BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Definisi

7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen
2.1.1
Definisi Manajemen
Secara sederhana kita dapat mengatakan bahwa manajemen adalah
suatu hal yang dilaksanakan oleh para manajer. Menurut Robbins, Stephen P
( 2004, p. 6 ), manajemen merupakan suatu proses mengkoordinasi
kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga efisien dan efektif dengan dan
melalui
orang
lain.
Yang
dimaksudkan
dengan
proses
adalah
menggambarkan fungsi – fungsi yang sedang berjalan atau kegiata utama
yang dilakukan oleh para manajer, yaitu merancang, mengorganisasi,
memimpin dan mengendalikan. Fungsi tersebut ditambahakan dengan
efisien, yang artinya memperoleh output terbesar dengan menggunakan
input yang terkecil, digambarkan dengan mengtgunakan segala sesuatu
dengan benar. Serta ditambahakan dengan efektivitas, yaitu menyelesaikan
kegiatan – kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai.
2.1.2
Fungsi dan Proses Manajemen
Menurut Robbins, Stephen ( 2004, p. 7-8), terdapat Industriawan
Perancis bernama Henry Fayol yang mengusulkan bahwa semua manajer
melakukan 4 ( empat ) fungsi manajemen, fungsi tersebut adalah :
8
Tabel 2.1 4 ( Empat ) Fungsi Manajemen
Merencanakan
Mengorganisasi
Memimpin
Mendefinisika
n sasaran,
menetapkan
strategi, dan
menyusun
bagian –
bagian rencana
untuk
mengkoordinas
ikan sejumlah
kegiatan
Menentukan apa
yang perlu
dilakukan,
bagaimana cara
melakukan, dan
siapa saja yang
harus
melakukannya
Mengarahk
an dan
memotivasi
seluruh
pihak yang
terlibat dan
menyelesai
kan konflik
Mengendalikan
Memantau
kegiatan guna
meyakinkan
bahwa kegiatan
tersebut
diselesaikan
seprti yang
direncanakan.
Sumber : Robbins, Stephen P dan Mary Coulter ( 2004, p. 8 )
•
Merencanakan
Merencanakan termasuk di dalamnya proses mendefinisikan
sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran
tersebut, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan – kegiatan.
•
Mengorganisasi
Fungsi manajemen ini mencakup proses yang menentukan
tugas apa yang
harus
dilakukan,
siapa
yang harus
melakukan, bagaimana cara mengelompokan tugas – tugas
itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan
harus dibuat.
9
•
Memimpin
Fungsi manajemen yang satu ini mencakup di dalamnya
memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim
sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasiyang
paling efektif dan memecahkan msalah perilaku karyawan
dengan berbagai cara.
•
Mengendalikan
Fungsi yang ini mewajibkan manajer untuk melakukan tugas
memantau kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual
dengan standard dan membuat koreksinya jika perlu.
2.2
E- Bisnis
2.2.1
Pengertian e-bisinis
Menurut Turban (2004,p.3), e-business merupakan perluasan dari
e-Commerce, bukan saja melayani penjualan dan pembelian, tetapi juga
mencakup pelayanan terhadap pelanggan dan kolaborasi dengan rekan
kerja. Menurut wikipedia E-bisnis merupakan suatu kegiatan bisnis yang
dilakukan secara otomatis dan semiotomatis dengan menggunakan sistem
informasi komputer. Sedangkan menurut Dr Ravi Kalakota( 2004,p.5), ebisnis merupakan penggunaan internet yang membantu aplikasi front-end
dan back-end perusahaan untuk mendapatkan keuntungan, bukan kenaikan
laba kotor.
10
Jadi dapat disimpulkan bahwa e-bisnis merupakan suatu aktivitas
yang menggunakan sistem informasi komputer yang secara otamatis dan
semiotomatis mengatur aktivitas perdagangan, pelayanan terhadap
pelanggan, dan kolaborasi dengan rekan kerja untuk mendapatkan
keuntungan bagi perusahaan.
Berdasarkan pendapat Lou Gerstner, seorang CEO perusahaan IBM
ini, E-bisnis memungkinkan suatu perusahaan untuk berhubungan dengan
sistem pemrosesan data internal dan eksternal mereka secara lebih efisien
dan fleksibel. E-bisnis juga banyak dipakai untuk berhubungan dengan
suplier dan mitra bisnis perusahaan, serta memenuhi permintaan dan
melayani kepuasan pelanggan secara lebih baik.
2.2.2
Empat dimensi ruang lingkup e-bisnis
Untuk lebih mengenal ruang lingkup dari e – bisnis, maka Turban,
Efraim ( 2009, p. 167 ) menyatakan cara yang sering digunakan adalah
dengan 4 W, yaitu What, Where, Who, Why. Berikut penjelasan dari
keempat dimensi ruang lingkup e-bisnis tersebut :
1. What.
Secara prinsip pengertian E-Binis jauh lebih luas
dibandingkan dengan E-Commerce, bahkan secara filosofis,
E-Commerce merupakan bagian dari E-Bisnis. Jika ECommerce hanya memfokuskan diri pada aktivitas atau
mekanisme
transaksi
yang
dilakukan
secara
elektronik/digital, E-Bisnis memiliki wilayah yang jauh lebih
11
luas, termasuk di dalamnya aktivitas relasi antara dua
kesatuan unit perusahaan, interaksi antara perusahaan
dengan
pelanggannya,
kolaborasi
antara
perusahaan
dengan para mitra bisnisnya, pertukaran informasi antara
perusahaan dengan para pesaing usahanya, dan lain
sebagainya.
2. Where.
E-Bisnis dapat dilakukan dimana saja, sejauh pihak
yang berkepentingan memiliki fasilitas elektronik/digital
sebagai kanal akses (access channel). Berbeda dengan
bisnis konvensional, dimana transaksi biasa dilakukan secara
fisik di sekitar perusahaan dengan akses dan variasi
transaksi yang terbatas.
3. Who.
Menjelaskan siapa saja yang melakukan E-Bisnis.
Klasifikasi
kesatuan
yang
kerap
dipergunakan
dalam
mengilustrasikan e-Bisnis, adalah: Agen Bisnis, pelanggan,
peralatan, karyawan, keluarga, dan pemerintah. Contohnya
adalah
sebuah
aplikasi
tipe
e-Commerce
B2C
yang
merupakan mekanisme hubungan perdagangan antara
sebuah
perusahaan
dengan
para
pelanggannya
(end
consumersnya); atau tipe G2G yang menghubungkan dua
buah negara untuk permasalahan eksport dan import.
12
4. Why
Penerapan
konsep
e-Bisnis
secara
efektif
memberikan keuntungan bagi perusahaan, karena banyak
komponen biaya tinggi yang dapat dihemat, yang secara
tidak langsung meningkatkan level pendapatannya. Dengan
mengimplementasikan
e-Bisnis, perusahaan dapat
melihat berbagai peluang dan celah bisnis baru yang selama
ini belum pernah ditawarkan kepada masyarakat. Disamping
itu, terbukti telah banyak perusahaan yang melakukan
transformasi bisnis (perubahan bisnis inti) setelah melihat
besarnya peluang bisnis baru di dalam menerapkan konsep
e-Bisnis. Yang tidak kalah menariknya adalah, bahwa
dengan menerapkan konsep jejaring (internetworking),
sebuah perusahaan berskala kecil dan menengah dapat
dengan mudah bekerja sama dengan perusahaan raksasa
untuk menawarkan berbagai produk dan jasa kepada
pelanggan.
2.2.3
Kategori dari e-bisnis
Terdapat beberapa kategori dari e-bisnis, yaitu :
•
E-auctioning. Melakukan lelang secara elektronik.
•
E-banking.
Melakukan
transaksi
perbankan
secara
elektronik.
•
E-commerce. Melakukan aktivitas perdagangan secara
elektronik.
13
E-directories. Pencarian suatu informasi dalam suatu situs
•
web.
E-learning. Suatu aktivitas pembelajaran yang dilakukan
•
dengan menggunakan teknologi internet.
E-mailing. Aktivitas surat menyurat yang dilakukan secara
•
elektronik.
E-marketing. Aktivitas marketing yang dilakukan secara
•
elektronik.
E-travel. Aktivitas yang berkaitan dengan kebutuhan travel
•
seperti,
pemesanan
tiket,
jadwal
penerbangan,
dsb
dilakukan secara elektronik.
E-research. Suatu aktivitas penelitian yang dilakukan secara
•
elektronik, misalkan riset mengenai kebutuhan pasar yang
dilakukan secara melalui online kuisioner.
2.2.4
Keuntungan e- bisnis
Menurut Charles R. Rieger dari IBM dan Mary P. Donato dari
Xerox, paling tidak ada lima keuntungan yang ditawarkan oleh e-business,
keuntungan tersebut masing-masing berkaitan dengan aspek-aspek
efisiensi, efektivitas, jangkauan, struktur, dan peluang, berikut penjelasan
secara rinci :
•
Efisiensi.
Manfaat yang paling cepat terasa dari
sebuah perusahaan yang memanfaatkan teknologi e-bisnis
adalah
kenaikan
tingkat
efisiensi.
Misalkan
dari
14
berkurangnya
biaya
operasional,
biaya
pelayanan
pelanggan.
•
Efektivitas.
Manfaat ini dirasakan saat terjadi perubahan
yang signifikan dalam cara perusahaan melakukan
kegiatan operasional sehari – hari.
•
Jangkauan.
Dengan menggunkan teknologi internet,
berarti secara tidak langsung perusahaan telah
memperluas jangkauannya ke jutaan pelanggan di seluruh
dunia.
•
Struktur.
Manfaat berikutnya adalah terlihat pada
munculnya jenis produk dan jasa yang baru. Semakin
banyak variasinya, dan dalam bentuk digital.
•
Peluang.
Manfaat terakhir adalah terbukanya peluang
baru dalam bentuk – bentuk baru yang kesemuanya
memanfaatkan teknologi internet.
2.3
Pelanggan
Menurut Kotler ( 2006, p. 132) Pelanggan adalah setiap orang pemakai
barang dan atau jasa yang tersedia dalam masyarakat, baik bagi kepentingan diri
sendiri, keluarga, orang lain, maupun makhluk hidup lain dan tidak untuk
diperdagangkan, dan telah melakukan pembelian pada toko yang sama dalam
frekuensi waktu tertentu. Jika tujuan pembelian produk tersebut untuk dijual
kembali, maka dia disebut pengecer atau distributor. Pada masa sekarang ini bukan
suatu rahasia lagi bahwa sebenarnya pelanggan adalah raja sebenarnya, oleh karena
15
itu
produsen
yang
memiliki
prinsip
holistic
marketing
sudah
seharusnya
memperhatikan semua yang menjadi hak – hak pelanggan.
