pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PADA BANK PEMBIAYAAN RAKYAT SYARIAH (BPRS)
AL-SALAM CINERE DEPOK
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Ekonomi Syariah (S.E.sy)
Oleh:
M. ROFIU’DDIN MANSHUR
NIM. 205046100618
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH
PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)
FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM
UIN SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1431H/2010M
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PADA BANK PEMBIAYAAN RAKYAT SYARIAH (BPRS)
AL-SALAM CINERE DEPOK
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Syariah
Pada Fakultas Syariah dan Hukum Prodi Muamalat
Universitas Islam Negri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta
Oleh:
M. ROFIU’DDIN MANSHUR
NIM. 205046100618
Menyetujui,
Pembimbing I,
Dr. H. Abdurrahman Dahlan, M.A.
NIP. 195811101988031001
Pembimbing II,
AM. Hasan Ali,S.Ag, M.Si.
NIP. 150370226
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH
PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)
FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM
UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
1431 H / 2010 M
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pemimpin dan hamba atau pengikut mempunyai keterkaitan yang sangat erat
dan merupakan fitrah insaniyah bagi seluruh umat manusia, yang sudah lama ada
sejak zaman Nabi Adam sampai dengan zaman modern sekarang ini. Pemimpin
mempunyai peranan yang sangat penting bagi kehidupan manusia karena tidak hanya
sebagai pemberi perintah akan tetapi dapat juga sebagai pengatur serta penunjuk arah
bagi orang yang mengikutinya agar tetap di jalan yang lurus dan benar.1
Negara Indonesia sepanjang tahun 1997 sampai dengan tahun 2010 sekarang
ini, masih mengalami krisis kepemimpinan dibidang politik ditandai dengan adanya
rezim soeharto yaitu ketika masa orde baru yang mengakibatkan timbulnya macammacam konflik serta kekacauan politiik, dibidang ekonomi ditandai dengan
pencopotan gubernur BI (Bank Indonesia) yaitu ketika dijabat oleh Miranda Swaray
Gultom karena masa jabatannya telah berakhir lalu digantikan oleh Aulia Pohan
karena terlibat kasus korupsi lalu kemudian digantikan oleh Boediono sebelum
menjabat menjadi wakil presiden. ini mengakibatkan ketidak percayaan serta
menurunnya kredibilitas BI (Bank Indonesia) dimata masyarakat sehingga segala
bidang mengalami imbasnya khususnya dunia perbankan nasional.
1
Siagian P, “Kepemimpinan” Teori dan Pengembangannya, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka,
1999), h.20
2
Pemerintah khususnya perbankan nasional akan lebih baik serta tidak
mengalami hal yang demikian jika mengambil pelajaran (ikhtibar) dengan kesuksesan
yang didapat ketika masa pemerintahan periode islam yang ketika itu terjadi pada
masa khulafaur rasyidin, islam mengalami kejayaan berkat semangat dari khalifah
Abu Bakar Assidiq, Umar bin Khattab, Usman bin Affan, dan khalifah Ali bin Abi
Thalib untuk memajukan perekonomian dengan memberlakukan kebijakan yang di
dasarkan kepada aturan syariah (Al-Qur’an dan Hadits) tanpa mengesampingkan
hubungan antara kaum muslim dan non muslim yang ketika itu masih dalam keadaan
perang, prinsip keadilan sangat mereka pegang akibatnya rakyat yang pada saat itu
kekurangan makanan, minuman dan kebutuhan hidup lainnya memperoleh kecukupan
serta kemakmuran.2
Setiap perusahaan mempunyai gaya kepemimpinan yang bermacam-macam
salah satu contohnya gaya kepemimpinan Soichiro asal jepang pada perusahaan
Honda motor yang mengalami kemajuan dengan berkembangnya produksi akan
kendaraan bermotor tiap tahunnya dapat memproduksi salah satunya di indonesia ±
2.700 unit tiap harinya peningkatan jumlah perusahaan cabang diberbagai negara
yang mencapai (85%) keadaan itu tidak terlepas dari gaya kepemimpinan yang tegas,
disiplin yang ia terapkan terhadap semua pekerjanya sehingga tak ada seorangpun
yang bermalas-malasan.3
2
Thoyar Husni, Jurnal Kajian Agama dan Filsafat, Suksesi Kepemimpinan Khulafaur
Rasyidin, (Vol. 2 No. 1 Tahun 2001) h.24-27
3
Artikel Diakses Pada Tanggal 22 September 2010 dari http://Rahman’s weblog.com
3
Kemudian gaya kepemimpinan yang dipakai oleh Abdul Fatah pada
perusahaan CV. Fuji Karya Mandiri yang bergerak dibidang metal dengan produksi
rata-rata setiap harinya pada tahun 2010 ini mengalami peningkatan produksi
pembuatan pagar besi, komponen pemancar mencapai (75%) yang mempekerjakan
pada awalnya hanya berjumlah 4 orang sekarang dapat memperkerjakan karyawan
menjadi 15 orang di daerah sukabumi, hal itu tidak terlepas dari gaya kepemimpinan
yang kharismatik dan disiplin terhadap waktu.4
Untuk mencapai tujuan perusahaan serta meningkatkan BPRS Al-Salaam
supaya dapat bersaing diperlukan adanya gaya kepemimpinan, Gaya kepemimpinan
sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana dampak yang terjadi dengan
gaya kepemimpinan dapat meningkat dan menurunkan kinerja karyawannya. Peneliti
ketika melakukan studi pendahuluan di BPRS Al-Salam dengan memberikan
beberapa pernyataan tertulis tentang gaya kepemimpinan kepada karyawan
menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang dipakai oleh pimpinan BPRS hampir
mendekati gaya kepemimpinan direktif. hal itu terindikasi dari 10 orang yang
diberikan pertanyaan ada 7 orang yang menjawab gaya kepemimpinannya dengan
jawaban yang menjurus kepada gaya kepemimpinan direktif, itu merupakan dugaan
sementara untuk lebih jelasnya peneliti melakukan penelitian terhadap objek yang
akan diteliti apabila gaya kepemimpinan di sana menggunakan gaya kepemimpinan
direktif maka akan menimbulkan masalah dan dapat mengakibatkan kinerja karyawan
4
Data diperloleh hasil dari wawancara langsung Dengan Direktur Perusahaan CV. Fuji Karya
Mandiri, Bapak Abdul Fatah 17 September 2010.
4
menjadi menurun oleh karena gaya kepemimpinan seperti ini pemimpin berkuasa
sepenuhnya terhadap program-program yang akan dibuat dan bawahan wajib
mengikuti perintah pemimpin, karyawan tidak dilibatkan dalam penentuan kegiatan
dan keputusan akibatnya bawahan menjadi tertekan terhadap kebijakan yang dibuat,
rutinitas kerja menjadi membosankan dan bawahan tidak dapat mengembangkan
potensi yang dimilikinya.5
Tantangan utama BPRS Al-Salam untuk membangun daya saing yang
berkelanjutan terletak pada kompetensi sunberdaya manusianya. Kompetensi
manajerial menjadi penting dan mutlak dimiliki oleh setiap SDM, khususnya di PT.
BPRS Al-Salam Cinere-Depok, agar kerumitan menjalankan roda pengelolaan
perusahaan dapat ditangani dan diatasi secara benar. Perusahaan memerlukan good
management artinya harus mengembangkan SDM sebagai good manager dan
organisasi yang baik. Berbicara soal organisasi, maka ada pihak yang memerintah
yang disebut pimpinan yang diperintah / bawahan. Dengan demikian guna
meningkatkan profitabilitas perusahaan sangat dipengaruhi oleh kemampuan seorang
pemimpin
dalam
menggerakkan
bawahannya
untuk
bekerja
sama
dalam
melaksanakan tugasanya secara efektif dan efisien. Suatu organisasi akan berhasil
atau gagal, tergantung dari gaya kepemimpinan pada para atasannya, yang
bertanggung jawab atas pelaksanaan atau pekerjaan dari semua jabatannya yang ada
dibawah tanggung jawabnya. Dalam suatu organisasi yaitu perusahaan seorang
5
Ibid, h.23
5
pemimpin pasti mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda-beda, diantaranya
gaya kepemimpinan otokrasi, demokratis dan lain sebagainya.
Semua gaya kepemimpinan tersebut tidak lepas dari kekurangan dan
kelebihan masing-masing, tinggal bagaimana seorang pemimpin menerapkan dalam
suatu organisasi perusahaan. Dengan adanya kelemahan dan kekuatan dari gaya
tersebut, maka dalam ini penulis mengkhususkan pada gaya kepemimpinan. Gaya
kepemimpinan ini merupakan sarana untuk mengarahkan segenap kekuatan
dibawahnya sehingga secara bersama-sama mencapai tujuan organisasi efektif dan
efisien.
Mengingat pentingnya pengaruh gaya kepemimpinan dalam proses kerja suatu
perusahaan sehingga karyawan mampu meningkatkan kinerja pekerjaannya secara
lebih baik, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul
“PENGARUH
GAYA
KEPEMIMPINAN
TERHADAP
KINERJA
KARYAWAN PADA BANK PEMBIAYAAN RAKYAT SYARIAH (BPRS) ALSALAM CINERE (DEPOK)”.
B.
Pembatasan dan Perumusan Masalah
Untuk menghindari pembahasan yang meluas dan karena keterbatasan, waktu,
dana, tenaga, teori-teori, dan supaya penelitian dapat dilakukan secara lebih
mendalam maka tidak semua masalah akan diteliti, maka penelitian tentang pengaruh
gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dibatasi hanya pada BPRS Al-Salam
6
saja. Perumusan masalah pada suatu penelitian adalah untuk memudahkan masalah
agar dapat lebih terarah dan jelas, sehingga diperoleh langkah-langkah pemecahan
masalah yang efektif dan efisien. Adapun pembatasan masalahnya, adalah:
a. Gaya kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah peran atau
perilaku pemimpin dalam bertindak pada karyawannya.
b. Kinerja karyawan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah bagaimana karyawan
melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu pekerjaan, jabatan, atau
peranan dalam perusahaan/bank.
Berdasarkan pembatasan masalah di atas, maka dapat
dirumuskan
permasalahan dalam penelitian ini, yaitu:
a. Bagaimana gaya kepemimpinan kepala cabang pada BPRS Al-Salaam Cinere
(Depok)?
b. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan kepala cabang terhadap kinerja
karyawan pada BPRS Al-Salam Cinere (Depok)?
c. Bagaimana kesesuaian gaya kepemimpinan dengan konsep Manajemen Islam?
C. Tujuan dan Manfaat/kegunaan penelitian
Dalam penelitian karya ilmiah ini, terdapat beberapa tujuan mendasar dan
manfaat/kegunaan dari penelitian tersebut. Adapun yang menjadi tujuannya, adalah
sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala cabang pada BPRS Al-Salam
Cinere (Depok).
7
2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan kepala cabang terhadap kinerja
karyawan pada BPRS Al-Salam Cinere (depok).
Sedangkan manfaat/kegunaannya:
Manfaat penelitian antara lain:
1. Manfaat bagi Akademisi
1). Untuk menambah dan memperkaya bahan kajian dan pustaka serta menambah
khasanah pengetahuan tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan BPR Syariah.
2). Untuk menambah wawasan intelektualitas di bidang BPR Syariah
3). Menjadi referensi dan sarana penilaian bagi kalangan akademis maupun
praktisi dalam menunjang penelitian selanjutnya yang akan bermanfaat
sebagai bahan perbandingan bagi penelitian yang lain.
2. Manfaat bagi Praktisi
Bagi Perusahaan BPR Syariah, penelitian ini akan menghasilkan informasi
penting yang dapat dijadikan input/masukan yang bermanfaat bagi BPR Syariah
mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Informasi
tersebut diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam rangka
merumuskan kebijakan dan pengambilan keputusan guna pengembangan kredibilitas
dan kapabilitas BPR Syariah.
8
3. Manfaat bagi Masyarakat
Memberikan informasi tentang ekonomi Islam pada umumnya dan juga
mengenai kinerja dan gaya kepemimpinan BPR Syariah.
D. Tinjauan Kajian Terdahulu
Berdasarkan Penelusuran yang telah dilakukan terhadap sumber kepustakaan
dan penelitian yang terdahulu penulis melihat bahwa apa yang merupakan masalah
pokok penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
sangat penting untuk perkembangan bagi BPRS (Bank Pembiayaan Rakyat Syariah)
Al-Salam Cinere Depok.
a.
Penelitian terdahulu dilakukan oleh Bebi Sanusi mahasiswa S1 fakultas psikologi
tahun 2002 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dengan judul “Hubungan Gaya
Kepemimpinan terhadap kinerja dan prestasi kerja karyawan pada PP
Muhammadiyah cab. Kramat jati”. Jenis penelitian yang digunakan dalam
penelitian ini adalah penelitian kuantitatif, pada skripsi ini membahas gaya
kepemimpinan kolektif kolegial dimana pemimpin dihadapkan oleh pemimpin
yang lain dalam pengambilan keputusannya.
b.
Penelitian terdahulu dilakukan oleh Andry Cahyono mahasiswa S1 fakultas
ekonomi tahun 2004 Universitas Negeri Malang dengan judul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Semangat Dan Kegairahan Kerja Karyawan PT.
TELKOM Cabang Tulungagung”. jenis penelitian yang digunakan dalam
9
penelitian ini adalah penelitian kuantitatif, pada skripsi ini lebih membahas gaya
kepemimpinan otokratik, partisipatif dan free rein mempengaruhi semangat dan
kegairahan kerja karyawan pada PT. Telkom Cabang Tulungagung.
c.
Jurnal Komunikasi Antara Perguruan Tinggi Agama (Konsep Max Webber
Tentang Kepemimpinan Kharismatik), Vol. 11 No. 3 Tahun 2000. Jurnal ini
membahas
konsep
kepemimpinan Max
Webber
bahwa
kepemimpinan
kharismatik merupakan kepemimpinan yang menonjolkan sikap kewibawaan
yang dapat berpengaruh terhadap sikap bawahan kearah yang lebih baik serta
bawahan hanya mengikuti satu orang yang memiliki sifat kepemimpinan tersebut
hal ini dapat berakibat terhadap hubungan yang harmonis antara pemimpin
dengan bawahan.
d.
Jurnal Kajian Agama dan Filsafat (Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan
sistem imbalan terhadap motivasi kerja), Vol. 2 No. 2 Agustus tahun 2003. Jurnal
ini membahas bahwa gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap bawahan
yaitu pemimpin akan membawa bawahan untuk mengikuti aturan yang dibuat
berdasarkan kesepakatan dan ke arah yang lebih baik lagi serta dengan
memberikan imbalan berupa bonus insentif dan kenaikan jabatan kepada
bawahan dapat membuat bawahan termotivasi agar kinerjanya dapat meningkat.
e.
Dalam skripsi ini lebih membahas mengenai pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan. Sedangkan dari tinjauan terdahulu yang telah
10
disebutkan
diatas,
pembahasan
penelitian
mengenai
pengaruh
gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan yang akan dikaji oleh peneliti berbeda
dari skripsi sebelumnya dan belum ada yang membahasnya.
E. Metode Penelitian Dan Teknik Penulisan
1.
Pendekatan
Pendekatan ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang digunakan untuk
mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan BPRS
AlSalaam Cabang Depok, dengan menggunakan bantuan statistik yaitu
regresi. Sedangkan untuk menjabarkan data-data deskriptif dijawab secara
kualitatif.
2.
Jenis Penelitian
Penelitian yang digunakan adalah Penelitian Lapangan (Field Research)
untuk mengetahui secara langsung respon atau tanggapan dari responden.
Karena melakukan penelitian langsung ke lembaga yang dijadikan obyek
penelitian yaitu BPRS AlSalaam Cabang Depok.
3.
Sumber Data
a.
Data Primer
Data primer diperoleh secara langsung dari responden yaitu karyawan
BPRS Cabang Depok melalui kuisioner
b.
Data Sekunder
Data sekunder diperoleh dari:
11
1. Data internal pada PT. BPRS.
2. Penelitian-penelitian terkait
3. Buku-buku yang berkaitan dengan BPRS dan manajemen sumber
daya manusia.
4. Majalah, koran, brosur dan jurnal yang memuat artikel-artikel
mengenai Bank Pembiayaan Rakyat Syariah
5. Dan sumber-sumber lainnya yang berkaitan dengan penelitian ini.
4.
Populasi dan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari obyek atau
subyek yang menjadi kuantitas atau karakteristik tertentu yang ditetapkan
oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. 6Populasi
dari penelitian ini adalah Karyawan BPRS AlSalaam Cabang Depok. Yang
berjumlah 30 orang.7
Sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil populasi
yang diteliti). Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang diambil
sebagai sumber data dan dapat mewakili seluruh populasi. 8 Dalam hubungan
dengan penarikan sampel S. Arikunto mengemukakan apabila Sampel yang
6
Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian, (Bandung, Alfabeta, 2007), h.61.
Data didapatkan dari wawancara dengan kepala cabang PT. BPRS AlSalaam Cabang
Depok, yaitu Bapak Abdilla Jentha Putera, Depok 3, Juni, 2010.
6
Arikunto Suharsini, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta, Rineka
Cipta, 1998), h.117.
7
12
diambil kurang dari 100 orang, lebih baik sampelnya diambil semua dari
total sampling, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi.
Sampel dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan, dimana semua
populasi dijadikan responden.
5. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dilakukan melalui metode survey dengan
hitungan regresi, karena ingin memperoleh informasi mengenai pengaruh
gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan BPRS AlSalaam Cabang
Depok, maka metode survei digunakan dalam mengumpulkan data, data
yang
dikumpulkan merupakan data kuantitatif. Survei yang digunakan
adalah dengan menemui responden secara langsung/bertatap muka, ini
disebut survei individu, yang menggunakan alat;
a. Kuesioner, yaitu menyebarkan sejumlah pertanyaan tertulis yang bersifat
tertutup kepada karyawan untuk memperoleh informasi mengenai
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan PT. BPRS
AlSalaam Cabang Depok
b. Studi Pustaka, digunakan untuk melengkapi kekurangan yang terjadi
dalam pengumpulan data yang berhubungan dengan penelitian.
13
6. Instrumen Pengumpulan Data
a. Instrumen Gaya Kepemimpinan
Definisi operasional dari gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang
dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau
bawahan untuk bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh
semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Atau dengan kata lain gaya kepemimpinan mempunyai 2 kriteria, yaitu
(1) kepekaan, kecakapan untuk merasakan dan mengerti kebutuhan
manusia dalam berbagai situasi yang dihadapi pemimpin dan (2)
keluwesan untuk menyesuaikan diri terhadap situasi apapun sehingga
gaya atau pendekatan kepemimpinan dituntut atau diperlukan dalam
situasi yang nyata.9
b.
Instrumen Kinerja
Kinerja adalah gambaran hasil kerja yang dilakukan karyawan terkait
dengan tugas yang diembannya dan merupakan tanggung jawabnya.
c.
Indikator – Indikator Penelitian
Titik tolak dari penyusunan adalah variabel-variabel penelitian yang
ditetapkan untuk diteliti. Dari variabel-variabel tersebut diberikan
definisi operasionalnya, dan selanjutnya ditentukan indikator yang akan
diukur, dari indikator ini kemudian dijabarkan menjadi butir-butir
9
A.M. Mangunhardjana, SJ, Kepemimpinan: teori dan pengembangannya, (Yogyakarta:
Kanisius, 1986), h. 11.
