1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan yang dinamis akan selalu meningkatkan produktivitasnya melalui
konsistensi menghasilkan kinerja terbaik serta mempertahankan hal yang menjadi
keunggulan kompetitif perusahaan tersebut. Memperhatikan sumber daya fisik,
keuangan, kemampuan memasarkan, serta SDM merupakan beberapa faktor penting
yang disyaratkan bagi organisasi untuk tetap kompetitif faktor yang dianggap paling
potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif bagi perusahaan SDM, serta
terkait dengan bagaimana mengelola sumber daya ini. Faktor lain seperti sumber
daya keuangan, produksi, tekhnologi, dan pemasaran tidak mendapat perhatian
penuh karena faktor-faktor tersebut cenderung dapat ditiru Fisher et al dalam
Suwatno dan Priansa (2013, p 195)
Menurut Gomez dalam Suwatno (2013, p 195) Perusahaan menggunakan
penilaian kinerja bagi para karyawan dengan maksud sebagai langkah administratif,
perusahaan dapat menjadikan penilaian kinerja sebagai acuan atau standard di dalam
membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi kerja karyawan, termasuk untuk
promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau
penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk meningkatkan
keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan dan
menindaklanjuti dengan pengadaan pelatihan.
Kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi/dihasilkan atas fungsi
pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu dan
seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi (Sudarmanto, 2009, p 8).
Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu
kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran atau
absensi, dan kemampuan bekerja sama (Mathis dan Jackson, 2006, p 10).
Kepemimpinan di era globalisasi akan menghadapi tuntutan yang semakin
kompleks. Setiap langkah kecil seorang pemimpin dalam budaya organisasi, seperti
1
2
halnya dalam memimpin komponen bisnis lain, adalah penting bagi kesuksesan
organisasi, kesalahan langkah dalam budaya organisasi dapat menyebabkan
kegagalan. Apabila terdapat kekurangan kepemimpinan dalam budaya organisasi,
maka organisasi secara keseluruhan kekurangan kepemimpinan. Di abad perubahan
radikal sekarang ini, organisasi bisnis memerlukan true leaders, bukan hanya
manajer. Pemimpin bukan hanya terampil dalam menangani masalah teknis dalam
berbisnis, namun dituntut untuk memahami masalah budaya organisasi. Untuk itu
perlu dipahami adanya beberapa kesalahan yang mungkin dapat dilakukan dalam
kepemimpinan sehingga perlu dihindari. Selain itu, juga memahami prinsip-prinsip
kepemimpinan yang pada umumnya dinilai sebagai kepemimpinan yang baik
(Wibowo, 2014, p314-315). Pimpinan dan kepemimpinan yang diembannya memiliki
fungsi strategis yang menentukan kinerja organisasi. Pemimpin yang melaksanakan
kepemimpinannya secara efektif, dapat menggerakan orang kearah tujuan yang
dicita-citakan, akan menjadi anutan dan teladan. Sebaliknya pemimpin yang
keberadaannya hanya sebagai figur dan tidak memiliki pengaruh serta kemampuan
kepemimpinan, akan mengakibatkan kinerja organisasi menjadi lambat, karena ia
tidak memiliki kapabilitas dan kecakapan untuk menghasilkan kinerja terbaik
(Suwatno, 2014, p139).
Menurut Burns dalam Yulk (2010, p290) kepemimpinan transformasional
menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan
kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber
daya mereka untuk mereformasi institusi. Sehingga para pengikut (pegawai)
merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan kepada pemimpin,
dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang awalnya diharapkan dari
mereka. Di harapkan dengan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional ini
akan membawa perubahan signifikan yang membawa pengaruh pada kinerja pegawai.
Dengan pemahaman akan tugas-tugas yang diemban, dan pemahaman
karakteristik bawahannya, maka seorang pemimpin akan dapat memberikan
bimbingan, dorongan serta motivasi kepada seluruh anggotanya untuk mencapai
3
tujuan. Jika dalam proses interaksi tersebut berhasil dengan baik, maka ia akan
mampu memberikan kepuasan yang sekaligus dapat meningkatkan kinerjanya. Dalam
banyak penelitian tentang peranan kepemimpinan mampu meningkatkan kinerja
karyawan (Chen, 2004), kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja
karyawan. Di dalam mengelola pegawai yang ada dalam suatu organisasi harus
diciptakan suatu komunikasi kerja yang baik antara atasan dan bawahan agar tercipta
hubungan kerja yang serasi dan selaras. Dengan meningkatnya semangat dan
kegairahan kerja para pegawai tersebut diharapkan akan mencapai prestasi yang
tinggi di bidang pekerjaan mereka masing-masing sehingga tujuan organisasi akan
tercapai dengan hasil yang memuaskan. Penelitian lain menyimpulkan bahwa peranan
kepemimpinan mampu meningkatkan kinerja serta kinerja karyawan dipengaruhi oleh
budaya organisasi perusahaan (Chen, 2004).
