BAB I - Perpustakaan Universitas Mercu Buana

BAB III
KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
3.1 Kajian Teori
3.1.1
Teori Keterlibatan Karyawan
Akhir – akhir ini keterlibatan karyawan menjadi bagian yang di titik
beratkan oleh perusahaan, banyak perusahaan – perusahaan yang sudah mapan
memiliki sistem yang cukup untuk mengelola sumber daya, sumber daya manusia
yang berbakat, dan biasanya perusahaan – perusahaan tersebut memiliki program
– program keterlibatan karyawan (employee engagement) terutama engagement
terhadap talent – talent yang ada di perusahaan, dimana talent – talent tersebut
adalah sumber daya yang dianggap penting dan memiliki nilai terhadap
kesinambungan bisnis perusahaan. Tidak jarang perusahaan melakukan survey
terhadap keterlibatan karyawan, untuk melihat sejauh mana karyawan terlibat di
perusahaan, faktor – faktor apa yang mempengaruhi keterlibatan karyawan di
perusahaan, saran – saran apa yang dibutuhkan perusahaan untuk membuat
karyawan yang dianggap talent dapat terlibat diperusahaan. Karena engagement
karyawan dapat mengurangi tingginya biaya pergantian karyawan yang
meninggalkan perusahaan. Karyawan yang terlibat (engage) biasanya perduli
terhadap masa depan organisasi perusahaan dan selalu melakukan upaya yang
berbeda dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Karyawan yang
terlibat memiliki ikatan emosional yang kuat terhadap organisasi perusahaan yang
akhirnya akan meningkatkan retensi terhadap organisasi, meningkatkan
51
52
produktivitas dan rendahnya tingkat absensi. Karyawan yang terlibat biasanya
akan melakukan usaha lebih dalam menunjukan performanya di perusahaan,
terhindar dari perilaku dimana secara fisik berada ditempat kerja namun
melakukan hal yang tidak lebih sebagai pemenuhan dari kewajibannya saja
sebagai karyawan, karyawan memiliki komitmen tersendiri secara psikologis
baik terhadap pekerjaan maupun terhadap organisasi perusahaan. Keterlibatan
biasanya diperoleh dari kepuasan kerja baik yang diciptakan sendiri oleh
karyawan maupun yang sengaja dibuat oleh perusahaan, kepuasan akan
menimbulkan keinginan mengabdi dari karyawan terhadap perusahaan sehingga
akan hilang keinginan untuk meninggalkan perusahaan karena nilai lebih yang
diperoleh diluar tidak sebanding dengan ketika karyawan berada dalam
perusahaan.
Pertanyaan yang muncul kemudian adalah bukan lagi apa yang harus
dilakukan perusahaan untuk meng”engage “ karyawan tetapi sudah ke arah apa
yang dibutuhkan karyawan agar bisa engage dengan perusahaan dan perilaku apa
yang dibutuhkan perusahaan agar karyawan dapat engage dengan perusahaan.
Menurut Brown (2003)
pekerja dianggap memiliki keterlibatan didalam
organisasi bila merujuk pada tingkat dimana seseorang secara psikologis memihak
kepada organisasinya dan pentingnya pekerjaan bagi gambaran dirinya. Robbins
(2009) mengatakan bahwa karyawan yang memiliki tingkat keterlibatan yang
tinggi sangat memihak dan benar-benar peduli dengan bidang pekerjaan yang
mereka lakukan, Robbins juga menambahkan Seseorang yang memiliki Job
Involvement yang tinggi akan melebur dalam pekerjaan yang sedang ia lakukan,
53
tingkat keterlibatan kerja yang tinggi berhubungan dengan Organizational
Citizenship Behavior dan performansi kerja. Sebagai tambahan, tingkat
keterlibatan kerja yang tinggi dapat menurunkan jumlah ketidakhadiran karyawan.
Patchen (2005) menyatakan bahwa seseorang yang memiliki keterlibatan kerja
(Job Involvement) yang tinggi akan menunjukkan perasaan solidaritas yang tinggi
terhadap perusahaan dan mempunyai motivasi kerja internal yang tinggi. Dalam
survey yang dilakukan Scarlett (2001) keterlibatan karyawan adalah
tingkat
keterlibatan emosional karyawan dengan pekerjaannya yang dapat diukur baik
secara postitif atau negatif. Gibbons & Schutt (2010) menyatakan : Employee
engagement scales typically combine job satisfaction, organizational commitment
and other performance-related signs of an engaged employee. A recent synthesis
of approaches to measuring employee engagement identified three dimensions of
engagement: emotional, rational, and behavioural. Kahn (1990) adalah orang
yang pertama kali mencetuskan ide mengenai enggagement, dalam the academy of
management journal mendeskripsikan engagement as a unique and important
motivational concept: the harnessing of an employee‘s full self in terms of
physical, cognitive, and emotional energies to work role performances. Dalam
persfektif
Kahn
keterlibatan
karyawan
menggambarkan
motivasi
yang
multidimensi yang berkesinambungan terhadap fisik, kognitif dan emosional
karyawan terhadap energy positif yang dihasilkan dalam performa pekerjaan.
Menurut Maslach et al. (2001), engagement is characterized by energy,
involvement, and efficacy, the direct opposite of the three burnout dimensions of
exhaustion, cynicism, and inefficacy. Menurut Konsultan Mercer dalam jurnal
54
Schaufeli (2013)
“Employee engagement – also called ‗commitment‘ or
‗motivation‘.
