tri
Dharma Perguruan Tinggi yaitu pengajaran, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.
Fenomena yang terjadi di beberapa perguruan tinggi saat ini yaitu:
1). Pengelola/manajemen perguruan tinggi dan jabatan fungsional perguruan tinggi (Dosen)
dapat dilakukan oleh orang yang sama.
2) Jabatan Dosen/Pengajar di perguruan tinggi mewajibkan melaksanakan tugas tridharma
perguruan tinggi yaitu pengajaran, penelitian dan pengabdian masyarakat. Sedangkan
untuk jabatan sebagai manajemen/pengelola perguruan tinggi diharapkan melakukan
fungsi pencapain visi dan misi perguruan tinggi, dan pelayanan kepada stakeholder
(mahasiswa, dosen, dan masyarakat).
3) Rendahnya pemanfaatan manajemen waktu oleh pengelola (pemimpin) perguruan tinggi
dalam mengampu dua fungsi tugas berbeda sekaligus di satu sisi sebagai dosen dan di sisi
yang lain sebagai manajer/pemimpin di perguruan tinggi baik ditingkat program studi,
fakultas dan universitas.
Fenomena di atas, dapat memiliki dampak pada kinerja perguruan tinggi. Fenomena ini
membawa konsekwensi perlunya pengelola magister manajemen dan dosen tetap sebagi unsur
pendukung strategis bagi keberhasilan operasional memiliki kemampuan kepemimpinan
2
manajerial yang prima, maka peneliti perlu melakukan riset tentang kepemimpinan manajerial di
program magister manajemen untuk membangun competitive advantage universitas.
Dengan jurnal penelitian ini diharapkan dapat mengetahui seberapa besar kemamapuan
pengelola program magister manajemen baik structural maupun fungsional dari para dosen tetap
yang secara langsung dan tidak langsung mendukung operasional program studi. Selain itu
untuk mengetahui program apa yan dapat mundukung peningkatan kemampuan kepemimpinan
manajerial dan terus menjaga kualitas kepemimpinan manajerial sehingga lembaga akan terus
mampu menghasilkan mutu pendidikan sesuai dengan kualifikasi lembaga yaitu dengan
akreditasi A.
II.
TINJAUAN PUSTAKA
Kepemimpinan adalah kemampuan seorang untuk memobilisasi menyelaraskan,
memimpin kelompok, kemampuan menjelaskan gagasan sehingga dapat diterima orang lain.
Pemimpin penting dalam mempengaruhi perubahan. Pemimpin bertanggung jawab untuk
menggerakkan setiap usaha dan hambatan untuk menjamin kejelasan visi. Pemimpin harus
dapat menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa bebas tapi penuh tanggungjawab.
Barrets (2011) mengatakan bahwa kepemimpinan berkaitan dengan
kemampuan untuk
memotivasi dan mempengaruhi bawahan. Seorang pemimpin sukses karena mampu bertindak
sebagai pengarah dan pendorong yang kuat serta berorientasi pada tujuan yang ditetapkan.
Menurut Fairholm (2009), pemimpin yang baik harus memiliki beberapa karakteristik
sebagai berikut:
1) Tanggungjawab yang seimbang, Keseimbangan disini adalah antara tanggungjawab
terhadap pekerjaanyang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus
melaksanakan pekerjaan tersebut.
2) Model peranan yang positif, Peranan adalah tanggung jawab, perilaku atau prestasi
yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus tertentu. Oleh karena itu
pemimpin yang baik harus dapat dijadikan panutan dan contoh bawahannya.
3) Memiliki ketrampilan komunikasi yang baik, Pemimpin yang baik harus dapat
menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas,serta dengan cara yang tepat.
4) Memiliki pengaruh positif, Pemimpin yang baik memiliki pengaruh yang baik
3
terhadap karyawannya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal-hal yang positif.
Pengaruh adalah seni menggunakan kekhususan untuk menggerakkan atau mengubah
pandangan orang lain kearah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu.
5) Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain. Pemimpin yang sukses adalah
pemimpin yang dapat menggunakan ketrampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk
menyakinkan orang lain akan sudut pandangnya serta mengarahkan mereka pada
tanggung jawab, tidak terhadap sudut pandang tersebut.
Morgeson at.al (2009) mengatakan bahwa kepemimpinan di masa yang akan datang
cenderung mengarah pada teaching organization, yang dapat mengantisipasi perubahan dan
keanekaragaman knowledge, skill dan ability sumber daya manusia, sehingga meningkatkan
kinerja perusahaan. Kesuksesan perusahaan dikompetensi global ditentukan oleh kecepatan
perusahaan untuk berubah sesuai dengan lingkungan bisnisnya.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian diatas adalah kompetensi kepemimpinan
mempunyai efek yang penting terhadap upaya organisasi mendapatkan daya saing dan
keuntungan diera globalisasi. Pemimpin ya n g
kompeten
bertanggung jawab untuk
menggerakkan setiap usaha dan hambatan dalam menjamin kejelasan visi. Pemimpin harus
dapat menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa bebas tapi penuh tanggungjawab.
Salah satu prestasi yang cukup menonjol dari sosiologi kepemimpinan modern adalah
perkembangan dari teori peran (role theory). Dikemukakan, setiap anggota suatu masyarakat
menempati status posisi tertentu, demikian juga halnya dengan individu diharapkan memainkan
peran tertentu. Dengan demikian kepemimpinan dapat dipandang sebagai suatu aspek dalam
diferensiasi peran. Ini berarti bahwa kepemimpinan dapat dikonsepsikan sebagai suatu interaksi
antara individu dengan anggota kelompoknya.