14
pertanyaan atau pernyataan.10 Dari instrumen gaya kepemimpinan dan
kinerja yang telah dijelaskan di atas indikatornya sebagai berikut:
Tabel 1.1
Pemimpin
Variabel
Indikator
Pernyataan
Skala
Gaya
- Gaya
Kepemimpinan direktif
(X)
kepemimpinan - Saya menjelaskan Interval
tugas-tugas yang harus
dikerjakan kelompok
- Saya memberitahukan
kepada para pegawai
tentang apa yang harus
dan bagaimana cara
mengerjakan
suatu
pekerjaan.
Saya
menetapkan
hubungan yang jelas
tentang garis-garis untuk
komando.
Saya
melakukan
instruksi yang
jelas
kepada para pegawai..
Saya
mengatakan
kepada para pegawai
bagaimana
caranya
mendapatkan hadiah.
- Saya menggunakan
hadiah dan hukuman
untuk mengontrol para
pegawai.
- Gaya kepemimpinan - Saya menunjukan hal- Interval
supportive
hal yang dapat menarik
minat para pegawai..
Saya
berupaya
mengembangkan
sifat
bersahabat.
Saya
memberi
10
Sugiono, “Metode Penelitian Bisnis” cet. 10, (Bandung : CV. Alfabetha, 2007) h.98
15
kesempatan kepada para
pegawai
untuk
menyampaikan perasaan
dan perhatiannya.
- Saya memperhatikan
konflik-konflik
yang
terjadi pada anggota
kelompok pegawai.
- Saya memberi hadiah
kepada para pegawai
agar
mereka
selalu
semangat bekerja.
- Saya menekankan
hubungan antara pribadi
kepada para pegawai.
- Gaya kepemimpinan - Saya mengajak anggota Interval
partisipatif
kelompok bersama-sama
merumuskan tujuan.
- Saya bekerja sama
dengan
anggota
kelompok
untuk
menyusun
tugasnya
masing-masing.
- Saya menggunakan
partisipasi dari anggota
kelompok
untuk
melancarkan komunikasi
antar pegawai.
Saya
lebih
memperhatikan
kerja
kelompok dari pada
kompetisi individual.
Saya
memberi
kesempatan kepada para
pegawai
untuk
mendiskusikan masalahmasalah
dengan
pemimpin.
- Saya memberikan
perhatian pada kelompok
yang tidak sukses dalam
kerja.
16
Tabel 1.2
Kinerja
Variabel
Indikator
-Kinerja
- Mutu Pekerjaan
Karyawan(Y)
-Kejujuran Karyawan
-Kehadiran (Absensi)
Tolak Ukur
Skala
- Cara berpakaian
- Kemampuan (skill)
- Kerajinan
- Kedisiplinan
- Kinerja yang dihasilkan
- Profit yang didapatkan
- Disiplin tepat waktu.
Interval
- Sikap Karyawan
- Menghormati Atasan
- Saling Menghargai
- Sopan-Santun
- Kreativitas Karyawan - Menghasilkan sesuatu yang
beda
- Kerjasama
- Saling berpartisipasi satu sama
lain.
-Keandalan
- Tepat Waktu
- Kompeten dalam segala hal
-Pengetahuan tentang - Memiliki wawasan yang luas
pekerjaan
-Tanggung Jawab
- Tidak lalai dalam bekerja
- Memanfaatkan tugas pekerjaan
secara efektif
7. Variabel Penelitian
X
Gaya
kepemimpinan
Y
Kinerja karyawan
17
Variabel independen (X) adalah variabel yang menjelaskan atau yang
mempengaruhi variabel lain, dalam penelitian ini adalah variabel gaya
kepemimpinanVariabel Dependen (Y) Variabel Dependen adalah variabel
yang dipengaruhi oleh variabel bebas yang dalam penelitian adalah kinerja
karyawan.
8. Teknik Pengujian Instrumen
Sebelum mengolah data dengan menggunakan rumus regresi, maka
ada beberapa langkah yang harus dilakukan:
a. Uji Validitas
Uji validitas bertujuan untuk melihat ketepatan instrumen
pengukur dalam penelitian. Pengujian ini untuk mengetahui ketepatan
instrumen penelitian agar dapat memberikan informasi yang akurat
tentang hal yang diukur. Uji validitas dilakukan dengan cara melihat
korelasi skor butir pertanyaan dengan total skor variabel. Uji coba
kuesioner yang disebar untuk uji Validitas dan Reliabilitas berjumlah 20
kuesioner. Responden untuk uji coba kuesioner adalah karyawan BPRS
AlSalaam cabang Depok.
Untuk
membantu
pengujian
validitas,
maka
pengujiannya adalah sebagai berikut:
1) Merumuskan hipotesis operasional, yaitu Ho dan Ha
Ho : Instrumen penelitian tidak valid
Ha : Instrumen penelitian valid
prosedur
18
2) Syarat minimum untuk dianggap suatu butir instrumen valid adalah
indeks validitasnya > 0,44. Dengan demikian, jika korelasi antara
butir dengan skor total kurang dari 0,44 maka butir instrumen
tersebut tidak valid. Semakin tinggi korelasi itu mendekati angka
satu (1,00) maka semakin baik pula konsistensinya atau validitasnya
3) Menentukan pendekatan (alat) statistik yang digunakan dengan
kriteria pengujian:

Jika r hitung > r tabel maka Ho ditolak

Jika r hitung < r tabel maka Ho diterima
4) Melakukan perhitungan sesuai dengan pendekatan (alat) statistika
menggunakan program komputer SPSS 16.
5) Mengambil kesimpulan
b. Uji Realibilitas
Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui koefisien alat ukur jika
dilakukan dengan pengukur ulang. Suatu kuesioner reliabel jika jawaban
seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten / stabil dari waktu ke
waktu. Program SPSS 16 memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas
dengan uji statistik cronbach alpha (α).
Untuk membantu pengujian reliabilitas, maka prosedur pengujiannya
adalah sebagai berikut:
19
1) Merumuskan hipotesis operasional, yaitu Ho dan Ha
Ho : Instrumen penelitian tidak reliabel
Ha : Instrumen penelitian reliable
2) Metode alpha cronbach, batasan reliabilitas sebenarnya sudah
ditentukan. Batasan tersebut adalah:
 Koefisien alpha berada di atas angka 0,8 baik
 Koefisien alpha berada di 0,7 dapat diterima
 Koefisien alpha berada di bawah 0,6 kurang baik/tidak reliable11.
3) Menentukan pendekatan (alat) statistik yang digunakan dengan kriteria
pengujian:
a. Jika r Alpha > r tabel maka Ho ditolak
b. Jika r Alpha < r tabel maka Ho diterima
4) Melakukan perhitungan sesuai dengan pendekatan (alat) statistika
menggunakan program komputer SPSS
5) Mengambil kesimpulan
9.
Pengolahan Data
a. Analisis Data
Analisa data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas dua
bagian yaitu analisia deskriptif dan analisis regresi. Analisis deskripsi
dilakukan dengan menyajikan data melalui distribusi frekuensi untuk
11
Dwi Priyatno, 5 Jam Belajar Olah Data dengan SPSS 17, (Yogyakarta: ANDI, 2008),
h.172.
20
mengetahui distribusi respon dari setiap responden (Sangat Setuju,
Setuju, Ragu-Ragu, Tidak Setuju, Sangat Tidak Setuju), grafik
responden berdasarkan jumlah laki-laki dan perempuan, tingkat
pendidikan, umur dan masa kerja dan statistik deskriptif untuk
mengetahui nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata, nilai
standar deviasi dari setiap pertanyaan variabel gaya kepemimpinan
dan kinerja karyawan. Sedangkan analisa regresi adalah sebuah
pendekatan
yang
digunakan
untuk
mendefinisikan
hubungan
matematis antara variabel output/dependen (y) dengan satu atau
beberapa
variabel
input/independen
(x),
hubungan
matematis
digunakan sebagai suatu model regresi yang digunakan untuk
meramalkan atau memprediksikan nilai output (y) berdasarkan nilai
input (x) tertentu.12 Analisis regresi ini digunakan untuk mengetahui
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan BPRS
AlSalaam Cabang Depok. Persamaan dari regresi sederhana yaitu:
Y = a+bX
Dimana:
Y adalah variabel dependen
X adalah variabel independen
a adalah intersep
b adalah koefisien variabel x
12
Sofyan Yamin dan Heri Kurniawan, SPSS Complate Teknik Analisis Statistik
Terlengkap dengan Sofware SPSS (Jakarta: Salemba Infotek, 2009), h. 82
21
Untuk mengetahui Korelasi antara gaya kepemimpinan dengan
kinerja karyawan, maka korelasi dilambangkan dengan nilai R =
koefisien korelasi, jika nilai R
tidak lebih dari harga (-1<R<+1),
apabila R= - 1 artinya korelasinya negatif sempurna, R=0 tidak ada
korelasi dan R= 1 berarti korelasinya sempurna positif. Selanjutnya
harga R akan dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai R untuk
mengetahui seberapa besar tingkat hubungan, penjelasannya sebagai
berikut:
Tabel 1.4
Pedoman untuk memberikan interpretasi Kofisien Korelasi
Interval Koefisien
0,00 – 0,199
0,20 – 0,399
0,40 – 0,599
0,60 – 0,799
0,80 – 1,000
Tingkat hubungan
Sangat Rendah
Rendah
Sedang
Kuat
Sangat Kuat
Sedangkan untuk koefisien determinasi didalam penelitian ini
dilambangkan dengan nilai R square. Koefisien determinasi (R square)
bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel
independen menjelaskan variabel dependen.
22
F. Sistematika Penulisan
Bab Pertama : Bab pertama merupakan pendahuluan yang menjelaskan latar
belakang
masalah,
pembatasan
dan
perumusan
masalah,
tujuan
dan
manfaat/kegunaan penelitian, tinjauan kajian terdahulu, metodelogi penelitian, serta
sistematika penulisan.
Bab kedua : Bab kedua berisikan tentang tinjauan umum yang menjelaskan
tentang pengertian gaya kepemimpinan, teknik kepemimpinan, sifat-sifat pemimpin,
etika seorang pemimpin, kinerja karyawan, manfaat penilaian kerja, metode penilaian
kerja, penggunaan penilaian kerja.
Bab Ketiga : Bab Ketiga menjelaskan tentang gambaran umum BPRS AlSalam, sejarah berdiri Bank BPRS Al-Salam, prinsip operasional BPRS Al-Salaam,
visi dan misi, struktur organisasi.
Bab Keempat : Bab keempat menjelaskan hubungan gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan, profil responden, hasil uji validitas dan realibilitas,
pengaruh gaya kepemimpinan Secara kuantitatif deskriptif terhadap kinerja
karyawan.
Bab Kelima : Bab kelima merupakan bab penutup yang berisikan kesimpulan,
saran.
BAB II
TINJAUAN UMUM
A. Gaya Kepemimpinan
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan mempunyai dua kata yaitu gaya dan
kepemimpinan. Gaya adalah kekuatan, kesanggupan berbuat, kuat, sikap,
ragam (cara, rupa, bentuk dan sebagainya), cara melakukan gerakan, tingkah
laku. Dari kata itu munculah gaya yang dimaksud adalah ragam cara serta
kekuatan seseorang dalam mempengaruhi seseorang yang lain.1
Kepemimpinan dalam islam merupakan sunnatullah yang telah
dicontohkan oleh Nabi Muhammad SAW yang telah dijelaskan dalam AlQur’an dan Hadits. Banyak sekali istilah yang telah disebutkan dalam AlQur’an antara lain: Amir, khalifah, imamah, ra’in dan lain sebagainya, hal ini
berarti Al-Qur’an telah memberikan pedoman kepada umat manusia dalam
menjalankan segala tindakan kepemimpinannya tidak terlepas pada hukum
Syariat Islam jika manusia melaksanakannya maka akan mendapatkan
rahmat, kebahagiaan, dan kesuksesan dalam memimpin di dunia maupun di
akhirat.
Manusia diciptakan ke muka bumi ini adalah sebagai khalifah
(pemimpin) bagi manusia yang lain, sebagaimana Allah S.W.T mengutus
manusia dengan dua alasan ke muka bumi ini yaitu; alasan pertam
1
Tim penyusun departemen pendidikan dan kebudayaan, Kamus Besar Bahasa
Indonesia, Cet.11 (Jakarta: Balai Pustaka, 2007), h.258.
23
24
manusia dengan dua alasan ke muka bumi ini yaitu; alasan pertama
adalah manusia diutus ke muka bumi ini untuk menjadi hamba yang senantiasa
menyembah kepada robb-Nya, Allah S.W.T berfirman:
(56 :‫ )اﻟﺰارﯾﺖ‬     
Artinya: Dan Aku tidak menciptakan jin dan manusia melainkan supaya
mereka mengabdi kepada-Ku. (Q.S Ad-dzariyat:56)
Pada ayat tersebut Allah S.W.T memberikan gambaran kepada umat
manusia sebagai hamba, pengikut atau bawahan yang wajib ta’at mutlaq kepadaNya.
Alasan kedua adalah manusia diutus ke muka bumi ini untuk menjadi
khalifah atau pemimpin, Allah berfirman:
               
(30 : ‫ )اﻟﺒﻘﺮة‬               
Artinya: Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat:
"Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi."
mereka berkata: "Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi itu
orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah, padahal
kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan mensucikan Engkau?"
25
Tuhan berfirman: "Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu
ketahui." (Q.S Al-Baqarah:30).
Sebagaimana yang dijelaskan oleh Imam Bukhari dan Muslim mengenai
kewajiban dan tanggung jawab seorang pemimpin yang ada di bawah ini:
,
,
,
,
:
,
,
.
,
,
(
).
Ibnu Umar r.a mengatakan bahwa Nabi SAW bersabda, “ketahuilah
bahwa masing-masing kamu akan diminta pertanggung jawaban tentang
kepemimpinannya, seorang penguasa adalah pemimpin dan dia akan dimintai
pertanggung jawaban atas kepemimpinannya, seorang lelaki/suami adalah
pemimpin keluarganya dan dia akan dimintai pertanggung jawaban atas
kepemimpinannya, seorang wanita/istri adalah pemimpin yang mengurus rumah
tangga suaminya dan anak-anaknya dan dia akan dimintai pertanggung jawaban
atas kepemimpinannya, seorang budak adalah seorang pemimpin yang mengurus
harta
majikannya
dan
dia
akan
dimintai
pertanggung
jawaban
atas
kepemimpinannya.” Ketahuilah, masing-masing kamu adalah pemimpin dan
26
masing-masing
kamu
akan
dimintai
pertanggung
jawaban
tentang
kepemimpinannya. 2 (H.R Bukhari dan Muslim)
,
(
).
,
,
Abu Hurairah r.a mengatakan bahwa Nabi SAW bersabda,
“Sesungguhnya pemimpin adalah ibarat sebuah perisai yang digunakan
untuk bertempur dan menjadi pelindung jika dia melaksanakan tugas dengan
bertakwa kepada Allah dan berlaku adil maka dia akan mendapatkan pahala,
tetapi jika dia melaksanakan tugas tanpa ketakwaan dan keadilan maka dia
berdosa dalam kepemimpinannya”.3 (H.R Bukhari dan Muslim)
Dua ayat dan hadits tersebut
di atas memperjelas bahwa seseorang
merupakan khalifah bagi yang lain, namun demikian ada orang yang mampu
memimpin orang yang banyak, ada yang hanya dapat memimpin dirinya saja.
Melalui tersebut di atas dapat kita pahami bahwasanya kepemimpinan adalah
suatu ketetapan dari Allah SWT yang keberadaannya tidak mungkin ditawar lagi.
Adanya kepemimpinan dalam Islam di dunia ini merupakan suatu jeharusan yang
mutlak.
2
Makmur Daud, Kitab Shahih Bukhari dan Muslim, Syaikh Abu Abdillah Muhammad
Ibn Ibrahim Ibn Bardizbah, (Jakarta: FA. Widjaya 1984), h.229
3
Ibid, h.231
27
Kepemimpinan adalah usaha seseorang untuk mengubah perilaku pihak
lain, apalagi anggota-anggota tersebut secara nyata nampak berubah kearah yang
baik maka kepemimpinannya dinyatakan berhasil4.
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakan,
dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok orang
untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu, kepemimpinan merupakan
salah satu aspek manajerial dalam kehidupan oganisasi yang merupakan posisi
kunci karena kepemimpinan seorang manajer berperan sebagai penyelaras dalam
proses kerja sama antar manusia dalam organisasinya 5.
Menurut Stoner kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses
pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok
anggota yang saling berhubungan tugasnya. 6
Robert Tannembaum,
Irving R,
Weschler,
dan Fred Massarik
mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh perseorangan dalam situasi
tertentu secara langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuantujuan umum dan khusus. Hal yang sama dikemukakan oleh stogdill bahwa
kepemimpinan atau leadership adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan
4
Bass, Bernard M, Leadership and performance beyonce expection (Terjemahan),
(New York: Free press, 2005), h.117.
5
Abi sujak, Kepemimpinan Manajer:eksistensinya dalam perilaku organisasi,
(Jakarta: Rajawali, 2007), Cet.1, h.21.
6
T. Hani Handoko, Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia,
(Yogyakarta: Liberty,2008), h. 48
28
kelompok yang terorganisir dalam usaha-usaha menentukan tujuan dan
mencapainya.7
Selain itu definisi yang dikemukan oleh bennis tentang kepemimpinan
(leadership) adalah “the prosses by which an agent induces a subordinate to
behave in a desired manner”. Kepemimpinan adalah proses dimana seorang agen
menyebabkan seorang bawahan bertingkah laku menurut satu cara tertentu.8
Segala kegiatan, tindakan atau keputusan yang dilakukan pemimpin
sangat berpengaruh terhadap kerja kelompok, artinya apapun tindakan yang
dilakukan dapat menurunkan atau pun menaikan produktivitas serta kinerja dari
karyawan.
Menurut Hersey dan Blanchard mendefinisikan pemimpin adalah
“leadership is the process of influencing the activities of an individual or group
in effort toward goal achievment in a given situation”. Kepemimpinan adalah
proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau suatu kelompok dalam upaya
mencapai tujuan dalam situasi tertentu.9.
Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara atau teknik seseorang dalam
menjalankan suatu kepemimpinan. Selanjutnya dikemukakan bahwa gaya
kepemimpinan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
7
Kartono K, Psikologi sosial untuk manajemen, Perusahaan, dan industri, (Jakarta:
PPN press, 2002), h.35.
8
Ibid, h.52.
9
Ibid, h.36
29
seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi diantara orang
yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat
penting kedudukannya.10
Dari berbagi macam teori yang disebutkan di atas dapat diambil
kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu usaha yang dilakukan
seseorang untuk mempengaruhi bawahan dengan berbagai macam cara/tekniknya
masing-masing
dan
mempunyai
kemampuan
untuk
mempengaruhi,
menggerakan, mengarahkan seseorang atau kelompok kearah yang lebih baik dan
positif melalui proses yang panjang. Apapun yang diucapkan maupun yang
diperbuat oleh pemimpin sangat berpengaruh terhadap kinerja dari karyawan
maka dari itu seorang pemimpin harus mahir dalam berkomunikasi sehingga
mengetahui kelemahan ataupun kelebihan bawahan disamping itu pemimpin
haruslah mempunyai moral dan etika yang baik sehingga akan tercipta hubungan
yang harmonis antara pemimpin dengan bawahan dengan demikian kemajuan
perusahaan akan tercapai sebagaimana yang telah dicita-citakan bersama.
2.Model kepemimpinan
Menurut Abu sinn dalam memimpin perusahaan terdapat 3 model
kepemimpinan yang mempengaruhi perilaku individu dalam perusahaan
diantaranya adalah model demokrasi, autoritarian, dan laissez-faire:
10
Thoha miftah, Kepemimpinan dalam manajemen, (Yogyakarta: Rajawali pers,
2006), h.48.
