menganalisis pelanggan dan pesaing - E

MENGANALISIS PELANGGAN DAN PESAING
Oleh : Euis Dasipah
Dosen Kopertis Wilayah IV Jawa Barat
Dpk Universitas Islam “45“ Bekasi
ABSTRACT
Determination of strategy, parts of the market, opportunity identification,
threats and strategic questions are called external analysis target. The tendency is to
striving the strategic optional choices for competing and how to compete. Consumer
analysis concluding the material about market segmentation, market motivation, and
the needs that not fullfilled. Segmentation is the identification of consumer groups
that can knowing the difference of strategic competition. Segmentation approach
cover up the sources of benefit, dimension & quality of price also the application.
Motivation is research of marketing, the needs that not fullfilled and can be
anticipated with main strategy to optimizing the opportunity for reaching the
advantage and the contrary become number one threats. Analysing competitor is
identified the groups of competitor, strategic groups, realtion between asset & skill in
some industry and the information of the competitor can be obtained from market
research and from the other sources.
I.
PENDAHULUAN
Analisis dari lingkungan luar perusahaan (external analysis) dan analisis
dalam lingkungan perusahaan (self analysis) adalah dua bagian dari pengelolaan
strategi pemasaran. Analisis external memfokuskan pada identifikasi tingkah laku,
peluang, dan strategi memasarkan suatu produk. Hasil analisis lingkungan luar
perusahaan adalah mengidentifikasi pengertian peluang dan tingkah laku yang
dihadapi suatu perusahaan pemasaran. Peluang adalah suatu peristiwa utama untuk
menyatakan perubahan terhadap penjualan dan pola keuntungan.
Secara garis besar analisis external terbagi atas empat bagian yaitu : (a)
analisis pelanggan (segmentasi, motivasi, keinginan; (b) analisis pesaing (identifikasi
1
kelompok-kelompok strategi, penampilan, sasaran, budaya, struktur biaya, kekuatan
dan kelemahan; (c) analisis pasar (ukuran, sistem distribusi, trends, factor kunci
sukses); (d) analisis lingkungan
(teknologi, pemerintah, ekonomi, budaya,
kependudukan, scenario, dan informasi tempat yang diinginkan).
Strategi pengembangan pertama-tama dimulai dengan analisis external karena
dapat memudahkan untuk mengetahui strategi pada analisis pelanggan, juga
digunakan untuk menganalisis suatu strategi yang dipilih, dapat berpengaruh
langsung terhadap strategi pengambilan keputusan, yang lebih khusus lagi pada
keputusan untuk berinvstasi, pemilihan terhadap pemanfaatan lahan yang strategis
guna dapat memperoleh keuntungan kompetitif berkelanjutan.
Analisis external adalah merupakan latihan tahunan, tiap tahun akan dibahas
mengenai usaha-usaha baru (initial). Usaha yang memu ngkinkan produktif
difokuskan pada bagian analisis tahunan ini. Analisis pelanggan dan pesaing
mempunyai banyak kaitan dengan divisi yang relevan dengan beberapa
industri/perusahaan.
Suatu
industri
perusahaan
dapat
dinyatakan
sebagai
pembentukkan kelompok-kelompok pelanggan spesifik, seperti pelanggan yang
kebiasaannya menyukai membeli masakan-masakan segar. Demikian juga pasar dapat
didefinisikan sebagai suatu bentuk yang berdasarkan pada identifikasi pesaing dan
keseimbangan analisis eksternal.
Pelanggan yang mengadakan hubungan langsung pada kegiatan perusahaan
adalah pelanggan yang cukup kaya terhadap sumber yang relevan, kemungkinan
untuk melakukan kegiatan, ancaman serta mengetahui berbagai pertanyaan.
II.
ANALISIS PELANGGAN
Dalam konteks perencanaan pasar strategis, tahap pertama yang dilakukan
adalah menganalisis beberapa pelanggan. Analisis
perangkat pertanyaan strategis yaitu :
pelanggan terdiri atas tiga
segmentasi, motivasi pelanggan, dan
kebutuhan yang tidak terpenuhi.
2
2.1.
Segmentasi
Segmentasi sering disebut sebagai kunci untuk mengembangkan keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan, dasarnya adalah differensiasi, biaya rendah atau
strategi fokus. Kaitannya dengan strategi, segmentasi adalah identifikasi dari
kelompok-kelompok pelanggan yang responnya berbeda dengan kelompok pelanggan
lain dalam menghadapi strategi bersaing. Beberapa strategi segmentasi yang dibuat
adalah membuat beberapa identifikasi segmen dengan program yang ada kaitannya
dengan pesaing. Jadi pengembangan suatu strategi segmentasi yang sukses
membutuhkan : konseptualisasi, pengembangan, dan evaluasi penawaran pesaing.
2.1.1. Bagaimana Segmen didefinisikan
Tugas untuk mengidentifikasi segmen adalah sulit dan terbagi-bagi, oleh
karena itu banyak litertatur yang menyatakan bahwa segmen sama saja dengan
membagi pasar.
Untuk memberikan definisi terhadap segmen dianalisis dengan mempertimbangkan
lima, sepuluh atau lebih terhadap variabel segmentasi. Untuk menghindarkan
kesalahan dibuatlah definisi berdasarkan segmen. Yang penting dari definisi segmen
adalah sejauhmana pengaruh dari variabel-variabel yang menentukan segmentasi.
Segmen disesuaikan dengan strategi yang khusus untuk digunakan mendukung
strategi bisnis, maka menjadi semakin efektif dalam menentukan segmen, sehingga
biaya semakin efektif. Secara umum, unsure biaya menentukan suatu perusahaan
mengembangkan suatu strategi berbisnis.