Pada era ekonomi sekarang, banyak perusahaan yang telah merubah cara
pandang terhadap letak pelanggan dalam pyramid organisasi. Dimana pada
pandangan tradisional, pelanggan di letakkan di paling bawah dan top management
berada
di
puncak.
Namun
seiring
dengan
perubahan,
perusahaan
lebih
mementingkan pelanggan, sehingga pyramid tersebut dibalik menjadi pelanggan di
taruh di tempat paling atas.
Customer
Front – Line people
Middle
Management
Top
Manag
ement
Gambar 2.1 Piramida Pelanggan
Sumber : Marketing Management, Philip Kotler, 2006, p. 132
16
Salah satu contoh perusahaan yang telah memakai pandangan ini adalah eBay.
2.4
Hubungan pelanggan
2.4.1
Definisi hubungan
Berdasarkan pendapat Buttle, Francis ( 2007, p. 19 ) hubungan
terdiri atas serangkaian episode yang terjadi antara dua belah pihak dalam
rentang waktu tertentu, dimana setiap episode terdiri dari serangkaian
interaksi.
Setiap episode memiliki jangka waktu yang berbeda – beda, mulai
dari permulaan interaksi sampai selesainya interaksi. Setiap episode dapat
diberi nama, misalkan episode pelanggan membeli barang, episode
pelanggan menyelesaikan transaksi pembayaran. Hubungan bisnis terdiri
dari episode tugas dan episode sosial. Dimana episode tugas lebih
menitikberatkan pada sisi bisnisnya, sedangkan episode sosial
lebih
bernuansa manusiawi. Pada setiap interaksi tersebut, maka pihak yang satu
akan mempengaruhi pihak yang lain, interaksi yang dilakukan seputar
berkomunikasi, melalui ujaran, bahasa tubuh, perbuatan. Namun pihak yang
terlibat belum tentu memiliki pandangan yang smaa terhadap bentuk / sifat
hubungan yang terjadi diantara mereka.
2.4.2
Sifat Hubungan
Dalam rentang perjalanan waktu, hubungan senantiasa akan
berubah atau mengalami pasang surut dan akan terjadi evolusi dalam
hubungan itu, hali ini menggambarkan sifat dari hubungan, yaitu dinamis.
Dwyer menggambarkan adanya lima tahapan perkembangan hubungan,
berikut penjelasan masing – masing tahap :
17
•
Tahap kesadaran ( awareness ) terjadi ketika masing –
masing
pihak
saling
memperhatikan
dan
menimbang
kemungkinan untuk menjalin kemitraan.
•
Tahap penjajakan ( exploration ) adalah fase dimana masing
– masing pihak mencoba menyelidiki dan menguji kapasitas
dan performa masing – masing. Pada masa ini banyak
konsumen yang melakukan pembelian dalam jumlah sedikit
untuk mengetahui kualitas atau pelayanannya. Tahap
penjajakan ini terdiri dari 5 subproses, yakni ketertarikan,
komunikasi dan tawar – menawar, pengembangan dan
pendayagunaan kekuatan, berkembangnya norma – norma
hubungan, serta berkembangnya harapan
•
Tahap ekspansi atau peningkatan terjadi ketika kedua belah
pihak merasakan adanya saling ketergantungan. Dalam hal
ini banyak terjadi transaksi berdasarkan kepercayaan.
•
Tahap
komitmen
ditandai
dengan
meningkatnya
penyesuaian diri dan sikap saling memahami peranan dan
tujuan masing – masing. Pada tahap ini proses pembelian
akan terjadi secara otomatis.
•
Tahap pemutusan hubungan. Pemutusan hubungan dapat
terjadi secara sepihak atau kedua pihak. Pemutusan bilateral
terjadi ketika kedua pihak setuju untuk mengakhiri masa
hubungan
sepihak
mereka.
biasanya
Sedangkan
terjadi
karena
pemutusan
terjadi
terhadap kepercayaan yang telah diberikan.
hubungan
penghianatan
18
2.4.3
Teori Interaksi Manusia-Komputer
Suatu sistem yang berbasiskan web harus mendapat dukungan
interaksi manusia dan komputer yang baik. User harus dipermudah dengan
penggunaan komputer dalam mengakses website. Jika perancangan
interface tidak baik, maka user akan enggan untuk mengakses website
tersebut.
Menurut shneiderman ( 1998, p.72-73 ) ada delapan aturan yang
harus diperhatikan dalam merancang user interface yang baik :
2.5
•
Perancangan yang dibuat harus konsisten
•
Memungkinkan bagi user untuk memakai shortcuts
•
Memberikan umpan balik yang informatif
•
Merancang dialog sampai menghasilakn keadaan akhir
•
Menyediakan penangnanan masalah yang sedrhana
•
Pembalikan aksi dapat dilakukan dengan mudah
•
Mendukung pengontrolan secara internal
•
Mengurangi beban ingatan jangka pendek
Customer Relationship Management ( CRM )
2.5.1
Definisi customer Relationship Management ( CRM )
Menurut Turban, Leidner, McLean, dan wetherbe (2008,p.330),
Customer Relationship Management ( CRM ) merupakan usaha perusahaan
untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggan yang berharga.
Sedangkan menurut King, David dan Jae lee
(2004,p.148), CRM
merupakan suatu strategi bisnis yang berfokus pada membangun
hubungan jangka panjang dan berkelanjutan dengan pelanggan yang
19
memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak, baik bagi Perusahaan
maupun bagi pelanggan.
Menurut Francis Buttle ( 2007;p.55 ), CRM adalah suatu strategi
bisnis inti yang memadukan proses dan fungsi internal, jaringan eksternal
untuk menciptakan dan menyampaikan nilai kepada pelanggan untuk
mendapatkan keuntungan.
Sehingga dapat dikatakan bahwa CRM adalah suatu strategi bisnis
yang memadukan antara proses dan fungsi internal dengan jaringan
eksternal dan dipakai untuk mendapatkan dan mempertahankan hubungan
jangka panjang dengan pelanggan, sehingga akan memberikan nilai
tambah bagi kedua belah pihak.
2.5.2
Konsep Customer Relationship Management
Menurut Storbacka dan Lehtinen ( 2001;p.4) ada tiga konsep dari
CRM. Konsep yang pertama adalah penciptaan nilai pelanggan yang
bertujuan tidak hanya untuk memaksimalkan pendapatan dari transaksi
tunggal, melainkan keunggulan bersaing yang tidak hanya berdasarkan
provider untuk membantu pelanggan menghasilkan nilai untuk mereka
sendiri dan untuk membina hubungan jangka panjang dengan pelanggan.
konsep kedua adalah dengan melihat produk sebagai suatu proses. Dalam
hal ini perbedaan antar barang dan jasa tidak berarti lagi.
2.5.3
Definisi e-CRM
Menurut Turban, efraim, Dorothy Leidner, Ephraim Mclean, James
Wetherbe ( 2008,p.331 ) e-CRM merupakan penggunaan dari Web
browsers, internet, dan berbagai titik temu elektronik (electronic
20
touchpoint) untuk mengatur hubungan dengan pelanggan. Dengan kata
lain, e-CRM merupakan pengaturan hubungan dengan pelanggan yang
dilakukan secara elektronik.
2.5.4
Tujuan Customer Relationship Management ( CRM )
Secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan dari Customer
relationship Management ( CRM ) adalah untuk mengembangkan
hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan. Menurut Francis
Buttle
(
2007;p.56
),
tujuan
utama
dari
Customer Relationship
Management adalah profitabilitas pelanggan, artinya perusahaan harus
mengupayakan untuk mencapai tujuan yang efisien, dan peningkatan
kepuasan klien.
Pengukuran profitabilitas pelanggan dilakukan perusahaan dengan
cara membandingkan antara pendapatan dari pelanggan dengan biaya
untuk pelanggan.
Untuk mencapai tujan dari CRM yaitu kesetiaan pelanggan yang
maksimum, tidak dapat dicapai dengan mudah. Dapat dilihat pada gambar
dibawah ini bahwa, seperti piramida aktualisasi diri maslow, perusahaan
tidak dapat lompat begitu saja ke desain program yang paling atas, kecuali
sudah melewati semua level bawah dalam piramida tersebut. CRM tidak
dapat mengubah semua secara instan dan membuat pelanggan senang
dan setia terhadap perusahaan. CRM biasanya memerlukan perubahan
yang signifikan dalam sistem, manajemen informasi, proses bisnis, perilaku
perusahaan dan karyawan agar dapat terlaksana dengan sukses.
Memenuhi tujuan dari CRM yaitu kesetiaan pelanggan dan meningkatkan
profit memerlukan waktu. Perusahaan harus maju melewati level – level
21
dalam hierarki CRM. Berikut adalah gambar the CRM Hierarchy ( Maslow
Revisited )
Increase
customer
loyalty =
increase profit
Integrated and personalized
interaction that increase value
Data enabled Processes /
tools
Integrated Customer Value
Customer Transaction data Silos
Gambar 2.2 Hierarki Customer Relationship Management
Sumber : Franciss Buttle, 2004, p.49
Tujuan dari kerangka bisnis CRM antara lain :
-
Dengan menggunakan relasi untuk meningkatkan pendapatan (grow revenue).
Gabungan
sebuah
peningkatan
nilai
pelanggan
baik
wanita
atau
pria
berhubungan dengan pihak perusahaan yang akan menaikan penjualan dan
22
penjualan pararel. Meningkatkan pula penghasilan
dengan melakukan
identfikasi, mengaktrasikan dan menguasai pelanggan-pelanggan yang baik
-
Menggunakan hubungan informasi untuk melakukan service terbaik. Dengan
menggunakan informasi pelanggan untuk memperbaiki services
kebutuhan
pria/wanita. Kira-kira banyak waktu tersimpan dan memudahkan bagi customer
yang mengalami kesulitan.