Menurut Wilmar Schaufeli (2013) engagement is defined as a blend of three
existing concepts (1) job satisfaction; (2) commitment to the organization; and (3)
extra-role behavior, i.e. discretionary effort to go beyond the job description.
Dalam jurnal laporan penelitian oleh Aon Hewitt lembaga konsultan, reward dan
talent terdapat sebuah model keterlibatan karyawan (employee engagement)
dimana yang menjadi faktor – faktor pendorong keterlibatan karyawan tersebut
dibagi menjadi 6 (enam) bagian dalam penelitian yang hampir 15 tahun di uji
coba dan dilakukan pada karyawan - karyawan yang bekerja dalam berbagai
macam industri di wilayah Asia Pasific, Eropa, Amerika Latin dan Amerika
Utara dalam bentuk gambar berikut :
55
Gambar 3.1
Gambar Model Keterlibatan Karyawan oleh AON Hewitt
(Faktor yang menjadi pendorong bagi karyawan untuk terlibat dalam
perusahaan)
Sumber : Jurnal AON Hewitt (2013)
Penelitian yang penulis lakukan di PT Asuransi Jiwa Recapital mengambil
tema Pengaruh Pelatihan & Pengembangan, Kompensasi dan Motivasi terhadap
keterlibatan karyawan dibuat berdasarkan ide dari teori keterlibatan karyawan
oleh William Kahn (1990), beberapa jurnal yang ada menyatakan bahwa William
Kahn adalah orang yang pertama kali membuat artikel mengenai Keterlibatan
Karyawan melalui jurnal the academy of management, namun membutuhkan satu
dekade untuk para akademisi lain menulis mengenai Keterlibatan Karyawan, hal
ini dimungkinkan karena perubahan terhadap pentingnya keterlibatan karyawan
56
dalam bisnis perusahaan. Namun tahun 1988 sebelum teori dari William Kahn
muncul mengenai Keterlibatan Karyawan, Gallup organization membuat suatu
survey terhadap 100.000 karyawan mengenai keterlibatan ditempat kerja “strong
work places” dengan 12 pertanyaan mengenai keterlibatan karyawan ditempat
kerja yang kemudian dikenal dengan Q12 Gallup‘s Engagement questionnaire.
Istilah Keterlibatan Karyawan secara tidak sengaja muncul pertama kali dibuku
Buckingham dan Coffman (1999) dengan judul What‘s the world greatest
managers do differently, satu abad kemudian istilah Keterlibatan Karyawan mulai
menjadi trend hal ini disebabkan karena kelangsungan bisnis perusahaan tidak
hanya dikarenakan fisik karyawan saja namun juga jiwa atau psikologi karyawan
termasuk motivasi dibutuhkan agar bisnis perusahaan dapat berjalan maju dan
berkembang sesuai dengan target pasar dan kelangsungan bisnis perusahaan.
Dalam buku best selling David Ulrich dengan judul Human Resources Champion
(1997) dalam organisasi modern kemampuan psikologi termasuk motivasi adalah
hal yang paling dibutuhkan organisasi saat ini ――Employee contribution becomes
a critical business issue because in trying to produce more output with less
employee input, companies have no choice but to try to engage not only the body,
but also the mind and the soul of every employee‖. Dalam pengamatan empiris
penulis dan faktor – faktor yang mempengaruhi keterlibatan karyawan di
perusahaan pada gambar di atas yang dibuat dalam white paper journal oleh
konsultan Talent & Reward AON Hewitt dan beberapa teori yang disampaikan
oleh penulis diatas maka penulis mengambil variable untuk faktor – faktor yang
mempengaruhi keterlibatan karyawan di PT Asuransi Jiwa Recapital adalah
57
Pelatihan dan Pengembangan, Kompensasi atau Renumerasi dan Motivasi
Karyawan, sedangkan dimensi terkait Keterlibatan Karyawan di perusahaan
berdasarkan empiris dan teori dari Wilmar Schaufeli (2013) engagement is
defined as a blend of three existing concepts (1) job satisfaction; (2) commitment
to the organization; and (3) extra-role behavior, i.e. discretionary effort to go
beyond the job description. Menurut Wilmar Schaufeli (2013) dimensi
Keterlibatan Karyawan merupakan gabungan dari kepuasan kerja, komitmen
terhadap organisasi dan keinginan mengabdi atau bekerja dengan usaha lebih dari
sekedar job deskripsi yang menjadi kewajiban karyawan.
3.1.2 Teori Pelatihan dan Pengembangan
Laing (2009) dalam penelitiannya yang berjudul The Impact Of Training
And Development On Worker Performance and Productivity in Public Sector
Organizations: A Case Study Of Ghana Ports and Harbours Authority, mengenai
pengaruh pelatihan dan pengembangan pada produktivitas dan performa karyawan
di organisasi publik . Dalam penelitian tersebut dikemukakan bahwa melalui
pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan alat yang efektif untuk
mencapai kesuksesan baik pribadi maupun organisasi. Tolak ukur keberhasilan
suatu organisasi adalah kualitas sumber daya manusia yang bergabung di
perusahaan
tersebut
yang
mempengaruhi
kemajuan
organisasi
menurut
Leavitt(2006).