30
a. Model Demokrasi, tipe model pemimpin demokrasi sangat membutuhkan
masukan-masukan
tambahan
dari
karyawan
atau
kelompok
dalam
memutuskan serta memecahkan masalah dan sangat terbuka terhadap idea tau
pendapat baru. Tugasnya hanya memimpin dalam rapat/musyawarah dan
anggota lain bebas untuk mengungkapkan pendapatnya serta menampung
semua pendapat dari anggota kemudian meramunya untuk menemukan suatu
solusi atau gagasan yang baik.
b. Model Autotarian (otoriter), dalam tipe model kepemimpinan ini seorang
pemimpin merasa bahwa ia memegang kekuasaan/wewenang penuh terhadap
apa saja program yang dibuat juga ia tidak memerlukan masukan atau usulan
serta musyawarah terlebih dahulu setelah itu anggota wajib mentaati serta
mematuhi program yang telah dibuat.
c. Model Laissezfaire (liberal) dalam tipe model pemimpin seperti ini dalam
memimpin anggota/bawahannya hanya memutuskan kebijakan penting serta
memberikan
informasi dan fasilitas yang dibutuhkan karyawan dia tidak
mengajarkan bagaimana cara mengerjakan pekerjaannya akibatnya pekerjaan
dilaksanakan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki hasil dari pekerjaan
tinggi/baik atau pun bisa rendah/buruk.12
Menurut hersey dan Blanchard model kepemimpinan dibaginya kedalam
empat gaya diantaranya:
12
Ibid, h.134-136
31
a. Direktif, pemimpin banyak memberi pengarahan dan sedikit memberi
dukungan akibatnya kemampuan karyawan tinggi dan kemauannya dalam
bekerja menjadi rendah. Kemampuan karyawan tinggi dikarenakan karyawan
diberikan tekanan terhadap tugas pekerjaanya yang mengakibatkan adanya
unsur keterpaksaan bukan dari kesadaran pribadi karyawan dalam
menyelesaikan tugasnya itu.
b. Melatih, pemimpin banyak mengarahkan dan banyak juga mendukung
akibatnya kemampuan karyawan tinggi dan kemauannya dalam bekerja
menjadi tinggi. Artinya pemimpin memberikan pelatihan kepada karyawan
terlebih dahulu terhadap tugas-tugas yang harus diselesaikan dan banyak
memberikan petunjuk kepada karyawan ketika karyawan menemukan masalah
dalam melaksanakan pekerjaannya.
c. Supportif, pemimpin banyak mendukung tapi kurang memberikan arahan
akibatnya kemampuan rendah dan kemauan dalam bekerja tinggi. Artinya
pemimpin banyak memberikan masukan atau dukungan moral akan tetapi
tidak memberikan petunjuk pengerjaan agar tugas-tugas yang diberikan dapat
diselesaikan dengan cepat.13
d. Mendelegasikan, pemimpin kurang memberi dukungan dan juga kurang dalam
hal memberikan pengarahan akibatnya kemampuan rendah dan kemauannya
dalam bekerja rendah. Artinya pemimpin tidak melakukan kedua hal yang
13
Hersey p. dan Blanchard K, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan
Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: PT. Penerbit Erlangga, 2007), h.118-124.
32
wajib diberikan kepada karyawan baik dukungan moral maupun petunjuk
pengerjaan tugas yang dampaknya karyawan menjadi enggan untuk
menyelesaikan tugasnya dengan tepat waktu.
Menurut Soewarno ada Tiga tipe dasar pemimpin sebagai bentuk-bentuk
proses pemecahan masalah dan mengambil keputusan, adalah sebagai berikut:
a. Pemimpin Otokratis
Pemimpin yang bersifat otokratis memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut:
perintah-perintahnya
harus
selalu
diikuti,
menentukan
kebijaksanaan
karyawan tanpa sepengetahuan mereka, tidak memberikan penjelasan secara
terperinci tentang rencana yang akan datang, tetapi sekedar mengatakan
kepada anggotanya tentang langkah-langkah yang dibuat bawahan/karyawan
wajib menjalankannya, Memberikan pujian kepada meraka yang selalu
menurut kehendaknya dan melontarkan kritik kepada mereka yang tidak
mengikuti kehendaknya, Selalu menjaga jarak dengan anggota sehingga
terlihat kerenggangan hubungan antara pemimpin dengan anggota .
b. Pemimpin demokratis
Pemimpin seperti ini sangat menjunjung rasa kebersamaan dengan anggota
karyawan. pemimpin hanya memberikan perintah setelah mengadakan
musyawarah dahulu dengan anggotanya dan mengetahui bahwa anggota dapat
menerima kebijakan yang akan dibuat, Pemimpin tidak akan meminta
anggotanya
mengerjakan
sesuatu
pekerjaan
tanpa
terlebih
dahulu
memberitahukan rencana yang akan mereka lakukan baik atau buruk benar
33
atau salah merupakan tanggung jawab yang diemban bersama-sama, Dalam
pelaksanaannya pemimpin demokratis dapat menciptakan hubungan yang baik
antara pemimpin dengan anggota.
c. Pemimpin Liberal atau Laissez-Faire
Pemimpin liberal yaitu pemimpin memberikan kebebasan tanpa pengendalian
dalam kegiatan kepemimpinannya,
Pemimpin tidak
memimpin atau
mengendalikan bawahan sepenuhnya dan tidak pernah ikut serta dengan
bawahannya ketika itu pemimpin hanya memberikan mengawasi saja karena
pemimpin seperti ini beranggapan antara keduanya mempunyai tugas dan
kapasitasnya masing-masing.14
Gaya Kepemimpinan Islam selalu berpegang teguh terhadap aturan
syariah yang berlandaskan Al-Qur’an dan Hadits rasulullah SAW dan memegang
teguh prinsip-prinsip diantaranya:
1. Prinsip Keadilan, pemimpin sangat memegang teguh keadilan karena
dengan pemimpin yang adil dengan membedakan antara yang salah
dan yang benar, serta dapat memutuskan sesuai dengan porsinya.
2. Prinsip Kejujuran, pemimpin yang jujur adalah pemimpin yang dalam
segala aktifitasnya tidak menggunakan kekuatan.
3. Setia, Pemimpin dan orang yang dipimpin terikat kesetiaan kepada
Allah. Tujuan Pemimpin melihat tujuan organisasi bukan saja
14
Soewarno Handoyo Ningrat, Pengantar Ilmu Studi Dan Manajemen (Jakarta: CV
Haji Masagung, 2006) hal. 76
34
berdasarkan kepentingan kelompok tetapi juga dalam ruang lingkup
tujuan Islam yang lebih luas.
4. Berpegang pada Syariat dan Akhlak Islam, Pemimpin terikat dengan
peraturan Islam, boleh menjadi pemimpin selama ia berpegang pada
perintah syariat. Waktu mengendalikan urusannya ia harus patuh
kepada adab-adab Islam, khususnya ketika berurusan dengan
golongan oposisi atau orang-orang yang tak sepaham..
5. Pengemban Amanah, Pemimpin menerima kekuasaan sebagai amanah
dari Allah yang disertai oleh tanggung jawab yang besar. Qur'an
memerintahkan pemimpin melaksanakan tugasnya untuk Allah dan
menunjukkan sikap baik kepada pengikutnya.15
Adapun karater kepemimpinan dalam Islam yang ideal itu dapat di
kategorikan sebagai berikut;
a) Amanah, merupakan kunci kesuksesan setiap pekerjaan, dan sangat penting
dimiliki oleh seorang pemimpin, karena ia di beri amanah untuk mengelola
organisai yang cakupannya sangat luas dan memerhatikan hak-hak orang
banyak.
b) Memiliki Ilmu dan Keahlian, Maksudnya adalah menerapkan manajemen
dengan mengetehui sepesialisasi bidang pekerjaanya dan ahli dalam
15
Hasanuddin AH, Rethorika Dakwah dan Publisistik Dalam Islam, (Semarang: CV.
Usaha Nasional, 2002) h.142-145
35
spesialisasi tersebut , karena tanpa ilmu dan keahlian maka tidak akan berjalan
dengan efektif.
c) Memiiki Kekuatan dan Mampu Merealisir, Jika seorang pemimpin tidak
memiliki kekuatan, maka ia tidak sanggup untuk mengendalikan anggotanya ,
dan jika pemimpin tidak memiliki potensi merealisir keputusanya maka ia
tidak lebih sebagai dekorasi.
d) Rendah Diri, pemimpin harus kuat tapi tidak keras, juga ia harus rendah diri ,
namun tidak lemah untuk mendapat hati sehingga seluruh anggota mau
bekerja sama dengannya.
e) Toleransi dan Sabar.Karena keduanya adalah syarat bagi siapa saja yang
memiliki kedudukan dikehidupan ini. Adapun kedua sifat tersebut seoramg
tidak akan memimpin dengan baik tanpa menggunakan kedua sifat tersebut
yang merupakan dua sifat terkait.
f) Benar, Adil, Jujur, dan Dapat Dipercaya. Pemimpin yang jujur dan adil
merupakan pemimpin yang dikehendaki Allah, karena Allah senantiasa
menyeru untuk berlaku adil dan berbuat baik sesama manusia karena dengan
begitu hubungan sosial akan tetap terjaga.
g) Musyawarah, Pemimipin yang sukses harus mampu membangun suasana
dialogis dan komunikasi yang baik antara komponen dalam organisasi dengan
jalan melakukan musyawarah sehingga seluruh komponen mereka ikut
terlibatkan dengan begitu keputusan yang dibuat merupakan keputusan yang
telah disepakati bersama-sama.
36
h) Cerdik dan Memiliki Firasat. Pemimpin harus memiliki kecerdikan dan insting
yang kuat dalam merespon fenomena yang ada, sehingga dapat melihat
kesuksesan bagi organisasinya.11
Dari berbagai macam teori yang disebutkan di atas dapat diambil
kesimpulan bahwa dalam memimpin perusahaan mempunyai berbagai macam
model kepemimpinan yang dapat dijadikan rujukan teori untuk dapat di
aplikasikan dengan mencocokan kondisi dan situasi perusahaan masing-masing.
Demokrasi merupakan model kepemimpinan yang sering menggunakan
alat yaitu dengan musyawarah sehingga antara pemimpin dan bawahan
mempunyai kesepakatan bersama dalam memutuskan dan memecahkan masalah,
model autotarian (otoriter) sangat mengesampingkan hubungan pemimpin
dengan bawahan dan ketika mengambil keputusan serta memecahkan masalah
berdasarkan kemauannya serta berprinsip pemimpin mempunyai wewenang
penuh dalam segala kegiatan perusahaan sama dengan model direktif, model
laissez
faire
pemimpin
hanya
memberikan
fasilitas
yang
dibutuhkan
bawahan/karyawan tanpa memberikan pengarahan tentang tugas-tugas yang
harus
dikerjakan
oleh
bawahan/karyawan.
gaya
kepemimpinan
sangat
berpengaruh terhadap kemampuan dan kemauan bawahan dalam bekerja apabila
gaya yang dipakainya bagus sesuai dengan kondisi dan situasi lingkungan
pekerjaan maka kemampuan serta kemauan akan tinggi begitu pula sebaliknya
11
Khotib Pahlawan Kayo, Kepemimpinan Islam Dan Dakwah, (Jakarta: CV. Amzah,
2006)h.47-54
37
apabila gaya yang dipakainya buruk maka akibatnya kemampuan dan kemauan
bawahan/karyawan menjadi rendah dan bahwa tipe/gaya yang digunakan
pemimpin sangat berpengaruh terhadap kinerja dari anggota/karyawan maka dari
itu pemimpin harus tepat dalam menngambil model kepemimpinan yang cocok
bagi perusahaannya.
3. Sifat-sifat kepemimpinan
Menurut Burt Nanus membagi sifat-sifat kepemimpinan diantaranya:
1. Berpandangan jauh ke depan, pemimpin mempunyai pandangan jauh ke
depan yaitu mempelajari kegiatan yang dibuat sekarang dan resiko apa saja
yang akan dihadapi maupun kegiatan yang akan dilakukan bulan atau tahun
depan serta resiko atau masalah yang akan dihadapi akan datang.
2. Menguasai perubahan, Pemimpin membuat suatu perubahan terhadap
kegiatan kepemimpinannya selalu mengevaluasi kegiatan yang dibuat
apabila telah dianggap kurang baik bagi anggota karyawan maka harus
dirubah dengan kegiatan baru yang sesuai dengan perkembangan yang ada di
luar perusahaan.
3. Desain organisasi, Organisasi merupakan sesuatu hal yang harus ada dalam
perusahaan karena wujud dari kerja sama kelompok. Maka dari itu
pemimpin
harus
dapat
merancang
organisasi
yang
tepat
dengan
menempatkan posisi atau jabatan yang sesuai dengan kemampuan masingmasing anggota karyawan. 4). Akhlak yang terpuji, Pemimpin adalah orang
yang adil, jujur, toleran, terpercaya, peduli, terbuka, loyal, dan berkomitmen
38
terhadap tradisi masa lalu yang terbaik akibatnya karyawan akan menghargai
dan mengikuti sifat-sifat pemimpin seperti ini karena pemimpin adalah
contoh bagi orang yang mengikutinya.16
Menurut Keith Davis, mensyaratkan empat macam sifat yang harus
dimiliki oleh pemimpin adalah:
a. Intelegensi (kecerdasan) harus dimiliki oleh pemimpin dalam pengambilan
keputusan dan masalah-masalah yang akan dihadapi pemimpin harus cerdas
ketika perusahaan mendapatkan masalah dengan mencari solusi yang terbaik.
b. Kematangan dan keluasan pandangan sosial, pemimpin sangat matang dari
segi sikap maupun segala aktivitas-aktivitas sosial yang berada di luar
perusahaan dengan begitu pemimpin tidak hanya ingin dihargai akan tetapi
juga menghargai seseorang.
c. Motivasi dari dalam untuk berprestasi, karena pemimpin ingin berprestasi
maka ia akan selalu memotivasi diri untuk melakukan pekerjaannya secara
profesional.
d. Mempunyai kemauan untuk mengadakan hubungan antar manusia pemimpin
mempunyai sifat sosial yang tinggi maka pemimpin selalu mengadakan
hubungan yaitu antara relasi, karyawan maupun dari luar perusahaan.16
Menurut Ordway Tead mempunyai pendapat tentang sifat-sifat pemimpin
diantaranya:
16
Ibid, h.27
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: PT. Radja grafindo
persada, 2004), h.251.
16
39
a.
Energi jasmani dan mental, pemimpin menyiapkan diri dengan fisik jasmani
dan mental yang kuat karena tugas pemimpin sangat berat dan merupakan
pekerjaan yang melelahkan.
b. Kesadaran akan tujuan dan arah, pemimpin mempunyai keyakinan yang teguh
dan kegunaan dari semua perilaku yang digunakan serta sangat tahu kemana
arah yang akan dituju dan memberikan manfaat bagi kelompok.
c.
Antusiasme, yaitu pekerjaan memberikan motivasi tersendiri bagi pemimpin
untuk selalu ingin tahu dan bergerak maju.
d. Keramahan dan kecintaan, kasih sayang bisa menjadi dedikasi tenaga
penggerak
yang positif untuk
melakukan perbuatan-perbuatan yang
menyenangkan bagi semua pihak sedangkan keramahan memberikan
pengaruh pemimpin dalam mencapai tujuan.
e.
Integritas segala ketulusan hati dan kejujuran pemimpin memberikan
ketauladanan, agar ia dapat dia dipatuhi dan diikuti anggota kelompoknya.
f.
Ketegasan dalam mengambil keputusan yaitu memberikan keputusan secara
tepat, tegas, dan cepat sebagai hasil dari kearifan dan pengalamannya.
g. Kecerdasan kemampuan pemimpin untuk melihat dan mematuhi dengan baik,
mengetahui sebab dan akibat kejadian, menemukan hal-hal yang sangat
genting dan cepat menyelesaikannya dalam waktu yang singkat.
40
h. Kepercayaan, bahwa para anggota dipimpin dengan baik dipengaruhi secara
positif dan diarahkan pada sasaran yang benar.17
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa seorang pemimpin yang baik
adalah orang yang mempunyai pandangan jauh kedepan (visioner), berkemauan
kuat, integritas yang tinggi, berani, menguasai perubahan, dan tidak ada hentihentinya untuk belajar dari masalah dari pengalaman yang dihadapi dan
mempunyai sifat sosial yang tinggi dan lain-lain. karena sifat-sifat pemimpin
yang disebutkan di atas berguna dalam memberikan keputusan serta mendukung
karyawan untuk berprestasi dalam kerjanya.
4.
Teknik-teknik pemimpin
Pemimpin ketika mengambil keputusan dam memecahkan suatu masalah
dalam perusahaan memiliki teknik-teknik khusus yang berguna bagi kemajuan
perusahaan. menurut Gary yuki teknik pemimpin yang harus dimiliki dan harus
dikembangkan diantaranya: Perhatian terhadap prestasi, pemimpin memberikan
perhatian kepada bawahan atau pegawai yang berprestasi dan mempunyai kinerja
yang tinggi. Tenggang rasa, pemimpin membina sikap yang ramah serta
mengembangkan sikap objektif dan terbuka kepada bawahan dalam perusahaan.
Inspirasi, pemimpin merangsang membangun rasa antusias bawahannya dalam
mengerjakan pekerjaan sehingga memunculkan rasa percaya diri anggota
kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan. Penghargaan berupa
17
Toha Miftah, Manajemen Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Radja Grafindo
persada, 2006), h.38.
41
pengakuan, pemimpin menekankan perhatian pada penghargaan dan pengakuan
terhadap prestasi bawahan secara efektif dan terhadap kontribusi yang telah
diberikan
untuk
perusahaan.
Merancang
kemungkinan-kemungkinan
penghargaan, pemimpin menghargai prestasi bawahan dengan memberikan
kenaikan upah, promosi, karena telah menyelesaikan tugas-tugas yang sangat
banyak dari pemimpin. Partisipasi keputusan, pemimpin berkonsultasi dengan
bawahan dan memberi kesempatan kepada bawahan untuk mempengaruhi
keputusan.
Pendelegasian otonomi, pemimpin mendelegasikan otoritas dan
tanggung jawab tehadap bawahan serta mengizinkan untuk menetapkan
bagaimana
mengerjakan
pekerjaannya.
Penjelasan
peranan,
pemimpin
menginformasikan kepada bawahan tentang tugas-tugas dan tanggung jawabnya,
menetapkan peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati serta
memahami keluhan yang dirasakan oleh mereka. Penetapan tujuan, pemimpin
menekankan pentingnya penetapan tujuan dan setiap perbuatan tertentu bagi
setiap aspek pekerjaan. Pelatihan, pemimpin menetapkan kebutuhan pelatihan
yang dibutuhkan oleh bawahan dan memberikan kesempatan untuk mengikuti
pelatihan sesuai keperluan. Penyebaran informasi, pemimpin memberikan
informasi kepada bawahan tentang pengembangan yang mempengaruhi segala
kegiatan yang ada di perusahaan. Pemecahan masalah, pemimpin memberikan
kesempatan kepada bawahan pada saat masalah tersebut harus diselesaikan
dengan cepat. Fasilitas kerja, perhatian pemimpin terhadap kelengkapan
peralatan, jasa-jasa pendukung serta berbagai sumber lainnya yang dapat
42
memperlancar tugas bawahan. Fasilitas interaksi, pemimpin menciptakan suatu
kondisi
yang memungkinkan agar
bawahan dapat berinteraksi secara
kekeluargaan, bekerja sama, saling tukar informasi dan ide, serta saling
membantu antar sesama anggota kelompok. Pengelolaan konflik, perhatian
pemimpin untuk mencegah terjadinya konflik serta membantu menyelesaikan
konflik yang dialami bawahannya. Kedisiplinan, pemimpin menerapkan
kedisiplinan baik bagi dirinya dan juga bawahannya serta memberikan hukuman
bagi yang melanggarnya dengan memberikan sanksi dan juga pemecatan18.