Jadi untuk menentukan definisi segmen secara benar adalah banyak
dipengaruhi oleh berbagai variabel. Seperti terlihat pada gambar 1 berikut ini
3
a. Karakteristik Pelanggan
 Geografi
 Tipe Organisasi
 Ukuran Perusahaan
 Gaya hidup
 Jenis Kelamin
 Umur
 Pekerjaan
Masyarakat kecil ke pasar yang mengadakan potongan harga
Manufaktur, Bank, Retailer
Besar, sedang, kecil
disiplin, mengikuti mode, acuh
Pria, Wanita
Anak-anak
Manajer, tenaga professional dsb
b. Pendekatan Yang Berhubungan dengan Pemakai Produk
 Tipe Pemakai
pembeli peralatan, tukang kayu, pemilik rumah
 Kegunaan
Kentang untuk dijadikan makanan “fastfood”
 Manfaat
 Kepekaan harga
Harga mobil Honda Civic dengan BMW
 Pesaing
Pemakai Komputer beralih ke IBM
 Aplikasi
pemakai professional versus pemakai pemilik
 Kesetiaan
Setia terhadap produk IBM dibandingkan produk lainnya
Gambar 1. Beberapa Variabel Pendekatan Untuk Mendefinisikan Segmen
Pada gambar 1 dapat dilihat bahwa varibel pertama nampak bersifat
karakteristik yang lebih umum dan tidak berhubungan langsung dengan produk.
Seperti segmen geografi memfokuskan atas satu atau lebih daerah. Demikian pula
dapat dibagi atas tipe organisasi seperti pelanggan rumah, restaurants, sekolah, rumah
sakit dan sebagainya. Demografi dapat didefinisikan sebagai segmen-segmen yang
menunjukkan peluang-peluang strategis, seperti wanita karier, laki-laki pembujang,
dan orang tua. Kelompok variabel segmen kedua yaitu yang berkaitan pemanfaatan
dan pemakai produk. Salah satu yang paling sering berhubungan terhadap
pembentukan segmen produk adalah kegunaan produk. Segmentasi berdasarkan
pesaing juga sangat berguna, karena dengan mengetahui pesaing maka posisi segmen
semakin kuat.
2.1.2. Manfaat Segmentasi
Dengan menggunakan secara optimal terhadap variabel segmentasi, maka
dapat diperoleh manfaat atas produk yang diperdagangkan serta dapat menentukan
strategi bisnis yang utuh. Contoh pasar dapat dibuat segmen berdasarkan pembeli
yang menginginkan makanan yang berkalori tinggi dan tidak berkalori. Orang gemuk
4
menginginkan daging yang berkalori rendah. Dipihak lain didapatkan kelompok
konsumen memilih “full dinners” agar dapat membuat makanan sesuai seleranya.
2.1.3. Kepekaan Harga
Salah satu manfaat kepekaan terhadap perubahan harga adalah adanya
hubungan antara harga yang rendah dengan mutu barang yang baik pada suatu
perdagangan. Seringkali suatu perdagangan berhenti karena tidak mampu
menentukan besarnya harga terhadap produknya yang mutunya baik. Oleh karena itu
dengan adanya perbedaan kualitas produk dapat kita tentukan berapa tingginya harga
yang diberlakukan atas grade kualitas produk tersebut.
Banyak kelas-kelas produk yang telah ditentukan dengan baik tetapi tidak
terserap oleh pelanggan-pelanggan karena kita tidak menentukan harga atas kepekaan
mengikuti kualitas produk yang diinginkan oleh pelanggan. Contoh mutu pelayanan
angkutan udara ada kelas utama, bisnis, dan ekonomi. Adanya contoh ini dapat
menentukan harga dan kualitas segmentasi.
2.1.4. Aplikasi Segmentasi
Banyak produk dan pelayanan, khususnya produk industri paling baik dalam
menentukan segmentasi berdasarkan penggunaan dan aplikasi. Seperti computer
“portable” banyak digemari karena mudah digunakan kemana-mana seperti dalam
perjalanan.
2.1.5. Segmen Ganda Versus Fokus Strategi
Memfokuskan pada segmen tunggal, dimana skalanya lebih kecil daripada pasar yang
berorientasi luas (whole). Misalnya suatu perusahaan yang mengadakan segmentasi
atas jumlah penduduk suatu daerah kurang dari 25.000 jiwa. Tentu segmennya adalah
berhadapan sejumlah pesaing yang besar dalam menentukan jaringan discount.
Sebaliknya pada daerah pedesaan memfokuskan strateginya secara langsung kepada
pelanggan untuk memperoleh keuntungan kompetitif berkelanjutan (SCA). Untuk
memperoleh SCA adalah menerapkan efisiensi, peka terhadap sistim penawaran,
biaya rendah, meningkatkan motivasi kerja, rendahnya biaya mengecerkan produk.
5
Untuk memfokuskan strategi adalah dengan melibatkan segmen-segmen
ganda. Banyak industri, maju perusahaannya melalui pemanfaatan strategi ganda.
Contoh Perusahaan Campbell Soup memasarkan produknya pada berbagai daerah
atas perbedaan jenis sup yang dipasarkan.
2.2. Motivasi Pelanggan
Pengetahuan motivasi dapat memberikan wawasan yang berkaitan asset dan
skill. Tidak adanya asset dan skill dapat berakibat buruk terhadap perumusan
motivasi, juga merupakan dasar untuk memberikan keuntungan kompetitif
berkelanjutan (SCA). Contohnya motivasi utama para pelanggan “fast food” adalah
mudahnya terjangkau (strong location) yang dapat memberikan SCA, dan sebaliknya
semakin sulit terjangkau (weak location).