Menurut kaidah, para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih
daripada yang lain, kuat, gigih, dan tahu segala sesuatu (Jomorrodian, 2011). Para pemimpin
juga merupakan manusia-manusia yang jumlahnya sedikit, namun perannya dalam organisasi
merupakan penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak dicapai. Berangkat dari ideide pemikiran, visi para pemimpin ditentukan arah perjalanan suatu organisasi. Walaupun bukan
satu-satunya ukuran keberhasilan dari tingkat kinerja organisasi, akan tetapi kenyataan
membuktikan tanpa kehadiran pemimpin, suatu organisasi akan bersifat statis dan cenderung
berjalan tanpa arah.
4
Dalam sejarah peradaban manusia, dikonstatir gerak hidup dan dinamika organisasi
sedikit banyak tergantung pada sekelompok kecil manusia penyelenggara organisasi. Bahkan
dapat dikatakan kemajuan umat manusia datangnya dari sejumlah kecil orang-orang istimewa
yang tampil kedepan. Orang-orang ini adalah perintis, pelopor, ahli-ahli pikir, pencipta dan ahli
organisasi. Sekelompok orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. Oleh karenanya
kepemimpinan seorang merupakan kunci dari manajemen. Para pemimpin dalam menjalankan
tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada atasannya, pemilik, dan tercapainya tujuan
organisasi, mereka juga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi
termasuk didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya
manusia atau bentuk training and development. Secara eksternal, para pemimpin memiliki
tanggungjawab sosial kemasyarakatan atau akuntabilitas publik.
Dari sisi teori kepemimpinan, pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba
menerangkan dua hal yaitu, faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan
sifat dasar dari kepemimpinan. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada
teorinya itu sendiri. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik, karena teori
banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. Dari
penelusuran literatur tentang kepemimpinan, teori kepemimpinan banyak dipengaruhi oleh
penelitian Wanasika (2011) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba
menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. Beberapa penelitian lanjutan, mengemukakan
individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi,
energi, dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar
superior.
Perkembangan selanjutnya, beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan
pemimpin besar adalah hasil dari waktu, tempat dan situasi sesaat. Dua hipotesis yang
dikembangkan tentang kepemimpinan, yaitu:
1) Kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok, dan
2) Kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan
terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Barrets, 2011).
Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional, berusaha
menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. Efek interaktif antara faktor
5
individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. Untuk itu, penelitian
tentang kepemimpinan harus juga termasuk:
1) Sifat-sifat efektif, intelektual dan tindakan individu, dan
2) Kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya.
Pendapat lain mengemukakan, untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan
kepada
1) Sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa
2) Membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya
mengikuti dia
3) Penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin, dan
4) Kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Wanasika, 2011).
Beberapa pendapat tersebut, apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori
kepemimpinan
dengan
sudut
pandang
“Personal-Situasional”.
Hal
ini
disebabkan,
pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada, tetapi juga dilihat interaksi antar
individu
maupun antar pimpinan dengan
kelompoknya.
Teori
kepemimpinan
yang
dikembangkan mengikuti tiga teori diatas, adalah Teori Interaksi Harapan. Teori ini
mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu;
tindakan, interaksi, dan sentimen. Asumsinya, bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan
partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan
dari norma kelompok. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok, maka aktivitasnya
semakin sesuai dengan norma kelompok, interaksinya semakin meluas, dan banyak anggota
kelompok yang berhasil diajak berinteraksi.
Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk
mencapai peran. Dikemukakan, interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih
menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. Jadi, peran individu ditentukan oleh harapan
bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. Kemudian
dikemukakan, inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi
anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan
tentang hadiah dan hukuman. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi,
dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. Dengan demikian, nilai seorang
6
pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau
hadiah.
Atas dasar teori diatas, House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan
yang Motivasional. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara caracara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan
dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. Pada tahun
yang sama Fiedler mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. Dikemukakan,
efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu.
Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Semakin
sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin, tingkat efektivitas kepemimpinan makin tinggi.
Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris,
Blake dan Mouton, Rensis Likert, dan Douglas McGregor. Teori ini secara umum berpendapat,
secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. Organisasi memiliki struktur dan
sistem kontrol tertentu. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu
bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada
waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Apabila dicermati, didalam Teori
Humanistik, terdapat tiga variabel pokok, yaitu:
1) Kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap
harapan, kebutuhan, dan kemampuan-nya
2) Organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota
disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan
3) Interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk
menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersama-sama.
Blanchard, Zigarmi, dan Drea bahkan menyatakan, kepemimpinan bukanlah sesuatu
yang Anda lakukan terhadap orang lain, melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan
orang lain (Fairholm, 2011).
Teori
kepemimpinan
lain,
yang
perlu
dikemukakan
adalah
Teori
Perilaku
Kepemimpinan. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin.
Dikemukakan, terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Jika
suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang
pemimpin, maka implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk
7
menjadi seorang pemimpin yang efektif. Teori ini sekaligus menjawab pendapat, pemimpin itu
ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari
suatu proses belajar.
Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan, dalam perkembangan yang
akhir-akhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi
antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
transaksional. Kedua pola kepemimpinan tersebut, adalah berdasarkan pendapat seorang
ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang
berjudul “Leadership”. Selanjutnya Barrets(2011) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai
kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori, lengkap
dengan model dan pengukurannya.