Sedangkan menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa pemimpin
mempunya 5 teknik kepemimpinan yaitu12:
1. Pemetaan pemikiran, Teknik ini digunakan untuk membentuk persepsi tentang
masalah yang dihadapi. Untuk permasalahan-permasalahan yang sederhana,
yang tidak terlalu memerlukan pemikiran yang mendalam.
2. Teknik Delphy: Teknik delphy biasanya dilakukan dengan tidak melibatkan
orang dalam organisasi sebagai pengambil keputusan, melainkan pihak luar
(misalnya sekelompok ahli).
3. Teknik Kelompok Nominal: Teknik ini mirip dengan teknik delphy hanya
bedanya para ahli yang terlibat dalam pengambilan keputusan bertemu secara
tatap muka.
18
Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer: eksistensinya dalam perilaku organisasi, ed.1
Cet.1, (Jakarta: Rajawali, 1990), h.7-9
12
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: CV. Bumi
Aksara, 2005), h.76-79.
43
4. Teknik Synetics: Teknik ini merupakan modifikasi dari teknik brainstorming,
melibatkan seorang ahli dalam pengambilan keputusan, baik dari organisasi
sendiri atau orang luar yang bertindak sebagai nara sumber.
5.Teknik kepemimpinan merupakan suatu cara yang dipergunakan seorang
pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya, sehingga diharapkan dapat
diarahkan kearah pencapaian tujuan organisasi.19
Adapun teknik-teknik kepemimpinan menurut Pamudji yaitu:
a. Teknik Pematangan atau Penyiapan, Teknik penerangan atau penyiapan ini
dimaksudkan untuk memberikan keterangan yang jelas dan faktual kepada
orang-orang, sehingga mereka dapat memiliki keterangan yang jelas dan
dalam mengenai sesuatu hal yang menyebabkan timbulnya kemauan untuk
mengikuti pemimpin sesuai dengan rasa, hati dan akal mereka.
b. Teknik Human Relations, Teknik seperti ini mengedepankan hubungan sosial,
Proses atau rangkaian kegiatan memotivasi orang, yaitu keseluruhan proses
pemberian motif (dorongan) agar orang mau bergerak. Dalam hal ini yang
dapat dijadikan motif yaitu pemenuhan kebutuhan yang meliputi kebutuhan
fisik (sandang, pangan, dan papan) serta kebutuhan psikologis seperti
kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan akan keamanan, kebutuhan untuk
diikut sertakan dan lain-lain.
19
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: CV. Bumi
Aksara, 2005), h.76-79
44
c. Teknik menjadi teladan, Pemberian contoh yang baik dari pemimpin agar para
bawahan dapat mengikuti sikapnya yang baik dalam bertindak. Dengan
memberikan contoh- contoh yang baik, diharapkan orang- orang yang
digerakkan mau mengikuti apa yang dilihat. hakekat dari pemberian contoh
ini diwujudkan dalam dua aspek, yaitu aspek negatif dalam bentuk laranganlarangan atau pantangan- pantangan dan aspek positif dalam bentuk anjurananjuran atau keharusan- keharusan berbuat.
d. Teknik Pendekatan dan Pemberian Perintah, Teknik persuasif atau ajakan
menunjukkan kepada suatu suasana dimana antara kedudukan pimpinan
dengan bawahan tidak terdapat batasan- batasan yang jelas, sehingga
pemimpin tidak dapat menggunakan kekuatan dan kekuasaannya, sedangkan
teknik pemberian perintah yaitu menyuruh orang yang diberi perintah untuk
mematuhi yang memberi perintah melakukan sesuatu. Ketaatan terhadap
perintah disebabkan karena wibawa pemimpin yang timbul karena pemimpin
memiliki kelebihan- kelebihan disamping pemimpin tersebut diterima sebagai
bagian dari mereka, dan mendapat kepercayaan juga karena adanya rasa patuh
atas dasar hukum di kalangan pengikut.
e. Teknik Penggunaan Sistem Komunikasi yang cocok Teknik penggunaan
sistem komunikasi yang cocok yaitu menyampaikan suatu maksud atau
keinginan kepada pihak lain baik dalam bentuk penerangan, persuasi, perintah
dan sebagainya. dalam hal ini yang terpenting bahwa apa yang diinginkan
pimpinan dalam memberikan perintah dapat dipahami dengan baik oleh
45
bawahan, sehingga tidak terjadi kekeliruan dalam melaksanakan tugas.
Biasanya komunikasi ini bersifat dua arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan
yang berisi perintah- perinyah atau informasi- informasi dan dari bawahan ke
atasan yang berisikan laporan- laporan dan saran- saran.
f. Teknik Penyediaan Fasilitas- Fasilitas Teknik penyediaan fasilitas yaitu dengan
memberikan fasilitas yang dibutuhkan oleh anggota karyawan yaitu dengan
memberikan Kecakapan, yang dapat diberikan melalui pendidikan dan
pelatihan, Uang biasanya disediakan dalam anggaran belanja, Waktu mutlak
diperlukan untuk melakukan sesuatu walaupun tersedia fasilitas- fasilitas
lainnya sedangkan waktu selalu terbatas, Perlengkapan keja, Perangsang,
adalah sesuatu untuk menarik sehingga dapat menimbulkan kegairahan atau
keinginan untuk memilikinya atau mendapatkannya. hal ini dapat berupa
materi seperti penghasilan tambahan dan dapat berupa non materi berupa
kebanggaan dan kepuasan.20
Dari uraian kalimat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa seorang
pemimpin harus dapat mempunyai teknik pemimpin yang digunakan oleh
pemimpin dalam mengambil keputusan dalam memutuskan dan memecahkan
masalah karena dalam suatu organisasi antara pemimpin mempunyai hak serta
kewajiban yang harus dipenuhi oleh keduanya, tenggang rasa, teknik
memecahkan dan memutuskan masalah, menyelesaikan konflik, memberikan
20
Pamudji, Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia, (Jakarta: CV. Bumi Aksara,
2001), h.114-115.
46
fasilitas yang dibutuhkan anggota, memberikan kenaikan upah apabila
karyawan berprestasi dalam bekerja dan lain sebagainya dengan memberikan
hak dan kewajiban pemimpin dengan anggota maupun hak dan kewajiban
yang diberikan anggota karyawan untuk pemimpin dengan memaksimalkan
kinerja maupun kualitas kerjanya untuk kemajuan perusahaan.
5.
Etika-etika pemimpin
Etika-etika pemimpin sangat diperlukan oleh pemimpin untuk membatasi
perilaku/sikap yang dapat menyebabkan hubungan antara pemimpin dengan
bawahan menjadi renggang atau keharmonisan menjadi tidak tercipta oleh
karena itu pemimpin diharapkan dapat memiliki etika-etika luhur antara lain:
a. Dedikasi, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada karyawannya
agar karyawannya merasakan kenyamanan dalam bekerja. Pemimpin yang
mempunyai dedikasi yang cukup tinggi akan membela, melayani, mendorong
baik karyawannya maupun rekan kerjanya untuk mencapai cita-cita bersama
sebagai wujud kecintaan dan pengabdiannya untuk perkembangan serta
kemajuan perusahaan.21
b. Empathy, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada bawahannya
dengan merasakan apa yang dirasakan karena pemimpin mempunyai
kemampuan dapat mengetahui lewat kenyataan dan perasaannya sehingga
dapat mengetahui kelemahan dan kekuatan kelompok kerja karyawan maupun
21
Tasmara toto, SpiritualCentered Leadership(kepemimpinan berbasis spiritual
Cet.1, (Jakarta: Gema Insani,2006), h.85-87
47
lingkungan kerja efek yang dapat ditimbulkan adalah kegairahan untuk
memperkuat kredibilitas dan kompetensi orang yang dipimpinnya tanpa hentihenti.22
c.
Memaafkan dan melupakan kesalahan, merupakan etika yang ditunjukan
pemimpin kepada bawahannya karena pemimpin yang baik adalah orang yang
mempunyai jiwa besar yaitu dengan memaafkan bawahan/karyawannya yang
telah melakukan kesalahan betapa pun besar kesalahan yang diperbuat begitu
juga sebaliknya.23
d. Cinta, merupakan etika yang ditujukan pemimpin karena hidupnya yang penuh
degan cinta dan dia menumbuhkan sikap saling mencintai dilingkungan
pekerjaannya.24
e. Melayani, merupakan etika yang ditujukan pemimpin karena dia adalah orang
yang selalu haus dengan melayani sesamanya bukan hanya ditempat kerja
akan tetapi dimanapun dia berada, melayani bukan untuk hanya memberikan
materi,dan tanpa mengharapkan pamrih dari siapapun yang ditolongnya.
Menurut Blanchard dan peale bahwa pemimpin yang beretika yaitu:13
Pemimpin harus berperilaku sewajarnya dan mempunyai kepercayaan diri
yang tinggi oleh karena pemimpin merupakan contoh bagi karyawan maka
pemimpin dilarang untuk perilaku yang melanggar moral kemanusiaan. Lalu
22
Ibid, h.90-92
Ibid, 107-110
24
Ibid, 187-189.
23
48
dengan hanya mempunyai kepercayaan diri tidak cukup akan tetapi pemimpin
harus pula mempunyai kesabaran dengan kesabaran pemimpin terhindari
keputusan salah dan spekulatif. Pemimpin mempunyai keteguhan pendrian
terhadap apa yang diputuskan dengan keteguhan dapat memberikan semangat
tersendiri bagi karyawan. Pemimpin mempunyai perilaku yang konsisten tidak
akan berubah-ubah perilaku yang sudah menjadi identitas pemimpin.25
Dari beberapa teori yang diungkapkan di atas maka dapat diambil
kesimpulan bahwa etika pemimpin merupakan salah satu yang harus dipegang
oleh pemimpin, etika pemimpin memberikan nilai-nilai akhlak yang terpuji
yang memberikan pengaruh yang besar terhadap tujuan dari organisasi yang
jelas. Pemimpin yang mempunyai dedikasi dan kecintaan terhadap pekerjaan
dan anggota karyawan yang terlibat didalamnya memiliki perasaan bahwa
pemimpin tidak dapat melakukan apa-apa tanpa adanya karyawan serta
dedikasi atau cinta dapat membuat pekerjaan nyaman dan harmonis,
pemimpin yang pecaya diri dapat terhindar dari keputusan yang akan
merugikan bagi dirinya dan juga perusahaan, empathy dengan merasakan apa
yang dirasakan oleh anggota karyawan maka dapat mengetahui hambatan atau
kendala yang dihadapi oleh anggota karyawan, pemimpin menjunjung tinggi
moral kemanusiaan sehingga tidak adanya diskriminatif terhadap anggota
25
Hersey p. dan Blanchard K, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan
Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: PT. Penerbit Erlangga, 2007), h.118-124.
49
karyawan, sabar terhadap masalah yang dihadapi merupakan kunci
kesuksesan pemimpin dalam mencari solusi dari permasalahan yang dihadapi,
setelah nilai-nilai luhur telah dilaksanakan maka pemimpin akan timbul rasa
saling memaafkan ketika anggota karyawannya melakukan kesalahan.
B. Kinerja karyawan
1.
Pengertian kinerja karyawan
Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh maier sebagai
kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi
Lawler and potter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role
achievment” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Dari
batasan tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai
seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Kinerja mengacu pada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk
pekerjaan seluruh karyawan. Kinerja juga merefleksikan seberapa baik para
karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan yang sudah ditentukan oleh
perusahaan sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing. 14
Kinerja menurut A.A. Anwaar Prabu Mangkunegara bahwa kinerja adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan
14
Henry, Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi III, (Yogyakarta: STIE
YKPN, 2004), h.339.
50
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang dibeikan
kepadanya.15
Menurut Veithzal Rivai kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai
dengan perannnya dalam perusahaan, yang mana kinerja karyawan sangat
penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. 16
Menurut Dale S. Beach seperti yang dikutip Ruky (2001) kinerja adalah
sebuah penilaian sistematis atas individu karyawan mengenai prestasi kerjanya
dan potensinya untuk pengembangan.17
Menurut John SoePrianto (2003), Kinerja adalah hasil kerja seseorang atau
kelompok selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
misalnya standar, target atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
disepakati bersama.18
Suyadi P.S (2003) mendefinisikan kinerja sebagai kinerja yang dapat dicapai
oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai
15
Artikel diakses pada 7 Junidari http://fianka.wordpress.com/2010/06/07/pengertiankinerja./ 2010.
16
Riva’i veithzal, kepemimpinan dan prilaku organisasi (jakarta, PT Radja Grafindo
Persada 2004), Cet ke 2 , h.309.
17
Husain Umar, Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma
Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah, h. 209
18
Ibid, h.209
51
tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral dan etika.19
Armstrong dan Baron (1998:15) Mendefinisikan Bahwa kinerja merupakan
hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis
organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. 20
Kinerja karyawan muncul ketika mengukur keberhasilan seseorang atau
kelompok dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pada saat tersebut dapat menjadi
tolak ukur pemimpin ketika ingin menilai terhadap penyelesaian tugas yang
diberikan pimpinan.
2.Penggunaan Hasil Penilaian Kinerja
Hasil penilaian kinerja karyawan digunakan perusahaan untuk mengambil
kebijakan berkenaan dengan:
a.Promosi: adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan tanggung jawab
karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi didalam didalam suatu
organisasi. 21 Karyawan yang mendapat promosi adalah karyawan yang
memiliki kinerja yang baik, perusahaan memberikan promosi bertujuan untuk
merangsang karyawannya agar lebih bergairah dalam bekerja, berdisiplin
tinggi dan dapat meningkatkan kinerjanya.
19
Ibid, h. 209
Armstrong, Michael dan Angela Baron. Performance Management. (London:
Institute of Personel and Development), 2000, h. 15
21
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya manusia, h. 133
20
52
b.Mutasi: Malayu S.P mendefinisikan mutasi sebagai suatu perubahan
posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan secara horizontal maupun
vertical (promosi dan demosi) didalam satu organisasi yang pada dasarnya
merupakan salah satu fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya
meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja dalam perusahaan tersebut.22
Mutasi merupakan cara untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat,
agar lebih termotivasi dalam bekerja dan dapat meningkatkan kinerjanya.
c.Demosi: Adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi dari satu
posisi keposisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan maupun
kewenangannya dan melibatkan juga penurunan status, maupun gajinya. 23
Demosi dilakukan untuk melindungi organisasi dari penempatan karyawan
yang tidak sesuai dan merupakan sebuah hukuman bagi karyawan yang
memiliki kinerja dibawah standar.
3. Metode Penilaian Kinerja
Menurut T. Hani Handoko ada enam metode penilaian kinerja karyawan: 24
a.Rating Scale
Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil
pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan
kerja.
22
Ibid, h. 132
Ibid, h. 133
24
Anwar prabu mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Perusahaan, (Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya, 2004), Cet.5, h.69
23
53
b.Metode ranking
Merupakan metode yang penilaian yang membandingkan karyawan yang satu
dengan yang lain.kemudian mengurutkan tingkat pekerjaan mereka dari
kinerja yang paling bagus sampai yang paling jelek.
Dari metode-metode penilaian kinerja seperti yang dikemukakan diatas dapat
diambil kesimpulan bahwa metode penilaian kinerja karyawan sangat dibutuhkan
oleh perusahaan. Oleh karena ketika perusahaan menilai atau mengukur melalui
skala perbandingan kinerja pada tahun lalu dan pada saat ini apakah kinerja
karyawan mengalami peningkatan atau sebaliknya mengalami penurunan. Metode
penilaian kinerja merupakan salah satu langkah yang diambil ketika perusahaan
ingin mempromosikan karyawan yang mengalami peningkatan kinerjanya ataupun
dampak yang lebih buruk adalah memberhentikan karyawan pada saat kinerjanya
menurun dan dianggap karyawan tersebut sudah tidak lagi memberikan kontribusi
dalam usaha memajukan perusahaan.
a. Manfaat penilaian kinerja
Dalam hal penilaian kinerja dapat memberi manfaat seperti yang
dikemukakan oleh handoko diantaranya: 25
Keputusan-keputusan penempatan, Promosi dan transfer biasanya didasarkan
atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya. Perencanaan
kebutuhan latihan dan pengembangan, Prestasi kerja atau kinerja yang jelek
mungkin menunjukan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang
25
Ibid
54
baik mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. Perbaikan prestasi kerja
atau kinerja, Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk
meningkatkan prestasi. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi, Evaluasi prestasi
kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. Melihat ketidak akuratan
informasional, Prestasi kerja yang jelek menunjukan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponenkomponen lain dari sistem informasi manajemen personalia, menggantungkan
pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan
personalia tidak tepat. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan, Prestasi
kerja yang jelek merupakan tanda kesalahan dalam pekerjaan. Penilaian pretasi
membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. Perencanaan dan penembangan
karir,Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang
jalur karir tertentu yang harus diteliti. Mendeteksi penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia. Melihat tantangan-tantangan
eksternal, Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah pribadi lainnya.
Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
55
Dari beberapa teori yang diungkapkan di atas dapat diambil kesimpulan
bahwa manfaat penilaian kinerja dapat mengetahui kinerja dari karyawan tiap
tahunnya baik atau buruknya, berguna juga dalam memberikan kompensasi atau
untuk jenjang karir pada perusahaan baik pula untuk mengetahui kesalahan dari
karyawan yang dapat digunakan untuk meningkatkan prestasi kerja baik masalah
intern maupun ekstern yang dapat menghambat laju perkembangan perusahaan.
Penilaian kinerja juga bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja, produktivitas
organisasi serta unit kerja pada umumnya kemudian dapat pula mengetahui kinerja
dari tiap-tiap individu pegawai pada tiap jabatan sehingga mengetahui penurunan
atau peningkatan sehingga ketika dalam memberikan upah, promosi jabatan tidak
ada yang merasa diperlakukan tidak adil. manfaat penilaian kinerja dapat pula
untuk mengetahui kondisi keuangan personalia maupun pegawai sert pelatihan
pengembangan yang berguna bagi pegawai ketika melaksanakan tugas yang telah
diberikan pelatihan dan pengembangn pegawai berguna bagi individu pegawai
maupun bagi perusahaan.
BAB III
GAMBARAN UMUM
PT. BPRS ALSALAAM
A. Sejarah Singkat PT. BPRS AlSalaam
PT. BPR Syariah Amal Salman yang lebih dikenal dengan nama BPR Syariah
AlSalaam didirikan pada 9 oktober 1991. Pendiriannya diprakarsai oleh para alumni
Institut Teknologi Bandung(ITB) yang aktif di masjid Salman pada saat jadi
mahasiswa. Kebersamaanya selama menimba ilmu di perguruan tinggi tersebut, telah
mendorong para alumni ini melanjutkan kegiatan amalnya seperti yang telah mereka
lakukan dahulu di masjid Salman ITB dengan cara membentuk lembaga yang
bergerak dibidang sosial dengan yayasan Amal Salman. Salah satu bentuk kegiatan
yang ditunjukkan untuk membantu perekonomian masyarakat adalah dengan cara
mendirikan sebuah lembaga keuangan berbentuk Bank Perkreditan Rakyat dengan
nama BPR AlSalaam. 1 Pendirian BPR AlSalaam ini bermaksud untuk turut serta
dalam pelayanan lembaga keuangan bagi masyarakat ekonomi menengah kebawah,
dengan corak khusus yaitu pelayanan perbankan dengan nafas keislaman.