Motivasi konsumen kadang digunakan untuk penelitian pemasaran tenaga
kerja, untuk menentukan lebih akurat dan lengkap mengenai atribut penting pada
berbagai segmen pasar. Sebagian besar pendekatan yang berhubungan langsung
dengan masyarakat, menanyakan hal yang sederhana dan sering tidak akurat.
Masyarakat akan sering mengatakan bahwa semua atribut adalah penting dan
mendekati logika serta sasaran mereka aktual.
Pendekatan kedua adalah untuk melihat atribut mana yang dapat memenuhi pendapat
yang telah dihimpun dengan keputusan secara nyata seperti sebuah pendekatan
terhadap ibu-ibu yang sering memilih makanan ringan atas dasar disukai oleh anakanak serta memilih “juicy”
yang mempunyai kualitas terbaik. Mereka dapat
menyatakan hal itu penting, sebab mudah untuk dimakan.
Pendekatan yang ketiga adalah pertanyaan mengenai pertukaran. Seperti
seorang penumpang pesawat terbang yang menukarkan jadwal pemberangkatannya
yang sesuai dengan harga. Pertanyaan pertukaran semacam yang ditanyakan
pelanggan ini membuat kesulitan pendapat mengenai atribut.
Motivasi pelanggan dapat dianalisis atas dua kategori yaitu (a) motivasi yang
mempengaruhi jenis pilihan kelas produk disebut pembelian (b) motivasi dapat juga
6
berpengaruh terhadap pemilihan makanan secara umum. Pengertian motivasi secara
umum sangat berguna dalam petunjuk perencanaan pertumbuhan pelanggan.
2.3. Kebutuhan Yang Tidak Terpenuhi
Adalah kebutuhan pelanggan yang tidak dijumpai pada produk yang tidak
tersedia, juga merupakan salah satu strategi penting bagi perusahaan untuk
meningkatkan peluang mendapatkan “market share”. Juga adanya informasi
mengenai keinginan yang tidak ketemu bagi seorang pembeli memudahkan para
pengambil kebijakan dapat menyajikan strategi menghadapi pesaing-pesaing pada
posisi tertentu. Kadang kebutuhan yang tidak terpenuhi sulit untuk diidentifikasi,
tetapi mereka dapat juga menunjukkan peluang yang lebih besar untuk memajukan
perusahaan (bisnis).
2.3.1. Identifikasi Terhadap Kebutuhan Yang Tidak Terpenuhi
Beberapa
pendekatan
penelitian
struktur
pasar
dapat
membantu
mengidentifikasi peluang atau ancaman pemasaran produk yaitu : (1) dilakukan
wawancara
yang
berstruktur
pada
beberapa
pemakai
produk
berdasarkan
pengalamannya kemudian didiskusikan (2) memahami permasalahan penelitian,
selanjutnya dibuat suatu daftar pertanyaan mengenai masalah-masalah yang potensial
terhadap produk (3) menunjukkan analisis struktur manfaat bagi pemakai produk dan
selanjutnya disampaikan pada pemakai lain (4) menggunakan studi kepuasan
pelanggan. Metode yang digunakan mengulangi beberapa pertanyaan secara interval
beraturan sehingga perubahan kepuasan pelanggan dapat terdeteksi. Identifikasi atas
kejadian didahului ketidakpuasan terhadap kebutuhan yang tidak terpenuhi.
2.3.2. Dari Kebutuhan Tidak Terpenuhi Ke Produk Baru
Salah satu reaksi untuk mengidentifikasi kebutuhan yang tidak terpenuhi
adalah perusahaan mengembangkan atau memodifikasi produk yang diminati oleh
pembelidan mengembangkan produk-produk baru untuk memecahkan persoalan.
2.3.3. Menggunakan Pemakai-Pemakai Utama
Von Hippel menganjurkan bahwa pemakai-pemakai utama “ Lead User”
diharapkan mengadakan sumber barang yang terutama sekali mengacu kepada konsep
7
produk baru dan kebutuhan yang tidak terpenuhi. Pemakai utama adalah pemakai
yang (a) berhadapan dengan kebutuhan yang akan berlaku umum dalam pasar,
seseorang yang sangat menginginkan makanan yang mempunyai gizi sehat akan
menjadi pemakai utama untuk makanan yang berkalori sehat (b) memperoleh benefit
atas pemecahan masalah yang diinginkan, pemakai utama yang berkedudukan pada
suatu kantor akan menjadi perusahaan yang memperoleh manfaat dari tipe produk
kantornya sendiri.
III.
ANALISIS PESAING
Analisis pesaing merupakan fase kedua dari analisis eksternal yang tujuannya
untuk mengetahui sejauhmana pengaruhnya terhadap keputusan untuk berinvestasi
pada pasar produk atau upaya untuk mendapatkan tingkat keuntungan kompetitif
bersaing (SCA). Analisisnya difokuskan atas ancaman, peluang atau pertanyaan
strategis yang dihasilkan oleh pesaing potensial, pengusaha lemah dan pengusaha
kuat.
Analisis pesaing dimulai dengan mengidentifikasi pesaing yang ada dan
pesaing potensial. Dua cara pengujian berbeda mengidentifikasi pesaing yang ada
yaitu : (a) pengujian perspektif pada pelanggan yang dapat menentukan pilihan dari
sejumlah pesaing, berdasarkan atas derajat pesaing untuk menentukan pilihan
pembeli. (b) pendekatan identifikasi dengan menempatkan pesaing kedalam
kelompok-kelompok strategis atas dasar strategi kompetisinya.