Ketidaksesuaian
pekerjaan dapat dikarenakan kurangnya pemberian pelatihan
kerja terhadap karyawan. Pemberian pelatihan kerja pada dasarnya wajib
dilakukan oleh suatu perusahaan mengingat tidak ada seorang pun yang mampu
58
melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan baik bilamana tidak dipelajari terlebih
dahulu. Pelatihan kerja dapat diartikan sebagai suatu proses dimana orang
mendapat kapabilitas untuk membantu suatu organisasi mencapai tujuannya
dalam Manullang (2008) dan Pelatihan kerja memiliki banyak manfaat bagi
karyawan serta pelatihan kerja mampu mendorong karyawan memberikan jasanya
lebih lama di perusahaan. Pelatihan juga diartikan sebagai proses belajar untuk
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam waktu yang relatif singkat
dengan mengutamakan pemberian praktik daripada teori menurut Ardana,dkk
(2012), salah satu penyebab ketidakpuasan dalam bekerja adalah ketidaksesuaian
karyawan terhadap pekerjaan. Karyawan yang menjadi lebih terlatih, terdidik dan
lebih ahli, maka dapat meningkatkan kepercayaan dirinya menurut Handoko
(2009). Pelatihan kerja juga dapat berfungsi menciptakan kepuasan kerja serta
merupakan alasan pokok individu untuk tetap atau meninggalkan perusahaan
(Mathis dan Jackson 2009). Penelitian sebelumnya menemukan bahwa pemberian
pelatihan kerja mampu meningkatkan kepuasan seseorang di tempat kerja (Choo
dan Bowley 2007). Penelitian lain yang dilakukan oleh Yap et al. (2010)
menemukan bahwa karyawan yang menerima pelatihan secara efektif memiliki
komitmen dan kepuasan kerja yang lebih dibandingkan karyawan yang kurang
efektif menerima pelatihan. Mengacu pada konsep Balanced Score Card dalam
persfektif Learning & Growth (LG) seharusnya LG diarahkan untuk
meningkatkan perkembangan keunggulan karyawan dalam pengertian kompetensi
dan tingkat keterikatannya (engagement) pada pekerjaan dan perusahaan,
Ardiyanto(2014). Handoko (2001) mengemukakan bahwa pengembangan
59
karyawan dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung
jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan bisa
dilakukan secara formal maupun informal, secara formal berarti karyawan
ditugaskan oleh perusahaan, sedangkan secara informal berarti karyawan melatih
dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri tanpa ditugaskan
oleh perusahaan. Simamora (2003) mendefinisikan pengembangan karyawan
sebagai aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan
landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan
prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan karyawan dalam
pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu karyawan memasuki dunia
kerja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya.
Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa karyawan yang akan mengikuti program
pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli dalam
menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih memahami
technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill.
Menurut Purwono (2007) bahwa pelatihan dibagi menjadi 4 (empat) macam : 1)
Pendidikan Dasar (Basic Education) merupakan pendidikan yang di isyaratkan
sebelum seorang karyawan masuk bekerja, 2) Pendidikan Formal biasanya disebut
kursus aplikasi, diadakan secara periodik agar para karyawan mendapat tambahan
pengetahuan,
3)
Pendidikan
Penyegar
(Retraining/Refreshment)
untuk
menyegarkan kembali mengenai pengertian – pengertian atau pengetahuan –
pengetahuan terkait pelaksanaan tugas, 4) Latihan dalam perusahaan (Training
Within Industry) meliputi a) Job Instruction Training, cara memberikan instruksi
60
untuk pekerja lama atau baru untuk tugas baru, b) Job Method Training, untuk
penyempurnaan cara kerja, c) Job Relation Training, melatih cara berhubungan
antara rekan maupun pimpinan, d) Vocational Training, untuk melatih
keterampilan fisik.
Penulis menggunakan teori Purwono (2007) untuk melihat dimensi dari variable
Pelatihan dan Pengembangan dalam mempengaruhi keterlibatan karyawan dalam
pekerjaan .
3.1.3 Teori Kompensasi/Renumerasi
Perusahaan memberikan imbalan kepada karyawan sebagai bentuk timbal
balik yang diberikan atas kinerja karyawan. Menurut Edy Sutrisno (2009)
kompensasi adalah semua balas jasa yang diterima seorang karyawan dari
perusahaannya sebagai akibat dari jasa atau tenaga yang telah diberikannya pada
perusahaan tersebut. Imbalan yang diberikan oleh perusahaan merupakan hak dari
setiap karyawan. Selain itu, organisasi memberi imbalan kepada karyawan untuk
mencoba memotivasi kinerja mereka dan mendorong loyalitas dan retensi.
Penghargaan organisasi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda meliputi uang
(gaji, bonus, insentif), penghargaan, dan benefit. Penghargaan menurut Ivancevich
et al. (2006) diklasifikasikan ke dalam dua kategori luas yakni ekstrinsik dan
intrinsik. Kemudian, dari masing-masing dari kategori Ivancevich et al. membagi
penghargaan seperti berikut :
a.
Ekstrinsik
1.
Penghargaan Finansial : Gaji, Upah atau Tunjangan,
Uang merupakan penghargaan ekstrinsik yang utama.
61
2.
Penghargaan Non Finansial : Fasilitas
Seperti pusat penitipan anak, pusat kebugaran, dan perawatan medis.
3.
Penghargaan Interpersonal Penghargaan yang didistribusikan kepada
karyawan seperti status dan pengakuan.
b.
Intrinsik
1.