Berbeda dengan usaha swasta pada umumnya, BPR AlSalaam merupakan
usaha yang berlandaskan prinsip kebersamaan yang tetap menjunjung tinggi
profesionalisme. BPR AlSalaam hadir untuk memberikan pelayanan Retail Banking
bagi kemajuan bersama sesuai dengan mottonya yaitu maju dalam kebersamaan.
1
Annual Report BPR Syariah AlSalaam 2005, h.2
56
57
Kegiatan operasional BPR ini dimulai pada tanggal 29 febuari 1992 berdasarka akte
No.30 dari Abdul Latief Notaris di Jakarta, diubah dengan akte No. 14 tanggal 5
desember 1991 yang telah disetujui oleh Menteri Kehakiman RI dengan Surat
Keputusan No. C2-7973. HT.01.01.TH.09 tanggal 19 desember 1991 dan terdaftar
pada kantor Pengadilan Negeri Bogor dengan No. WB.DH.1.PR.01.10.92 serta
diumumkan dalam tambahan No. 657 dari Berita Negara RI No. 70 tanggal 1
september 2002.1
Setelah melalui transisi untuk melakukan konversi sistem operasional dari
sistem konvensional menjadi sistem syariah, maka pada bulan maret 2006 perseroan
ini resmi beroperasi dengan sistem syariah. Proses konversi ini dilakukan melalui
sistem kemitraan dengan PT. Permodalan Madani yang diharapkan dapat
memperkuat permodalan bank, pengembangan pasar, peningkatan sumber daya
manusia, aspek teknologi informasi dan manajemen. Proses konversi dilakukan
dengan proses sosialisasi terhadap nasabah melalui pola konfirmasi positif dengan
cara mendatangani setiap nasabah serta pola konfirmasi negatif dengan cara
mengirim surat pemberitahuan. BPR Syariah AlSalaam baru memiliki satu kantor
pusat dengan empat kantor kas.
Jumlah modal yang disetor pada awal pendiriannya tahun 1991 sebesar Rp.
69,8 juta dengan jumlah pemegang saham sebanyak 40 orang. Pada tahun 2003
modal yang disetor telah mencapai Rp. 1,28 milyar dengan jumlah pemegang saham
sebanyak 103 orang. Selanjutnya untuk mendukung pengembangan perbankan
1
Annual Report BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 17
58
ini,telah disetujui peningkatan modal dasar perseroan dalam rencana Undang-Undang
Perbankan Syariah tahun 2003 dari Rp. 1 milyar menjadi 5 milyar. Peningkatan
tersebut juga telah disetujui oleh Menteri Kehakiman dan HAM RI melalui surat
Keputusan No. C-04029HT.01.04.TH.2004.
B.
Visi Misi PT. BPR Syariah AlSalaam
Untuk lebih mengefektifkan jalannya roda operasional BPR Syariah
AlSalaam, maka bank ini mengacu kepada visi dan misi yang telah disepakati dan
ditetapkan serta berlaku dilingkungan kerja BPR Syariah AlSalaam. Visi PT. BPR
Syariah AlSalaam adalah menjadi BPR Syariah terbesar di Indonesia. Sedangkan
misi dari PT. BPR Syariah AlSalaam ialah menjadi keuangan yang menghasilkan
produk dan jasa perbankan terbaik bagi nasabah dan menciptakan situasi yang
kondusif
bagi
pemerataan
pembangunan
perekonomian
sektoral
dengan
berorientasikan pada pengembangan usaha kecil dan menegah menuju kesejahteraan
bagi stokeholder2. Untuk mencapai visi misi tersebut BPR AlSalaam telah
menghasilkan berbagai varian produk dan jasa yang sangat dibutuhkan masyarakat
dalam rangka mendukung pengembangan usahanya
C.
Prinsip Operasional PT. BPR Syariah AlSalaam
Sebagai bank berbasis syariah, PT. BPR Syariah melakukan kegiatan
operasionalnya
secara
konsisten
mengacu
pada
ketentuan-ketentuan
syar’I
sebagaimana terkandung dalam Al-Quran dan hadis Rasulullah SAW serta fatwa
2
Annual Report BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 1
59
Ulama.
Adapun prinsip-prinsip syariah yang diterapkan oleh PT. BPR Syariah
AlSalaam antara lain adalah sebagai berikut:3
1.
Musyarakah, yaitu prinsip suatu kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk
suatu usaha tertentu yang masing-masing pihak memberikan kontribusi dana
dengan kesepakatan bahwa keuntungan dan resiko akan ditanggung bersama.
2. Mudharabah, yaitu prinsip kerjasama antara dua pihak dengan cara pihak bank
menyediakan dana penuh 100% sebagai modal, sedangkan pihak lainnya menjadi
pengelola usahanya. Kerugian ditanggung oleh bank selama kerugian itu bukan
diakibatkan oleh kelalaian pihak pengelola dan keuntungan dibagi bersama
sesuai dengan kesepakatan.
3. Murabahah, yaitu prinsip jual beli barang antara penjual dan pembeli dengan
harga asal yang diketahui bersama, kemudian ditambah keuntungan tertentu
untuk si penjual sesuai dengan kesepakatan.
4. Bai al-Istisna, yaitu kontrak jual beli barang antara pembuat barang dan pembeli,
dengan harga dan cara pembayarannya yang telah disepakati bersama.
5. Ijarah muntahiah bittamlik, yaitu prinsip atau akad sewa yang diakhiri dengan
kepemilikan barang di tangan penyewa.
Produk dan Jasa PT. BPR Syariah AlSalaam terdiri atas dua bagian yaitu
penghimpunan dana dan pembiayaan. Penghimpunan dana terdiri dari atas:4
3
Dahlan Siamat, manajemen Lembaga Keuangan, (Jakarta: Lembaga Penerbit FEUI, 1999),
Edisi ke-2, h. 474
4
Profil PT. BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 15
60
1.
Tabungan wadiah umum AlSalaam. Tabungan adalah simpanan pihak
ketiga pada bank yang penarikannya hanya dapat dilakukan menurut syaratsyarat dan cara-cara tertentu. Produk tabungan yang ada di BPR Syariah
adalah tabungan wadiah yadhamah yaitu tabungan yang berupa titipan
nasabah pada bank. Bank diberi wewenang untuk mengelola uang dari
nasabah tersebut. Bila bank mendapat keuntungan maka nasabah akan
mendapat bonus dari keuntungan yang langsung dibukukan pada rekening
tabungan para rekening nasabah setiap bulan. Adapun besar bonus dibagi
berdasarkan keuntungan yang diperoleh dan kebijakan bank.
2.
Tabungan wadiah bulanan AlSalaam. Tabungan ini adalah tabungan yang
diwajibkan untuk nasabah yang memiliki pinjaman di BPR Syariah
AlSalaam
3.
Tabungan
wadiah
arisan.
Tabungan
ini
adalah
tabungan
yang
diperuntukkan bagi masyarakat umum dengan jangka waktu 3 bulan, dan
akan mendapatkan hadiah atau bonus apabila nasabah beruntung
4.
Deposito mudharabah. Secara umum, deposito adalah simpanan pihak
ketiga pada bank yang hanya ditarik oleh deposan setelah jangka waktu
tertentu sesuai dengan perjanjian dengan pihak bank. Sedangkan deposito
mudharabah adalah bank menerima dana dari masyarakat untuk diikutkan
sebagai peserta sementara pada usaha bank, sehingga menghasilkan
keuntungan yang maksimal. Pada deporsito mudharabah ini, antara pihak
61
bank dengan nasabah terlebih dahulu ada kesepakatan mengenai nisbah bagi
hasilnya.
Adapun jasa yang ditawarkan PT. BPR Syariah AlSalaam adalah produk
pembiayaan. Produk pembiayaan ini terdiri atas:5
1. Pembiayaan kelompok pegawai. Pembiayaan yang diberikan kepada karyawan
pemerintah maupun swasta yang bekerja sama dengan BPR Syariah AlSalaam.
2. Pembiayaan kepemilikan sepeda motor. Pembiayaan yang ditunjukkan kepada
nasabah yang bermaksud melakukan pembelian sepeda motor.
3. Pembiayaan modal kerja umum. Pembiayaan untuk memenuhi kebutuhan badan
usaha dalam hal tambahan modal kerja berupa pengadaan barang dagangan, jasa
konstruksi, jasa produksi barang pesanan, penyewaan barang dengan sistem
mudharabah, musyarakah, murabahah dan ijarah.
Produk dan jasa yang ditawarkan oleh BPRS AlSalaam mengacu pada prinsip
syariah. Dari sisi penghimpunan dana pada produk tabungan menggunakan akad
wadiah yadhamah dimana pihak nasabah menitipkan sejumlah dana kepada pihak
bank (penerima titipan), dana tersebut dikelola oleh bank dan nasabah hanya
mendapatkan sejumlah bonus dari pihak bank. Sedangkan produk deposito
menggunakan akad mudharabah, pihak bank sebagai pengelola (mudharib) dan
nasabah sebagai penyandang dana (shahibul maal), mereka berbagi keuntungan dari
usaha yang dikelola bank selaku mudharib. Pada penyaluran dana produk pembiayaan
atas dasar akad mudharabah, musyarakah, murabahah dan ijarah.
5
Profil PT. BPR Syariah AlSalaam 2005, h. 17
62
D. Struktur Organisasi PT. BPR Syariah AlSalaam
PT. BPR Syariah AlSalaam secara struktur tidak terpisah dengan unit-unit
organisasi BPR lainnya. Struktur organisasi yang ada pada PT. BPR Syariah
AlSalaam telah memenuhi standar berdirinya sebuah institusi yang bergerak dalam
pelayanan masyarakat serta didukung pula oleh sumber daya insan yang unggul dan
professional.
Adapun ilustrasi dari struktur organisasi PT. BPR Syariah AlSalaam adalah
sebagai pimpinan tertinggi yaitu Rapat Umum Pemegang Saham, kemudian Dewan
Pengawas Syariah yang bertugas untuk memastikan dan menjamin operasional bisnis
syariah BPR sesuai dengan prinsip-prinsip sistem ekonomi islam. Dibawah ini adalah
pembagian kerjanya.
a.
Fungsi utama Dewan Pengawas Syariah adalah sebagai berikut:
1. Memberikan
nasehat
kepada
manajemen
tentang
pengelolaan
dan
pengembangan bisnis syariah BPR dari aspek syariah.
2. Bertindak sebagai pemerintahan antara BPR dengan Dewan Syariah Nasional
untuk
kajian
dan
fatwa
yang
berkaitan
dengan
pengelolaan
dan
pengembangan bisnis syariah BPR seperti produk, jasa, sistem penunjang, dan
lain sebagainya.
3. Melaporkan kegiatan usaha dan pengembangan bisnis perbankan syaariah
BPR kepada Dewan Syariah Nasional dan atau lembaga-lembaga eksternal
lainnya yang terkait sesuai dengan ketentuan dan aturan pengelolaan bisnis
perbankan syariah.
63
b.
Satuan Pengawas Intern
Badan ini bertugas untuk menjaga prinsip kehati-hatian bagi BPRS
AlSalaam dalam melakukan kegiatan operasional anggota satuan pengawas
intern yang telah ditunjuk oleh RUPS. Secara umum tugas dan tanggung jawab
satuan pengawas intern adalah:
1. Membuat kebijakan umum dan melakukan pengawasan pelaksanaan kegiatan
operasional sehingga sesuai dengan tujuan operasional
2. Melakukan pemeriksaan internal terhadap BPRS AlSalaam
3. Melakukan pengawasan kegiatan operasional
4. Membuat laporaan hasil pengawasan
c.
Dewan Komisaris
Dewan Komisaris adalah orang yang dipilih oleh RUPS. Persyaratan
pemilihan pengurus dicantumkan dalam AD/ART secara umum. Pada BPRS
AlSalaam ketentuan Dewan Komisaris sebagai berikut:
1. Dewan Komisaris BPRS AlSalaam dipilih oleh RUPS
2. Dewan Komisaris terdiri dari Komisaris Utama dan Komisaris
3. Dewan Komisaris bertanggung jawab atas perkembangan BPRS AlSalaam
dalam memeriksa, memberikan pengarahan, mengontrol operasional dan
membantu dewan direksi dalam memecahkan masalah yang dihadapi
d.
Dewan Direksi
1. Direksi dipilih oleh dewan komisaris
64
2. Direksi bertanggung jawab atas perkembangan BPRS AlSalaam, membantu
para karyawan dan memberikan laporan kepada komisaris
3. Bertindak mewakili BPRS AlSalaam dalam hal yang terkait usaha BPRS
AlSalaam
4. Menyetujui arus kas sesuai dengan batas kewenangan yang diberikan
kepadanya.
5. Membuat rencana kerja anggaran tahunan dan memonitor realisasi anggaran
tahun berjalan.
e.
Remedial Head (Kepala Bagian Penanganan Pembiayaan Bermasalah)
Tugas dan tanggung jawabnya antara lain:
1. Melakukan penanganan terhadap
nasabah yang tidak
melaksanakan
kewajibannya
2. Melakukan penagihan langsung terhadap nasabah yang bermasalah terhadap
pembiayaannya
3. Melakukan sita jaminan bila nasabah tidak membayar kewajibannya
4. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh direksi
f.
Accounting Head ( Kepala Bagian Akuntansi)
Tugas dan kewajibannya antara lain:
1. Upload data kekantor kas
2. Memeriksa hasil auto debet
3. Mendaftarkan premi asuransi
4. Mengembalikan selisih lebih premi asuransi
65
5. Mencetak kas utama
6. Mencetak mutasi harian deposito dan tabungan
g.
Legal Hand ( Kepala Bagian Hukum)
Tugas Pokok :
1. Mengarahkan dan membina personil yang berada dibawah supervise bidang
hukum
2. Meneliti dan menilai serta memberikan saran mengenai kewenangan calon
nasabah dalam pengajuan pembiayaan
3. Melakukan analisa yuridis atas permohonan pembiayaan
4. Menyiapkan berkas-berkas pengikatan
5. Melaksanakan tugas lainnya yang diberikan direksi sepanjang masih ada
ruang lingkup tugas dan urusan BPRS AlSalaam
h.
Menajemen Information Sistem Head (MIS)/Kepala Bagian Sistem Teknologi
Informasi
Tugas Pokok;
1. Bertanggung jawab atas penyediaan sistem komputerisasi baik software (
perangkat lunak computer, seperti: program, sistem, dll) maupun hardware
yang digunakan dalam kegiatan operasional bank.
2. Melakukan perawatan berkala terhadap software maupun hardware computer
3. Melakukan pengembangan sistem sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan
operasional bank
4. Melaksanakan tugas lainnya yang diperintahkan oleh direksi
66
i.
Kepala Bagian Sumber Daya Manusia Insani (Human Resource Development)/
HRD Head
Fungsi:
membantu
direksi
dalam
tugasnya
sehari-hari
dalam
menyelenggarakan dan mengkoordinasi tugas-tugas yang menyangkut
urusan personalia.
Tugas pokok:
1. Mengkoordinasi, mengarahkan, membina serta mengawasi semua kegiatan
personalia pada bagian personalia dan SDI
2. Melaksanakan semua peraturan dan ketentuan serta prosedur yang telah
digariskan oleh manajemen atau peraturan dari Bank Indonesia.
3. Mengkoordinasi bagian personalia dan SDI mengenai, mengurus dan
menyelenggarakan sesuatu terkait
kepegawaiaan,
menyelenggarakan
pendidikan secara teratur dan berkesinambungan serta mengurus sistem
penggajian yang baik.
j.
Kepala Cabang
Fungsi: membawa BPRS menjadi bank pembiayaan yang bernafaskan
keislaman agar terus berkembang, maju serta mampu bersaing dengan bank
pembiayaan lain, dapat mengahadapi tantangan yang dihadapi kedepannya
serta mengatur urusan yang menyangkut pembiayaan dan meningkatkan
kualitas SDM karyawannya.
Wewenang: memberikan imbalan untuk karyawannya yang berprestasi
dengan
promosi
kenaikan
jabatan,
insentif
dan
lain
sebagainya.
67
Menempatkan karyawan sesuai dengan kemampuannya masing-masing serta
memberhentikan karyawan yang dianggap sudah tidak kompeten agar tidak
menghambat perekembangan BPRS Al-Salaam kedepannya.
Tugas pokoknya antara lain:
1.
Menandatangani surat-surat berharga atas nama bank serta memo yang
telah diparaf oleh pejabat yang berwenang dalam kegiatan bank
2.
Menetapkan dan menyetujui serta memerintahkan kepada pejabat yang
berwenang untuk melakukan penarikan, penyetoran dan pemindah
bukuan.
3.
Menetapkan, memutuskan dan menyetujui serta memerintahkan
pembayaran dalam rangka realisasi pembiayaan yang diberikan kepada
calon nasabah bank dalam batas wewenang yang telah ditetapkan oleh
direksi sesuai tata cara dan prosedur yang telah ditetapkan
4.
Menetapkan cara-cara penagihan kembali atas pembiayaan yang telah
diberikan kepada nasabah yang cidera janji (wanprestasi)
5.
Mengatur dan menetapkan staf yang berkompeten dalam pelaksanaan
dilingkungan bank.
6.
Menilai prestasi kerja karyawan dan mengambil langkah-langkah
perbaikan dalam upaya peningkatan produktifitas dan penerbitan
personalia.
7.
Melaksanakan tugas lainnya yang diberikan direksi sepanjang masih
dalam ruang lingkup tugas dan urusan BPRS.
68
Untuk mengetahui lebih jelas, maka dibawah ini merupakan gambar
struktur organisasi BPRS AlSalaam. 6
6
Artikel diakses pada 12 Juni dari http://bprsalsalaam.com/struktur organisasi
69
BAB IV
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP
KINERJA KARYAWAN DI BPRS AL-SALAM
A. Deskripsi Data
1.
Karakteristik Responden
Pegawai Bank BPRS Alsalaam cabang Depok yang dijadikan sampel N=30
merupakan jumlah keseluruhan pegawai dan dibawah ini adalah profil responden
berdasarkan jenis kelamin, pendidikan terakhir, usia dan masa kerja.
a) Grafik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Gambar 4.1
Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden terdiri dari sebagian besar 60%
didominasi oleh pria yaitu sebanyak 18 orang, dan sisanya 40% hanya terdiri dari 12
wanita
b) Grafik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
70
Gambar 4.2
Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden sebagian besar (63,3%)
pendidikan terakhirnya (S1) yaitu sebanyak 19 orang. Urutan kedua 20% pendidikan
terakhirnya adalah SMA sebanyak 6 orang dan (16,7%) pendidikan terakhirnya
adalah D3 sebanyak 5 orang.
c) Grafik Responden Berdasarkan Umur
Gambar 4.3
71
Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden sebagian besar (83,3%)
berumur antara 20 tahun sampai 29 tahun yaitu sebanyak 25 orang, sedangkan urutan
kedua (13,3%) adalah usia 30 tahun sampai 39 tahun sebanyak 4 orang dan yang
terakhir (3%) usia dibawah 20 tahun sebanyak 1 orang. Berdasarkan data tersebut
dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan PT. BPRS AlSalaam cabang
Depok merupakan usia produktif.
d) Grafik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Gambar 4.4
Dari grafik diatas menunjukkan bahwa responden sebagian besar (53.3%) masa
kerja 1 sampai 2 tahun sebanyak 16 orang, sedangkan (36,7%) masa kerja lebih dari 2
tahun sebanyak 11 orang, dan (10%) masa kerja kurang dari 1 tahun.