Tua (2007, p290) mengemukakan bahwa kepuasan kerja menunjukkan hingga
sejauh mana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam faktor
dari tugas dalam pekerjaannya. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin banyak
aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek individu, maka
ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya. Ketika pegawai puas
terhadap pekerjaannya mereka akan mencoba untuk berusaha sebaik mungkin untuk
menghasilkan kinerja yang baik, sedangkan sebaliknya karyawan yang tidak puas
dapat pula mengurangi usaha untuk menyelesaikan pekerjaannya, termasuk dengan
melakukan perilaku yang menyimpang, seperti penurunan tingkat disiplin dalam kerja
dan menyelesaikan pekerjaan dengan tidak sungguh-sungguh.
Dalam era globalisasi besarnya keinginan yang kuat dari masyarakat terhadap
industri
perdagangan
berjangka
secara
langsung
maupun
tidak
langsung
menyebabkan munculnya banyak perusahaan yang bergerak diperdagangan berjangka
sebagai perantara (pialang) berjangka dari tahun ke tahun. Berdasarkan UU
No.32/1997 tentang Perdagangan Berjangka Komoditi, perdagangan berjangka adalah
segala sesuatu yang berkaitan dengan jual beli komoditi dengan penyerahan
4
kemudian berdasarkan Kontrak Berjangka dan Opini atas Kontrak Berjangka,
Komoditi adalah barang dagangan yang menjadi subjek kontrak berjangka yang
diperdagangkan di bursa berjangka.
Ekonomi Indonesia saat ini merupakan salah satu faktor kunci utama
pertumbuhan pasar dunia. Pencapaian Indonesia dalam mengantisipasi dan melewati
krisis keuangan global cukup luar biasa. Menurut informasi oleh Bappebti yang
didapat Berdasarkan data World Economic Outlook 2011, International Monetary
Fund (IMF) memproyeksikan Indonesia akan mencapai pertumbuhan tercepat ke-2 di
antara 18 ekonomi terbesar dunia selama 2009-2015. Industri perdagangan berjangka
komoditi Indonesia masih memiliki potensi yang sangat besar untuk menjadi acuan
harga dunia. Mengingat Indonesia memiliki banyak sumber daya alam. Namun
potensi tersebut belum sepenuhnya optimal dikembangkan, karena masih cukup
banyak komoditi andalan ekspor yang belum menjadi subjek kontrak berjangka di
bursa berjangka. Menurut laporan dari Bappebti Berdasarkan data dari World
Economic Forum (WEF), daya saing Indonesia tahun 2013-2014 melonjak tajam dari
urutan ke-50 menjadi urutan ke-38. Kenaikan peringkat tersebut menunjukkan bahwa
Indonesia semakin mampu bersaing didunia global karena pasar semakin terbuka dan
semakin mudah melakukan investasi yang didukung dengan perangkat hukum yang
dapat menjamin keamanan berinvestasi di Indonesia. Menurut Bappebti kehadiran
Bursa Berjangka di Indonesia sebagai tempat diselenggarakannya Perdagangan
Berjangka Komoditi sangatlah relevan, karena Perdagangan Berjangka merupakan
pasar yang telah dikenal luas di negara-negara maju dan berkembang dan yang paling
banyak digunakan untuk pengelolaan resiko harga yang dibutuhkan dunia usaha,
Menurut informasi yang di dapat dari Bappebti tidak semua perusahaan pialang
berjangka yang muncul memiliki izin usaha oleh badan pengawas perdagangan
berjangka komoditi (bappebti) di Indonesia, beberapa faktor di antaranya dikarenakan
permasalahan ekonomi dan keuangan, dan kinerja disetiap perusahaan. Akibat
permasalah tersebut maka sosialisasi akan perlunya pasar berjangka menjadi
terabaikan. Pada tahun 2013 Badan Pengawas Perdagangan Berjangka Komoditi
5
(Bappebti) di Indonesia telah melakukan upaya dengan cara memberikan arahan
khusus untuk meningkatkan kinerja industri perdagangan berjangka komoditi. Pada
umumnya kelangsungan hidup sebuah perusahaan ditentukan oleh keberhasilan dan
kesuksesan kinerja sumber daya manusianya, baik pimpinan maupun bawahan dalam
mencapai tujuan perusahaan.