Setelah pesaing diidentifikasi, perhatian beralih pada pengertian strategi, yang
ditujukan pada analisis kekuatan dan kelemahan tipe pesaing atau kelompok strategi
dari pesaing, seperti gambar berikut ini.
8
SIAPA PESAING:
1. Dapatkah para pesaing berkumpul kedalam kelompok strategis, berdasarkan atas dasar asset,
keterampilan, dan atau strategis.
2. Siapa yang termasuk pesaing potensial, apakah ada halangan untuk masuk pasar, adakah
sesuatu yang dapat dikerjakan untuk mengecilkan mereka.
EVALUASI PESAING:
1. Apa strateginya, bagaimana tingkat kesepakatannya.
2. Pesaing mana paling sukses / tidak sukses pada waktu tertentu, mengapa?
3. Adakah kekuatan dan kelemahan pada tiap pesaing atau kelompok strategis.
4. Apa ada pengaruh (kelemahan strategi, atau masalah pelanggan / kebutuhan tidak terpenuhi)
dapatkah pesaing masuk pasar atau menjadi pesaing lebih serius.
5. Evaluasi pesaing berdasarkan atas asset dan keterampilan.
Gambar 2. Beberapa Pertanyaan untuk Analisis Struktur Pesaing
3.1.
Identifikasi Pesaing – Pendekatan Berdasarkan pelanggan
Pesaing- pesaing primer nampak dan mudah untuk diidentifikasi. Pesaing
“Clistoga” dengan minuman mineralnya tampak lebih tertutup mengidentifikasi
pesaing.
Produk-produk substitusi seperti minuman sari buah dapat merupakan produk
ynag dihasilkan oleh pesaing. Dari contoh yang digambarkan terdaoat tiga prinsip :
1.
Sebagian besar industri, pesaing-pesaing dapat menggunakan petunjuk
bagaimana
mereka bersaing dengan bisnis lain. Hal ini merupakan motivasi
untuk menganalisis.
2.
Definisi kelompok-kelompok pesaing sedikitnya bergantung pada variabel-
variabel utama, dan dapat menjadi strategi penting untuk mengetahui relative
pentingnya variabel-variabel tersebut.
3.
Produk-produk substitusi menjadi sangat relevan, sebagai contoh nasi dan
kentang adalah sangat nyata persaingannya. Produk kentang bulat mempunyai
pengaruh terhadap besarnya volume penjualan dan perubahan harga pada waktu
tertentu.
9
3.1.1. Pilihan Pelanggan
Mengidentifikasi kelompok-kelompok yang akan menjadi konsep nilai
praktis, salah satu pendekatannya adalah memfokuskan pada pilihan pelanggan.
Contohnya pembeli “Pepsi” dapat ditanya, produk apa yang akan dibeli jika pepsi
habis.
3.1.2. Asosiasi Kegunaan Produk
Produk akan dikelompokkan berdasarkan kesesuaian atas jenis penggunaanya,
yang merupakan konsep dasar untuk mengidentifikasi kegunaan suatu produk.
Konsep alternatif dari pilihan pelanggan sangat membantu untuk memahami
lingkungan bersaing.
3.2.
Mengenal Para Pesaing dan Kelompok-Kelompok Strategis
Konsep kelompok-kelompok strategis sangat berbeda pendekatannya dengan
struktur kompetisi pada suatu perusahaan. Kelompok strategis adalah kelompok
perusahaan yang : (1) dalam jangka panjang mirip dengan kompetisi strategis (seperti
saluran distribusi sama dengan peranan iklan, (2) mempunyai karakteristik yang mirip
(seperti ukuran dan keagresifan), (3) mempunyai kemiripan atas modal dan
keterampilan (kualitas).
Suatu perangkat kelompok strategis meliputi perangkat untuk menghalangi
mobilitas bisnis antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. Contohnya industri
minuman jeruk dapat menentukan harga sendiri, mengadakan label sendiri, dan
memasukkan buah-buah lokal pada kelompok perusahaannya. Tiap kelompok lain
dihalangi untuk masuk.
Anggota kelompok strategis dapat mempunyai kesamaan terhadap adanya
larangan kelompok lain untuk masuk pasar. Konsep halangan mobilitas adalah
penting sekali sebab konsep ini merupakan salah satu jalan untuk meningkatkan suatu
keuntungan kompetitif berkelanjutan.
Adanya halangan bergerak antar kelompok strategis didukung oleh teori
ekonomi dan hasil studi empiric, seperti yang dinyatakan oleh “Sharon Oster of Yale”
10
dalam sebuah studi pada 19 konsumen produk industri, menyatakan bahwa kelompok
strategis identik dengan intensitas penggunaan iklan.
3.2.1. Kegunaan Konsep Kelompok Strategis
Konseptualisasi kelompok-kelompok strategis dapat digunakan untuk
membuat proses analisis pesaing yang lebih manageable. Industri yang banyak
pesaingnya dapat dianalisis secara individual. Berkurangnya jumlah anggota dalam
suatu kelompok dapat diatasi dengan mengadakan analisis yang kompak, layak dan
berdaya guna agar tetap dikategorikan sebagai kelompok-kelompok strategis.
Kelompok-kelompok strategis dapat diartikan pula pada kelompok yang
mempunyai keputusan strategi berinvestasi. Kelompok-kelompok strategic akan
diharuskan mempunyai strategi untuk menentukan keuntungan sekarang dan potensi
atau peluang memperoleh keuntungan dimasa dating. Salah satu sasaran strategis
adalah untuk membentuk kelompok-kelompok strategis yang dapat mempertahankan
keuntungan pada masa akan dating serta menghindari kelompok yang orientasinya
non-profit.