-
Terdiri atas banyak pengulangan proses penjualan dan procedure. Dengan
mengembangbiakan bagi kontak dengan pelanggan, banyaknya pegawai untuk
mendukung penjualan. Melakukan order untuk menuju kesenangan sukses yang
berkelanjutan, perusahaan harus konsisten dalam hal peningkatan keahlian di
dalam manajemen dan penjualan.
-
Membuat nilai baru dan menuju atas loyalitas. Point ini dapat dibuat berbeda,
untuk
memiliki
competitive
advantaged
(daya
saing),
untuk
memulai
pengetahuan perusahaan akan berbagai prospek dan pelanggan-pelanggan
untuk menangapi tanggapan akan kebutuhan dan permintaan akomodasi,
sebuah perusahaan yang baik juga dapat melindungi (pratonage), perusahaan
juga memilih kearah loyalitas.
-
Implementasi adalah lebih proaktif melakukan strategi solusi. Menggunakan
focus pelanggan sebagai solusi bisnis dengan. proses persilangan pekerjaan di
lingkungan perusahaan. Dengan cara mendapatkan data, menggunakan dan
mengeliminasikan issue sebelum terjadi masalah krisis (perlu segera ditangani)
Memindahkan dengan pengumpulan data yang reaktif untuk proaktif hubungan
pelanggan untuk meminimize masalah dan untuk mengetahui lebih awal.
23
Dengan investasi di dalam aplikasi CRM, perusahaan berharap dapat
meningkatkan program-program pelanggan secara lebih optimal dan tentunya
akan memaksimumkan jangka waktu untuk peningkatan penghasilan.
2.5.5
Rantai Nilai Customer Relationship management ( CRM )
Berdasarkan dari definisi Customer Relationship ( CRM ) yang telah
dibahas pada beberapa paragraf awal, maka Francis Buttle ( 2007;p.56 )
mencoba untuk memberikan gambaran model yang menetapkan 5 tahap
untuk pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship
Management ( CRM ).
2.5.5.1
Tahapan Utama dari rantai nilai CRM
Model diatas mengidentifikasikan 5 tahap penting dalam
pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship
Management ( CRM ), berikut masing – masing penjelasannya :
•
Analisis Portofolio Pelanggan. Melibatkan analisis
terhadap pelanggan secara aktual dan potensial untuk
mengidentifikasi pelanggan mana yang akan menjadi
prioritas.
•
Keintiman
pelanggan.
Tahap
ini
adalah
tahap
pengenalan terhadap identitas pelanggan, riwayat,
tuntutan, harapan dan pilihan pelanggan.
•
Pengembangan jaringan. Tahap ini dipakai untuk
mengidentifikasikan,
menjelaskan
dan
mengelola
hubungan dengan anggota jaringan dalam perusahaan,
24
termasuk
di
dalamnya
supplier,
pemilik/investor,
pegawai.
•
Pengembangan proporsi nilai. Melibatkan identifikasi
sumber – sumber nilai bagi pelanggan dan penciptaan
suatu
proposisi
dan
pengalaman
yang
memenuhi
kebutuhan, harapan dan pilihan pelanggan.
•
Mengelola siklus hidup pelanggan. siklus hidup
pelanggan adalah perjalanan pelanggan dari status
suspek menjadi pendukung. Dalam pengelolaan siklus
hidup, diperlukan proses dan struktur. Yang dimaksud
dengan proses adalah bagaimana perusahaan mulai
mengerjakan
proses
penting
dari
penguasaan,
perawatan dan pengembangan pelanggan. sedangkan
yang dimaksud dengan struktur adalah bagaimana
perusahaan
akan
mengorganisasi
dirinya
untuk
mengelola hubungan pelanggan.
Tahapan ini akan selalu dilakukan berulang –ulang, karena
proses ini bukan merupakan suatu proses sekali jadi yang
menghasilakan suatu strategi yang dapat dipakai selama – lamanya.
Proses ini juga bersifat reflektif, artinya terdapat saling keterkaitan
antara kelima tahapannya. Misalkan hasil pada tahap pertama akan
menentukan hasil pada tahap keempat.
25
2.5.5.2 Kondisi Pendukung Rantai Nilai CRM
Bagian ini lebih berfokus pada kondisi yang mendukung
pengembangan dan penerapan strategi Customer Relationship
Management ( CRM ). Seperti yang telah terlihat pada gambar
model diatas, yang termasuk keempat kondisi pendukung tersebut
adalah pimpinan dan budaya, data dan teknologi informasi, Sumber
Daya Manusia ( SDM ), dan proses. Berikut rangkuman dari
pembahasan masing – masing kondisi pendukung :
•
Pimpinan dan Budaya. Pimpinan sangat diperlukan
untuk melakukan tataran Strategis CRM. pimpinan
sangat
dibutuhkan
manager.
Pimpinan
untuk
melakukan
diperlukan
untuk
tugas
dari
menentukan
orientasi apakah yang akan diambil oleh perusahaan,
apakah orientasi pada pelanggan atau orientasi pada
produksi.
Pimpinan
juga
dibutuhkan
dalam
memprioritaskan program dari CRM, juga memberikan
pengawasan dan menjadi penengah dalam segala
perbedaan dan konflik – konflik fungsional.
2.5.6
Landasan Customer Relationship Management
Beberapa landasan untuk manajemen hubungan pelanggan (
Customer Relationship Management ) yang diletakkan oleh Don Peppers dan
Martha Rogers dalam satu rangkaian buku ( Sheth, Parvatiyar, and Shalnesh;
2002;p.11 ). Peppers dan Rogers membuat kerangka kerja sebagai berikut :
26
1. Identifikasi calon dan pelanggan anda. Jangan mengejar setiap
pelanggan. Banguinkan, pertahankan, dan galilah basis data pelanggan
yang kaya dengan informasi yang berasal dari semua saluran dan titik
sentuh pelanggan.
2. Bedakan pelanggan berdasarkan (1) kebutuhan dan (2) nilai mereka
bagi perusahaan anda. Seperti pada nilai pelanggan, perusahaan
hendaknya mengeluarkan lebih banyak upaya pada pelanggan mereka
yang paling bernilai ( MVCs-Most Valuable Customer ).
3. Mengurangi tingkat penyebrangan pelanggan ke perusahaan lain.
Dengan menyeleksi dan melatih karyawan supaya berpengetahuan dan
secara
ramah,
maka
akan
meningkatkan
kemungkinan
bahwa
pertanyaan – pertanyaan pelanggan akan dijawab secara memuaskan.
4. Meningkatkan lamanya relasional pelanggan. Semakin pelanggan terlibat
dalam perusahaan, semakin besar kemungkinan pelanggan tersebut
tidak akan kemana – mana. Beberapa perusahaan memperlakukan
pelanggan mereka sebagai mitra, mengkhususkan bantuan mereka
dalam rancangan produk baru atau meningkatkan layanan pelanggan
mereka.
5. Meningkatkan potensi pertumbuhan masing – masing pelanggan melalui
“ pangsa dompet ( Share of wallet)”, penjualan silang, dan penjualan
kelas produk diatasnya ( upselling).
6. Membuat pelanggan berlaba rendah menjadi lebih mampu menghasilkan
laba atau memutuskan hubungan kerja mereka. Untuk menghindari
keutuhan langsung akan pemberhentian, para pelanggan yang tidak
mampu menghasilkan laba dapat dibuat bisa membeli lebih banyak atau
dalam jumlah yang lebih besar, menghentikan beberapa fitur atau
27
layanan, atau memberi perhatian lebih tinggi atau membayar sejumlah
biaya.
Memfokuskan usaha yang tidak seimbang pada pelanggan yang
bernilai tinggi. Pelanggan yang paling bernilai dapat diperlakukan secara
khusus.
2.5.7
Membangun relasi dengan pelanggan
Beberapa
perusahaan
membedakan
lima
level
investasi
perusahaan dalam rangka membangun relasi pelanggan :
1. Pemasaran dasar. Wiraniaga menjual produknya begitu saja.
2. Pemasaran reaktif. Wiraniaga menjual produknya dan mendorong
pelanggan untuk menghubunginya jika mempunyai pertanyaan,
komentar atau keluhan.
3. Pemasaran bertanggung jawab. Wiraniaga menelepon pelanggan
untuk
menanyakan
apakah
produknya
atau
pelayanan
dan
menanyakan apa saja kekecewaannya.
4. Pemasaran proaktif. Wiraniaga menghubungi pelanggan dari waktu ke
waktu untuk menyarankan penggunaan produk yang sudah diperbaiki
atau produk baru.
5. Pemasaran kemitraan. Perusahaan terus bekerja sama dengan
pelanggan untuk menemukan cara – cara penghematan bagi
pelanggan atau membantu pelanggan memperbaiki kinerjanya.
Ada lima langkah utama yang dapat ditempuh perusahaan untuk
mengurangi peralihan pelanggan. Pertama, perusahaan harus menentukan
28
dan mengukur tingkat retensi. Kedua, perusahaan harus membedakan
penyebab erosi pelanggan dan mengidentifikasi mereka yang dapat
dikelola dengan baik. Ketiga, perusahaan perlu mengestimasi berapa
banyak laba yang hilang ketika kehilangan pelanggan. Dalam kasus
kehilangan pelanggan individual, laba yang hilang sama dengan nilai masa
hidup pelanggan-yakni nilai sekarang dari arus laba yang sudah
direalisasikan perusahaan jika pelanggan tidak menyingkir secara dini.
Keempat, perusahaan menggambarkan berapa banyak biaya untuk
mengurangi angka pengalihan. Sepanjang biaya kurang dari kehilangan
laba perusahaan harus mengeluarkan uang. Kelima, tidak ada yang lebih
baik daripada menfdengarkan pelanggan. Beberapa perusahaan telah
menciptakan mekanisme yang terus berlanjut yang menjaga para manajer
senior secara permanen, memperhatikan umpan balik pelanggan lini
depan.
Terdapat tiga pendekatan yang digunakan untuk membangun
retensi :
1. Menambah manfaat keuangan. Dua manfaat keuangan yanga dapat
ditawarkan oleh perusahaan adalah program frekuensi membeli dan
program pemasaran klub. Program frekuensi membeli ( Frequency
Program ) dirancang untuk memberikan imbalan bagi pelanggan
yang sering membeli ataupun membeli dalam jumlah besar.