Tjiptogoro (2017), pemimpin manajerial untuk mendukung pencegahan tindak korupsi
adalah yang: cerdas; suka bergaul; percaya diri; jujur; dapat dipercaya dan bertanggung jawab;
mendorong anggota berkinerja dan memperoleh kepuasan yang optimal, pandai mengemukakan
pikiran dengan jelas; penuh semangat; bermoral; fokus pengawasan internal; mengetahui
kemungkinan yang akan terjadi dan antisipatif yang diikuti dengan good corporate governance,
dan tidak mengembangkan kepemimpinan yang sentralistik
III.
METODE RISET
3.1. Jenis Desain Penelitian
Penelitian ini menggunakan jenis desain kuantitatif yaitu penelitian yang berdasar pada
filsafati positivisme, karena berdasarkan pada suatu metoda ilmiah atau scientific, karena telah
memenuhi kaidah – kaidah ilmiah yaitu konkrit, empiris dan obyectif, terukur, rasional dan
sistematis (Sugiyono : 2014) untuk menguji hipotesa yang telah ditetapkan Penelitian ini
menggunakan penelitian yang bersifat kausal (sebab dan akibat) pada variabel dependen dan
independen
.
3.2. Definisi Operasional dan Instrumen
Definisi konsep dan operational atas instrument kepemimpinan manajerial pada penelitian
ini berupa variabel tunggal yaitu kepemimpinan manajerial maka langsung dituangkan dalam
8
definisi operasional berupa factor-faktor dan instrument yang terkait dengan setiap factor
kepemimpinan manajerial dan konsistensinya, lihat Tabel 1.
Tabel 1. Faktor-Faktor Kepemimpinan Manajerial dan Instrumennya
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Faktor-Faktor
Instrumen
Kemampuan memobilisasi, menyelaraskan, memimpin kelompok, menjelaskan
gagasan sehingga dapat diterima orang lain.
Kemampuan dan tanggungjawab menggerakkan setiap usaha dan mengatasi
hambatan untuk menjamin kejelasan visi dan pencapaiannya.
Kemampuan menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa bebas tapi
penuh tanggungjawab.
Kemampuan untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan.
Kemampuan bertindak sebagai pengarah dan pendorong yang kuat serta
berorientasi pada tujuan yang ditetapkan.
Kemampuan mengatur keseimbangan tanggungjawab terhadap pekerjaan yang
dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus melaksanakan pekerjaan
tersebut, serta tanggung jawab social kemasyarakatan
Kemampuan menjalankan peran positif yang harus dapat dijadikan panutan dan
contoh bawahannya.
Kemampuan menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas,serta dengan cara
yang tepat.
Kemampuan menggerakkan atau mengubah pandangan orang lain kearah suatu
tujuan atau sudut pandang tertentu.
Kemampuan menggunakan ketrampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk
menyakinkan orang lain akan sudut pandangnya serta mengarahkan mereka pada
tanggung jawab karyawan tersebut.
Kemampuan membangun teaching organization, yang dapat mengantisipasi
perubahan dan keanekaragaman knowledge, skill dan ability sumber daya manusia,
sehingga meningkatkan kinerja perusahaan.
Kemampuan melakukan perubahan dengan cepat untuk mengantisipasi perubahan
lingkungan bisnis yang terjadi dengan cepat.
Kemampuan menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa bebas tapi
penuh tanggungjawab.
Kemampuan mewujudkan peran seorang pemimpin dalam interaksi individu
dengan anggota kelompoknya, yang menunjukan kekuatan, kegigihan, dan tahu
segala sesuatu sebagai penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak
dicapai.
Kemampuan menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada
atasannya, pemilik, dan tercapainya tujuan organisasi, mereka juga
bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk
didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya
manusia.
Kemamapuan mendiskripikan kondisi dan situasi yang ada, interaksi antar
individu, dan interaksi antar pimpinan dengan kelompoknya.
Kemampuan memerankan sebagai pemimpin dengan menggunakan tiga variabel
dasar yaitu; tindakan, interaksi, dan sentimen.
Kemampuan membangun harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan
interaksi yang dilakukan.
Kemampuan mempengaruhi anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar
perilakunya ikut berubah.
Kemampuan merubah motivasi anggota melalui perubahan harapan tentang hadiah
dan hukuman.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
9
Lanjutan Tabel1.
No
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Faktor-Faktor
Instrumen
Kemampuan memotivasi anggota untuk meningkatkan keselarasan antara cara-cara
tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang
diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang
mengarah pada tujuan.
Kemampuan mengantisipasi situasi dan kondisi tertentu yang akan berdampak pada
efektifitas organisasi untuk mencapai tujuannya.
Kemampuan membangun dan mempertahankan orientasi kerja dalam berbagai
situasi.
Kemampuan memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan
potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama
sejalan dengan arah tujuan kelompok.
Kemampuan memberi perhatian terhadap hati nurani anggota dengan segenap
harapan, kebutuhan, dan kemampuan-nya,
Kemampuan menyusun organisasi dengan baik agar tetap relevan dengan
kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan,
Kemampuan berinteraksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan
anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersamasama.
Kemampuan mengembangkan peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga
variabel dasar yaitu; tindakan, interaksi, dan sentimen.
Kemampuan membina anggota sehingga ada usaha dari anggota untuk merubah
motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah.
Kemampuan merubah motivasi anggota melalui perubahan harapan tentang hadiah
dan hukuman.
21
IV.
4.1.
22
23
24
25
26
27
28
29
30
HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Responden.