Penyelesaian (Completion)
Kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau proyek
merupakan hal yang penting bagi sebagian orang. Bagi mereka itu
merupakan penghargaan pada diri mereka sendiri.
2.
Pencapaian (Achievement)
Pencapaian merupakan penghargaan yang muncul dalam diri sendiri,
yang diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang menantang.
3.
Otonomi (Autonomy)
Perasaan otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan melakukan apa yang
dianggap terbaik oleh karyawan dalam suatu situasi tertentu.
4.
Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)
Komponen-komponen dari keseluruhan program kompensasi dapat dibagi
ke dalam bentuk-bentuk kompensasi langsung (direct compensation) dan
kompensasi tidak langsung (indirect compensation). Kompensasi finansial
langsung (direct financial compensation) terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh
seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus dan komisi, Kompensasi finansial tidak
langsung (indirect financial compensation), yang disebut juga dengan tunjangan,
meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung
62
(Simamora, 2004) . Kompensasi menurut Tohardi (2009), bahwa kompensasi
dihitung berdasarkan evaluasi pekerjaan, perhitungan kompensasi berdasarkan
evaluasi pekerjaan tersebut dimaksudkan untuk mendapatkan pemberian
kompensasi yang mendekati kelayakan (worth) dan keadilan (equity).
Dalam jurnal Kompensasi Vol.5 No.1 Tahun 2013 oleh Panca Djati & M.
Khusaini, (Handoko,1994) mengemukakan bahwa Kompensasi penting bagi
karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran
nilai karya mereka di antara karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.
Kemudian program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena hal itu
mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusia
atau dengan kata lain agar karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen yang
tinggi pada organisasi, maka penulis menggunakan teori Ivancevich et al. (2006)
untuk melihat pengaruh kompensasi terhadap keterlibatan karyawan karena dalam
teori tersebut terdapat dimensi dari keterlibatan karyawan.
3.1.4
Teori Motivasi
Motivasi merupakan hasrat dalam diri seseorang yang menyebabkan orang
tersebut melakukan tindakan (Mathis dan Jhon, 2006), dengan demikian motivasi
merupakan suatu dorongan yang membuat orang mau bekerja atau bertindak
dengan cara tertentu yang berlangsung secara sadar. Dorongan seseorang untuk
mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan
kerja sering disebut motivasi kerja. Robbin (2002) mengemukakan bahwa
motivasi
adalah
keinginan
untuk
melakukan
sebagai
kesediaan
untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang
63
dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan
individual. Maslow berpendapat kebutuhan yang diinginkan seseorang itu
berjenjang, artinya bila kebutuhan yang pertama telah terpenuhi maka kebutuhan
tingkat kedua muncul menjadi yang utama. Selanjutnya jika kebutuhan yang
kedua telah terpenuhi, maka muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya
sampai kebutuhan tingkat kelima. Yang menjadi dasar teori hierarki kebutuhan
adalah manusia sebagai makhluk sosial yang berkeinginan. Ia selalu
menginginkan lebih banyak, keinginan itu terus menerus dan akan berhenti hingga
akhir hayatnya. Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat
motivator bagi pelakunya, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang akan
menjadi motivator. Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang atau
hierarki, yakni :
1.
Physiological needs (kebutuhan fisik dan biologis)
Yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup, yang termasuk dalam kebutuhan
ini adalah kebutuhan makan ,minum, perumahan, udara, dan lain sebagainya.
Keinginan untuk memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang berperilaku atau
bekerja lebih giat.
2.
Safety and security needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan)
Yaitu kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni merasa aman dari ancaman
kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan. Kebutuhan ini
mengarah kepada dua bentuk, yakni : pertama, kebutuhan akan keamanan jiwa
terutama keamanan di tempat kerja pada saat bekerja di waktu jam kerja . Kedua,
64
kebutuhan akan keamanan harta di tempat pekerjaan seperti tempat parkir yang
aman dan lainnya.
3.
Affiliation or acceptance needs (kebutuhan sosial)
Yaitu kebutuhan yang berkaitan dengan sosial, teman, afiliasi, interaksi, dicintai
dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan
lingkungannya.
4.
Esteem or status needs (kebutuhan akan penghargaan atau prestise)
Yaitu kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan prestise
dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.
5.
Self actualization (aktualisasi diri)
Yaitu kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kemampuan,
ketrampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat
memuaskan. (Maslow dalam Dessler, 2000)
Herzberg‘s Two Factors Motivation Theory, Menurut Herzberg orang
menginginkan dua macam faktor kebutuhan, yaitu : (Herzberg’s dalam Dessler,
2000) Pertama, Hygiene Factor atau kebutuhan akan pemeliharaan. Hal ini
berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketenteraman
lahiriyah. Faktor-faktor pemeliharaan meliputi balas jasa, kondisi kerja fisik,
kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan, mobil dinas, rumah dinas,
dan bermacam-macam tunjangan lainnya. Hilangnya faktor pemeliharaan ini
dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan (Dissatisfier = faktor hygienis) dan
tingkat absensi karyawan serta turnover akan meningkat. Faktor-faktor
65
pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan agar
kepuasan dan kegairahan kerja karyawan dapat ditingkatkan.