Jadi pemilihan sebuah strategi, dukungan modal, sertaketerampilan akan dapat
menciptakan kelompok strategi. Oleh karena itu pengetahuan mengenai struktur
strategi kelompok menjadi sangat berguna.
3.2.2. Proyeksi Kelompok-Kelompok Strategik
Konsep kelompok strategis dapat pula berguna untuk diperhitungkan pada
strategi bersaing dimasa yang akan dating. Studi Mc Kinsey mengenai pengaruh
deregulasi pada lima peraturan industri meramalkan dengan pemberian tanda akurat
maka perusahaan akan berhasil bergerak satu kali kedepan pada tiga kelompok
strategis.
Evaluasi Kelompok pertama terdiri dari tiga fase. Selama fase pertama,
perusahaan kecil dan menengah biasanya tidak berhasil untuk cukup memperoleh
keuntungan dari pasa (market share) sebab sulitnya berkompetisi dengan perusahaan
besar. Pada fase kedua perusahaan besar mendapatkan tambahan pendapatan untuk
mengisi garis-garis produk atau gap-gap pasar. Lamanya fase ini terjadi kira-kira 3
11
sampai 5 tahun deregulasi berikutnya, umumnya perusahaan mencoba untuk
mengembangkan garis produk keluar dan melalui berita. Dalam fase ketiga terjadi
gabungan (merger) antar industri. Perusahaan yang kuat merger dengan industri lain.
Kelompok strategi kedua identik dengan produsen biaya rendah, dan ia
memasuki industri setelah diaturkan mengenai penyediaan garis produk sederhana
dengan pelayanan minimal terhadap kepekaan segmentasi harga.
Kelompok ketiga meliputi focus strateginya adalah berspesialisasi target
pelayanan kedepan pada kelompok pelanggan spesifik.
3.3.
Pesaing-Pesaing Potensial
Para pesaing sekarang, dapat mempertimbangkan untuk masuk dalam pasar
potensial. Diantara sumber pada pesaing-pesaing potensial adalah perusahaan yang
dapat menggunakan : (1) perluasan pasa : suatu pesaing potensial yang beroperasi
dwilayah lain, (2) perluasan produk : suatu perusahaan yang mengembangkan
berbagai jenis produk dan menggunakan peralatan-peralatan yang baik untuk
memperoleh keuntungan atas teknologi dan distribusi yang saling melengkapi (3)
integrasi ke belakang : para pelanggan merupakan sumber potensial lain pada
persaingan. Beberapa perusahaan
membeli peralatan dari perusahaan lain selama tahun tertentu, kemudian dirakitnya
kembali, (4) integrasi ke depan : supplier juga merupakan pesaing. Perusahaan dapat
mengadakan produk baru seperti produk computer, (5) The export of asset or skills :
perusahaan kecil umumnya mempunyai kelemahan, ia dapat memasuki pasar jika
bergabung dengan perusahaan besar atau mengeliminasi kelemahannya. Diperkirakan
bahwa gerakannya relative sulit, tetapi dengan adanya analisis terhadap kekuatan dan
kelemahannya maka secara “synergitik” kemungkinan dapat masuk dalam suatu
pasar. Rata-rata pesaing yang tidak mempunyai sumberdaya keuangan dan
kemampuan manajerial dalam jangka panjang dapat bergabubg dengan perusahaan
lain yang mempunyai asset dan skill yang memadai.
12
3.4.
Analisis Pesaing – Pengertian Pesaing
Pengertian pesaing dan aktivitasnya dapat memberikan beberapa manfaat : (1)
pengertian mengenai kekuatan dan kelemahan strategi yang dimiliki oleh pesaing
dapat memberi kesan jawaban mengenai adanya peluang dan ancaman, (2) diartikan
sebagai pengetahuan untuk menentukan strategi kompetisi dimasa yang akan dating
dan dapat dijadikan sebagai alat untuk memperkirakan timbulnya ancaman dan
peluang, (3) merupakan strategi keputusan alternatif yang dapat bergantung pada
kemampuan peramalan seperti adanya respon dari pesaing-pesaing utama. Akhirnya
analisis pesaing dapat diperoleh identifikasi dari beberapa pertanyaan strategis yang
akan menjadi bahan monitoring dalam kurun waktu yang lama. Pengertian pesaing
merupakan indikasi tindakan untuk melakukan persaingan. Hal ini dipengaruhi oleh
tujuh unsur yaitu :
3.4.1. Ukuran, Pertumbuhan dan Tingkat Keuntungan
Tingkat dan laju pertumbuhan, penjualan dan bagian yang diperoleh dari
pasar (market share) merupakan indicator-indikator vital pada strategi bisnis.
Pemeliharaan posisi pasar yang kuat atau laju pertumbuhan yang sukses biasanya
tercermin pada kekuatan pesaing dan suksesnya strategi. Setelah itu menganalisis
keuntungan bisnis umumnya mempunyai akses pada investasi modal. Perusahaan
yang memiliki modal yang besar lebih memungkinkan untuk memperluas usahanya
pada periode waktu tertentu atau mengurangi modalnya baik yang bersumber dari
luaran maupun dari dalam bila sesuatu target keuntungan sulit dicapai.