Perusahaan PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) merupakan perusahaan
BUMN dengan salah satu otoritas pada industri berjangka dan derivatif di Indonesia
yang saat ini sahamnya dimiliki secara penuh oleh Pemerintah Republik Indonesia.
Dengan Visi: "Menjadi Lembaga Penyelesaian dan Penjaminan yang Terpercaya
dengan Menjaga Integritas Financial dan Sistem Informasi untuk Menunjang
Perdagangan Komoditas. Dan Moto nya yaitu “Commitment to Progress, bahwa
Pimpinan dan Pegawai senantiasa berusaha untuk memajukan perusahaan dari waktu
ke waktu.”
Menurut laporan tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero), Sumber
daya manusia merupakan salah satu hal yang penting bagi PT Kliring Berjangka
Indonesia (Persero) dalam rangka meningkatkan kualitas dari sumber daya manusia
hingga tahun 2013 ini. Hal tersebut merupakan perwujudan dari visi, misi, dan moto
Perusahaan serta tujuan perusahaan menjadi perusahaan domestik berwawasan global
dengan berstandarkan internasional, manajemen mencanangkan program peningkatan
dan pengembangan kualifikasi.
PT Kliring Berjangka Indonesia ( Persero) memiliki laporan Indikator Kinerja
kunci perusahaan dalam pencapaian targetnya selama 4 tahun terakhir berdasarkan
Kontrak Manajemen Perusahaan dengan pemegang pada tahun 2010 sebesar 93,79%
menurun 3,71% di banding tahun 2011, tahun 2012 Indikator Kinerja kunci
mengalami penurunan sebesar 6,97% di banding tahun 2011. Tahun 2013 mengalami
penurunan sebesar 1,53% di banding tahun 2012.
6
Tabel 1. 1 Laporan Indikator Kinerja Kunci Perusahaan
2010
2011
2012
2013
17,63%
16,07%
14,28%
15,80%
Fokus Pelanggan
16,23 %
17,23%
16,54%
16,89%
Kinerja Pegawai
12,80%
14,45%
11,26%
11,12%
Kinerja
13,00%
14,00%
12,76%
12,24%
17,12%
18,25%
16,00%
17,78%
17,01%
17,50%
16,20%
15,17%
93,79 %
97,50%
90,53%
89,00%
Efektivitas
Produk
dan
Proses
Kepemimpinan
dan Tata Kelola
Tanggung Jawab
Kemasyarakatan
Keuangan
dan
Pasar
Total
Sumber : pengolahan data oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia ( Persero)
7
Gambar 1. 1 Pencapaian Kinerja 2010-2013
Sumber : pengolahan data oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia ( Persero)
Pencapaian Kinerja Perusahan pada tahun 2013 menurun 1,53% dari tahun
2012 yang dimana hasil terendah adalah fokus pada kinerja pegawai yaitu 11,12%
begitu pula pada tahun 2012 dengan hasil terendah adalah fokus pada kinerja pegawai
yaitu 11,26%. Sutrisno (2010, p 188) mengemukakan bahwa Kinerja Perusahaan
diukur dengan menggunakan rasio keuangan yang berasal dari laporan keuangan
yang sudah diaudit, berdasarkan penilaian yang biasanya dilakukan pada perusahaan
BUMN, maka menurut data yang telah diolah oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia
(Persero) menunjukkan bahwa keuangan dan dan pasar mengalami penurunan selama
2 tahun terakhir yaitu tahun 2012 menurun 1,03% di banding 2011 dan tahun 2013
menurun 1,03% di banding tahun 2012. Dengan adanya data-data tersebut ada
kemungkinan kinerja karyawan berdampak terhadap kinerja perusahaan pula, tetapi
pada akhirnya PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) dapat mencapai target
tahunan perusahaan walaupun kinerja tahun 2013 terbilang menurun dibanding tahun
sebelumnya. Namun demikian, masih terdapat beberapa aspek yang perlu mendapat
perhatian manajemen PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) agar dilakukan
perbaikan khususnya dalam hal kepemimpinan, tata kelola, dan kualitas operasional
perusahaan serta peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia.