Pemasaran
frekuensi
membeli
merupakan
pengakuan
akan
kenyataan bahwa 20% pelanggan perusahaan bisa menghasilkan
80% bisnis bagi perusahaan tersebut. Program frekuensi membeli
terlihat sebagai cara membangun loyalitas jangka panjang dengan
29
para pelanggan, ini yang secara potensial menciptakan peluang
penjualan – silang dalam proses tersebut.
Program keanggotaan klub diciptakan untuk mengikat pelanggan
lebih erat pada perusahaan. Keanggotaan klub dapat terbuka bagi
setiap orang yang membeli produk atau jasa.walaupun klub – klub
terbuka itu baik untuk menyusun basis data atau mencabut
pelanggan dari pesaing, klub keanggotaan terbatas merupakan
pembentuk kesetiaan jangka panjang yang ampuh. Uang jasa dan
syarat – syarat keanggotaan dapat mencegah bergabungnya orang
yang hanya berminat sebentar terhadap produk perusahaan. Klub
pelanggan yang terbatas itu menarik dan mempertahankan para
pelanggan
yang
merupakan
penyumbang
terbesar
bisnis
perusahaan.
2. Menambah manfaat sosial. Karyawan berusaha meningkatkan ikatan
sosial mereka dengan para pelanggan dengan cara membangun
relasi pada masing – masing pelanggan secara lebih pribadi. Pada
dasarnya, perusahaan yang memperhatikan pelanggannya akan
mengubah pelanggan menjadi klien. pelanggan bisa tak dikenali
namanya oleh lembaga; klien harus dikenali. Pelanggan dilayani
sebagai bagian dari masa atau bagian dari segmen yang lebih besar;
klien dilayani orang per orang. Pelanggan dilayani oleh seseorang
yang kebetulan ada; klien dilayani oleh tenaga profesional yang
ditugaskan untuknya.
3. Menambah
ikatan
struktural.
Berikut
beberapa
menciptakan ikatan struktural dengan pelanggan
•
Ciptakanlah kontrak jangka panjang
saran
untuk
30
•
Tagihlah harga yang rendah kepada konsumen yang membeli
perlengkapan yang lebih besar
•
Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang Pada umumnya perusahaan dapat menggunakan basis data
mereka dengan lima cara berikut:
a) Mengidentifikasikan
calon
pelanggan.
Banyak
perusahaan
mendapatkan informasi awal calon pelanggan dengan mengiklankan
produk atau layanan mereka. Perusahaan melakukan pemilahan atas
seluruh basis data untuk mengidentifikasi calon terbaik, selanjutnya
mengontak mereka untuk mengubah mereka menjadi pelanggan.
b) Memutuskan pelanggan mana yang seharusnya menerima tawaran
khusus. Perusahaan menyusun kriteria yang menggambarkan
pelanggan sasaran ideal bagi tawaran khusus. Selanjutnya mereka
mencari ke basis data pelanggan untuk mendapatkan orang yang
paling mirip dengan tipe ideal tersebut.
c) Memperdalam kesetiaan pelanggan. Perusahaan dapat menbangun
minat dan kegairahan dengan mengingat kesukaan pelanggan:
mengirimkan hadiah, kupon diskon, dan bahan bacaan yang menarik
dan tepat.
d) Mengaktifkan kembali pembelian pelanggan. Basis data dapat
membantu perusahaan membuat tawaran yang menarik.
e) Mencegah kesalahan pelanggan yang serius.
31
2.5.8
Tataran – tataran Customer Relationship Management
Menurut Francis Buttle ( 2007;4 ) CRM dapat dikaji menjadi 3
tataran, yaitu tataran strategis, tataran operasional dan tataran analitis.
Berikut penjelasan masing – masing tataran :
•
CRM Strategis. Terfokus pada upaya untuk mengembangkan
kultur usaha yang berorientasi pada pelanggan atau Customer –
centric. Bertujuan untuk merebut hati pelanggan dan menjaga
loyalitas mereka dengan ,menciptakan serta memberikan nilai bagi
pelanggan yang mengungguli para pesaing. Sebuah perusahaan
yang menganut sistem berorientasi pada pelanggan, semua
sumber daya akan dialokasikan untuk mendukung semua langkah
yang dapat meningkatkan nilai perusahaan di mata pelanggan,
termasuk juga pemberian ganjaran dan penghargaan yang akan
mendorong sikap positif karyawan yang turut menciptakan nilai
tambah bagi perusahaan di mata pelanggan.
Penciptaan kultur perusahaan yang berorientasi pada pelanggan
tidaklah mudah, karena bertentangan dengan logika – logika bisnis
lain, seperti misalnya dengan pendapat dari Kotler. Menurut Kotler
( 2006;p.15 ) terdapat 5 orientasi bisnis yang terpenting, yaitu
produk, produksi, penjualan, pemasaran, dan pemasaran secara
keseluruhan. Dimana perusahaan yang berorientasi pada produk
berpedoman bahwa pelanggan lebih menyukai produk yang
mempunyai kualitas, performa, desain serta fitur -
fitur yang
paling unggul, namun perusahaan tidak mendengarkan apa yang
menjadi keinginan dari pelanggan. Sedangkan bagi perusahaan
32
yang
berorientasi pada produksi, mereka berpedoman bahwa
pelanggan lebih menyukai produk yang banyak tersedia di pasaran
dan harganya murah. Perusahaan ini berfokus pada efisiensi
tinggi, biaya rendah dan distribusi massal. Kemudian, perusahaan
yang berorientasi pada penjualan berpedoman bahwa konsumen
akan tertarik membeli produk apabila perusahaan menanamkan
investasi yang besar pada kegiatan iklan, penjualan, humas, dan
promosi. Bagi perusahaan yang berorientasi pada pemasaran
berpegang bahwa mereka harus menemukan produk yang cocok
untuk pelanggan bukan pelanggan yang cocok untuk produk. Yang
terkahir, perusahaan yang berorientasi pada pemasaran secara
keseluruhan
yang
berpedoman
bahwa
perusahaan
harus
menemukan aktivitas pemasaran yang baik untuk menyalurkan
produk pada pelanggan.
Namun menurut Francis Buttle ( 2007;p.6 ), perusahaan yang
berorientasi pada pelanggan memiliki keyakinan yang besar yang
mendorong mereka untuk lebih mengutamakan pelanggan.
•
CRM Operasional. Terfokus pada otomatisasi aktivitas dan cara
perusahaan dalam berhubungan dengan pelanggan. Terdapat
berbagai aplikasi yang digunakan dalam operasional CRM,
diantaranya :
Otomatisasi
Pemasaran
–
Marketing
Automation.
Merupakan sebuah pemanfaatan teknologi dalam proses – proses
pemasaran. Program yang ditawarkan oleh Marketing Automation
( MA ) antara lain adalah segmentasi pasar yang dapat dilakukan
secara terperinci hingga dapat menghasilkan target pelanggan
33
personal,
juga
dapat
memudahkan
perusahaan
dalam
mengembangkan, mengatur anggaran, serta dapat membantu
perusahaan
dalam
menyelenggarakan
kegiatan
pemasaran
berbasiskan event.
Otomatisasi Armada Penjualan – Sales Force Automation.
Sistem ini mengaplikasikan teknologi dalam mengelola bernagai
aktivitas penjualan perusahaan. Mulai dari tahap penjaringan
prospek,
kualifikasi
pengembangan
prospek,
spesifikasi,
identifikasi
pembuatan
proposal,
kebutuhan,
presentasi,
menangani penolakan dan realisasi penjualan. Selain itu Sales
Force Automation ( SFA ) memiliki fitur opportunity managemnet
yang memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi adanya
kemajuan dan menemukan prospek yang baik pada saluran yang
tepat. Dan SFA dilengkapi juga dengan fitur Contact Management
yang memungkinkan perusahaan dapat berkomunikasi dengan
pelanggannya.
Otomatisasi Layanan. Dengan adanya dukungan otomatisasi
layanan, perusahaan dapat menjalankan fungsi pelayanan pada
pelanggan secara otomatis, baik melalu call center atau contact
center
atau bahkan bertatap muka langsung antara petugas
dengan konsumen di lapangan. Call center berbeda dengan
contact center, pada contact center, pihak petugas dapat
berkomunikasi dengan pelanggan tidak hanya melalui telepon,
namun juga dapat dilakukan dengan menggunakan media lainnya,
misalnya suara, fax, email, ataupun SMS.
34
Tabel 2.2 Macam kegiatan operasional Customer Relationship Management
Macam CRM Operasional
Otomatisasi Pemasaran
Kegiatan yang dapat diterapkan
Segmentasi Pasar
Manajemen Kampanye Komunikasi
Event – based Marketing
Otomatisasi Armada Penjualan
Opportunity management
Pembuatan proposal
Contact management
Otomatisasi layanan
Contact center dan call center
Layanan berbasis web
Layanan di lapangan
Sumber : Francis Buttle, 2007, p.7
•
CRM Analitis. Digunakan untuk mengeksploitasi data konsumen
demi meningkatkan nilai mereka ( dan nilai perusahaan ).
Perusahaan menggabungkan antara data yang didapat dari
internal, seperti data penjualan, data finansial, data pemasaran,
data riwayat pelanggan, data respon pelanggan, dsb dengan data
yang didapat dari data eksternal, seperti data geodemografis, data
tentang gaya hidup konsumen yang disediakan oleh organisasi
intelijen bisnis. CRM analitis telah menjadi suatu bagian yang
penting dalam penerapan CRM yang efektif.
2.5.9
3 Tipe aktivitas utama dalam CRM
Menurut Turban ( 2008, p. 330 ) terdapat 3 aktivitas utama dalam
melakukan Customer Relationship Management, aktivitas tersebut adalah
:
35
•
Operasional, terkait dengan tipikal bisnis yang melibatkan
pelayanan
pelanggan (
customer service
),
pemesanan,
pembayaran dan marketing dan penjualan.
•
Analitikal, aktivitas yang menangkap, menyimpan, mengolah dan
mengintepretasikan data laporan pelanggan untuk dipakai oleh
perusahaan.
•
Kolaborasi, berhubungan dengan komunikasi, koordinasi, dan
kolaborasi antara vendor dan pelanggan.
2.5.10
Klasifikasi dari aplikasi CRM
Menurut
pendapat
dari
Patricia
Seybold
Group
(Information
Technology for Management,2008,p.331) terdapat 3 kategori dari aplikasi
CRM, berikut adalah penjelasannya :
1. Customer-facing aplplication.
Mencakup
semua
area,
dimana
pelanggan dapat berinteraksi dengtan perusahaan. Berikut adalah
pembahasan lengkap bagian dari Aplikasi utama pada customer-facing
application :
•
Customer Interaction Center ( Pusat interaksi pelanggan ),
merupakan kesatuan pelayanan, dimana EC vendor menjawab
permasalahan dari pelanggan melalui bermacam channels.