Kedua, faktor pemeliharaan ini menyangkut kebutuhan psikologis seseorang,
kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan (job
content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat
motivasi yang kuat yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi
ini tidak ada maka kondisi ini ternyata tidak menimbulkan rasa ketidakpuasan
yang berlebihan. Serangkaian faktor ini dinamakan Satisfier atau motivators yang
meliputi : a) Prestasi, b) Pengakuan, c) Pekerjaan itu sendiri d) Tanggung jawab e)
Kemajuan dan f) Pengembangan potensi individu.
Siagian (2002) mengemukakan bahwa dalam kehidupan berorganisasi, termasuk
kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerja mutlak
mendapat perhatian serius dari para manajer. Karena 4 (empat) pertimbangan
utama yaitu: (1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit pro quo‖, yang
dalam bahasa awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan “ada ubi ada
talas, ada budi ada balas”, (2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan
tidak hanya bersifat materi, akan tetapi juga bersifat psikologis, (3) Tidak ada titik
jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia, (4) Perbedaan karakteristik individu
dalam organisasi atau perusahaan, mengakibatkan tidak adanya satupun teknik
motivasi yang sama efektifnya untuk semua orang dalam organisasi juga untuk
seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda-beda.
Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua) teknik memotivasi
kerja pegawai yaitu: (1) Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, artinya bahwa
66
pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku
kerja; (2) Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah satu teknik
memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai
secara ekstra logis. Teknik ini dirumuskan dengan istilah “AIDDAS” yaitu
Attention (perhatian), Interest (minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan),
Action (aksi atau tindakan), dan Satisfaction (kepuasan). Penggunaannya, pertama
kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya
tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja,
jika telah timbul minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil
keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan
oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi
dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.
Soegiri (2004) mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu
bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan
sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan
motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti
dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan
meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang
ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk jawab terhadap waktu kerja
yang telah ditetapkan.
3.2 Penelitian Terdahulu
Berikut beberapa penelitian terdahulu yang dilakukan selaras dengan
penelitian yang akan penulis lakukan, tersebut dalam keterangan berikut :
67
1.
Jurnal penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Sandi Nursatria dan Dr.
Suharnomo, S.E, M.Si. pada tahun 2010 dengan
judul Employee
Engagement: Anteseden dan Konsekuensi, studi pada Unit CS PT Telkom
Indonesia Semarang dengan variabel Karakteristik Pekerjaan (X1), Perceived
Organisation Support (X2), Perceived Supervisor Support (X3), Reward and
Recognition (X4), Employee Engagement (Y), Kepuasan Kerja (Y2),
Komitmen Organisasi (Y3), Intention to Quit (Y4).
Dimensi dari Reward and Recognition adalah Ekstrinsik (Finansial, Non
Finansial, Interpersonal) dan Intrinsik (Penyelesaian, Pencapaian, Otonomi,
Pertumbuhan Pribadi), dan indikator dari Reward and Recognition nya adalah
kenaikan gaji, kebebasan dalam bekerja, penghormatan rekan sekerja, pujian
supervisor, pelatihan dan pengembangan, tugas yang menantang , pengakuan
publik dan hadiah.
Hasil dari penelitian tersebut adalah koefisien regresi untuk reward and
recognition sebesar 0,224 dengan tingkat signifikansi 0,045 sehingga dapat
disimpulkan bahwa reward and recognition memiliki pengaruh yang positif
terhadap Employee Engagement dengan nilai t hitung sebesar 3,866 lebih
besar dari t tabel 1,6747 sehinggan varabel reward and recognition
berpengaruh signifikan terhadap Employee Engagement.
2.
Jurnal penelitian yang dilakukan oleh Erna Rafika Rahmi, Munawir Yusuf
dan Aditya Nanda Priyatama tahun 2013 dengan judul Hubungan antara
Motivasi Intrinsik dan Self Eficacy dengan Keterlibatan Kerja pada Karyawan
Bagian Konveksi PT Dan Liris Sukoharjo dari Prodi Psikologi Fakultas
68
Kedokteran Universitas Sebelas Maret dengan dimensi motivasi instrinsik
adalah pilihan, kompetensi, penuh arti dan kemajuan (Thomas 2000).
Hasil penelitian menyatakan bahwa analisis korelasi parsial antara motivasi
intrinsik dengan keterlibatan kerja sebesar 0,456 artinya bahwa terdapat
hubungan positif yang sedang antara motivasi intrinsik dengan keterlibatan
kerja dengan level signifikansi atau probabilitas (p) sebesar = 0,000 (p<0,05)
yang menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara motivasi
intrinsik dengan keterlibatan kerja, sehingga hipotesisnya dapat diterima yaitu
terdapat hubungan yang positif antara motivsi intrinsik dengan keterlibatan
kerja pada karyawan PT Dan Liris Sukoharjo.
3.
Jurnal penelitian yang dilakukan oleh Alan M. Saks pada tahun 2006 dengan
judul Antecedents & Consequences of Employee Engagement dalam Journal
of Managerial Psychology Vol.21 No.7, 2006 dengan variabel antecedents :
Job Characteristic (X1), Perceived Organizational Support (X2), Perceived
Supervisor Support (X3), Reward and Recognition (X4), Procedural Justice
(X5), Distributive Justice (X5), terhadap Employee Engagement (Y1) dan Job
Satisfaction (Y2), Organizational Commitment (Y3), Intention to Quit (Y4),
Organizational Citizenship Behaviour(Y5).