8
Dalam laporan tahunannya, Kliring Berjangka Indonesia (Persero) selalu
menerapkan Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu persamaan kesempatan
pada seluruh karyawan berdasarkan prinsip-prinsip keterbukaan, adil dan bebas dari
tekanan. Setiap karyawan harus mendapatkan kesempatan yang sama untuk
memperoleh kompensasi, pendidikan dan promosi sesuai dengan kemampuannya
masing-masing. Kesejahteraan karyawan merupakan salah satu bagian yang menjadi
perhatian perusahaan karena selain untuk tujuan kesejahteraan bagi tiap karyawan,
pemberian kompensasi digunakan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja para
karyawan guna mencapai keunggulan yang kompetitif. Berdasarkan penelitian
terdahulu yang dilakukan oleh Nosheen Sarwat et al (2011) dengan judul “Impact of
Strategic Leadership on Organizational Performance, in the Context of Job
Satisfaction and Organizational Commitment, Evidence form Educational Institutions
of Pakistan”, ditemukan bahwa gaya kepemimpinan yang diinginkan adalah gaya
kepemimpinan transformasional, maka gaya kepemimpinan transformasional dan
kepuasan kerja memiliki pengaruh hubungan yang kuat dan signifikan yang dimana
gaya kepemimpinan transformasional tersebut dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Gaya Kepemimpinan yang dirasakan oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia
(Persero) merupakan gaya kepemimpinan transformasional, karena berdasarkan
penelitian
terdahulu
oleh
Nosheen
Sarwat
et
al
bahwa
kepemimpinan
transformasional memiliki nilai-nilai prinsip keterbukaan, transparan, bersifat
kekeluargaan dan bebas dari tekanan, yang dimana hal ini sejalan dengan prinsipprinsip yang dirasakan oleh PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero). Salah satu hal
yang terpenting untuk memastikan bahwa sumber daya manusia yang dimiliki dapat
menunjang kinerja PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero), maka PT. Kliring
Berjangka Indonesia (Persero) perlu memperhatikan kepuasan kerja karyawan.
Bagaimanapun juga kepuasan kerja yang dirasakan karyawan tidak lepas adanya
faktor kepemimpinan dan budaya organisasi yang ada. Selanjutnya hal ini akan
berimplikasi pada peningkatan kinerja perusahaan.
9
Gambar 1. 3 Data Turnover Karyawan 2010-2013
Sumber : data perusahaan dan di olah.
Sampai dengan akhir tahun 2013, jumlah pegawai Perseroan sebanyak 66
orang, hal ini tentu menurun dibandingkan tahun sebelumnya sebesar 68 orang.
Menurut laporan tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero), Menurunnya
jumlah karyawan dapat disebabkan oleh berbagai faktor ketidakpuasan atau karyawan
yang diberhentikan melalui penilaian kerja yang kurang maksimal dalam pencapaian
kinerjanya, Berdasarkan data di atas dari tahun 2010 hingga 2013 menunjukan bahwa
tingkat Turnover PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) mengalami kenaikan dan
penurunan yang tidak stabil.
Menurut Nanggoy dan Harianti (2005) Kegiatan-kegiatan pengembangan
sumber daya di dalam organisasi harus mempersiapkan setiap saat pengganti
karyawan yang keluar. Ada kalanya pergantian karyawan memiliki dampak positif.
Namun sebagian besar pergantian karyawan membawa pengaruh negatif terhadap
organisasi, baik dari segi biaya maupun dari segi hilangnya waktu untuk melatih
karyawan pengganti dan kesempatan untuk memanfaatkan peluang.
10
Pandey & Khare (2012) menyatakan bahwa, karyawan dengan tingkat
kepuasan kerja yang rendah akan memiliki kemungkinan untuk keluar dari pekerjaan
mereka dibandingkan dengan karyawan yang puas terhadap pekerjaannya.
Berdasarkan pernyataan diatas maka ada kemungkinan kurang kurang
puasnya karyawan PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) terhadap pekerjaannya.