•
Intelligent agents in customer services and call center ( agen
dari pelayanan pelanggan dan layanan telpon yang pintar ),
agen menyediakan solusi pemecahan masalah berdasarkan
percakapan dengan web guide dan pelanggan.
36
Autoresponders,
•
suatu system yang dapat membalas email
pelanggan. dengan catatan bahwa pertanyaan yang ditanyakan
merupakan pertanyaan yang sudah sering ditanyakan.
Sales force automation ( SFA ), merupakan suatu software yang
•
secara otomatis melakukan aktivitas yang dilakukan oleh penjual
personal pada pelanggan.
2. Customer-touching application. Dalam kategori ini, pelanggan
berinteraksi langsung dengan aplikasi yang ada. Bentuk dari aplikasinya
adalah :
Personalized web pages ( personalisasi halaman web ),
•
memampukan
perusahaan
untuk
melakukan
personalisasi
kepada setiap pelanggannya.
E-commerce
•
application,
mengimplementasikan
marketing,
penjualan, dan pelayanan melalui web.
Campaign management, suatu aplikasi yang mengotomatisasi
•
aktivitas marketing.
Web-self service, aplikasi dimana pelanggan mencari sendiri
•
jawaban atas pertanyaannya.
3. Customer-Centric intelligence applications. Penggunaan aplikasi ini
untuk menganalisis hasil operasi dan menggunakannya untuk perbaikan
aplikasi CRM yang ada. Contoh bentuk aplikasinya adalah :
•
Data report ( laporan data ), laporan yang menyajikan data
mentah/ yang telah diproses untuk dianalisis.
37
•
Data warehouse ( Gudang data ), tempat penyimpanan data
secara elektronik, yang memungkinkan analisis terpusat,
keamanan dan control terhadap data.
•
Data mining ( tambang data ), merupakan pencarian dalam
data yang jumlahnya banyak.
•
Online networking ( jaringan online ), mendukung aktivitas
komunikasi, kolaborasi antara perusahaan dengan vendor dan
pelanggan, dapat menggunkan forum, Chat rooms, e-mail.
•
Mobile CRM,
suatu aplikasi yang memungkinkan pelanggan
dapat mengakses web kapanpun dan dimanapun, bias dengan
menggunkan ponsel, atau jaringan wireless.
Menurut Turban (2008,p.331), terdapat 1 lagi kategori dari aplikasi
dari CRM, yaitu :
4. Online
Networking
menyediakan
applications,
kesempatan
untuk
mengacu
pada
membangun
metode
hubungan
yang
dengan
pelanggan dalam area yang luas.
2.5.11
Ruang lingkup dari CRM
Dengan adanya transaksi online, CRM berperan lebih dalam
melayani pelanggan. menurut Voss (2004,p.149), terdapat 3 level dari
CRM:
1. Foundation of service ( dasar pelayanan ). Berisi tentang
kebutuhan utama yang mendasar, seperti respon dari situs,
keefektivan situs dan pemenuhan pemesanan.
38
2. Customer-centered
services
(pelayanan
berfokus
pelanggan). menyediakan pelayanan yang sesuai untuk tiap
individu pelanggan. mengerti apa yang pelanggan inginkan.
3. value-added
services ( tambahan nilai pelayanan ).
Merupakan suatu tambahan pelayanan.
2.5.12
Fase dari Customer Relationship Management ( CRM )
Terdapat 3 fase dalam membangun hubungan yang baik dengan
pelanggan. setiap fase mendukung peningkatan terhadap keintiman
hubungan dan meningkatkan pengertian perusahaan akan kebutuhan
pelanggan. Berdasarkan Dr. Ravi Kalakota (2004, p.174), ketiga fase
tersebut adalah:
1. Acquaring new Customer ( mendapatkan pelanggan baru ).
Dengan cara mempromosikan perusahaan, produk.
2. Enhancing
the
Profitability
of
existing
customers
(
meningkatkan hubungan dengan pelanggan yang ada ).
Dengan cara menawarkan kemudahan untuk pelanggan,
misalkan dengan menggunkan one stop online.
3. retaining profitable customers for life (mempertahankan
pelanggan yang menguntungkan ). Fokus kepada adaptasi
terhadap pelanggan, memberikan apa yang pelanggan
inginkan, bukan yang pasar inginkan.
39
Acquire
Inovasi
Nyaman
Enhancing
Biaya minimum
Pelayanan pelanggan
Retain
Dengar
Produk baru
Gambar 2.3 Fase Customer Relationship Management
Sumber : Ravi Kalakota, 2004, p.174
2.5.13
Proses CRM
Terdapat siklus aktivitas universal yang akan mendorong seluruh
inisiatif CRM. Keseluruhan inisiatif dan pengembangan infrastruktur harus
berhubungan dengan inti siklus aktivitas ini. Sebagai suatu siklus, tahapan
– tahapan tersebut saling bergantung dan berkesinambungan. Mereka
40
saling
bergantung
dalam
arti,
sebuah
perusahaan
tidak
dapat
melaksanakan suatu tahapan tanpa melalui tahapan sebelumnya.
Interact
& Deliver
Acquire &
Retain
Deliver
increased
value to
customer
Acquire
customer
and
prospective
customer
Interact with
customers and
prospective
Retain Valuable Customers
CRM
Customized by
customer segment
Develop &
Customize
Understand Customer
Develop
products,
service
channels
to met
customer
needs
Differentiate
based on
customer
needs,
characteristi
cs and
behaviour
Gambar 2.4 Siklus Customer Relationship Management
Sumber : Melinda Nykamp, 2001, p.6
Understanding
Differential
41
2.5.14
Portofolio CRM proses kompetensi
Menurut Kalakota & Robinson ( 2001, p.181–187 ) Tujuan proses
kompetensi CRM adalah melakukan penjualan pararel dan peningkatan
penjualan, Pelaksanaan direct Marketing dan pemenuhan terhadap
pelayanan pelanggan dan dukungan ruang toko, komponen-komponen
pelayanan dan manajemen penyimpanan.
Aplikasi CRM juga meningkatkan tumpuan yang kecil dan
digunakan untuk perusahaan skala menengah.
The Channel Interface to the CRM Infrastrcture
Gambar 2.5 Interfasi dari Infrastruktur Customer Relationship Management
Sumber : Kalakota & Robinson, 2001, p. 182
42
Customer
Service
Billing
Marketing
fulfillment
Loyalty &
Retention
Programmed
Fax
Email
Prospect
Customer
VRu
Telephone
Field
Sales
Services
Web
Sales
- Cross Sell
- Up Sell
- Telesales
Gambar 2.6 Core CRM Proses Kompetensi
Sumber : Kalakota & Robinson, 2001, p. 184
Direct
Marketing
dan
Fullfilment
(Management
Kontak
dan
Rekening) kira-kira adalah bagian yang membantu para praktisi penjualan,
pemasaran dan layanan untuk dapat menangkap serta menelusuri data yang
relevan mengenai setiap kontak yang sudah lewat atau direncanakan dengan
pelanggan atau calon pelanggan, seerti juga siklus hidup lainnya dalam bagi
pelanggan. Informasi diperoleh melalui telpon, fax, email, situs web
perusahaan, toko, kios, dan kontak personal.
Penjualan Sistem CRM menciptakan proses penjualan dengan tujuan untuk
meningkatkan penjualan (up sell), mendukung untuk melakukan penjualan
43
secara pararel – yaitu menjual berbagai produk penjualan dan yang terakhir
adalah tele sales yaitu penjualan secara telekomunikasi (telp, internet, email,
dan lain-lain).
CRM juga dapat menginformasikan prospek pelanggan, jalur kontrak, produk
penjualan, konfigurasi produk, dan kemampuan membuat daftar harga
penjualan). CRM memberikan akses real time ke tampilan umum pelanggan
dan dapat mendukung ketepatan waktu penjualan.
Software harus
terintegrasi dengan software inventory (dapat melihat produk yang tepat
dalam hal stock) atau pelayanan pelanggan (untuk belajar bagaimana
produk bekerja bagi pelanggan).
Layanan dan Dukungan
CRM memungkinkan staf penjualan dapat mengakses data base untuk dapat
digunakan para praktisi penjualan dengan menngkatkan penjualan dan
penawaran produk melalui situs web. Disisi lan layanan situs web 24 jam
untuk mendukung kebutuhan pelanggan mengenai dukungan pelanggan.
Layanan mandiri berbasis web terhadap pelanggan. Dukungan pelanggan
akan kemampuan di dalam menggunakan pengaturan pelanggan khususnya
masalah-masalah dalam hal produk dan peningkatan pelayanan untuk
mengatasai masalah-masalah yang timbul.
Field Service Operation
Ini merupakan kepanjangan tangan secara lebih ektensive di dalam
dukungan pelanggan yang berada di lingkungan luar perusahaan, disaat
aktifitasnya terjadi permasalahan yang tidak terjawab, selanjutnya anda
44
dapat melakukan penelponan dan mengusulkan untuk mengirim orang untuk
melakukan perbaikan.
Komponen-komponen pelayanan dan aplikasi pengiriman memiliki beberapa
misi kritis pada penjualan berdampak pada kebaikan perusahaan dalam hal
delivery yang efektif bagi pelanggan dan biaya yang memenuhi.
Perangkat lunak ini dapat melakukan penjualan dan pengiriman pegawai
untuk melakukan perawatan, mengatur inventory dan logistic, menghandel
kontrak keuangan.
2.5.15
Strategi CRM
Strategi hubungan dapat dikelompokan menjadi 3 kategori
utama
CLASP STRATEGY
ZIPPER STRATEGY
VELCRO STRATEGY
The Customer Adapts
The Provider Adapts
Gambar 2.7 Alternative Relationship Management Strategies and Adaption
Requirements
Sumber : Storbacka dan Leithinen, 2001, p.101
45
The clasp strategy yaitu strategi CRM dimana pelanggan
menyesuaikan diri dengan proses provider. Dalam hal ini, provider
menawarkan
prosesnya
pada
pelanggan
dan
pelanggan
melakukan
penyesuaian dengan proses tersebut agar pertemuan terjadi. Pertemuan
tidak memerlukan kerjasama yang tinggi atau kompabilitas proses.