Gambaran umum respomden adalah Pimpinan Program Magister Manajemen, Dosen
Tetap pada Program Magister Manajemen Universitas Mercu Buana pada strata Proffesor,
Doktor dengan jabatan fungsional Lektor, Lektor Kepala, dan Guru Besar/ Proffesor. Populasi
terjangkau 32 Orang, dengan jumlah sample 30 Orang.Lihat Tabel 2 dan Tabel 3.
Tabel 2.
N0
1
2
Karakteristik
Jenis kelamin
Pria
Wanita
Usia
20 – 30 th
31 – 40 th
41 – 50 th
50 - 60 th
60 – 70 th
Karakteristik Responden
Jumlah
Prosentase (%)
22
8
73,33
26,63
1
3
15
8
3,33
10,00
50,00
26,67
10
Lanjutan Tabel 2.
N0
3
4
Karakteristik
Pendidikan
Strata 3 (S3)
Strata 2 (S2)
Strata 1 (S1)
Diploma III
SMA
Lainnya
Lama Bekerja
0 - 5 th
5 – 10 th
11 – 15 th
15 – 20 th
20 – 25 th
Diatas 25 th
Jumlah
Prosentase (%)
30
-
100
-
18
5
1
5
1
60,00
16,67
3,33
16,67
3,33
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2017)
4.2.
Posisi Jabatan Responden:
Posisi Jabatan Responden, lihat Tabel 3
Tabel 3. Posisi Jabatan Responden
No
1
2
3
4
5
6
7
Jabatan
Wakil Direktur
Kepala Program Studi
Sekretars Program Studi
Proffesor/ Guru Besar
Lektor Kepala
Lektor
Lainnya
Jumlah
2
1
2
4
8
17
1
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2017)
4.3.
Hasil Uji Instrumen Penelitian
4.3.1 Uji Validitas.
Uji Validitas bertujuan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur benar-benar
mengukur apa yang seharusnya diukur. Suatu instrumen dikatakan valid apabila instrumen
tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Data dikatakan valid
jika nilai r hitung lebih besar dari nilai r tabel. Uji validitas dilakukan terhadap 30 orang
responden. Berdasarkan nilai r tabel untuk responden sebanyak 30 orang maka nilai r tabel
adalah 0,3. Dari hasil pengolahan data hasil kuisioner diperoleh gambaran:.Lihat Tabel 4.
11
Tabel 4. Uji Validitas Instrumen Kepemimpinan
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Validitas Hitung
.855
.754
.856
.770
.690
.895
.708
.548
.684
.730
.771
.813
.795
.764
.782
.751
.761
.807
.726
.735
.753
.820
.762
.784
.814
.829
.777
.817
.853
.676
Validitas Standar
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0.3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
Keterangan
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Vaid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
4.3.2. Uji Reliabilitas.
V.
Uji reliabilitas untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indicator dari
Kepemimpinan Manajerial. Pernyataan dinyatakan reliabel atau handal apabila
pernyataan seseorang adalah konsisten. Dengan menggunakan program SPSS,
analisis reliabiltas menggunakan rumus Alpha Cronbach. Hasil uji reliabilitas
kepemimpinan manajerial dapat dilihat pada Tabel 5 yang merupakan hasil
analisis. Dari Tabel 5 terlihat bahwa nilai reliabilitas Alpha Cronbach untuk
12
kepemimpinan manajerial dari 30 instrumen menunjukan nilai reliabilitas hitung
sama dengan 0,979 atau berada diatas 0,6 sehingga dinyatakan instrument penelitian
kepemimpinan manajerial reliable untuk pengukuran data kepemimpinan manajerial
Pimpinan dan Dosen Tetap pada Program Magister Manajemen Universitas Mercu
Buana.
Tabel 5. Hasil Uji Reliabilitas
Reliability Statistics
Cronbach's
Cronbach's
Alpha
Alpha Based on
N of Items
Standardized
Items
.978
.979
30
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
5.3.
Hasil Uji Respondent dan Analisis Diskriptif
4.4.1. Uji Normalitas
Uji normalitas ditujukan untuk menguji apakah data penelitian yang dilakukan
berdistribusi normal atau tidak. Dalam penelitian ini uji normalitas data menggunakan
Kolmogorove-Smirnov Test, hasil test. Lihat Tabel 6. Dari hasil test normalitas menunjukan
bahwa nilai Asymp.Sig 0,358 > 0,05 dengan demikian data hasil kuisioner normal dan data
dapat dianalisis lebih lanjut.
Tabel 6. Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
SAMPLE
N
Normal Parameters
a,b
Most Extreme Differences
Mean
Std. Deviation
Absolute
Positive
Negative
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
30
7.9567
.84077
.169
.144
-.169
.926
.358
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
13
4.4.2.
Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif dilakukan baik terhadap instrument atau indicator maupun terhadap
jawaban responden.
a. Descriptif Setiap Instrumen
Dari hasil analisis menggunakan SPSS terhadap setiap instrument diperoleh gambaran
sebagimana sebagai berikut:
1) Instrumen Q1. Kemampuan memobilisasi, menyelaraskan, memimpin kelompok,
menjelaskan gagasan sehingga dapat diterima orang lain. Nilai rata-rata 7,97
2) Instrumen Q2. Kemampuan dan tanggungjawab menggerakkan setiap usaha dan
mengatasi hambatan untuk menjamin kejelasan visi dan pencapaiannya. Nilai ratarata 8,03
3) Instumen Q3. Kemampuan menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa
bebas tapi penuh tanggungjawab. Nilai rata-rata 7,93
4) Instrumen Q4. Kemampuan untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan. Nilai
rata-rata 8,30
5) Instrumen Q5. Kemampuan bertindak sebagai pengarah dan pendorong yang kuat
serta berorientasi pada tujuan yang ditetapkan. Nilai rata-rata 8,20.