Menurut laporan tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) Budaya
berkontribusi dalam meningkatkan sistem sosial dalam suatu perusahaan, PT Kliring
Berjangka Indonesia (Persero) memiliki budaya berdasarkan prinsip-prinsip
keterbukaan, adil dan bebas dari tekanan. Budaya organisasi mempunyai peran
penting dalam menentukan pertumbuhan organisasi karena budaya yang terdapat di
dalamnya mampu merangsang semangat kerja sumber daya manusianya sehingga
kinerja organisasi meningkat. Budaya organisasi akan meningkatkan motivasi staf
dengan memberi mereka perasaan memiliki, kepercayaan dan nilai-nilai, dan
mendorong mereka berpikir positif tentang mereka dan organisasi (Wibowo, 2014,
p125). Sebagai pedoman perilaku yang menjadi acuan bagi pimpinan dan karyawan
dalam melaksanakan pekerjaannya sehari-hari, PT Kliring Berjangka Indonesia
(Persero) selalu berupaya untuk berpegangan pada nilai-nilai luhur yang dibuat oleh
PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) dengan memiliki 6 (enam) nilai-nilai luhur
budaya perusahaan yaitu PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero) OKE, yaitu :
1. K (Komitmen Berorganisasi)
Komitmen
Berorganisasi
adalah
kemauan
dan
keterikatan
untuk
menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan
organisasi.
2. B (Bertanggung Jawab)
Bertanggung jawab adalah sikap berani menanggung segala sesuatunya atas
setiap kegiatan dan tugas yang diterima berikut hasilnya. Selain itu berani
mempertanggungjawabkan setiap tugas dan kewajiban, keputusan yang
diambil berikut pencapaian hasil dan konsekuensinya.
3. I (Integritas)
11
Integritas merupakan cerminan kualitas, sifat atau keadaan yang menunjukkan
kesatuan yang utuh sehingga memiliki potensi, kemampuan, kejujuran dan
konsistensi untuk bertindak secara etis, walaupun dalam situasi yang sulit
sehingga memancarkan kewibawaan. Memiliki integritas berarti memegang
teguh prinsip-prinsip etika serta kesesuaian antara perkataan dengan perbuatan
secara konsisten, terukur dan terpercaya.
4. O (Orientasi Kepuasan layanan pelanggan)
Keinginan/tekad yang kuat untuk memberikan layanan yang bernilai tambah
kepada pelanggan: upaya untuk memahami, mengantisipasi, memenuhi dan
melampaui kebutuhan pelanggan dengan cepat dan tepat, guna mencapai
tingkat kepuasan pelanggan yang optimal.
5. K (Kerjasama Tim)
Kerjasama Tim merupakan kegiatan atau usaha yang dilakukan beberapa
orang atau lembaga secara berkelompok atau beregu untuk mencapai tujuan
bersama.
6. E (Evaluasi dan Perbaikan Berkesinambungan)
Evaluasi
dan
perbaikan
layanan
dalam
mutu
perusahaan
secara
berkesinambungan yang melibatkan komitmen pimpinan dan keterlibatan
seluruh karyawan PT. Kliring Berjangka Indonesia (Persero)
Evaluasi
dan
perbaikan
layanan berkesinambungan tersebut,
termasuk
penyempurnaan proses dan sistem yang terintegrasi dari bisnis perusahaan. Evaluasi
dan perbaikan layanan berkesinambungan juga menerapkan budaya sadar risiko
dalam perusahaan (Laporan Tahunan PT. Kliring Berjangka Indonesia, 2014). Dari
budaya perusahaan yang dimiliki PT. Kliring Berjangka Indonesia dimana salah
satunya berorientasi pada kepuasan pelanggan, dapat dipertanyakan apakah budaya
perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan?
Dan dari nilai luhur budaya perusahaan yang dimana ada nya Kerjasama Tim,
maka dapat dipertanyakan apakah kerjasama tim yang sudah dijalankan ini berjalan
12
dengan baik? Karena Menurut Robbins dan Coulter (2010, p64), faktor untuk
menentukan seberapa besar organisasi menekankan pada kerja kelompok (tim)
ketimbang kerja individu dalam menyelesaikan tugas-tugasnnya, yaitu salah satunya
adalah memperhatikan dalam Orientasi Tim. Dan menurut sudarmanto, aspek-aspek
yang menjadi ukuran dalam menilai kinerja karyawan salah satunya adalah hubungan
antar perseorangan yang dimana terkait dengan kemampuan individu dalam
meningkatkan perasaan harga diri, keinginan baik dan kerja sama diantara sesama
pekerja dan anak buah.