2. Gaya kepemimpinan BPRS AlSalaam Cabang Depok
Untuk melihat dan mengetahui gaya kepemimpinan yang dipakai kepala
cabang BPRS Al-Salam Cabang Depok maka ditampilkan hasil kuesioner gaya
kepemimpinan untuk melihat jawaban dari 30 responden terhadap 18 pernyataan
72
tentang macam-macam gaya kepemimpinan. Jawaban masing-masing pernyataan
sebagai berikut:
Tabel 4.5
Pemimpin hanya menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Setuju
5
16.6
16.6
16.6
Tidak setuju
25
83.3
83.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin hanya
menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok. Responden yang
menjawab setuju sebanyak 5 orang (16,6%) menyatakan setuju dengan pertanyaan ini
tanpa menyebutkan alasannya.
Sedangkan 25 responden (83,3%) menyatakan tidak setuju, menurut
responden hal ini disebabkan Karena pemimpin menjelaskan tugas yang harus
dikerjakan individu.
Tabel 4.6
Pemimpin menunjukan hal-hal yang dapat menarik minat kerja pegawai
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Tidak setuju
21
70.0
70.0
70.0
Setuju
9
30.0
30.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket
yang berisi pernyataan pemimpin
menunjukan hal-hal yang dapat minat kerja pegawai. Responden yang menjawab
tidak setuju sebanyak 21 orang prosentasenya (70%) disebabkan karena pemimpin
73
jarang menggunakan komunikasi secara persuasif terhadap karyawan sehingga minat
kerja pegawai menjadi berkurang.
Sedangkan 9 orang responden dengan porsentasenya (30%) menjawab setuju
dengan pernyataan yang disebutkan di atas tanpa menyebutkan alasannya.
Tabel 4.6
Pemimpin mengajak anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Tidak setuju
4
13.3
13.3
13.3
Setuju
16
53.3
53.3
86.7
Sangat Setuju
10
33.3
33.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin mengajak
anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan. Responden yang menjawab
tidak setuju sebanyak 4 orang prosentasenya (13,3%) karena beberapa karyawan
menganggap pemimpin lebih banyak dalam merumuskan tujuan hanya dari pendapat
individu yang dianggapnya kompeten.
Sedangkan karyawan yang menjawab setuju 16 orang prosentasenya (53,3%)
dan (33,3%) sebanyak 10 orang menjawab sangat setuju dengan pernyataan di atas
tanpa menyebutkan alasannya.
Tabel 4.7
Pemimpin memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan bagaimana
cara mengerjakan suatu pekerjaan
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
1
3.3
3.3
3.3
Setuju
20
66.6
66.6
96.7
Tidak Setuju
9
30.0
30.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
74
Berdasarkan tabel diatas angket
yang berisi pernyataan pemimpin
memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan bagaimana cara
mengerjakan suatu pekerjaan. Responden yang menjawab setuju sebanyak 20 orang
prosentasenya (66,6%) karena pemimpin selalu memberitahukan kepada pegawai
yang belum lama bekerja tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan
suatu pekerjaan supaya tidak terjadi kesalahan dalam bekerja.
Sedangkan responden yang menjawab tidak setuju 9 orang prosentasenya
(30%) dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab ragu-ragu alasannya karena karyawan
yang sudah cukup lama bekerja menganggap pemimpin telah memberitahukan
sebelumnya tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan
dan sudah tidak perlu lagi memberitahukan kembali, ada juga satu orang karyawan
yang ragu-ragu menganggap pemimpin kadang memberitahukan kadang tidak.
Tabel 4.8
Pemimpin berupaya mengembangkan sifat bersahabat
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
1
3.3
3.3
3.3
Setuju
20
66.6
66.6
96.7
Tidak Setuju
9
30.0
30.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin berupaya
mengembangkan sifat bersahabat. Responden yang menjawab ragu-ragu sebanyak 1
orang prosentasenya (3,3%), yang menjawab tidak setuju 9 orang prosentasenya
(30%) karena karyawan yang ragu-ragu beranggapan pemimpin kadang bersahabat
75
ketika karyawan baik dalam bekerja dan menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
kadang juga pemimpin kurang bersahabat ketika dalam rapat-rapat yang melibatkan
karyawan pemimpin lebih menunjukan wibawanya dengan ketegasan dan sedikit
berkomunikasi, karyawan yang tidak setuju beranggapan sama saja perlakuan yang
ditunjukan pemimpin baik pada saat karyawan baik dalam bekerja maupun dalam
rapat pemimpin kaku dan kurang bersahabat.
Sedangkan sebanyak 20 orang dengan porsentase (66,6%) menjawab setuju
dengan pernyataan ini tanpa menyebutkan alasannya.
Tabel 4.9
Pemimpin bekerjasama dengan anggota kelompok untuk menyusun tugasnya masingmasing
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
2
6.6
6.6
6.6
Tidak setuju
5
20.0
20.0
94.4
Setuju
23
76.6
76.6
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin bekerja
sama dengan anggota kelompok untuk menyusun tugasnya masing-masing.
Responden yang menjawab tidak setuju sebanyak 5 orang prosentasenya (20%)
karena karyawan beranggapan pemimpin lebih memilih langsung mendatangi
individu karyawan untuk memberikan tugas yang akan dikerjakannya.
Sedangkan yang menjawab setuju 23 orang prosentasenya (76,6%) dan
(6,6%) sebanyak 2 orang menjawab ragu-ragu, karyawan yang ragu-ragu
menganggap bahwa kadang pemimpin bekerja sama dengan anggota kelompok
76
dengan memberikan tugas kepada ketua kelompok karyawan kemudian apabila
mengalami kesulitan pemimpin memberikan petunjuk serta pengarahan kepada
karyawan dalam mengerjakannya jika pemimpin merasa bahwa pekerjaan itu sanggup
dikerjakan individu karyawan maka pemimpin datang langsung untuk memberikan
dan memberitahukan tugas yang akan dikerjakannya. Karyawan yang menjawab
setuju menganggap pemimpin lebih banyak bekerja sama dengan anggota kelompok
untuk menysusun tugasnya masing-masing.
Tabel 4.10
Pemimpin menetapkan hubungan yang jelas tentang garis-garis komando
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
4
13.3
13.3
13.3
Setuju
8
26.6
26.6
86.7
Tidak Setuju
18
60.0
60.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin menetapkan
hubungan yang jelas tentang garis-garis komando. Responden yang menjawab setuju
sebanyak 8 orang prosentasenya (26,6%) karena karyawan setuju dengan pertanyaan
ini dan tidak memberikan alasannya.
Sedangkan yang menjawab tidak setuju 18 orang prosentasenya (60%) karena
pemimpin hanya memberikan gambaran umum tidak secara rinci(jelas) ketika
menetapkan hubungan tentang garis-garis komando dan (13,3%) sebanyak 4 orang
menjawab ragu-ragu karena karyawan beranggapan pemimpin kadang memberikan
hanya memberikan gambaran umum tidak secara rinci(jelas) kadang juga pemimpin
jelas dalam menetapkan hubungan tentang garis-garis komando.
77
Tabel 4.11
Pemimpin memberi perhatian bagi karyawan yang berprestasi dengan mendapat imbalan
(promosi, jabatan, bonus)
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
8
26.7
26.7
26.7
Setuju
8
26.7
26.7
73.3
Tidak Setuju
14
46.7
46.7
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket
yang berisi pernyataan pemimpin
memberikan perhatian bagi karyawan yang berprestasi dengan mendapat imbalan
(promosi, jabatan, bonus). Responden yang menjawab sangat setuju sebanyak 14
orang prosentasenya (46,7%) yang menjawab setuju 8 orang prosentasenya (26,7%)
karena karyawan sangat setuju dan setuju dengan pertanyaan ini tanpa memberikan
alasan.
Sedangkan (26,7%) sebanyak 8 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan
pemimpin memberikan perhatian dengan mendapat imbalan(promosi, jabatan, bonus)
pada saat karyawan sudah cukup lama bekerja, rajin dan berprestasi kadang juga
pemimpin sangat jarang memberikan perhatian pada saat karyawan bekerja kurang
bersemangat dan berprestasi dalam bekerja
Tabel 4.12
Pemimpin menggunakan partisipasi dari anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi
antar pegawai
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
2
6.7
6.7
6.7
Setuju
20
66.7
66.7
73.3
Tidak setuju
8
26.7
26.7
100.0
Total
30
100.0
100.0
78
Berdasarkan tabel diatas angket
yang berisi pertanyaan pemimpin
menggunakan partisipasi anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar
pegawai. Responden yang menjawab setuju sebanyak 20 orang prosentasenya
(66,7%) dengan alasan pemimpin sangat menghargai keikut sertaan anggota
kelompok ketika menentukan kebijakan dan menyampaikan ide, sehingga karyawan
mempunyai kesempatan untuk berkomunikasi serta menyampaikan keluhan yang
dihadapi selain itu juga memberikan masukan-masukan bagi pemimpin untuk
mengevaluasi dan memperbaiki segala kebijakan dan keputusan yang dibuat.
Sedangkan yang menjawab tidak setuju 8 orang prosentasenya (26,7%) karena
karyawan beranggapan pemimpin jarang mengikut sertakan karyawan dalam
membuat kebijakan dan keputusan dalam memecahkan masalah dan sebanyak 2
orang dengan porsentase (6,7%) menjawab ragu-ragu dengan alasan pemimpin
kadang
mengikut
sertakan
karyawan
dalam
menentukan
kebijakan
dan
menyampaikan ide kadang juga pemimpin yakin dengan kebijakan dan keputusan
yang dibuat.
Tabel 4.13
Pemimpin melakukan instruksi yang jelas kepada para pegawai
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
1
3.3
3.3
3.3
Setuju
21
70.0
70.0
76.7
Tidak Setuju
8
26.7
26.7
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas yang berisi pemimpin melakukan instruksi yang jelas
kepada para pegawai. Responden yang menjawab setuju sebanyak 21 orang
79
prosentasenya (70%) karena karyawan beranggapan pemimpin selalu memberikan
instruksi yang jelas kepada para pegawai yang membutuhkan bimbingan dalam
bekerja.
Sedangkan 8 orang yang menjawab tidak setuju prosentasenya (26,7%)
beranggapan pemimpin sudah tidak perlu memberikan instruksi yang jelas khususnya
karyawan dibagian back office serta accont officer yang harus bekerja secara
professional dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan
pemimpin kadang memberikan insruksi secara jelas kepada seluruh karyawan kadang
juga pemimpin hanya memberikan instruksi yang jelas untuk karyawan yang bekerja
dibagian teller dan customer service.
Tabel 4.14
Pemimpin memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok pegawai
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Ragu-Ragu
5
16.6
16.6
16.6
Setuju
19
63.3
63.3
83.4
Tidak setuju
6
20.0
20.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas
angket
yang
berisi
pernyataan pemimpin
memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok pegawai.
Responden yang menjawab setuju sebanyak 19 orang prosentasenya (63,3%) dengan
alasan pemimpin sangat peka terhadap situasi serta kondisi psikologi karyawan
sehingga ketika terjadi konflik pemimpin bertindak sebagai penengah dalam
pertengkaran.
80
Sedangkan yang menjawab tidak setuju 6 orang prosentasenya (20%) karena
karyawan beranggapan pemimpin bertindak lambat sebagai penengah ketika terjadi
pertengkaran dan (16,6%) sebanyak 4 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan
pemimpin kadang bersikap sebagai penengah ketika terjadi konflik dan kadang juga
pemimpin bersikap biasa apabila pertengkaran tersebut menyangkut pribadi karyawan
selama tidak mengganggu kemajuan perusahaan.
Tabel 4.15
Pemimpin lebih memperhatikan kerja kelompok daripada kompetisi individual
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
4
13.3
13.3
13.3
Setuju
8
26.6
26.6
86.7
Tidak Setuju
18
60.0
60.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin lebih
memperhatikan kerja kelompok daripada kompetisi individual. Responden yang
menjawab tidak setuju sebanyak 18 orang prosentasenya (60%) dengan alasan
pemimpin memperhatikan kerja kelompok hanya ketika dalam bekerja saja akan
tetapi pada saat ingin mengetahui kualitas dari karyawan pemimpin lebih
memperhatikan kompetisi individual hal ini dapat memberikan informasi tentang
perkembangan dari karyawan itu sendiri dan juga pada saat pemimpin ingin
memberikan bonus, kompensasi, dan kenaikan jabatan.
Sedangkan yang menjawab setuju 8 orang prosentasenya (26,6%) beberapa
karyawan setuju dengan pertanyaan ini tanpa memberikan alasannya dan (13,3%)
sebanyak
4
orang
menjawab
ragu-ragu
menganggap
pemimpin
kadang
81
memperhatikan kerja kelompok dan kadang juga lebih melihat kompetisi kemampuan
individual masing-masing.
Tabel 4.16
Pemimpin mengatakan kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Sangat Tidak Setuju
1
3.3
3.3
3.3
Tidak Setuju
2
6.6
6.6
6.6
Ragu-Ragu
1
3.3
3.3
3.3
Setuju
21
70.0
70.0
86.8
Sangat Setuju
5
16.6
16.6
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin mengatakan
kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah. Responden yang
menjawab sangat tidak setuju sebanyak 1 orang prosentasenya (3,3%) yang
menjawab tidak setuju 2 orang prosentasenya (6,6%) karena tiga orang karyawan
tersebut beranggapan pemimpin tidak menggunakan perkataan akan tetapi lebih
menggunakan tindakan dengan cara pemimpin memanggil karyawannya yang rajin
dan tepat waktu dalam bekerja ke dalam ruangannya untuk diberikan hadiah.
Sedangkan 1 orang prosentasenya (3,3%) menjawab ragu-ragu karena satu
orang karyawan ini menganggap memang pemimpin mengatakan bagaimana caranya
mendapatkan hadiah akan tetapi pemimpin hanya mengawasi saja kemudian apabila
karyawan tersebut rajin dan tepat waktu dalam bekerja pemimpin akan
memanggilnya ke ruangan untuk diberikan hadiah. 21 orang karyawan prosentasenya
82
(70%) menjawab setuju dan (16,6%) sebanyak 5 orang menjawab sangat setuju
dengan pertanyaan tanpa menyebutkan alasannya.
Tabel 4.17
Pemimpin memberi hadiah kepada para pegawai agar mereka selalu semangat bekerja
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
2
6.7
6.7
6.7
Setuju
19
63.3
63.3
93.3
Tidak Setuju
9
30.0
30.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin memberi
hadiah kepada para pegawai agar semangat bekerja. Responden yang menjawab
setuju sebanyak 19 orang prosentasenya (63,3%) karena karyawan menganggap
pemimpin memperhatikan sekali kesejahteraan karyawan dengan memberikan hadiah
kepada para pegawai yang berprestasi agar mereka merasa bangga terhadap hasil
kerja kerasnya selama ini dan dapat meningkatkan prestasi kerjanya lagi.
Sedangkan yang menjawab tidak setuju 9 orang prosentasenya (30%) karena
karyawan beranggapan pemimpin hanya memberikan hadiah kepada karyawan yang
berprestasi yang sudah cukup lama dalam bekerja dan (6,7%) sebanyak 2 orang
menjawab
ragu-ragu
alasannya
karyawan
beranggapan
kadang
pemimpin
memberikan karyawan hadiah kadang juga karyawan yang berprestasi diberikan
hadiah dinilai berdasarkan dari peringkat kerjanya di BPRS Al-Salam.
83
Tabel 4.18
Pemimpin memberi kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalahmasalah dengan pemimpin
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Setuju
13
43.3
43.3
43.3
Ragu-Ragu
4
13.3
13.3
13.3
Tidak Setuju
9
30.0
30.0
43.4
Sangat Setuju
4
13.3
13.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pemimpin memberi
kesempatan kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah dengan
pemimpin. Responden yang menjawab tidak setuju sebanyak 9 orang prosentasenya
(30%) dengan alasan pemimpin memang menerima masukan dan pendapat dari
karyawan tentang masalah-masalah yang dihadapi dengan pemimpin tetapi tidak
menggunakan masukan dan pendapat karyawan itu untuk mencari solusi dari masalah
tersebut.
Sedangkan yang menjawab setuju 13 orang prosentasenya (43,3%), sebanyak
4 orang menjawab sangat setuju dengan porsentase (13,3%) dengan alasan karyawan
menganggap pemimpin selalu membuka forum diskusi baik ketika rapat maupun
ketika ada waktu senggang untuk mendiskusikan masalah-masalah karyawan dengan
pemimpin untuk mencari solusi berdasarkan musyawarah bersama. 4 orang
prosentasenya (13,3%) menjawab ragu-ragu karena empat orang karyawan
menganggap pemimpin kadang membuka forum diskusi baik pada saat rapat maupun
di luar rapat tentang masalah-masalah yang dihadapi dengan pemimpin kadang juga
hanya membuka diskusi pada saat rapat bersama anggota saja.
84
Tabel 4.19
Pemimpin menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para pegawai
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Tidak Setuju
10
33.3
33.3
33.3
Ragu-Ragu
4
13.3
13.3
13.3
Setuju
12
40.0
40.0
53.4
Sangat Setuju
4
13.3
13.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket
yang berisi pernyataan pemimpin
menggunakan hadiah atau hukuman untuk mengontrol para pegawai. Responden
yang menjawab tidak setuju sebanyak 10 orang prosentasenya (33,3%) karena
karyawan menganggap pemimpin tidak hanya menggunakan hadiah dan hukuman
dalam mengontrol para pegawai akan tetapi dengan cara memerintahkan kepala
masing-masing bagian untuk mengawasi kinerja dari karyawan itu (13,3%) sebanyak
4 orang menjawab ragu-ragu karena karyawan menganggap pemimpin kadang
menggunakan hukuman dan hadiah kadang juga memerintahkan kepala masingmasing bagian untuk mengontrol serta mengawasi kinerja karyawannya.
Sedangkan yang menjawab setuju 12 orang prosentasenya (40%) dengan
alasan karyawan menganggap pemimpin cukup baik untuk menggunakan hadiah dan
hukuman untuk mengontrol pegawainya dan 4 orang responden dengan
prosentasenya (13,3%) menjawab sangat setuju dengan alasan karyawan menganggap
sangat setuju dengan tindakan pemimpin yang dinilai cukup efektif dan efisien
menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para karyawannya.
85
Tabel 4.20
Pemimpin menekankan hubungan antar pribadi kepada para pegawai
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
2
6.6
6.6
6.6
Setuju
12
40.0
40.0
93.4
Tidak Setuju
16
53.3
53.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket
yang berisi pernyataan pemimpin
menekankan hubungan antar pribadi kepada para pegawai. Responden yang
menjawab ragu-ragu sebanyak 2 orang prosentasenya (6,6%) karena karyawan
menganggap pemimpin kadang menekankan hubungan pribadi kepada para pegawai
kadang juga pemimpin bersikap biasa ketika di tempat bekerja, yang menjawab tidak
setuju 16 orang prosentasenya (53,3%) alasannya ialah karyawan menganggap
pemimpin bersikap biasa tidak menekankan hubungan pribadi lebih menekankan
hubungan antar pribadi hanya di luar tempat kerja.
Sedangkan (40%) sebanyak 12 orang menjawab setuju karena karyawan
menganggap pemimpin menekankan hubungan antar pribadi ketika diempat bekerja
maupun di luar tempat kerja.