3.4.2. Sasaran Para Pesaing dan Asumsi
Sasaran para kompetitor adalah respek terhadap “market share”, pertumbuhan
penjualan dan keuntungan. Sasaran nonfinansial juga cukup membantu. Apakah para
pesaing mau mengutamakan teknologi?, atau untuk mengembangkan pelayanan
organisasi ?, atau memperluas distribusi seperti sasaran pengadaan indikasi barang
yang kemungkinannya dapat dihasilkan pada masa yang akan datang. Pesaing boleh
berasumsi mengenai dirinya yang boleh atau tidak boleh menjadi benar, tetapi yang
masih dapat berpengaruh terhadap strategi yang dianutnya, sebagai contoh pesaing
13
dapat merasakan dirinya sebagai sesuatu yang mempunyai kualitas tinggi atas produk
premiumnya.
3.4.3. Strategi Pesaing Pada Masa Lampau dan Sekarang
Strategi masa lampau kadang dilupakan untuk dijadikan catatan, sebab
pengalaman seringkali dapat menghalangi pesaing untuk mencoba melakukan strategi
kegiatan yang mirip pada masa lampau. Juga pengetahuan pola pesaing produk baru
gerakannya dapat membantu mengantisipasi pengarahan pertumbuhan perusahaan
pada masa yang akan dating. Jika strategi diferensial terdeteksi maka pola pesaing
mengacu pada perluasan pengembangan garis produksi, kualitas produksi, pelayanan,
jenis pelayanan. Dan jika strategi biaya rendah yang diterapkan pada pekerja, maka
pola pesaing menagcu kepada skala ekonomi, kurva pengalaman (experience curve),
fasilitas manufaktur dan peralatan, atau kemudahan untuk memperoleh bahan baku.
Apakah ada struktur biayanya?
3.4.4. Organisasi Pesaing dan Budaya
Suatu budaya organisasi, didukung oleh strukturnya, sistem dan rakyat sering
berpengaruh terhadap pembentukan strategi. Organisasi biaya, organisasi yang sangat
berstruktur sulit melakukan control yang ketat terhadap berhasilnya tujuan dan
motivasi kerja. Selanjutnya menyulutkan untuk melakukan inovasi serta kegiatan
yang berorientasi pasar. Longgarnya tingkatan organisasi mempunyai perhatian
terhadap inovasi dan pengambilan risiko serta berdampak terhadap sulitnya mengejar
disiplin produk yang ditemukan lagi dan program pengurangan biaya.
3.4.5. Struktur Biaya
Pengetahuan struktur biaya pesaing, terutama pesaing yang berada pada
strategi biaya rendah, dapat merupakan indikasi yang mungkin menerapkan strategi
pembentukan harga dimasa yang akan dating dan kekuatannya yang ada. Tujuan dari
pembentukan struktur biaya adalah untuk mendapatkan biaya langsung dan biaya
tetap guna menentukan tingkat “break even point”. Informasi yang dibutuhkan dalam
struktur biaya adalah : (a) jumlah tenaga kerja, (b) biaya bahan baku dan pembelian
14
komponen-komponen, (c) investasi barang-barang inventaris, tanaman dan peralatan,
(d) tingkat penjualan dan banyaknya produk tanaman.
3.4.6. Halangan Keluar (Exit Barrier)
Adanya halangan keluar (memasarkan produk ke kelompok lain atau pasar
lain) merupakan pengetahuan yang penting untuk diketahui oleh perusahaan untuk
melatih para karyawan menentukan alternatif keluar dari suatu pasar. Beberapa faktor
exit barrier adalah specialized asset, biaya tetap, hubungan unit perusahaan lain,
halangan dari pemerintah dan masyarakat, dan kebanggaan managerial.
3.4.7. Perkiraan Kekuatan dan Kelemahan
Merupakan kunci kemampuan perusahaan untuk membuat berbagai strategi,
juga merupakan input penting dalam proses identifikasi dan memilih strategi
alternatif. Pendekatannya, melakukan percobaan untuk mengekploitasi kelemahan
pesaing dalam suatu daerah. Pola yang digambarkan adalah untuk mengembangkan
strategi yang akan melumpuhkan kekuatan lawan kita. Pengetahuan kekuatan lawan
adalah penting sehingga dapat dibatasi atau dinetralkan. Penaksiran kekuatan dan
kelemahan pesaing dimulai dengan identifikasi asset dan keterampilannya.
3.5.
Kelemahan dan Kekuatan Pesaing
Kelemahan dan kekuatan pesaing bergantung atas ada atau tidaknya modal
dan keterampilan. Jadi modal dapat menunjukkan kekuatan, demikian juga
keterampilan adalah kemampuan untuk mengembangkan berbagai program promosi
yang kuat. Sebaliknya tanpa modal dan skill dapat menunjukkan kelemahan.
Analisis kekuatan dan kelemahan pesaing, diperlukan untuk mengidentifikasi
modal dan skill yang relevan dengan perusahaan, lima pertanyaan yang dapat
membantu sebagai berikut :
1. Apakah perusahaan telah sukses pada periode waktu yang cukup lama?
Apakah modal dan keterampilan mempunyai kontribusi terhadap tercapainya
kesuksesan? Apakah perusahaan telah mempunyai penampilan rendah terus menerus?
Mengapa? Apakah mereka rasakan bahwa modal dan keterampilan yang dimiliki
kurang?
15
Dapat didefinisikan bahwa modal dan skill yang disediakan oleh SCA akan
berpengaruh terhadap penampilan perusahaan pada jangka waktu lama. Adanya
perbedaan bisnis berdampak terhadap penggunaan modal dan skill. Analisis kausal
terhadap kegiatan perusahaan biasanya berhubungan dengan modal dan skill.
Perusahaan yang lemah modal dan skill maka kontribusinya terhadap performance
industri menjadi inferior.
2. Apa Kunci Motivasi Pelanggan? Apa kepentingan Utama Para Pelanggan?
Motivasi pelanggan biasanya mengendalikan keputusan membeli dan
mendikte potensi modal dan skill untuk mendapatkan keuntungan yang berarti.