Dengan hipotesa bahwa Reward and Recognition berpengaruh positif
terhadap Employee Engagement tetapi hasil dari penelitian tersebut dari
analisa multiple secara parsial untuk reward and recognition tidak memiliki
pengaruh positif terhadap Employee Engagement, terhadap job engagement
– 0,03 terhadap organization engagement – 0,13. Penelitian dilakukan
69
terhadap 102 karyawan dalam berbagai lapangan kerja dengan umur rata –
rata sekitar 34 dan 60 % adalah wanita yang telah memiliki masa kerja sekitar
4 tahun.
4.
Jurnal Wijaya, Sean. ().Pengaruh Keterlibatan Kerja terhadap Kinerja dengan
Dimediasi oleh Komitmen Organisasional pada Karyawan PT Sekar Laut di
Surabaya. ditemukan bahwa Keterlibatan Karyawan berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Karyawan dengan nilai sig.t hitung adalah 0,000 ,
Komitmen Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan dengan nilai
sig. t hitung adalah 0,000. Profil responden yang diambil adalah 51% laki –
laki, dengan masa kerja terbesar adalah 1 – 5 tahun sebesar 53%.
5.
W.B., Schaufeli. In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane
(Eds.) (2013). “What is engagement?, Employee Engagement in Theory and
Practice”. London: Routledge menyatakan bahwa Taking a purely scientific
perspective, work engagement can be defined as a unique positive, fulfilling,
work related state of mind that is characterized by vigor, dedication, and
absorption; that can be measured using a valid and reliable self-report
questionnaire (the UWES); and that can be explained by the Job DemandsResources model. However, at the same time – although supported by
abundant international empirical research – this perspective on engagement
is rather narrow because it neither
includes its drivers nor its consequential behavior. Particularly the latter is
important for business and consultancy, which is the very reason that in these
contexts engagement is defined in broader terms and includes employee
70
behaviors that are in line with organizational goals. The reasoning here is
that employees might feel "engaged" in their work, but may nevertheless not
contribute to organizational success because their "engagement" is not
properly focused. Unfortunately, by defining engagement more broadly, its
uniqueness is lost because the distinction with other concepts such as
extrarole performance and organizational commitment gets blurred. So, it
seems that we are stuck in a dilemma: either engagement is defined narrowly
as an experience (i.e., purely psychological state) in which case its practical
relevance is reduced, or it is defined in broader terms including its
behavioral expression, in which case the concept gets fuzzy. A pragmatic
solution could be to consider engagement as a psychological state in
conjunction with its behavioral expression. That way the uniqueness of the
concept is preserved and its practicability is guaranteed. For the scientific
community that would imply that future research should focus on the ways in
which the experience of work engagement is translated into employee
behaviors that are in line with team- and organizational goals. For instance,
research on the engagement – performance and on the engagement –
productivity nexus. For business and consultancy that would imply that stateof-the art measures to assess engagement as a psychological state should be
employed in projects that aim to improve employee performance and
productivity. When both parties agree on these implications, a joint
collaborative effort can be made for a genuine, evidence based approach to
71
improve employee well-being and increase business success in which
engagement plays a key role.
6.
Rich, Bruce Louis & Lepine, Jeffrey & Crawford , A. Eean E. (2010). Job
Engagement : Antecedents and Effects on Job Performance. Academy of
Management Journal Vol. 53 No.3 P .617-635 .University of Florida and
California State University San Marcos dinyatakan bahwa We theorize that
engagement, conceptualized as the investment of an individual‘s complete self
into a role, provides a more comprehensive explanation of relationships
with performance than do well-known concepts that reflect narrower aspects
of the individual‘s self. Results of a study of 245 firefighters and their
supervisors
supported
our
hypotheses
that
engagement
mediates
relationships between value congruence, perceived organizational support,
and core self-evaluations, and two job performance dimensions: task
performance and organizational citizenship behavior. Job involvement, job
satisfaction, and intrinsic motivation were included as mediators but did not
exceed engagement in explaining relationships among the antecedents and
performance outcomes.
7.
Sanborn, Pete & Oehler,Ken .(2013). Trends in Global Employee
Engagement. Journal of Consulting Performance, Reward & Talent. Aon
Hewitt dengan kesimpulan bahwa Aon Hewitt‘s Engagement Model also
covers ―Engagement Drivers.‖ These are the areas over which management
has a great deal of control—the action areas. Our extensive research formed
the six major categories of the work experience that include the work people
72
do, the people they work with, opportunities, total rewards, company
practices and general quality of life.
The Aon Hewitt Engagement Model is the basis of the analysis in this report.
Our analysis describes the baseline levels of employee engagement and the
employment experience, what has changed and what drivers engage the
current workforce. By identifying these drivers, employers can understand
how to meet the needs of their employees and focus on the specific areas of
improvement that have the largest impact on engagement and business
results.
8.
Subawali, I Kadek Arta dan Utama, I Wayan Mudiartha. (2013) “Pelatihan
dan Keterlibatan Kerja terhadap Kepuasan Kerja dan Niat Keluar
Karyawan”.Jurnal Fakultas Ekonomi. Universitas Udayana, Bali dengan hasil
penelitian Penelitian ini meneliti mengenai besar pengaruh pelatihan kerja
dan keterlibatan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan serta dampaknya
terhadap niat keluar karyawan. Responden penelitian ini adalah karyawan Di
PT. Sinar Nusra Press Utama yang berjumlah 62 orang. Teknik analisis data
yang digunakan adalah path Analysis. Hasil penelitian menemukan bahwa
pelatihan dan keterlibatan kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
kerja namun tidak signifikan terhadap niat keluar karyawan dan kepuasan
kerja berpengaruh signifikan terhadap niat keluar karyawan.