Pemimpin memberikan perhatian pada kelompok yang tidak sukses dalam bekerja
Valid
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Ragu-Ragu
3
10.0
10.0
10.0
Setuju
6
20.0
20.0
80.0
Tidak Setuju
21
70.0
70.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket
yang berisi pertanyaan pemimpin
memberikan perhatian pada kelompok yang tidak sukses dalam bekerja. Responden
86
yang menjawab tidak setuju sebanyak 21 orang prosentasenya (70%) karena
karyawan menganggap pemimpin memberikan perhatian tidak hanya kelompok saja
akan tetapi pada individu masing-masing anggota selain itu pemimpin leboh
memberikan perhatiannya pada karyawan yang sukses dan berprestasi dalam bekerja,
dan (10%) sebanyak 3 orang menjawab ragu-ragu dengan alasan karyawan
menganggap kadang pemimpin cukup dengan memberikan perhatian pada anggota
kelompok kadang juga memberikan perhatiannya kepada individu masing-masing
kelompok yang tidak sukses dalam bekerja.
Sedangkan yang menjawab setuju 6 orang prosentasenya (20%) dengan alasan
karyawan menganggap pemimpin lebih memberikan perhatiannya kepada anggota
kelompok yang tidak sukses dalam bekerja dengan memberikan dukungan moral.
3. Kinerja Karyawan BPRS AlSalaam Cabang Depok
Untuk melihat kinerja karyawan BPRS AlSalaam Cabang Depok maka
ditampilkan hasil kuesioner kinerja untuk melihat jawaban dari 30 responden
terhadap 16 pernyataan kinerja. Jawaban masing-masing pernyataan sebagai berikut:
Tabel 4.22
Saya memberikan kualitas mutu pekerjaan yang terbaik terhadap pemimpin dan perusahaan
tempat saya bekerja
Frequency
Valid
tidak setuju
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
1
3.3
3.3
3.3
ragu-ragu
10
33.3
33.3
36.7
setuju
12
40.0
40.0
76.7
7
23.3
23.3
100.0
30
100.0
100.0
sangat setuju
Total
87
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya memberikan
kualitas mutu pekerjaan yang terbaik terhadap pemimpin dan perusahaan tempat saya
bekerja. Responden yang menjawab setuju sebanyak 12 orang prosentasenya (40%)
karena karyawan yang setuju dengan pernyataan ini adalah karyawan yang
mempunyai mutu kualitas pekerjaan yang baik dan mempunyai pengalaman
akademik maupun pengalaman non akademik yang cukup luas terhadap bidang
pekerjaan yang diambil.
Sedangkan yang menjawab ragu-ragu 10 orang prosentasenya (33,3%)
alasannya ialah karyawan belum terlalu paham dan mengerti tentang bidang
pekerjaannya sehingga belum dapat mengukur kualitas serta memaksimalkan
kemampuannya dalam bekerja hal ini dirasakan oleh karyawan yang baru atau belum
lama bekerja, 7 orang
prosentasenya (23,3%) menjawab sangat setuju karena
karyawan beranggapan telah memaksimalkan mutu kemampuannya dalam bekerja
dan turut banyak membantu kemajuan perusahaan, dan (3,3%) sebanyak 1 orang
menjawab tidak setuju dengan alasan karyawan tidak mengetahui sama sekali bidang
pekerjaannya karena diluar dari bidang yang dikuasainya kemudian cukup banyak
melakukan kesalahan akibatnya mutu kualitas yang diberikan rendah.
Tabel 4.23
Saya selalu memegang teguh kejujuran disegala aktifitas pekerjaan/profesi untuk
memajukan perusahaan
Frequency
Valid
ragu-ragu
setuju
Percent
Valid Percent
11
36.7
36.7
Cumulative
Percent
36.7
9
30.0
30.0
63.3
sangat setuju
10
33.3
33.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
88
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya selalu memegang
teguh kejujuran disegala aktifitas pekerjaan/profesi saya untuk memajukan
perusahaan. Responden yang menjawab ragu-ragu sebanyak 11 orang prosentasenya
(36,7%) alasannya karyawan terkadang memegang teguh kejujuran dengan tidak
melakukan korupsi atau tindakan lain yang merugikan perusahaan diluar dari
pengawasan pemimpin dan kadang juga karyawan berpura-pura menyibukan diri
dengan tugas yang ada di meja pekerjaan, yang menjawab sangat setuju 10 orang
prosentasenya (33,3%) dan (30%) sebanyak 9 orang menjawab setuju karena
karyawan memang mempunyai sifat kejujuran yang tinggi baik di tempat kerja
maupun di masyarakat karena dari latar belakang keluarga baik-baik
Tabel 4.24
Saya selalu hadir tepat waktu ditempat pekerjaan
Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
tidak setuju
3
10.0
10.0
10.0
ragu-ragu
5
16.7
16.7
26.7
16
53.3
53.3
73.3
6
20.0
20.0
100.0
30
100.0
100.0
setuju
sangat setuju
Total
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya selalu hadir tepat
waktu ditempat pekerjaan. Responden yang menjawab setuju sebanyak 16 orang
prosentasenya (53%), yang menjawab sangat setuju 6 orang prosentasenya (20%)
karena hampir seluruh karyawan patuh terhadap peraturan untuk datang ke tempat
pekerjaan tepat waktu, 5 orang karyawan prosentasenya (16,7%) menjawab raguragu alasannya karena lima orang karyawan ini kadang mematuhi peraturan dengan
datang tepat waktu akan tetapi pernah juga pernah merasakan datang terlambat ke
89
tempat pekerjaan, dan (10%) sebanyak 3 orang menjawab tidak setuju dengan alasan
tiga orang karyawan ini tempatnya tinggalnya jauh dan sering terjebak kemacetan
akibatnya sering terlambat ke tempat kerja.
Tabel 4.25
Saya selalu menghadiri pertemuan-pertemuan penting dengan perusahaan lain maupun
tugas yang diberikan pemimpin
Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
tidak setuju
1
3.3
3.3
3.3
ragu-ragu
8
26.7
26.7
96.7
100.0
setuju
21
70.0
70.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya selalu menghadiri
pertemuan-pertemuan penting dengan perusahaan lain maupun tugas yang diberikan
pemimpin. Responden yang menjawab
setuju sebanyak 21 orang prosentasenya
(70%) karena karyawan selalu menghadiri pertemuan-pertemuan serta tugas penting
karena itu merupakan kewajiban dari pemimpin yang harus dipatuhi dan
dilaksanakan, yang menjawab ragu-ragu 8 orang prosentasenya (26,7%) karena
karyawan kadang memenuhi untuk datang ke pertemuan penting kadang juga
karyawan lebih mementingkan tugas yang diberikan pimpinan yang belum
terselesaikan dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab tidak setuju alasannya satu
orang karyawan ini mengakui kesalahan yaitu pernah tidak hadir dalam pertemuan
dan tugas penting yang diberikan pimpinan.
90
Tabel 4.26
Saya harus mampu menunjukan sikap kerja yang baik sesuai dengan kemampuan
Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
tidak setuju
10
33.3
33.3
33.3
setuju
14
46.6
46.6
66.7
100.0
sangat setuju
Total
6
20.0
20.0
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya harus mampu
menunjukan sikap kerja yang baik sesuai dengan kemampuan. Responden yang
menjawab tidak setuju sebanyak 10 orang prosentasenya (33,3%) karena karyawan
merasa sikap kerja yang ditunjukan kurang baik dengan menelepon pada saat jam
kerja dan juga makan makanan ringan, yang menjawab setuju 14 orang prosentasenya
(46,6%) dan (20%) sebanyak 6 orang menjawab sangat setuju karena karyawan
mampu menunjukan sikap kerja yang baik sesuai dengan kemampuan tanpa
menyebutkan alasannya.
Tabel 4.27
Saya memiliki kreatifitas yang unggul dibandingkan dengan karyawan lain yang berguna
bagi kemajuan perusahaan
Frequency
Valid
Setuju
sangat setuju
Total
Percent
23
76.7
Valid Percent
Cumulative
Percent
76.7
76.7
100.0
7
23.3
23.3
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya memiliki
kreatifitas yang unggul dibandingkan dengan karyawan lain yang berguna bagi
kemajuan perusahaan. Responden yang menjawab setuju sebanyak 23 orang
prosentasenya (76,7%) karena setiap karyawan saling berkompetisi memberikan
kreatifitas yang berbeda dengan yang lain untuk memajukan perusahaan untuk
91
mendapatkan hadiah atau imbalan, yang menjawab sangat setuju 7 orang
prosentasenya (23,3%) karena karyawan sangat setuju dengan pernyataan ini ketika
karyawan mempunyai kreatifitas yang berbeda dengan yang lain pimpinan akan
memberikan perhatiannya dengan memberikan hadiah atau imbalan.
Tabel 4.28
Saya mampu bekerja sama dengan rekan kerja saya dalam menyelesaikan semua pekerjaan
yang diberikan dengan tuntas
Frequency
Valid
ragu-ragu
setuju
sangat setuju
Total
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
3
10.0
10.0
10.0
20
66.7
66.7
90.0
100.0
7
23.3
23.3
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya mampu bekerja
sama dengan rekan kerja saya dalam menyelesaikan semua pekerjaan yang diberikan
dengan tuntas. Responden yang menjawab setuju sebanyak 20 orang prosentasenya
(66,7%) dan yang menjawab sangat setuju 7 orang prosentasenya (23,3%) alasannya
dengan bekerja sama dengan rekan kerja karyawan akan dapat menyelesaikan semua
pekerjaan yang diberikan dengan tuntas.
Sedangkan (10%) sebanyak 3 orang menjawab ragu-ragu karena karyawan
kadang dengan bekerja sendiri dapat menyelesaikan pekerjaan dengan tuntas kadang
juga karyawan bekerja sama dengan rekan kerjanya ketika pekerjaan yang diberikan
cukup banyak.
92
Tabel 4.29
Dalam kondisi bagaimanapun saya dapat diandalkan menjadi karyawan yang handal dalam
jabatan yang saya peroleh
Frequency
Valid
ragu-ragu
setuju
Valid Percent
Cumulative
Percent
3
10.0
10.0
19
63.3
63.3
73.3
8
26.7
26.7
100.0
30
100.0
100.0
sangat setuju
Total
Percent
10.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan dalam kondisi
bagaimanapun saya dapat diandalkan menjadi karyawan yang handal dalam jabatan
yang saya peroleh. Responden yang menjawab
setuju sebanyak 19 orang
prosentasenya (63,3%) yang menjawab sangat setuju 8 orang prosentasenya (26,7%)
karena karyawan mempunyai pengalaman cukup banyak baik akademik maupun non
akademik yang sesuai dengan jabatannya sehingga karyawan jarang menemukan
kesulitan dalam bekerja.
Sedangkan (10%) sebanyak 3 orang menjawab ragu-ragu alasannya kadang
tugas yang diberikan pimpinan dapat dikerjakan dengan baik kadang juga karyawan
yang belum lama bekerja sulit untuk menyelesaikan tugas yang diberikan pimpinan
yang tidak sesuai dengan bidang pekerjaannya.
Tabel 4.30
Saya memiliki pengetahuan yang sangat luas dan dapat memaksimalkan pengetahuan yang
saya miiki tentang pekerjaan yang digeluti
Frequency
Valid
ragu-ragu
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
8
26.7
26.7
26.7
setuju
12
40.0
40.0
73.3
sangat setuju
10
33.3
33.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
93
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya memiliki
pengetahuan yang sangat luas dan dapat memaksimalkan pengetahuan yang dimiliki
tentang pekerjaan yang digeluti. Responden yang menjawab setuju sebanyak 12 orang
prosentasenya (40%), yang menjawab sangat setuju 10 orang prosentasenya (33,3%)
karyawan setuju dan sangat setuju dengan pernyataan ini tanpa memberikan alasan
atas jawabannya ini.
Sedangkan (26,7%) sebanyak 8 orang menjawab ragu-ragu alasannya karena
karyawan kadang dapat memaksimalkan pengetahuan yang dimiliki tentang
pekerjaan yang digeluti kadang juga karyawan kurang bisa memaksimalkan
pengetahuan yang dimiliki ketika lupa bagaimana cara mengatasi masalah
pekerjaannya.
Tabel 4.31
Saya memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi serta tanggung jawab sebagai
bawahan/karyawan
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
ragu-ragu
7
23.3
23.3
23.3
Setuju
20
66.7
66.7
76.7
sangat setuju
3
10.0
10.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan pekerjaan saya
memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi serta tanggung jawab sebagai
bawahan/karyawan. Responden yang menjawab
setuju sebanyak 20 orang
prosentasenya (66.7%) dan (10%) sebanyak 3 orang menjawab sangat setuju karena
94
karyawan mempunyai kesadaran dalam dirinya untuk bertanggung jawab atas
pekerjaannya.
Sedangkan yang menjawab ragu-ragu 7 orang prosentasenya (23,3%)
alasannya kadang karyawan dapat bertanggung jawab hanya pada saat pimpinan
datang dan mengawasi kadang juga karyawan mempunyai kesadaran dalam dirinya
untuk bertanggung jawab atas pekerjaannya.
Tabel 4.32
Saya dapat memanfaatkan waktu kerja dengan mengerjakan tugas-tugas lain yang menjadi
prioritas utama
Frequency
Valid
ragu-ragu
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
5
16.7
16.7
16.7
setuju
15
50.0
50.0
66.7
sangat tidak setuju
10
33.3
33.3
100.0
Total
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya dapat
memanfaatkan waktu kerja dengan mengerjakan tugas-tugas lain yang menjadi
prioritas utama. Responden yang menjawab setuju sebanyak 15 orang prosentasenya
(50%) dan yang menjawab sangat setuju 10 orang prosentasenya (33,3%) karena
karyawan dapat memilih mana pekerjaan penting yang harus diselesaikan dengan
cepat dan tuntas serta mana yang masih dapat dikerjakan setelah pekerjaan penting
tersebut telah diselesaikan.
Sedangkan (16,7%) sebanyak 5 orang menjawab ragu-ragu alasannya lima
orang karyawan ini lebih mengutamakan pekerjaan yang penting dan kadang juga
mengutamakan pekerjaan diluar pekerjaan penting.
95
Tabel 4.33
kondisi kesehatan fisik saya baik dalam menyelesaikan tugas
Frequency
Valid
ragu-ragu
Setuju
Valid Percent
Cumulative
Percent
6
20.0
20.0
20.0
15
50.0
50.0
70.0
9
30.0
30.0
100.0
30
100.0
100.0
sangat setuju
Total
Percent
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan kondisi kesehatan fisik
saya baik dalam menyelesaikan tugas. Responden yang menjawab setuju sebanyak
15 orang prosentasenya (50%), yang menjawab sangat setuju 9 orang prosentasenya
(30%) karena karyawan merasa pekerjaan ini menyangkut masalah keuangan maka
memerlukan konsentrasi dan fisik yang baik.
Sedangkan (20%) sebanyak 6 orang menjawab ragu-ragu karena terkadang
enam orang karyawan ini memilki kondisi fisik yang baik dalam bekerja kadang juga
mengalami gangguan kesehatan akan tetapi masih dapat bekerja.
Tabel 4.34
Saya kurang berkonsentrasi dalam bekerja disaat saya sakit ringan (flu)
Frequency
Valid
sangat setuju
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
16
53.3
53.3
53.3
setuju
2
6.7
6.7
6.7
ragu-ragu
5
16.7
16.7
40.0
tidak setuju
7
23.3
23.3
100.0
30
100.0
100.0
Total
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya kurang
berkonsentrasi dalam bekerja disaat saya sakit ringan (flu). Responden yang
96
menjawab sangat setuju sebanyak 16 orang prosentasenya (53,3%) dan sebanyak 2
orang menjawab setuju dengan porsentasenya (6,7%) karena ketika dalam keadaan
flu mengganggu konsentrasi karyawan dalam bekerja.
Sedangkan yang menjawab tidak setuju 7 orang prosentasenya (23,3%) karena
ketika karyawan terserang flu masih dapat bekerja dengan menggunakan masker dan
obat untuk meredakan sakitnya, yang menjawab ragu-ragu 5 orang prosentasenya
(16,7%) alasannya kadang karyawan masih dapat bekerja ketika terserang flu kadang
juga sulit berkonsentrasi dan tidak dapat bekerja ketika terserang flu cukup berat.
Tabel 4.35
Saya percaya diri bahwa pekerjaan mampu diselesaikan dengan baik
Frequency
Valid
ragu-ragu
setuju
sangat setuju
Total
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
8
26.7
26.7
26.7
20
66.7
66.7
73.3
2
6.7
6.7
100.0
30
100.0
100.0
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pertanyaan saya percaya diri
bahwa pekerjaan mampu diselesaikan dengan baik. Responden yang menjawab setuju
sebanyak 20 orang prosentasenya (66,7%), yang menjawab ragu-ragu 8 orang
prosentasenya (26,7%) dan (6,7%) sebanyak 2 orang menjawab sangat setuju.
Dengan demikian berdasarkan data yang diperoleh jumlah responden yang menjawab
setuju dan sangat setuju lebih banyak dibandingkan dengan jumlah responden yang
menjawab ragu-ragu hal ini berarti sebagian besar karyawan memiliki rasa percaya
diri dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
97
Tabel 4.36
Saya kurang percaya diri dalam menyelesaikan tugas yang diberikan
Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Setuju
3
10.0
10.0
10.0
ragu-ragu
1
3.3
3.3
3.3
19
63.3
63.3
86.7
7
23.3
23.3
100.0
30
100.0
100.0
tidak setuju
sangat tidak setuju
Total
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya kurang percaya
diri dalam menyelesaikan tugas yang diberikan. Responden yang menjawab tidak
setuju sebanyak 19 orang prosentasenya (63,3%), yang menjawab sangat tidak setuju
7 orang prosentasenya (23,3%), yang menjawab setuju 3 orang prosentasenya (10%)
dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab ragu-ragu. Dengan demikian berdasarkan
data yang diperoleh jumlah responden yang menjawab tidak setuju dan sangat tidak
setuju lebih banyak dibandingkan jumlah responden yang menjawab setuju dan raguragu tentang pernyataan saya kurang percaya diri dalam menyelesaikan tugas yang
diberikan hal ini berarti sebagian besar karyawan memiliki rasa percaya diri dalam
menyelesaikan tugas yang diberikan.
Tabel 4.37
Saya dapat dipercaya oleh rekan kerja untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik
Frequency
Valid
ragu-ragu
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
1
3.3
3.3
3.3
Setuju
17
56.7
56.7
60.0
sangat setuju
12
40.0
40.0
100.0
Total
30
100.0
100.0
98
Berdasarkan tabel diatas angket yang berisi pernyataan saya dapat dipercaya
oleh rekan kerja untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Responden yang
menjawab setuju sebanyak 17 orang prosentasenya (56,7%), yang menjawab sangat
setuju 12 orang prosentasenya (40%) dan (3,3%) sebanyak 1 orang menjawab raguragu. Dengan demikian berdasarkan data yang diperoleh bahwa jumlah responden
yang menjawab setuju dan sangat setuju lebih banyak dibandingkan dengan jumlah
responden yang menjawab ragu-ragu yang berarti sebagian besar karyawan merasa
dipercaya oleh rekan kerjanya untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
4. Interpretasi Data
Interpretasi data ini digambarkan melalui variasi jawaban responden yang
dilihat dari besarnya nilai mean dan standar deviasi. Mean digunakan dengan melihat
besarnya nilai yang mendekati skala likert, sehingga bisa diihat rata-rata jawaban
karyawan atas item pertanyaan tertentu. Sementara standar deviasi, semakin besar
deviasi semakin besar pula variasi jawaban yang terjadi. Sebaliknya, semakin kecil
deviasi semakin kecil besarnya variasi (jawaban cukup merata). Dibawah ini adalah
interpretasi data statistik gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan BPRS AlSalaam.
a. Statistik gaya kepemimpinan
Dalam penilaian mengenai gaya kepemimpinan, penulis mengambil dari
beberapa macam gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan direktif indikatornya
yaitu pemimpin menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan karyawan atau
kelompok, memberitahukan kepada para pegawai tentang apa yang harus dan
bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, menetapkan hubungan yang jelas
99
tentang garis-garis untuk komando, melakukan instruksi yang jelas kepada para
pegawai, mengatakan kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah,
menggunakan hadiah dan hukuman untuk mengontrol para pegawai. Gaya
kepemimpinan supportif indikatornya yaitu pemimpin menunjukan hal-hal yang
dapat menarik minat para pegawai, berupaya mengembangkan sifat bersahabat,
member kesempatan kepada para pegawai untuk menyampaikan perasaan dan
perhatiannya, memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok
pegawai, memberi hadiah kepada para pegawai agar mereka selalu semangat dalam
bekerja, menekankan hubungan antara pribadi kepada para pegawai. Gaya
kepemimpinan partisipatif indikatornya yaitu pemimpin mengajak anggota kelompok
bersama-sama merumuskan tujuan, bekerja sama dengan anggota kelompok untuk
menyusun tugasnya masing-masing, menggunakan partisipasi dari anggota kelompok
untuk melancarkan komunikasi antara pegawai, memperhatikan kerja kelompok
daripada kompetisi individual, memberi kesempatan kepada para pegawai untuk
mendiskusikan masalah-masalah dengan pemimpin, memberikan perhatian pada
kelompok yang tidak sukses dalam bekerja
Dibawah ini merupakan statistik gaya kepemimpinan, dimana dapat dilihat
rincian mengenai nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata, nilai standar deviasi
dari setiap pernyataan variabel gaya kepemimpinan.