Analisis motivasi pelanggan dapat juga diidentifikasi atas modal dan skill.
Perusahaan dituntut mempunyai kepentingan mengembangkan segmentasi pasar
untuk memperoleh SCA.
3. Apakah Perusahaan Memperoleh Nilai Tambah yang Besar dari Produk dan
Jasa. Apa Komponen Biaya Besar?
Analisis struktur biaya besar pada suatu industri dapat dinyatakan sebagai
pertambahan nilai yang ditunjukkan pada persentase terbesar dari biaya total.
Memperoleh keuntungan atas biaya merupakan kunci nilai tambah yang dapat
berpengaruh nyata terhadap SCA. Keuntungan biaya dalam tahap nilai tambah
mempunyai pengaruhnya lebih rendah. Contohnya para pengusaha dapat mengalokasi
tanaman dekat dengan konsumen karena biaya transpornya lebih rendah, sehingga
para pelangganpun dapat mempunyai signifikansi keuntungan biaya.
4.
Apa Halangan Mobilitas Dalam Industri ?
Biaya dan kesulitan mengadakan modal dan skill yang diinginkan untuk
mendukung SCA adalah merupakan halangan mobilitas dalam suatu industri.
Mobilitas ditunjukkan oleh halangan masuk dan halangan menggerakkan satu strategi
kelompok. Sebagai contoh pada industri minyak. Modal dan skill yang dicegah
masuk kedalam industri atau strategi kelompok yang jumlahnya berhubungan kepada
industri.
16
5.
Pertimbangan Komponen-Komponen Yang Nilainya Berantai
Apakah tersedia untuk menggenaralisir keuntungan kompetitif ? Michael Porter telah
mengkonseptualisi nilai berantai pada beberapa pesaing sabagai salah satu jalan untuk
mengekspose perbedaan yang ditentukan atas keuntungan kompetitif. Nilai berantai
dari suatu perusahaan (lihat Gambar 3) sama pada dua tipe nilai aktivitas yaitu :
a. Aktivitas Primer; #Dalam logistik : penanganan material dan pergudangan,
#Kegiatan operasi : transformasi input ke dalam produk akhir, #Luar logistik :
pengolahan dan distribusi,#Pemasaran : komunikasi, harga, saluran manajemen
penjualan, #Pelayanan/Jasa : intalasi, reparasi dan lainnya.
b. Aktivitas Pendukung; #Usaha mendapatkan : produser dan sistem informasi,
#Pengembangan teknologi : upaya produk dan system/proses, #Pengelolaan
sumberdaya manusia : penyewaan, pelatihan dan kompensasi, #Infrastruktur
perusahaan : manajemen umum, keuangan, akunting, hubungan pemerintah dan
pengelolaan kualitas.
Aktivitas
Pendukung
Logistik
ke
dalam
Infrastruktur Perusahaan
Pengelolaan Sumberdaya Manusia
Pengembangan Teknologi
Permintaan
Operasi Logistik Pemasaran Pelayanan
Ketik
dan
Penjualan
MARGIN
MARGIN
Aktivitas Primer
Gambar 3. Nilai Berantai
3.5.1
Pemeriksaan Daftar Asset dan Skill
Pada analisis kekuatan dan kelemahan diperlihatkan mengenai daftar pesaing
yang mempunyai kelemahan dan kekuatan. Kategori pertama adalah inovasi. Salah
satu kekuatan koperasi Kao adalah kemampuan mengembangkan inovasi produk :
sabun deterjen, obat kulit, dan bahkan disket. Produk barunya biasanya mempunyai
keuntungan teknologi. Kategori kedua adalah manufaktur. Contohnya produk
semikonduktor, satu kunci kekuatannya adalah sumberdaya manufaktur pada
17
keuntungan biaya berkelanjutan. Kategori Ketiga adalah keuangan. Kemampuan
untuk memperoleh pendanaan untuk jangka pendek dan jangka panjang. Kategori
Keempat adalah management. ITT, selama masa Harold Geneen, mempunyai
kebanggaan atas kekuatan pengontrolan dan pemberian motivasi terhadap
seperangkat kegiatan operasi bisnis yang mempunyai perbedaan yang besar. Salah
satu dimensi umum adalah menyederhanakan kualitas dan mendalami top dan middle
management
serta loyalitasnya ukurannya adalah besarnya nilai penjualan yang
diterima. Lainnya adalah budaya. Kategori Kelima adalah pemasaran. Kekuatan
pemasaran yang penting pada bidang teknologi tinggi adalah garis produk, reputasi
kualitas, pengembangan garis produk, serta melayani beberapa produk lain yang
berbeda. Kemampuan untuk mengembangkan orientasi pelanggan yang setia dapat
menjadi kekuatan penting. Kekuatan lain efektifitas iklan, daya jual dan operasi
pelayanan. Kategori Keenam adalah pelanggan. Didasrkan atas loyalitas pelanggan,
bagaimana sumbangan pelanggan.
3.5.2. Jaringan Kekuatan Persaingan
Skala usaha anda dan para pesaing utama atau kelompok-kelompok strategi
pesaing atas hubungan modal dan skill. Hasilnya menunjukkan suatu jaringan
kemampuan berkompetisi dan sikap pelayanan yang cepat. Informasi mengenai tiap
posisi pesaing dengan pengaruhnya terhadap hubungan modal dan skill adalah pusat
untuk mengembangkan strategi dan evaluasi.
3.5.3. Industri Ahli Pencicip Makanan Segar
Hubungan antara modal dan skill didaftarkan dalam tugas pada pentingnya
perluasan yang diperoleh. Prinsip pesaing adalah ditempatkan atas dimensi menurut
kekuatan dan kelemahan.