9.
Parkes,Louise. (2011). “Employee Engagement Ignition Passion Through
Purpose,Participation & Progress”. White Paper Infosys, Bangalore India
ditemukan bahwa penelitian yang dilakukan d Australia menunjukan bahwa
73
pekerja memiliki kepercayaan kat terhadap tujuan, pekerjaan itu sendiri dan
nilai – nilai organisasi yang menjadi pendorong kuat untuk sebuah
enggagement lebih kuat dari reward & recognition serta peluang karir ,
pekerja Australia akan terlibat dikarenakan tujuan dari organisasi. Responde
berasal dari HR practices mulai dari level staff hingga manager.
3.3 Rerangka Pemikiran
Jurnal laporan penelitian
oleh
Pete Sanborn & Ken Oehler, Ph.D dari
lembaga konsultan, reward dan talent Aon Hewitt (2013) terdapat sebuah model
keterlibatan karyawan (employee engagement) dimana yang menjadi faktor –
faktor pendorong (drivers) keterlibatan karyawan tersebut dibagi menjadi 6
(enam) bagian dalam penelitian yang hampir 15 tahun di uji coba dan dilakukan
pada karyawan - karyawan yang bekerja dalam berbagai macam industri di
wilayah Asia Pasific, Eropa, Amerika Latin dan Amerika Utara. Faktor – faktor
pendorong (drivers) itu antara lain :
a. Quality of live (Kualitas Hidup) dengan dimensi Job Security (Keamanan
Pekerjaan), Safety (Keamanan di tempat kerja), Work/Life Balance
(kesimbangan antara pekerjaan dan kehidupan).
b. Work (Pekerjaan itu sendiri) dengan dimensi Autonomy (Otonomi), Sense
of Accomplishment (Semangat Pencapaian) , Work Tasks (Beban Kerja),
c. People (Rekan Kerja) dengan dimensi Senior Leadeship (Pimpinan
Senior/Manajemen), BU Leadership (Pimpinan Unit), Supervision
(Supervisor), Collaboration (Rekan Kerja).
74
d. Opportunities (kesempatan) dengan dimensi Career Opportunities
(Kesempatan Berkarir) dan Learning dan Development (Pelatihan dan
Pengembangan)
e. Total Rewards (Renumerasi Total) dengan dimensi Brand/Reputation
(Merk Dagang dan Reputasi Perusahaan), Pay (Gaji),Benefits (Tunjangan
dan Fasilitas), Recognition (Apresiasi Pribadi).
f. Company Practices (Best Praktis di Perusahaan) dengan dimensi
Communication (Komunikasi), Diversity & Inclusion , Enabling
Infrastructure (Infrastruktur), Performance
Management
(Performa
Manajemen),Customer Focus (Orientasi Pelanggan), Innovation (Inovasi),
Talent & Staffing (Program Karyawan Berbakat).
Jurnal What is Engagement oleh Schaufeli W.B (2013) engagement is defined as
a blend of three existing concepts (1) job satisfaction; (2) commitment to the
organization; and (3) extra-role behavior, i.e. discretionary effort to go beyond
the job description. Bahwa engagement merupakan penggabungan dari konsep
kepuasan kerja, komitmen terhadap organisasi dan keingan mengabdi .
Dari jurnal tersebut diatas menjadi dasar penulis dalam melakukan pengamatan
dilapangan secara empiris untuk menggambarkan hubungan antara Pelatihan dan
Pengembangan, Renumerasi (Reward), Motivasi merupakan variable yang
mempengaruhi keterlibatan karyawan di perusahaan.
75
3.3.1 Pengaruh Pelatihan & Pengembangan (X1) terhadap Keterlibatan
Karyawan (Y)
Dalam jurnal Sandi Nursatria mengenai employee engagement : Anteseden
dan Konsekuensi dimana variable – variable yang mempengaruhi Employee
Engagement adalah Karakteristik Pekerjaan, Perceived Organizational Support,
Perceived Supervisor Support, Reward & Recognition.
Rewards and Recognition menurut Alan M.Saks dalam jurnal Sandi Nursatria
diatas diukur dari : 1. Kenaikan Gaji, 2. Kebebasan dalam bekerja, 3.
Penghormatan
rekan
sekerja,
4.
Pujian
supervisor,
5.
Pelatihan
dan
pengembangan, 6. Tugas yang menantang, 7. Pengakuan publik, dan.8. Hadiah.
Dalam penelitian tersebut untuk Reward & Recognition mempunyai pengaruh
positif dan signifikan terhadap Keterlibatan Karyawan dengan nilai t hitung
sebesar 2,055 lebih besar dari t tabel yaitu sebesar 1,6747 .
Dari penelitian terdahulu yang dilakukan Sandi Nursatria dan kondisi empris yang
ada di perusahaan maka penulis menentukan Pelatihan dan Pengembangan
sebagai salah satu variable penelitian (X1) terhadap Keterlibatan Karyawan (Y)
dan dimensi dari Pelatihan & Pengembangan (Purwono 2007) itu sendiri berupa :
1) Pendidikan Dasar (Basic Education), 2) Pendidikan Formal, 3) Pendidikan
Penyegar (Retraining/Refreshment), 4) Latihan dalam perusahaan (Training
Within Industry) meliputi a) Job Instruction Training, b) Job Method Training, c)
Job Relation Training, d) Vocational Training.