Berdasarkan data-data perusahaan yang dikaji ada kemungkinan bahwa
karyawan PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) memiliki tingkat kepuasan kerja
yang rendah, dan disinyalir akan berdampak terhadap kinerja dari perusahaan
tersebut. Pembahasan tentang kinerja karyawan tidak bisa dilepaskan dari kenyataan
bahwa kinerja karyawan dapat dicapai apabila semua harapannya dapat dipenuhi
dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.
Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti tertarik untuk menganalisis dan
membuat penelitian skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan
Dampaknya Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Kliring Berjangka
Indonesia (Persero)”
1.2
Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka penulis dapat menyimpulkan
beberapa masalah yang muncul dan merumuskannya, antara lain adalah :
1. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia
(Persero) ?
2. Apakah Budaya Organisasi (X2) berpengaruh secara signifikan terhadap
Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) ?
13
3. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka
Indonesia (Persero) ?
4. Apakah Budaya Organisasi (X2) berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) ?
5. Apakah Kepuasan Kerja (Y) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja
Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) ?
6. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y) pada
PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) ?
7. Apakah Budaya Organisasi (X2) berpengaruh secara signifikan terhadap
Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring
Berjangka Indonesia (Persero) ?
1.3
Ruang Lingkup Masalah
Untuk mempermudah penulisan laporan skripsi ini, agar dapat lebih terarah
dan berjalan dengan baik, penulis harus membatasi ruang lingkup penelitian
dikarenakan keterbatasan waktu dan tenaga. Penulis melakukan penelitian di PT
Kliring Berjangka Indonesia (Persero) yang terletak di Graha Mandiri Lantai 3, Jl.
Imam Bonjol No. 61 Jakarta Pusat 10210, yang melibatkan karyawan dan Kepala
Divisi Sumber Daya Manusia dan Umum di dalam perusahaan tersebut untuk
dijadikan responden dalam penelitian.
1.4
Tujuan Penelitian
Untuk lebih mengarahkan pada persoalan yang ada pada rumusan masalah,
maka penulis perlu menetapkan tujuan yang jelas. Tujuan yang ingin dicapai dalam
penelitian ini adalah
1. Untuk mengetahui apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring
Berjangka Indonesia (Persero)
14
2. Untuk mengetahui apakah Budaya Organisasi (X2) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia
(Persero)
3. Untuk mengetahui apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT
Kliring Berjangka Indonesia (Persero)
4. Untuk mengetahui apakah Budaya Organisasi (X2) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka
Indonesia (Persero)
5. Untuk mengetahui apakah Kepuasan Kerja (Y) berpengaruh secara signifikan
terhadap Kinerja Karyawan (Z) pada PT Kliring Berjangka Indonesia
(Persero)
6. Untuk mengetahui apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui
Kepuasan Kerja (Y) pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)
7. Untuk mengetahui apakah Budaya Organisasi (X2) berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Z) melalui Kepuasan Kerja (Y) pada
PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero)
1.5
Manfaat Penelitian
Dari hasil penelitian yang berjudul Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Pada PT Kliring
Berjangka Indonesia (Persero) ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada
beberapa pihak, diantaranya:
1.
Bagi kantor PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero):
a.
Memberikan informasi atau masukan dari hasil Analisis Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap
Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT
Kliring Berjangka Indonesia (Persero)
15
b.
Dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk pembuatan
kebijakan dan perencanaan SDM selanjutnya dalam rangka meningkatkan
kinerja karyawan Pada PT Kliring Berjangka Indonesia (Persero) dengan
memperhatikan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan
budaya organisasi.
2.
Bagi kepentingan ilmu pengetahuan:
a.
Sebagai
penambah
wawasan
dan
informasi
mengenai
gaya
kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, kepuasan kerja dan
kinerja.
b.
Sebagai penambah wawasan dan informasi mengenai bagaimana
pengaruh gaya kepemimpinan transformasional, budaya organisasi,
kepuasan kerja dan kinerja karyawan.