Pertukaran berupa tindakan dan alat diperlukan untuk mengkomunikasikan
keuntungan dalam melanjutkan hubungan agar memperoleh komitmen dari
pelanggan.
The zipper strategy yaitu strategi CRM dimana baik pelanggan
maupun provider berusaha untuk menyesuaikan diri dengan proses agar
mereka lebih menyatu ibaratnya seperti ritsleting. Tujuannya agar mencegah
kegiatan yang tidak diperlukan dalam suatu hubungan dan memastikan
kegiatan ini sesuai. Menciptakan strategi ini memerlukan kerjasama jangka
panjang, dimana proses dari kedua belah pihak dianalisis secara sistematis
dan upaya berkesinambungan dilakukan agar lebih dapat menyesuaikan
proses satu sama lain.
The Velcro strategy yaitu strategi CRM dimana provider berusaha
untuk menyesuaikan prosesnya pada proses pelanggan. Perusahaan yang
menggunakan strategi ini berusaha beradaptasi dengan proses pelanggan
agar pelanggan tidak perlu mengeluarkan banyak waktu dan usaha untuk
merubah proses.
46
2.5.16
Program – Program CRM
Sheth, Parvatiyar dan Shainesh ( 2002, p.86 ) mengungkapkan
bahwa CRM mempunyai tiga tipe program, yaitu continuity marketing,
one to one marketing dan partnering program. Ketiga program tersebut
mempunyai bentuk yang berbeda – beda yakni untuk pemakai akhir,
pelanggan distributor, atau pelanggan business to business.
Tabel 2.3 Program Customer Relationship Management
Customer Types/
Mass Marketing
Distributor
Program Types
Business to
Business Types
Continuity
After marketing
Continuous
Special sourcing
Marketing
program
replinishment
Arrangement
Loyalty Program
ECR Programs
Cross Selling
One – to – One
Permission
Customer business
Key account
Marketing
Marketing
Development
Global account
Personalization
program
Partnering / Co-
Affinity Partnering
Logistic partnering
Strategic partnering
Marketing
Co Branding
Joint Marketing
Co-Design
Co-Development
Sumber : Sheth, Parvatiyar dan Shainesh, 2002, p.11
Perhatian yang besar untuk mempertahankan pelanggan telah
menyebabkan banyak perusahaan berusaha mengembangkan continuity
marketing program yang ditujukan untuk mempertahnkan pelanggan dan
meningkatkan loyalitas mereka. Bagi konsumen dalam pasar massal,
47
program ini biasanya berbentuk program kartu keanggotaan dan juga
kartu loyalitas di mana konsumen saling diberi penghargaan yang dapat
berupa layanan khusus secara individu, poin untuk upgrade diskon, serta
pembelian silang.
Untuk
pelanggan
distributor,
continuity
marketing
program
dilaksanakan dalam bentuk program – program penambahan yang
dilaksanakan dalam bentuk program – program penambahan yang
berkelanjutan mulai program manajemen Just in time ( JIT ) sampai
kepada respon konsumen, termasuk di dalamnya proses pemesanan
elektronik dan perencanaan sumber material. Dalam pasar bisnis,
program ini berbentuk program pelanggan khusus atau perjanjian
sourcing, serta perjanjian sourcing just in time.
One – to – one marketing atau pendekatan pemasaran secara
individual merupakan suatu program yang ditujukan pada pemenuhan
pemuasan kebutuhan yang dimiliki oleh pelanggan yang unik dan secara
individual. Suatu konsep yang dahulu biasa terdapat dalam business to
business marketing saat ini juga diimplementasikan dalam korteks pasar
massal dan pelanggan distributor.
2.5.17
Faktor yang mendukung CRM
Berdasarkan pendapat dari Tan et al ( 2002 ) pada buku Electronic
commerce ( 2004, p. 151 ), terdapat 5 faktor yang mendukung CRM,
kelima factor tersebut adalah :
•
Strategi fokus pelanggan, strategi ini harus direncanakan di
awal, dan harus sesuai dengan tujuan perusahaan.
48
•
Komitmen dari karyawan. Semakin tinggi komitmen dari
karyawan untuk meningkatkan kemampuan teknologinya,
maka penerapan CRM akan semakin sukses.
•
Mendesain ulang proses. Sangat sulit mengidentifikasikan
proses yang harus di desain ulang.
•
Teknologi software. Bantuan dari software - software yang
membantu dalam proses CRM.
•
Infrastruktur.
Dibutuhkan
infrastruktur
yang
dapat
menduknung proses CRM. Seperti untuk menyimpan, mem
back-up.
2.5.18
5 Kebutuhan Integrasi CRM
Ada 5 tipe kebutuhan di dalam mengintegrasikan supaya lebih
efektif :
1.
Integration of Customer Content.
Kecakapan di dalam mengakses, mengatur dan memproses
seluruh content pelanggan, serta struktur integrasi yang tanpa cacat
dan tidak terstrukturnya data pelanggan, yang dapat menolong
sebagai kunci keberhasilan untuk mengaplikasikan CRM mulai hari ini
2.
Integration of Customer Contact Information
Contact Management (CM) didifinisikan sebagai pemasangan
informasi pelanggan dengan kecakapan akan akses dan berbagi
informasi yang hasilnya dibutuhkan organisasi untuk kebutuhan sales
dan pelayanan.
49
3.
Integration of End-to-End Business
Kuncinya adalah Konsisten dan Simple. Dimana baik prospek
dan pelanggan menginginkan dapat mengakses perusahaan dari
berbagai lokasi dapat dilakukan order cepat, akurasi dan konsisten
terhadap informasi.
4.
Integration of The Extended Enterprise of Partners
Inter-Enterprise merawat pelanggan. Untuk menentukan
kebutuhan akan pelayanan, garansi bagi pelanggan yang loyal, disisi
lain perusahaan harus meningkatkan hubungan terhadap partner dan
vendor di dalam sebuah infrastructure CRM melalui internet dan
intranet. Terdiri atas infrastructure, partner bisnis untuk berbagi
informasi, berkomunikasi dan berkolaborasi dengan perusahaan
dengan menggunakan aplikasi web based, tanpa memerhatikan
didalam platform di dalam internal perusahaan dan tanpa melihat
kompleksitas dan tipe pembiayaan dimasing-masing bagian dari
aplikasinya.
5.
Integration of Front-Office and Back-Office
Menjalankan
strategi
kebutuhan
dengan
penggunaan
teknologi bahwa keharusan dapat bekerja bersama-sama pada
beberapa pukulan di dalam infrastructure CRM.
50
Teknologi tersebut diikuti dengan :
•
Legacy System ( Aturan bisnis )
Merupakan peralatan yang dibutuhkan pekerjaan kirakira perangkat medium ke atas dan peralatan messaging, yang
dapat meningkatkan efficiensi di dalam mengekstrak data untuk
kebutuhan system. Misalnya pelanggan dengan kebutuhan besar
harus dilayani oleh staf senior.
•
Computer Telephone Integration (CTI)
Beberapa perusahaan dapat menjalankan business logic
secara konsisten dengan mengatur datangnya calling dari
pelanggan.
•
Data Warehousing
Ekstrak data untuk melakukan system transaksi dan
mengumpulkan informasi yang biasanya sangat efektif untuk
kebutuhan analisa pelanggan. Konsolidasi dari informasi tersebut
harus dilakukan dalam sistem yang terpadu. Hasil analisanya
dapat dipakai untuk membantu staf penjualan dan marketing
sehingga mampu melakukan kampanye fokus terhadap grup
pelanggan tertentu. Yang pada akhirnya juga harus mampu
menaikan volume penjualan dengan cross selling atau up selling.
•
Decision Support Technology
Teknologi analisa incorporate schopisticated dan modelmodel tools untuk menentukan ketepatan base dari keputusan
51
pelanggan
dengan
mengakumulasikan
hubungan-hubungan
data.
2.5.19
Manfaat CRM
Menurut Zikmund et al ( 2003,p.6-7) beberapa manfaat dari sistem
CRM bagi perusahaan adalah sebagai :
•
Customer focus
Perusahaan bersedia memandang proses pembelian dari
pandangan pelanggan, dengan memperhatikan perasaan
pelanggan dan memperlakukan informasi pelanggan dengan
baik.
•
Customer Relation
Mempertahankan
pelanggan
dan
membangun
loyalitas
pelanggan adalah tujuan utama dari pendekatan CRM. Biaya
untuk memperoleh pelanggan baru mungkin tinggi. Pepatah
bisnis lama mengatakan “ diperlukan biaya enam kali lebih
besar
untuk
memperoleh
mempertahankan
pelanggan
pelanggan
lama”.
baru
daripada
Banyaknya
jumlah
pelanggan yang bertahan pada suatu perusahaan dapat
meningkatkan pendapatan dan dalam banyak kasus juga
bisa mengurangi biaya.
•
Share of Customer
Perusahaans elalu ingin menyenangkan pelanggan secara
langsung
dimaan
sebagian
besar
pelanggan
juga
menginginkan agar perusahaan menawarkan sesuatu yang
52
lain dari yang mereka pernah beli sebeumnya. Hal ini dapat
dilakukan dengan dua cara, yaitu :
o
Cross Selling
Pemasaran produk komplementer pada pelanggan.
o
Up selling
Pemasaran produk yang mempunyai nlai yang lebih
tinggi kepada pelanggan.
•
Long – Term Profitability
Apabila perusahaan dapat berfokuskan pada langganan,
mempertahankan pelanggan loyal dan meningkatkan jumlah
pelanggan maka kemungkinan besar pelanggan akan
memperoleh dan bahkan meningkatkan keuntungan jangka
panjang.
Menurut Zikmund et al ( 2003, p. 8-9) manfaat dari sistem CRM bagi
pelanggan adalah :
•
Continuity
Kontinuitas diperoleh dari hubungan dengan penjual yang
sama sehingga mepermudah proses pembelian pelanggan.