6) Instrumen Q6. Kemampuan mengatur keseimbangan tanggungjawab terhadap
pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus
melaksanakan pekerjaan tersebut, serta tanggung jawab social kemasyarakatan.
Nilai rata-rata 7 ,83
7) Instumen Q7. Kemampuan menjalankan peran positif yang harus dapat dijadikan
panutan dan contoh bawahannya. Nilai rata-rata 7,90
8) Insrumen Q8. Kemampuan menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas,serta
dengan cara yang tepat. Nilai rata-rata 7,90
9) Instrumen Q9. Kemampuan menggerakkan atau mengubah pandangan orang lain
kearah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu. Nilai rata-rata 7,87
10) Intrumen Q10. Kemampuan menggunakan ketrampilan komunikasi dan pengaruhnya
untuk menyakinkan. Nilai rata-rata 8,00
11) Instrumen Q11. Kemampuan membangun teaching
organization,
yang
dapat
mengantisipasi perubahan dan keanekaragaman knowledge, skill dan ability sumber
daya manusia, sehingga meningkatkan kinerja perusahaan. Nilai rata-rata 8,07
14
12) Instrumen Q12. Kemampuan melakukan perubahan dengan cepat untuk mengantisipasi
perubahan lingkungan bisnis yang terjadi dengan cepat. Nilai rata-rata 7,80
13) Instrumen Q13. Kemampuan menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa
bebas tapi penuh tanggungjawab. Nilai rata-rata 8,10
14) Instrumen Q14. Kemampuan mewujudkan peran seorang pemimpin dalam interaksi
individu dengan anggota kelompoknya, yang menunjukan kekuatan, kegigihan, dan
tahu segala sesuatu sebagai penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak
dicapai. Nilai rata-rata 7,93
15) Inatrumen Q15. Kemampuan menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab
kepada atasannya, pemilik, dan tercapainya tujuan organisasi, mereka juga
bertanggungjawab
terhadap
masalah-masalah
internal
organisasi
termasuk
didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya
manusia. Nilai rata-rata 8,13
16) Intrumen Q16. Kemamapuan mendiskripikan kondisi dan situasi yang ada, interaksi
antar individu, dan interaksi antar pimpinan dengan kelompoknya. Nilai rata-rata 7,90
17) Instrumen Q17. Kemampuan memerankan sebagai pemimpin dengan menggunakan
tiga variabel dasar yaitu; tindakan, interaksi, dan sentimen. Nilai rata-rata 7,73
18) Instrumen Q18. Kemampuan membangun harapan bersama yang dikaitkan dengan
penampilan dan interaksi yang dilakukan. Nilai rata-rata 8,67
19) Instrumen Q19. Kemampuan mempengaruhi anggota untuk merubah motivasi
anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Nilai rata-rata 8,03
20) Instrumen Q20. Kemampuan merubah motivasi anggota melalui perubahan harapan
tentang hadiah dan hukuman. Nilai rata-rata 7,60
21) Instrumen Q21. Kemampuan memotivasi anggota untuk meningkatkan keselarasan
antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan
tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan
pekerjaan yang mengarah pada tujuan. Nilai rata rata 7,90
22) Inatrumen Q22. Kemampuan mengantisipasi situasi dan kondisi tertentu yang akan
berdampak pada efektifitas organisasi untuk mencapai tujuannya. Nilai rata-rata 7,80
23) Instrumen Q23. Kemampuan membangun dan mempertahankan orientasi kerja dalam
berbagai situasi. Nilai rata-rata 7,83
15
24) Instrumen Q24. Kemampuan memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk
merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada
waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Nilai rata-rata 7,87
25) Instrumen Q25. Kemampuan memberi perhatian terhadap hati nurani anggota dengan
segenap harapan, kebutuhan, dan kemampuan-nya, Nilai rata-rata 8,07
26) Instrumen Q26. Kemampuan menyusun organisasi dengan baik agar tetap relevan
dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan,
Nilai rata rata 8,03
27) Instrumen Q27. Kemampuan berinteraksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan
dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai
bersama-sama. Nilai rata-rata 8,10
28) Instrumen Q28. Kemampuan mengembangkan peran kepemimpinan dengan
menggunakan tiga variabel dasar yaitu; tindakan, interaksi, dan sentimen. Nilai ratarata 7,80
29) Instrumen Q29. Kemampuan membina anggota sehingga ada usaha dari anggota
untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Nilai rata-rata
8,03
30) Instrumen Q30. Kemampuan merubah motivasi anggota melalui perubahan harapan
tentang hadiah dan hukuman. Nilai rata-rata 7,97
b. Descriptif Keseluruhan Instrumen
Descriptif Keseluruhan instrument dianalisis berdasaran keseluruhan butir pernyataan
oleh masing masing responden sehingga diperoleh:
N = Jumlah instriumen x Jumlah responden
N = 30 x 30 = 900 butir pernyataan per responden
Skala penilaian 1 sampai dengan 10 untuk masing-masing pernyataan.
Deskriptif dan histogram keseluruhan instrument setiap responden lihat Tabel 7, Tabel 8
dan Gambar 2 sedangkan tabel deskriptif berdasarkan nilai rata rata per variabel lihat
Tabel 9.