100
Tabe 4.38
Statistik Deskripsi Gaya Kepemimpinan
N
Minimum
Maximum
Mean
Std. Deviation
GK 1
30
2.00
4.00
3.2567
.49013
GK 2
30
2.00
4.00
3.2210
.40684
GK 3
30
2.00
5.00
2.1343
.68145
GK 4
30
3.00
5.00
3.1423
.43417
GK 5
30
2.00
4.00
3.2533
.50401
GK 6
30
2.00
4.00
3.1867
.82768
GK 7
30
2.00
4.00
3.7845
.56324
GK 8
30
2.00
4.00
3.8790
.84690
GK 9
30
2.00
4.00
3.6578
.55086
GK 10
30
2.00
4.00
3.4223
.50401
GK 11
30
2.00
4.00
3.5433
.77608
GK 12
30
1.00
5.00
2.1345
1.11880
GK 13
30
2.00
4.00
3.5644
.73968
GK 14
30
2.00
5.00
2.4487
1.77110
GK 15
30
2.00
5.00
2.3489
.56832
GK 16
30
2.00
4.00
3.7654
1.13664
GK 17
30
2.00
4.00
3.5489
1.14269
GK 18
30
2.00
4.00
3.5644
.71116
Valid N (listwise)
30
Berdasarkan hasil SPSS. 16 diatas,yaitu beberapa statistik mengenai gaya
kepemimpinan, diketahui bahwa secara umum gaya kepemimpinan, mean dari setiap
indikator dinilai antara (rentang 2-4). Dengan skor tidak mendekati angka 4 yang
berarti karyawan masih ragu atau belum setuju dan juga tidak mendekati angka 2
ataupun angka 1 yang menyatakan tidak setuju maupun sangat tidak setuju. Dari
semua item yang ditulis hampir semuanya rata tidak ada skor tinggi maupun skor
yang sangat rendah hal ini berarti gaya kepemimpinan yang dipakai bersifat
konfergensi yang menggunakan beberapa macam gaya kepemimpinan.
b. Statistik Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk melihat hasil kinerja karyawan BPRS
101
AlSalaam Cabang depok, dalam penelitian ini yang menjadi subjek yang menilai
dalam penilaian kinerja adalah diri tenaga kerja itu sendiri (self evaluation), dan
terdapat 10 indikator dalam penilaian kinerja, indikator tersebut yaitu mutu pekerjaan,
kejujuran karyawan, kehadiran (absensi), sikap karyawan, kreativitas karyawan,
kerjasama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, pemanfaatan
waktu kerja.
Dibawah ini merupakan statistik kinerja, dimana dapat dilihat rincian
mengenai nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata, nilai standar deviasi dari
setiap pertanyaan variabel kinerja karyawan.
Tabel 4.39
Statistik Deskripsi Kinerja Karyawan
N
Minimum
Maximum
Mean
Std. Deviation
KINERJA 19
30
2.00
5.00
3.8333
.83391
KINERJA 20
30
3.00
5.00
3.9667
.85029
KINERJA 21
30
2.00
5.00
3.8333
.87428
KINERJA 22
30
2.00
4.00
3.6667
.54667
KINERJA 23
30
2.00
5.00
3.1000
1.15520
KINERJA 24
30
4.00
5.00
4.2333
.43018
KINERJA 25
30
3.00
5.00
4.1333
.57135
KINERJA 26
30
3.00
5.00
4.1667
.59209
KINERJA 27
30
3.00
5.00
4.0667
.78492
KINERJA 28
30
3.00
5.00
3.8667
.57135
KINERJA 29
30
3.00
5.00
4.1667
.69893
KINERJA 30
30
3.00
5.00
3.4531
.71197
KINERJA 31
30
2.00
5.00
2.4564
1.29588
KINERJA 32
30
3.00
5.00
3.1455
.92289
KINERJA 33
30
1.00
4.00
2.5672
.55086
KINERJA 34
30
3.00
5.00
3.4332
.83045
Valid N (listwise)
30
Berdasarkan hasil SPSS. 16 diatas,yaitu beberapa statistik mengenai kinerja
karyawan, diketahui bahwa secara umum kinerja, mean dinilai dari setiap indikator
dinilai antara (rentang 2-4). Akan tetapi, untuk item 31, dengan pernyataan saya
102
kurang berkonsentrasi dalam bekerja disaat saya sakit ringan (flu), dinilai paling
rendah dengan skor 2,4. Pernyataan ini adalah pernyataan negatif dimana nilai 2
artinya karyawan menjawab tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja
karyawan masih baik dalam bekerja, disaat karyawan sedang sakit ringan. Sedangkan
untuk item 24, dengan pernyataan saya memiliki kreativitas yang unggul
dibandingkan dengan karyawan lain yang berguna bagi kemajuan perusahaan, dinilai
paling tinggi sebesar 4,23 dimana rata-rata karyawan menjawab setuju. Artinya setiap
karyawan merasa bahwa memiliki kreativitas yang unggul sesuai dengan bidangnya
masing-masing yang berguna bagi kemajuan perusahaan. Dengan unggulnya
kreativitas karyawan memberikan dampak positif bagi kemajuan perusahaan yang
dapat meningkatkan daya saing dengan perusahaan lain,
B. Penghitungan Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
BPRS AlSalaam Cabang Depok
1.
Uji Persyaratan Data
Uji Validitas dan Reabilitas
Dalam penelitian ini kuesioner harus diuji validitas dan reabilitasnya terlebih
dahulu. Uji validitas bertujuan untuk mencari pertanyaan-pertanyaan yang tidak layak
sehingga harus dihilangkan. Sementara itu uji reabilitas untuk mengetahui apakah
kuesioner dapat dipakai berulang-ulang sebagai ciri dari instrumen yang realibel.
Kuesioner yang disebar untuk uji validitas dan rabilitas berjumlah 20 kuesioner.
103
Dibawah ini adalah hasil uji validitas dan reabilitas variabel gaya kepemimpinan dan
kinerja dengan menggunakan program SPSS.16.
a) Variabel Gaya Kepemimpinan
Tabel 4.40
Hasil Uji Reabilitas Variabel
Gaya Kepemimpinan
Cronbach's Alpha
N of Items
.927
18
Tabel 4.41
Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan
Hasil pengujian
Item
Pertanyaan
GK
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
GK 1
.874
.921
Valid
GK 2
.675
.922
Valid
GK 3
.797
.925
Valid
GK 4
.632
.924
Valid
GK 5
.579
.926
Valid
GK 6
.532
.925
Valid
GK 7
.578
.925
Valid
GK 8
.609
.924
Valid
GK 9
.481
.926
Valid
GK 10
.679
.924
Valid
GK 11
.584
.924
Valid
GK 12
.818
.925
Valid
GK 13
.584
.924
Valid
GK 14
.890
.921
Valid
GK 15
.580
.923
Valid
GK 16
.701
.922
Valid
GK 17
.701
.920
Valid
GK 18
.829
.924
Valid
b) Variabel Kinerja
Tabel 4.42
Hasil Uji Reabilitas Variabel
Kinerja
Cronbach's Alpha
N of Items
.944
16
104
Tabel 4.43
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja
Item pertanyaan
Kinerja
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Hasil pengujian
KINERJA 19
.564
.943
Valid
KINERJA 20
.534
.943
Valid
KINERJA 21
.563
.942
Valid
KINERJA 22
.678
.940
Valid
KINERJA 23
.679
.944
Valid
KINERJA 24
.693
.942
Valid
KINERJA 25
.820
.942
Valid
KINERJA 26
.673
.942
KINERJA 27
.820
.944
Valid
Tidak Valid
KINERJA 28
.531
.942
Valid
KINERJA 29
.491
.942
Valid
KINERJA 30
.601
.943
Valid
KINERJA 31
.775
.943
Valid
KINERJA 32
.734
.941
Valid
KINERJA 33
.628
.940
Valid
KINERJA 34
.820
.942
Valid
Dari hasil uji validitas dan reabilitas diatas tampak bahwa hasil uji variabel
gaya kepemimpinan keseluruhan item valid dan variabel kinerja 15 item pertanyaan
adalah valid, karena nilai-nilai korelasi (corrected item total correlation) berada
diatas standar. Menurut tabel r (product moment) untuk n sebesar 20 dan alpha 5%,
ditetapkan r = 0,444, sedangkan terdapat 1 variabel kinerja yang tidak valid karena
berada dibawah standar, sehingga item ini dihilangkan. Untuk uji reabilitas diketahui
bahwa nilai alpha dan uji Cronbach pada variabel gaya kepemimpinan sebesar 0,927
dan variabel kinerja sebesar 0,944 lebih besar dari 0,444 maka kuesioner adalah
realibel.
2. Uji Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
105
Didalam penelitian ini untuk mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan
(variabel independen) terhadap kinerja karyawan (variabel dependen) menggunakan
analisis regresi sederhana. Persamaan regresi linear sederhana yaitu:
Y = a + bX
Dimana:
Y adalah variabel dependen
X adalah variabel independen
a adalah intersep
b adalah koefisien variabel x
Untuk menganalisis regresi linear sederhana, analisisnya menggunakan
program SPSS.16. dibawah ini adalah hasil analisisnya.
Tabel 4.44
Hasil Uji Korelasi
b
Model Summary
Model
1
R
R Square
a
.723
.523
Berdasarkan tabel Model Summary, hasil penelitian ini nilai R = 0,723 artinya
korelasi antara variabel gaya kepemimpinan dengan kinerja sebesar 0,723. Untuk
dapat memberi interpretasi terhadap kuatnya hubungan itu, maka dapat digunakan
pedoman seperti yang tertera pada tabel dibawah ini
106
Tabel 4.45
Pedoman untuk memberikan interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien
Tingkat hubungan
0,00 – 0,199
Sangat Rendah
0,20 – 0,399
Rendah
0,40 – 0,599
Sedang
0,60 – 0,799
Kuat
0,80 – 1,000
Sangat Kuat
.
Berdasarkan tabel pedoman untuk memberikan interpretasi koefisien korelasi,
maka koefisien korelasi yang ditemukan sebesar 0,723 termasuk pada kategori kuat.
Jadi terdapat hubungan yang kuat antara gaya kepemimpinan dengan kinerja
karyawan.
Hasil pada tabel model summary menunjukkan bahwa nilai koefisien
determinasi (R square)
sebesar 0,523 artinya bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar (52,3%) sedangkan sisanya (47,7%)
dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diketahui dan tidak termasuk dalam analisis
regresi ini.
Tabel 4.46
Hasil Persamaan Regresi
a
Coefficients
Unstandardized Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Gaya
kepemimpinan
Std. Error
36.400
10.168
.943
.123
Standardized
Coefficients
Beta
T
.723
Sig.
3.580
.001
7.655
.000
107
Dari tabel coefficient diatas Model persamaan regresinya dapat dilihat dari
koefisien (unstandardized coefficients B), yaitu:
Y = 36,400 + 0,943 X
Dari persamaan regresi diatas dapat diartikan bahwa nilai 36,400 merupakan nilai
konstanta a yang menunjukkan bahwa apabila variabel gaya kepemimpinan konstan
atau tetap maka kinerja karyawan sebesar 36,400. Jika terjadi peningkatan untuk
variabel gaya kepemimpinan mengalami peningkatan 1 satuan, maka kinerja
karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,943.
108
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis penelitian, diketahui sebagai berikut.
1. Gaya kepemimpinan yang dipakai oleh kepala cabang BPRS Al-Salam tidak mengacu
hanya kepada salah satu model gaya kepemimpinan, tetapi menggunakan model gaya
kepemimpinan yang bersifat konfergensi yaitu keadaan menuju satu titik pertemuan yang
berarti menggabungkan semua model gaya kepemimpinan baik Direktif, melatih,
Supportif, maupun Mendelegasikan. Gaya Kepemimpinan Direktif (direktur) gaya
kepemimpinan seperti ini digunakan kepala cabang BPRS pada saat menginstruksikan
karyawan untuk menjalankan perintah serta menyelesaikan tugas-tugas pembiayaan yang
belum terselesaikan dengan menggunakan gaya kepemimpinan seperti ini dipandang
berhasil dan pengaruh pemimpin sangat kuat didalamnya, Gaya Kepemimpinan Melatih
(coaching) gaya kepemimpinan melatih digunakan oleh kepala cabang BPRS pada saat
memberikan arahan-arahan dan mengawasi penyelesaian aktifitas, juga memberikan
penjelasan cara mengambil sikap, memberikan usulan yang tepat dan mendukung setiap
peningkatan karyawannya dengan begitu kepala cabang dapat lebih dekat dengan
karyawan, gaya kepemimpinan dipandang kepala cabang cukup berhasil serta pengaruh
pemimpin cukup kuat. Gaya Kepemimpinan Supportif (mendukung) gaya kepemimpinan
seperti ini digunakan kepala cabang BPRS pada saat kepala cabang merasa bahwa
karyawannya sudah memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas dengan baik dan
berkompeten. Gaya Kepemimpinan Delegasi gaya kepemimpinan seperti ini digunakan
109
kepala cabang BPRS pada saat telah cukup untuk memberikan instruksi, pengarahan, dan
mendukung karyawannya sehingga sedikit saja memberikan hal itu.
2. Dari uji regresi sederhana pengaruh antara gaya kepemimpinan sebagai variabel X
terhadap kinerja karyawan sebagai variabel Y. bahwa korelasi antara gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan sebesar R = 0,723 termasuk kategori hubungan kuat. Koefisien
determinasinya sebesar 0,523 yang berarti gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan sebesar 52,3% sedangkan 47,7% dipengaruhi faktor lain. Dan hasil
persamaan regresinya yaitu: Y = 36,400 + 0,943 X, artinya bahwa nilai 36,400 merupakan
nilai konstanta a yang menunjukkan bahwa apabila variabel gaya kepemimpinan konstan
atau tetap maka kinerja karyawan sebesar 36,400. Jika terjadi peningkatan untuk variabel
gaya kepemimpinan mengalami peningkatan 1 satuan, maka kinerja karyawan mengalami
peningkatan sebesar 0,943.
3. Kesesuaian gaya kepemimpinan kepala cabang BPRS dianggap telah memenuhi kriteria
kepemimpinan islam dalam manajemen syariah yang telah menjadi landasan dari
berdirinya BPRS Al-Salaam yaitu memegang teguh nilai-nilai keislaman diantaranya:
pemimpin yang berakhlak mulia, amanah, menerapkan syariah dalam kegiatan muamalat
(pembiayaannya) dan bernafaskan keislaman.
110
B. Saran
1. Untuk meningkatkan kualitas gaya kepemimpinan PT. BPRS AlSalaam Cabang Depok,
hendaknya kepala cabang lebih meningkatkan interaksi dengan seluruh karyawan sehingga
gaya kepemimpinan yang dipakai sekarang akan lebih optimal dan lebih berpengaruh
terhadap karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan kedepannya.
2. Mengingat banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, dengan ditemukan 47,7%
dipengaruhi faktor lain, maka hal ini bisa diteliti oleh peneliti lain.
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto Suharsini, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta,
Jakarta, 1998.
Al-qur’an Al-Karim dan Terjemahnya, Departemen Agama RI.
Armstrong, Michael dan Angela Baron. Performance Management. (London:
Institute of Personel and Development), 1998
Artikel diakses pada 7 Juni dari http://fianka.wordpress.com/2008/09/11/pengertiankinerja.
Antonio Syafi’i Muhammad (Nanus Burn), Muhammad SAW: The Super Leader
Super Manager, Cet.I (Jakarta: Pro LM Centre, 2007)
Bass, Bernard M, Leadership and performance beyonce expection (Terjemahan),
(New York: Free press, 1996),
Brotosuharjo Hartanto dan Mungu Jiwo, Tingkatkan Kinerja Perusahaan Anda
Dengan Merit system, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada,2003)
Handoko Hani T, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Edisi
Kedua, Yogyakarta 1987..
Kartono Kartini, Psikologi sosial untuk manajemen, Perusahaan, dan industri,
(Jakarta: PPN press, 2002),
.
Kertonegoro Sentanoe, Manajemen Organisasi, Widya Press, Jakarta, 1994
Komaruddin, Manajemen Berdasarkan Sasaran, Bumi Aksara, Edisi Pertama,
Jakarta, 1990
Kurniawan Heri dan Yamin Sofyan, SPSS Complate Teknik Analisis Statistik
Terlengkap dengan Sofware SPSS, Salemba Infotek, Jakarta, 2009.
Mangunhardjana AM,
Kepemimpinan: teori dan pengembangannya, Kanisius,
Yogyakarta, 1986
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam manajemen, (Yogyakarta: Rajawali pers, 1997).
Priyatno Dwi, 5 Jam Belajar Olah Data dengan SPSS 17, Penerbit ANDI,
Yogyakarta, 2008.
Reksohadiprojo soekanto, dan Handoko Hani T, Organisasi Perusahaan, Edisi
Kedua, BPFE, Yogyakarta, 1996.
Siagian P, “Kepemipinan” teori dan pengembangannya, PT. gramedia pustaka,
Jakarta, 1999.
Siamat Dahlan, manajemen Lembaga Keuangan, (Jakarta: Lembaga Penerbit FEUI,
1999),
Sudjana, Metode Statistika, Penerbit Tarsito, Bandung, 1992.
Sugiyono Prof. Dr, Statistika Untuk Penelitian, Bandung, Alfabeta, 2007.
Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung, 2007...
Sugiyono, “Metode Penelitian Bisnis” cet. 10, CV. Alfabetha, Bandung, 2007.
Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer:eksistensinya dalam perilaku organisasi,
(Jakarta: Rajawali, 1990)
Tasmara toto, SpiritualCentered Leadership(kepemimpinan berbasis spiritual Cet.1,
(Jakarta: Gema Insani,2006)
Tim penyusun departemen pendidikan dan kebudayaan, Kamus Besar Bahasa
Indonesia, Cet. 11, Jakarta: Balai Pustaka, 1989.
Umar Husein, “Desain penelitian MSDM dan perilaku karyawan”, PT. Radja
Grafindo persada, Jakarta, 2008.