•
Contact point
Pembeli ingin menjadi pelanggan tetap karena mereka ingin
berbisnis dengan perusahaan yang menyediakan konsistensi
kualitas produk dan jasa. Sistem CRM harus memungkinkan
pelanggan untuk berhubungan dan berkomunikasi dengan
perusahaan. Jadi contact point adalah metode interaksi
seperti
melalui
sebagainya.
telepon,
email,
poin
pembelian
dan
53
•
Personalization
Perusahaan harus mengetahui nama pelanggan, rutinitas
pembelian
pelanggan
sehingga
dapat
memprediksi
kebutuhan pelanggan yang bervariasi dengan baik. Dengan
teknologi
informasi
yang
tepat,
pelanggan
dapat
memperoleh manfaat dari jasa personalisasi.
2.5.20
Implementasi CRM
Untuk melakukan implementasi CRM yang agak besar Tan et al
(2002), berpendapat bahwa ada 5 faktor yang dibutuhkan di dalam
mengimplementasikan CRM lebih efektif antara lain :
1. Customer Centric Strategy adalah sebuah strategi pelanggan
terpusat yang landasan utamanya terdapat pada level korporasi. Pada
strategi ini harus tetap dan konsisten dengan seluruh strategi perusahan
dan harus mengkomunikasikan terhadap seluruh lingkungan organisasi.
2. Commitment from people. Komitmen penuh bagi seluruh karyawan
perusahaan dalam mentransformasikan sebuah strategi bisnis dengan
lebih mudah untuk mengimplementasikan CRM yang sukses. Program ini
lebih memiliki budaya belajar terhap produk terkini.
3. Improved
atau
Redesain
proses.
Kesulitan
terbesar
adalah
mendalami identifikasi proses dimana kebutuhannya adalah melakukan
redesain proses di dalam mengimplementasikan CRM.
4. Software Technology. CRM software dapat melakukan record data
transaksi bisnis, membuat pengoprasian yang focus terhadap database,
menfasilitasi data warehouse dan data mining dan merupakan peralatan
54
manajemen campaign. Kebutuhan CRM disesuaikan dengan bentuk
perusahaan : CRM untuk kebutuhan perusahaan yang agak bersar
beberapa vendor yang menjual aplikasi tersebut antara lain : Siebel,
Oracle, People Soft, SAP, IBM dan Nortel/Clarify. CRM untuk perusahaan
yang menengah Visnetke, BrondVision, Onyrx, Microstrategy, Ephiphany,
Raundarch, Kama. Konsultan CRM KPMG Consultant, Relvilte Consultant
dan Patricia Scybrad Consultant
5. Infrastructure. Efektifitas di dalam mengimplementasikan CRM, juga
mengharuskan memperhatikan seting jaringan, tempat penyimpanan,
back-up data, Platform Komputer dan Server Web. Efektifitas CRM juga
akan berjalan secara baik jika dukungan integrasi diperusahaan sudah
sangat solid.
Menurut Sihalolo ( 2002, p.11 ) untuk mengimplementasikan sebuah
strategi CRM, diperlukan paling tidak tiga faktor kunci, yaitu :
•
Orang yang profesional ( kualitas yang memadai )
•
Proses yang didesain dengan baik
•
Teknologi yang memadai.
kunci dari implementasi yang sukses adalah kombinasi yang tepat
dari manusia, proses dan teknologi. Manusia adalah para pelau
bisnis, dalam konteks ini pelaku bisnis dapat dipersepsikan sebagai
perusahaan.
Proses
adalah
aktivitas
bisnis
yang
dilakukan
perusahaan yang meliputi kegiatan pemasaran ( marketing ),
penjualan ( sales ) dan pelayanan ( service ). Manusia dan proses
merupakan dua elemen yang saling melengkapi. Sebuah CRM tidak
akan dapat berjalan apabila salah satu elemen tersebut tidak
tersedia. Teknologi, dalam hal ini memiliki peran sebagai katalisator
55
yang dapat mempercepat kemajuan perusahaan jika dua elemen
lainnya sudah tersedia dan siap, tetapi ketidaksiapan manusia dan
proses dalam omplementasi CRM dapat menyebabkan kegagalan
implementasi. Melalui teknologi juga, perusahaan dapat melakukan
hal – hal yang tidak dapat dilakukan sebelumnya, termasuk
melakukan pekerjaan yang sulit dilakukan oleh tenaga manusia.
2.5.21
Alasan untuk menggunakan e-CRM
Menurut Turban ( 2000, p.175 ) walaupun definisi e- CRM mungkin
terdengan sederhana, membangun e-CRM itu sendiri merupakan hal yang
sulit. Untuk perusahaan kelas dunia berevolusi e-CRM memerlukan
perubahan – perubahan organisasional dan proses, serangkaian aplikasi –
aplikasi yang terintegrasi dan arsitektur teknis yang non – trivial untuk
mendukung baik proses e- CRM dan aplikasi – aplikasi perusahaan yang
mengotomatisasi proses itu sendiri.
Secara garis besar, alasan – alasan utama mengapa perusahaan
perlu untuk segera beralih ke teknologi e-CRM adalah karena teknologi eCRM ini :
•
Mengoptimalkan hubungan interaktif antara para pelanggan
dan perusahaan.
•
Memungkinkan usaha kita untuk memperluas jangkauan
personalized messaging – nya hingga ke web dan email.
•
Mengkoordinasikan prakarsa – prakarsa pemasaran di
seluruh jalur yang berhubungan dengan pelanggan.
56
•
Mwnggunakan
informasi
mengenai
pelanggan
untuk
melaksanakan e-Marketing dan e-Business yang lebih
efektif.
•
Memfokuskan usaha untuk memperbaiki hubungan dengan
pelanggan
dan
meningkatkan
kontribusi
tiap
–
tiap
pelanggan terhadap perusahaan kita.
2.5.22
Faktor penentu keberhasilan e-CRM
Menurut Brown ( 200, p. 174 ) ada beberapa faktor yang merupakan
penentu keberhasilan dari penggunaan teknologi e- CRM, yaitu :
•
Kerelaan dari pelanggan – pelanggan yang berbeda untuk
menerima teknologi.
•
Pelaksanaan versus harapan pelanggan terhadap teknologi
itu.
•
Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang telah
ada.
•
Desain
dan
pengembangan
fondasi
teknologi
yang
memungkinkan penyebaran teknologi baru secara tepat
waktu.
•
Penggunaan customization yang disediakan oleh aplikasi
web.
•
Kematangan teknologi dan ketidakpastian dari siapa yang
akan berhasil dalam lingkup teknologi ini.
57
2.5.23
Hal – hal penting dalam pembuatan website CRM
Dalam pembuatan suatu website CRM, hal yang terpenting adalah
menangkap pesanan dari pelanggan dan pelanggan itu sendiri. Yang
dimaksud dengan menangkap pelanggan adalah pelanggan merasakan
sesuatu rasa yang berbeda dari produk kita.
Menurut Gosney ( 2000,p.60-67 )Berikut adalah component dari
langkah – langkah pesanan pelanggan supaya web sites mereka dapat
digunakan secara maksimal, berikut adalah penjelasan msing masing
langkah :
1. Memastikan bahwa proses order berjalan dengan baik.
Dalam tahap ini hal – hal yang harus diperhatikan adalah :
ƒ
Menyediakan Self – service untuk para pelanggan
perusahaan.
ƒ
Setiap komponen dari proses order didesain dengan
baik
ƒ
Memaksimalkan penggunaan electronic shopping cart (
keranjang belanja electronic )
ƒ
Menyediakan informasi lengkap mengenai produk.
2. Personalisasi dari proses order
Menurut Gosney ( 2000,p.71-78 ) Perusahaan harus
menyediakan informasi yang personal bagi para pelanggannya,
sehingga pada saat si pelanggan mengakses web site kita, maka
informasi yang ditampilkan akan berbeda – beda antara orang yang
satu dengan yang lainnya. Dengan menampilakan informasi yang
berbeda bagi tiap pelanggan, kita akan dapat menciptakan
lingkungan yang lebih hangat dan bersahabat bagi para para
58
pelanggan kita, dan kita memberikan rasa bagi para pelanggan
bahwa mereka merupak yang terpenting bagi perusahaan. Dalam
tahap ini, hal – hal yang harus diperhatikan adalah :
ƒ
Menyediakan
informasi
mengenai
data
pembelian
pelanggan di masa lalu.
ƒ
Memungkinkan pelanggan untuk “ memiliki web site
anda
“
maksudnya
adalah
pelanggan
dapat
mempersonalisasi web site anda sehingga pelanggan
merasa bahwa web site kita adalah web site mereka
juga.
ƒ
Pastikan bahwa navigasi pada website mendukung
pelanggan untuk memproses order dengan cepat dan
tidak membingungkan.
ƒ
Selain navigasi harus mudah dimengerti, navigasi juga
harus berorientasi pada produk. Jadi pelanggan dapat
dengan cepat mengakses produk dari halaman manapun
web site perusahaan.
3. Menyediakan informasi mengenai harga
Dalam tahap ini, perusahaan harus mampu menjelaskan
harga dengan jelas, sehingga tidak membuat adanya kesalahan
pada harga produk yang dijual. Perusahaan jg harus menyediakan
layanan billing, dimana pelanggan akan dikonfirmasi ulang mengenai
nama barang, jumlah barang, dan harga barang yang dipesan.
Selain menangkap pelanggan dalam tahap pemesanan ( ordering
process ), tahap penting lainnya adalah tahap setelah pemesanan
59
menurut Gosney ( 2000,p.86 ). Hal – hal yang harus diperhatikan
adalah :
Pengecekan pesanan ( Tracking orders ). Memungkinkan
ƒ
pelanggan untuk mengecek barang yang telah dibeli, menuggu
status pengiriman, dan mengecek barang apa saja yang pernah
dibeli oleh pelanggan tersebut. Kunci sukses dalam tahap ini
adalah komunikasi yang baik antara proses pembelian dengan
proses setelah pembelian.
2.5.24
Sisi negatif dari CRM
Ada empat
masalah yang dapat menghambat efektivitas
penggunaan CRM secara efektif oleh perusahaan. Pertama adalah
mendirikan dan menyelenggarakan basis data pelanggan memerlukan
investasi besar dalam perangkat keras komputer, perangkat lunak basis
data, program analisis, tautan komunikasi, personalian yang terampil.
Manfaat basisi data tidak akan bermanfaat dalam kasus berikut ini : (1)
bila produk merupakan pembelian sekali seumur hidup; (2) bila pelanggan
menunjukan sedikit sekali kesetiaan pada merk; (3) bila penjualan dalam
unit yang sangat kecil; (4) bila biaya pengumpulan informasi terlalu tinggi.