16
Tabel 7. Resume Frequency Seluruh Instrumen dan Sample
Qiuisionair Score
Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
4
2
.2
.2
.2
5
20
2.2
2.2
2.4
6
67
7.4
7.4
9.9
7
152
16.9
16.9
26.8
8
381
42.3
42.3
69.1
9
241
26.8
26.8
95.9
10
37
4.1
4.1
100.0
900
100.0
100.0
Total
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
Cambar 2. Hystogram Frekwensi Quisionair Score Total
17
Tabel 9. Deskriptif Per-Quisionair
Descriptive Statistics
Quisionair
Q1
N
30
Minimum
5.00
Maximum
10.00
Sum
239.00
Mean
7.9667
Std Deviation
1.09807
Q2
30
6.00
10.00
241.00
8.0333
.99943
Q3
30
5.00
10.00
238.00
7.9333
1.14269
Q4
30
5.00
10.00
249.00
8.3000
1.05536
Q5
30
6.00
10.00
246.00
8.2000
1.06350
Q6
30
5.00
10.00
235.00
7.8333
1.08543
Q7
30
5.00
10.00
237.00
7.9000
1.26899
Q8
30
6.00
10.00
237.00
7.9000
1.12495
Q9
30
5.00
9.00
236.00
7.8667
1.10589
Q10
30
5.00
10.00
240.00
8.0000
1.08278
Q11
30
6.00
10.00
242.00
8.0667
1.04826
Q12
30
5.00
9.00
234.00
7.8000
.99655
Q13
30
6.00
10.00
243.00
8.1000
.92289
Q14
30
6.00
10.00
238.00
7.9333
.98027
Q15
30
6.00
10.00
244.00
8.1333
1.10589
Q16
30
6.00
10.00
237.00
7.9000
.99481
Q17
30
5.00
10.00
232.00
7.7333
1.08066
Q18
30
6.00
10.00
242.00
8.0667
.90719
Q19
30
6.00
10.00
241.00
8.0333
.92786
Q20
30
5.00
10.00
228.00
7.6000
1.13259
Q21
30
5.00
10.00
237.00
7.9000
1.06188
Q22
30
5.00
10.00
234.00
7.8000
1.09545
Q23
30
5.00
10.00
235.00
7.8333
1.11675
Q24
30
5.00
9.00
236.00
7.8667
1.07425
Q25
30
6.00
10.00
242.00
8.0667
1.08066
Q26
30
4.00
10.00
241.00
8.0333
1.18855
Q27
30
5.00
10.00
243.00
8.1000
1.09387
Q28
30
4.00
10.00
234.00
7.8000
1.21485
Q29
30
5.00
10.00
241.00
8.0333
1.03335
Q30
30
6.00
10.00
239.00
7.9667
.99943
Valid N (listwise)
30
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
18
Tabel 8. Deskriptif Keseluruhan Instrumen dan Samplenya
Descriptive Statistics
N
Minimum
Qiuisionair Score
900
Valid N (listwise)
900
Maximum
4
Sum
10
Mean
7161
Std. Deviation
7.96
1.065
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
c. Deskriptif Responden
Diskriptif Quisionair Score rata-rata score responden, lihat Tabel 10 dan Tabel 11.
Tabel 10. Deskriptif Frekwensi Quisionair Score Responden
Statistics
SAMPLE
Valid
30
N
Missing
0
Mean
7.9567
Median
8.0667
Mode
7.67
Std. Deviation
a
.84077
Minimum
5.73
Maximum
9.83
Sum
238.70
a. Multiple modes exist. The
Sumber
: Hasil
smallest
valuePengolahan
is shown Data SPSS (2017)
Tabel 11. Deskriptif Score Responden
Responden
N
Responden 1
Responden 2
Responden 3
Responden 4
Responden 5
Responden 6
Responden 7
Responden 8
Responden 9
Responden 10
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Descriptive Statistics
Minimum
Maximum
Sum
5.00
6.00
7.00
7.00
9.00
7.00
7.00
7.00
7.00
5.00
7.00
9.00
9.00
8.00
10.00
10.00
8.00
9.00
9.00
10.00
179.00
235.00
234.00
238.00
271.00
244.00
230.00
236.00
242.00
230.00
Mean
Std. Deviation
5.9667
7.8333
7.8000
7.9333
9.0333
8.1333
7.6667
7.8667
8.0667
7.6667
.61495
.79148
.71438
.25371
.18257
.73030
.47946
.50742
.63968
1.47001
19
Responden
N
Minimum
Maximum
Sum
Mean
Lanjutan Tabel 11
Std. Deviation
Responden 11
Responden 12
Responden 13
Responden 14
Responden 15
Responden 16
Responden 17
Responden 18
Responden 19
Responden 20
Responden 21
Responden 22
Responden 23
Responden 24
Responden 25
Responden 26
Responden 27
Responden 28
Responden 29
Responden 30
Valid N (listwise)
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
8.00
7.00
7.00
8.00
6.00
7.00
7.00
7.00
7.00
5.00
4.00
7.00
8.00
8.00
7.00
6.00
7.00
7.00
6.00
9.00
9.00
10.00
9.00
9.00
10.00
10.00
9.00
10.00
9.00
7.00
7.00
10.00
9.00
9.00
8.00
8.00
9.00
9.00
8.00
10.00
255.00
250.00
236.00
255.00
242.00
253.00
248.00
256.00
248.00
188.00
172.00
257.00
249.00
259.00
228.00
222.00
257.00
235.00
217.00
295.00
8.5000
8.3333
7.8667
8.5000
8.0667
8.4333
8.2667
8.5333
8.2667
6.2667
5.7333
8.5667
8.3000
8.6333
7.6000
7.4000
8.5667
7.8333
7.2333
9.8333
.50855
.88409
.62881
.50855
1.14269
.62606
.69149
.68145
.63968
.58329
.82768
.62606
.46609
.49013
.49827
.62146
.67891
.59209
.72793
.37905
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
4.5.