76
Penulis menggunakan teori Purwono (2007) untuk melihat dimensi dari variable
Pelatihan dan Pengembangan dalam mempengaruhi keterlibatan karyawan dalam
pekerjaan .
3.3.2 Pengaruh Renumerasi (X2) terhadap Keterlibatan Karyawan (Y)
Masih dalam jurnal yang sama oleh Sandi Nursatria bahwa menurut Alan
M. Sack (2006) salah satu variable keterlibatan karyawan adalah Reward &
Recognition dengan dimensi diantaranya kenaikan gaji dan hadiah.
Menurut Ivancevich, et.al (2006) dalam jurnal yang sama oleh Sandi Nursatria
Penghargaan
organisasi
memiliki
sejumlah
bentuk
yang
berbeda
dan
diklasifikasikan ke dalam dua kategori luas yakni a) ekstrinsik dan b) intrinsik.
Bentuk dari pengharagaan ekstrinsik seperti : 1) Penghargaan Finansial biasanya
berupa Gaji, Upah atau Tunjangan, 2) Penghargaan Non Finansial berbentuk
Fasilitas seperti pusat penitipan anak, pusat kebugaran, dan perawatan medis dan
3) Penghargaan Interpersonal berbentuk seperti status dan pengakuan. Bentuk dari
penghargaan Intrinsik seperti : 1) Penyelesaian (Completion), 2) Pencapaian
(Achievement), 3) Otonomi (Autonomy) 4) Pertumbuhan Pribadi (Personal
Growth). Penulis
menjadikan Renumerasi
sebagai
variable (X2)
yang
mempengaruhi variable Keterlibatan Karyawan (Y) sesuai dengan empiris dan
teori yang ada.
77
3.3.3 Pengaruh Motivasi (X3) terhadap Keterlibatan Karyawan (Y)
Penelitian yang dilakukan oleh Erna Rafika Rahmi,Munawir Yusuf dan
Aditya Nanda Priyatama mengenai Hubungan antara Motivasi Intrinsik dan Self
Eficacy dengan Keterlibatan Kerja pada Karyawan Bagian Konveksi PT Dan Rilis
Sukoharjo (2013) menyatakan bahwa hasil analisa korelasi parsial antara motivasi
intrinsik dengan keterlibatan kerja sebesar 0,456 yang berarti terdapat hubungan
positif antara motivasi intrinsik dengan keterlibatan kerja. Motivasi Intrinsik
sebagai motivasi yang berfungsi tanpa ada rangsangan dari luar, dalam diri
individu sudah ada suatu dorongan untuk melakukan tindakan (Winardi (2001)
dalam jurnal Rahmi et al (2013).
Menurut Maslow dalam Ashar SM (2004:326) Jurnal Ika Agustina Universitas
Gunadarma bahwa
Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang atau
hierarki, yakni : 1) Physiological needs (kebutuhan fisik dan biologis) ; 2) Safety
and security needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan) ; 3) Affiliation or
acceptance needs (kebutuhan sosial) ; 4) Esteem or status needs (kebutuhan akan
penghargaan atau prestise); 5) Self actualization (aktualisasi diri). Penulis
menjadikan Motivasi sebagai variable (X3) yang mempengaruhi variable
Keterlibatan Karyawan (Y) sesuai dengan empiris dan teori yang ada. Berikut
penulis sajikan bentuk Rerangka Penelitian dari penjelasan variable – variable
Pelatihan dan Pengembangan, Renumerasi dan Motivasi terhadap Keterlibatan
Karyawan diatas dalam gambar sebagai berikut :
78
Pelatihan &
Pengembangan
(X1)
 Basic Education
 Formal Education
 Refreshment
Training
Keterlibatan
Karyawan (Y)
 Training With in
Industry
 Kepuasan Kerja
 Komitmen
Organisasi
 Keinginan
mengabdi
Purwono dalam Noviana
(2007)
Renumerasi (X2)
 Intrinsik
 Ekstrinsik
Schaufeli (2013)
Ivancevich, et. al
(2006) dalam
Sandi Nursatria
(2006)
Motivasi (X3)





Fisiologis
Keamanan
Kebutuhan Sosial
Penghargaan
Aktualisasi Diri
Maslow dalam Ashar
SM (2004)
Gambar 3.2
Rerangka Penelitian
79
3.4 Hipotesis
Hipotesis penelitian yang akan disampaikan dalam penulisan tugas akhir ini
berdasarkan teori yang ada dan telah disampaikan di atas, penelitian terdahulu
yang disajikan di atas, dan empiris yang terjadi di perusahaan tempat penelitian
ini dilakukan adalah sebagai berikut :
1.
Terdapat pengaruh antara variable Pelatihan dan Pengembangan terhadap
variable Keterlibatan Karyawan.
2.
Terdapat
pengaruh
antara
variable
Renumerasi
terhadap
variable
Keterlibatan Karyawan.
3.
Terdapat pengaruh antara variable Motivasi terhadap variable Keterlibatan
Karyawan.
4.
Terdapat pengaruh secara bersama – sama antara variable Pelatihan dan
Pengembangan, Renumerasi dan Motivasi terhadap variable Keterlibatan
Karyawan.