3.5.4. Analisis Subpasar (Bagian-Bagian Pasar)
Analisis tingkah laku (conduct analysis) sering digunakan untuk keperluan
analisis subpasar, analisis kelompok strategis serta analisis produk-produk yang
berlainan. Suatu perusahaan tidak mengadakan kompetisi dengan perusahaan lain
dalam industri tetapi hanya menggunakan pasar dan kelompok-kelompok strategis
18
yang serupa. Dalam konteks ini dimensi pengawasan berat akan menjadi lebih
penting.
3.5.5. Proses Analisis
Proses pengembangan jaringan kekuatan berkompetisi sangat informative dan
berguna. Salah satu pendekatan adalah diharapkan beberapa manager membuat
jaringan bebas sendiri. Perbedaan biasa terjadi karena adanya perbedaan asumsi dan
dasar informasi yang diterapkan. Tahap rekonsiliasi dapat diberikan informasi yang
relevan dan identifikasi atas beberapa struktur pertanyaan strategis. Jika
memungkinkan objek informasi berdasarkan atas test laboratorium studi persepsi
pelanggan.
3.6. Peroleh Informasi Atas Pesaing
Informasi pesaing biasanya tersedia dari berbagai sumber. Pesaing biasanya
berkomunikasi secara ekstensif terhadap suppliernya, pelanggan, dan penyalur,
analisis keamanan dan pemegang saham, pemerintah legislatif dan pembuat
peraturan. Bila berhubungan dengan mereka akan disediakan informasi. Salah satu
jalan untuk mendapatkan informasi lebih aman tentang pesaing di pasar dengan
pelanggannya adalah melakukan penelitian pasar.
IV.
4.1.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Analisis pelanggan meliputi kajian mengenai segmentasi pelanggan, motivasi
pelanggan, dan kebutuhan yang tidak terpenuhi.
Menganalisis pesaing adalah mengidentifikasi kelompok-kelompok pesaing.
Salah satu pendekatan berdasarkan pelanggan dan pertimbangan pilihan pelanggan.
Informasi para pesaing dapat diperoleh dari penelitian pasar dan dari berbagai
sumber lain seperti dagang majalah, pertunjukkan dagang, para pelanggan, dan
suppliers.
19
4.2.
Saran
Mengerti keinginan pelanggan dan hendaknya perusahaan secara up to date
mengetahui keadaan yang berubah-rubah di lingkungan makro maupun lingkungan
tugas perusahaan dengan cara mengetahui kegiatan pesaing
yaitu menilai atau
membeli produk pesaing, menghadiri pameran dagang, membaca laporan pesaing
yang diumumkan dan menghadiri rapat-rapat pemegang saham, melakukan
pembicaraan dengan bekas karyawan pesaing, menyewa biro jasa yang mempunyai
ketrangan informasi yang diperlukan, membaca korankoran asosiasi perdagangan.
DAFTAR PUSTAKA
1.
David A. Aker. 1998. Strategic Market Management. Third Edition. John
Wiley & Sons Inc.
2.
Faisal Afiff. 1999. Menuju Pemasaran Global . Penerbit PT ERESCO
Bandung.
3.
Kristiah Kristanto dan W. Makalime. 1986. Pemasaran Hasil-Hasil
Pertanian. Yayasan Obor, Jakarta.
4.
Mursid, M. 2003. Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara Jakarta bekerja
sama dengan Pusat Antar Universitas Studi Ekonomi Universitas
Indonesia
5.
Phillip Kotler. 2005. Manajement Pemasaran. Analisis, Perencanaan,
Implementasi, dan Pengendalian. Di Indonesia oleh Ancella Anitawati
Hermawan SE, MBA, Salemba Empat. Prentice-Hall Edisi Indonesia.
6.
Soekartawi. 2003. Prinsip Dasar Manajemen Pemasaran Hasil-Hasil
Pertanian Teori dan Aplikasinya. Rajawali Pers Jakarta.
7.
Sofyan Assauri. 1987. Manajemen Pemasaran. CV Rajawali Jakarta.
8.
Swastha B. Dan H. Handoko. 1982. Manajemen Pemasaran : Analisa
Perilaku Konsumen. Liberty, Yogyakarta.
20
RIWAYAT HIDUP
Nama
: Dr. Hj. Euis Dasipah, Ir., MP.
NIP
: 131 660 635
Tempat, Tgl Lahir
: Bandung, 23 Maret 1961
Jenis Kelamin
: Perempuan
Agama
: Islam
Status Perkawinan
: Kawin
Pangkat/Golongan
: Pembina/IVa
Jabatan
: Lektor Kepala
Alamat Rumah
: Jl. Astanaanyar No. 276 Bandung 40242
Pendidikan : Sekolah Dasar Negeri Pabaki VI di Bandung, lulus tahun 1974
Sekolah Menengah Pertama Negeri VIII di Bandung, lulus tahun1977
Sekolah Menengah Atas Negeri IV di Bandung, lulus tahun 1980
S1 Jurusan Sosial Ekonomi Fakultas Pertanian Unpad, lulus tahun
1985
S2 Perusahaan Pertanian, Program Pascasarjana Unpad, lulus tahun
1996
S3 Ilmu Pertanian, Program Pascasarjana Unpad, lulus tahun 2002
Pekerjaan :
Dari tahun 1987 sampai sekarang menjadi dosen Kopertis Wilayah IV
dpk Fakultas Pertanian Unisma Bekasi.
Bandung, 20 Mei 2009
Dr. Hj. Euis Dasipah, Ir., MP.
21
22