Pembahasan
Kualifikasi nilai:
Sangat Buruk: score 0,0 sd 2,0
Buruk
: score 2,1 sd 4,0
Sedang
: Score 4,1 sd 6,0
Baik
: Score 6,1 sd 8,0
Sangat baik
: Score 8,1 sd 10,0
Kualifikasi ini selanjutnya digunakan untuk melakukan evaluasi instrument dan
responden.
4.5.1. Seluruh Instrumen .
Seluruh instrument memiliki validitas dan reliabilitas yang memenuhi syarat sehingga
dapat digunakan untuk mengukur. Score terendah 4, score tertinggi 10 dengan nilai rata-rata 7,6.
Dari nilai score rata-rata stiap instrument lihat Tabel 12
20
Tabel 12. Jumalah Quisionair Sesuai Klasifikasi
Sangat Buruk
Buruk
Sedang
Baik
Sangat Baik
0 sd 2
2,1 sd 4
4,1 sd 6
6,1 sd 8
8,1 sd 10,0
0
0
0
15
13
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
Terdapat 17 quisionair dengan jawaban baik hal ini menujukan bahwa materi
kepemimpinan pada instrument ini perlu ditingkatkan, 13 quisionair dengan jawaban sangat baik
hal ini menunjuakan pada instrument ini untuk terus dipertahankan dan dibina agar terus sangat
baik.
4.5.2. Responden.
Responden memberikan score lihat Tabel 13
Tabel 13. Jumlah Responden Sesuai Klasifikasi Score
Sangat Buruk
Buruk
Sedang
Baik
Sangat Baik
0 sd 2
2,1 sd 4
4,1 sd 6
6,1 sd 8
8,1 sd 10,0
0
0
2
11
17
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS (2017)
Terdapat 2 responden dengan kualifikasi jawaban
sedang, hal ini menunjukan
perlunya pembinaan terhadap 2 orang atau 6,67% dosen yang perlu memdapat pembinaan
memperbaiki
kepemimpinan managerialnya agar meningkat menjadi baik. 11 orang atau
36,67% dengan kualifikasi baik namun untuk menjadi sangat baik perlu mendapat pembinaan
agar dapat meningkat menjadi sangat baik, 16 orang atau 53,33% dengn kualifikasi sangat baik.
Bagi responden dengan kualifikasi sangat baik perlu terus dibina agar dapat mempertahankan
kepemimpinan yang telah sangat baik.
Instrumen yang berfungsi sebagai control yaitu butir 12, 20, 28, dan 30 dalam analisis
kuantitatif semua diikutkan namun dalam rekomendasi diambil hanya satu instrument, sehingga
instrument yang berkualifikasi baik 15, sedangkan yang berkualifikasi sangat baik 13, sehingga
jumlah instrument menjadi 28. Dalam evaluasi responden tetap 30 responden mengingat ke 30
responden telah memenuhi uji normalitas secara keseluruhan.
21
VI.
5.1.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
a.
Perlu program training dan development kepemimpinan manajerial agar
universitas memiliki keunggulan bersaing terus menerus dengan memperbaiki
kemampuan kepemimpinan manajerial dari sedang menjadi baik dari baik
ditingkatkan kemamapuannya menjadi sangat baik dan yang sangat baik terus
dibina agar dapat terus sangat baik.
b.
Sembilan puluh prosen dari dosen tetap dengan gelar akademik Proffesor (Guru
Besar) dan Doktor dengan jabatan fungsional Lektor, Lektor Kepala dan Guru
Besar di lingungan Program Studi Mgister Manajemn dengan kualifikasi baik dan
sangat baik.
c.
Sepuluh prosen dari dosen tetap dengan gelar akademik Proffesor dan Doktor
dengan jabatan fungsional Lektor, Lektor Kepala, dan Guru Besar di lingkungan
Program Studi Magister Manajemen dengan kualifikasi sedang.
5 .2. Saran-saran
Perlu adanya program: “Pembinaan yang terus menerus terhadap dosen tetap agar
a.
terus dapat mempertahankan kualitas kepemimpinannya untuk mendukung
tercapainya visi dan misi Universitas Mercu Buana”
b.
Perlunya mengantisipasi terhadap potensi menurunnya kualifikasi kepemimpinan
dengan cara memberikan bekal kepemimmpinan manajerial bagi dosen yang baru
masuk.
c.
Pembinaan focus pada materi yang merupakan keunggulan yang telah dimiliki
dosen tetap dengan baik:
1)
Kemampuan dan tanggungjawab menggerakkan setiap usaha dan mengatasi
hambatan untuk menjamin kejelasan visi dan pencapaiannya
2)
3)
Kemampuan untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan.
Kemampuan bertindak sebagai pengarah dan pendorong yang kuat serta
berorientasi pada tujuan yang ditetapkan.
4)
Kemampuan menggunakan ketrampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk
meyakinkan orang lain akan sudut pandangnya serta mengarahkan mereka
pada tanggung jawab karyawan tersebut.
22
5)
Kemampuan membangun teaching organization, yang dapat mengantisipasi
perubahan dan keanekaragaman knowledge, skill dan ability sumber daya
manusia, sehingga meningkatkan kinerja perusahaan.
6)
Kemampuan menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa bebas tapi
penuh tanggungjawab.
7)
Kemampuan menjalankan tugasnya tidak hanya bertanggungjawab kepada
atasannya,
pemilik,
dan
tercapainya
tujuan
organisasi,
mereka
juga
bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasuk
didalamnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber
daya manusia.
8)
Kemampuan membangun harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan
dan interaksi yang dilakukan.
9)
Kemampuan mempengaruhi anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar
perilakunya ikut berubah.
10) Kemampuan memberi perhatian terhadap hati nurani anggota dengan segenap
harapan, kebutuhan, dan kemampuan-nya.
11) Kemampuan menyusun organisasi dengan baik agar tetap relevan dengan
kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan.
12) Kemampuan berinteraksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan
anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersamasama.
13) Kemampuan membina anggota sehingga ada usaha dari anggota untuk merubah
motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah.
d.
Perlunya program untuk memperbaiki kelemahan Dosen Tetap terutama untuk
dosen tetap yang baru masuk yaitu:
1)
Kemampuan memobilisasi, menyelaraskan, memimpin kelompok, menjelaskan
gagasan sehingga dapat diterima orang lain.
2)
Kemampuan menciptakan iklim organisasi dimana karyawan merasa bebas tapi
penuh tanggungjawab.
23
3)
Kemampuan mengatur keseimbangan tanggung jawab terhadap pekerjaan yang
dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus melaksanakan
pekerjaan tersebut, serta tanggung jawab social kemasyarakatan.
4)
Kemampuan menjalankan peran positif yang harus dapat dijadikan panutan
dan contoh bawahannya.
5)
Kemampuan menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas,serta dengan
cara yang tepat.
6)
Kemampuan menggerakkan atau mengubah pandangan orang lain kearah suatu
tujuan atau sudut pandang tertentu.
7)
Kemampuan melakukan perubahan dengan cepat untuk mengantisipasi perubahan
lingkungan bisnis yang terjadi dengan cepat.
8)
Kemampuan mewujudkan peran seorang pemimpin dalam interaksi individu
dengan anggota kelompoknya, yang menunjukan kekuatan, kegigihan, dan tahu
segala sesuatu sebagai penentu keberhasilan dan suksesnya tujuan yang hendak
dicapai.
9)
Kemamapuan mendiskripsikan kondisi dan situasi yang ada, interaksi antar
individu, dan interaksi antar pimpinan dengan kelompoknya.
10) Kemampuan merubah motivasi anggota melalui perubahan harapan tentang
hadiah dan hukuman.
11) Kemampuan memotivasi anggota untuk meningkatkan keselarasan antara caracara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkah laku
yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang
mengarah pada tujuan.
12) Kemampuan mengantisipasi situasi dan kondisi tertentu yang akan berdampak
pada efektifitas organisasi untuk mencapai tujuannya.
13) Kemampuan membangun dan mempertahankan orientasi kerja dalam berbagai
situasi.
14) Kemampuan memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan
potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang
sama sejalan dengan arah tujuan kelompok.
15) Kemampuan mengembangkan peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga
24
variabel dasar yaitu; tindakan, interaksi, dan sentimen.
e.
Perlu peneltian kepemimpinan menejerial lanjutan dengan sample bawahan dan
atasan.
DAFTAR PUSTAKA
Barrets, Richard. 2011. The New Leadership Paradigm : A Respond to Global Leadership Crisis.
Barrets Value Center. USA.
Child, Symthon. 2007. The Influences of the Early Company Environment and Early Leadership
Competence. USA.
Fairholm, Mathew R. 2009. Leadership end Organizational Strategy. The Innovation Journal:
The Public Sector Innovation Journal, Volume 14(1), 2009, article 3.
Ghobadian, Abby and Nicolas O’Regan, 2006. The Impact of Ownership on Small Firm
Behaviour and Performance. O’Regan: Impact of Ownershnternational Small Business
Journal.
Huang, Ming Chang and Tzu-Chuan Liu. 2011. The impact of external environment and selfserving motivation on physician’s organizational citizenship behaviors. Journal of
Behavioral Studies in Business. Hongkong.
Jomorrodian, Asghar. 2011, New Approach to Strategic Planning: the Impact of Leadership and
Culture on Plan Implantation via the three Cs: Cooperation, Collaboration and
Coordination. Proceedings of ASBBS. Volume 18 Number 1. Las Vegas.
Morgeson, M Frederict, D Scott DeRue, and Elizabeth P Karam, 2009, Leadership in Teams : A
Functional approach to Understanding Leadership Structure and Process. Journal of
Management OnlineFirst, published on September 23. USA.
Raduan CR, Jegak U, Haslinda A, and Alimin II. 2009. A Conceptual Framework of the
Relationship between Organizational Resources, Capabilities, Systems, Competitive
Advantage and Performance. Research Journal of Internatıonal Studıes - Issue 12.
Tjiptogoro, Iffah. (2017), Analysis of Strategic Factors of Human Resources Management for
Corruption Prevention. Volume 15, Number 6, 2017. International Journal of Applied
Business and Economic Research. Serial Publications Pvt. Ltd.
25
Tjiptogoro, Iffah, Fransica, Hapzi. (2017), Corruption Prevention and Deterrence Through
Strategic Human Resources Management Vol: 6, Issue 1, January 2017. International
Journal of Application or Innovation in Engineering & Management. IJAIEM Index by
Thomson Reuter & Other.
26