Masalah kedua adalah kesulitan untuk mebuat setiap orang dalam
perusahaan memiliki orientasi pelanggan dan menggunakan informasi
yang tersedia. Karyawan merasa jauh lebih mudah melakukan pemasaran
transaksi
tradisional
daripada
mempraktikan
pemasaran
relasional
pelanggan. Pemasaran berbasis data yang efektif menuntut pengelolaan
dan pelatihan karyawan dan juga penyalur dan pemasok.
60
Masalah ketiga adalah tidak semua pelanggan ingin menjadi relasi
perusahaan, dan mereka mungkin marah bila mengetahui bahwa
perusahaan telah mengumpulkan begitu banyak informasi
pribadi
tentang mereka.
Masalah keempat adalah pengandaian dibalik CRM mungkin tidak
selalu benar. Manfaat pemasaran berbasis data tidak muncul tanpa biaya
besar. Tidak hanya dalam mengumpulkan data pelanggan asli, melainkan
juga dalam memperthankan dan menggalinya. Namun ketika sudah
berfungsi, sebuah gudang data menghasilkan lebih banyak daripada
biayanya.
Sekelompok komentator bisnis mengemukakan empat bahaya utama
dari CRM sebagai berikut :
1. Mengimplementasikan CRM sebelum menciptakan strategi
pelanggan
2. Meluncurkan CRM sebelum mengubah organisasi supaya
bisa cocok
3. Mengandaikan bahwa lebih banyak teknologi CRM itu lebih
baik
4. Memburu bukan membujuk pelanggan
61
2.6
Situs web
2.6.1
Definisi Situs web
Menurut wikipedia, Situs web merupakan sebutan bagi sekumpulan
halaman web ( web page ), web page merupakan suatu dokumen yang
ditulis dalam bentuk HTML ( Hyper Text Markup Language ), yang pada
umumnya dapat selalu diakses melalui HTTP, yaitu sebuah protocol yang
menyampaikan informasi dari
web server kepada pengguna. Situs web
umumnya merupakan bagian dari nama suatu domain ( Domain Name ) di
World Wide Web ( WWW ).
62
2.6.2
Kriteria 7C
Salah satu tantangan dalam membuat website adalah bagaimana
agar website tersebut dapat terlihat atraktif sehingga pelanggan tidak
bosan dan tertarik untuk menelusuri lebih dalam, berikut adalah kriteria
7C yang sering dipakai sebagai salah satu acuan dalam pembuatan
website:
ƒ
Context : mengenai layout desain suatu website
ƒ
Content : mengenai text, gambar, suara yang terdapat
dalam website
ƒ
Community : bagaimana situs dapat menjadi fasilitas
komunikasi bagi user
ƒ
Customization : kemampuan situs dalam memberikan
personalisasi dari website untuk tiap pelanggannnya
ƒ
Communication : bagaimana situs dapat berkomunikasi dua
arah
2.6.3
ƒ
Connection : hubungan kepada situs lain
ƒ
Commerce : kemampuan situs untuk melakukan transaksi.
Kriteria Desain situ web yang efektif
Dalam mendesain suatu web site, penting untuk memperhatikan
kriteria suatu web site yang baik, karena kesan pertama dari suatu web
site akan menentukan penilaian pelanggan dari web site kita. Ada
beberapa kriteria utama yang penting untuk diperhatikan sebelum
mendesain suatu web site. kriteria tersebut adalah sebagai berikut :
63
•
Navigasi. Membantu pengguna untuk menemukan informasi
yang dicari.
•
Konsistensi. Harus terdapat kesamaan desain antara web
pages yang satu dengan yang lainnya.
•
Performance. Memastikan bahwa respon dari web site cepat.
•
Tampilan. Pastikan bahwa tampilan web site sesuai dengan
image perusahaan.
•
Ketepatan kualitas. Memastikan bahwa semua navigasi, link,
menu, dapat berfungsi dengan baik.
•
Interaktif. Terdapat fasilitas yang memungkinkan pelanggan
untuk melakukan interaktif dengan penjual.
•
Keamanan. Pastikan bahwa informasi pelanggan aman.
Tidak ada hacker yang memasukan virus ke web site.
•
Terukur. Web site dapat di analsis. Seperti pengaruh web
site dengan peningkatan pertumbuhan.
2.7
Statistika
2.7.1
Perancangan Kuisioner
Proses pembuatan kuisioner menurut Sugiyono ( 2006, p.135 )
adalah sebagai berikut :
1. Terjemahkan kebutuhan data ke dalam bentuk pertanyaan
2. Periksa bentuk pertanyaan
3. Periksa bahasa dan relevansinya
4. Periksa urutan pertanyaan
5. Periksa penampilan kuisioner
6. Lakukan Pre – test / Try out
64
7. Final drafty
Terdapat beberapa bentuk pertanyaan dalam kuisioner, yaitu :
•
Pertanyaan tertutup. Pertanyaan yang memberikan pilihan
jawaban yang terbatas.
Namun terdapat kelemahan dan kelebihannya, berikut
penjabarannya.
o
Kelebihan pertanyaan tertutup adalah :
ƒ
Memudahkan responden menjawab
ƒ
Menghemat waktu dalam bertanya dan
mencatat jawaban
ƒ
Keterampilan dari surveyor tidak terlalu
tinggi
o
ƒ
Kemungkinan salah mencatat sangat kecil
ƒ
Dapat mencakup segala jenis responden.
Kelemahan pertanyaan tertutup adalah :
ƒ
Tidak memperoleh jawaban yang mendetail
dan mendalam
ƒ
Kurang mampu menggali ide – ide baru
ƒ
Memakan waktu dalam menyusun kuisioner
ƒ
Jawaban
velum
tentu
sesuai
dengan
maksud responden
•
Pertanyaan terbuka. Pertanyaan yang dapat dijawab secara
bebas oleh responden, tidak ada pilihan jawaban.
o
Kelebihan pertanyaan terbuka adalah :
65
ƒ
Membuat responden merasa senang
ƒ
Memungkinkan
responden
untuk
meningkatkan kosa katanya
ƒ
Mencerminkan
nilai,
pendidikan
dan
kepercayaan responden
ƒ
Kaya akan detail
ƒ
Membuka peluang pertanyaan berikutnya
ƒ
Lebih menarik perhatian responden
ƒ
Memunculkan spontanitas
ƒ
Penyusunan
kata
lebih
mudah
bagi
responden
ƒ
o
Bisa dipakai dalam kondisi tiba – tiba
Kelemahan pertanyaan terbuka adalah :
ƒ
Kemungkinan
hilangnya
kontrol
atas
wawancara
ƒ
Membutuhkan waktu yang lebih banyak
untuk mengumpulkan informasi
ƒ
Kemungkinan
menunjukan
bahwa
pewawancara tidak siap.
Hal – hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan kuisioner, yaitu
•
Hindari Pertanyaan Double Barreled ( bermakna ganda )
•
Pertanyaan mengarahkan responden
•
Perhatikan dalam penggunaan istilah ilmiah dan teknis
•
Meminta responden untuk menghitung.
66
2.7.2
Pengambilan sampel
Untuk mendapatkan sampel yang baik maka diperlukan metode
pemilihan atau pengambilan sampel yang baik. Metode pengambilan
sample yang baik :
•
Prosedurnya sederhana dan mudah dilakukan
•
Dapat memilih sampel yang representatif
•
Efisien dalam penggunaan sumber daya
•
Dapat
memberikan
informasi
sebanyak
–
banyaknya
mengenai sampel
2.7.3
Uji Validitas dan Reliabilitas
Menurut Pratisto, Arif ( 2004, 256 ), Untuk mendapatkan kualitas
hasil penelitian yang baik, sudah semestinya jika rangkaian penelitian yang
dilakukan juga harus dikemas dengan sebaik mungkin. Perencanaan yang
matang mutlak diperlukan, begitu pula alat yang digunakan harus dalam
kondisi yang baik. Oleh karena itulah sebelum penelitian dilakukan, alat –
alat yang digunakan diuji terlebih dahulu, begitu pula hal nya dengan alat
penilitian kuisioner yang sebelum disebarkan ke responden, terlebih dahulu
dilakukan uji Validitas dan Reliabilitas terlebih dahulu.
Valid berarti data – data yang diperoleh dengan penggunaan alat
( instrumen ) dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya konsisten
atau stabil. Uji validitas dan reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara,
yaitu Repetitive Measurement ( pengukuran berulang ) dan One Shot (
pengukuran sekali ).
67
2.8
Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter
Menurut Haag et al ( 2005, p. 242 ),analisis yang dicetuskan oleh Michael E
Porter (1979 ), dalam menentukan strategi perusahaan, perlu ditentukan kekuatan
bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam analisis kekuatan Porter, terdapat 3
instrumen kekuatan secara horizontal, yaitu ancaman dari produk pengganti,
ancaman dari pesaing, dan ancaman pendatang baru, sedangkan secara vertikal
terdapat 2 instrumen kekuatan, yaitu kekuatan tawar menawar pemasok ( supplier )
dan kekuatan tawar menawar pelanggan. Berikut gambaran mengenai 5 kekuatan
persaingan menurut Porter.
Kekuatan
tawar menawar
Pemasok
Ancaman
Produk
pengganti
Persaingan
industri
sejenis
Kekuatan tawar
menawar
Pelanggan
Gambar 2.8 Skema Lima Kekuatan Porter
Sumber : Haag et al, 2005, p. 242
Ancaman
pendatang
baru
68
Penjelasan dari masing – masing kekuatan :
•
Ancaman produk pengganti.
Adanya produk pengganti akan menyebabkan kecenderungan
pelanggan berubah ke produk lain apabila mengalami kenaikan harga.
Ancaman dari produk pengganti akan tinggi apabila banyak alternatif produk
atau jasa. Rendah saat terdapat beberapa alternatif pilihan, idealnya
perusahaan dapat menjadi pemasok perusahaan dalam pasar, dimana telah
terdapat beberapa barang pengganti untuk produk atau jasa yang
ditawarkan.
•
Ancaman pendatang baru.
Keberhasilan suatu produk akan meningkatkan keinginan pendatang
baru untuk memasuki pasar. Dalam analisis Porter, ancaman dari pendatang
baru akan tinggi saat pesaing baru mudah untuk memasuki pasar industri,
dan akan bernilai kecil apabila pesaing memiliki kesulitan untuk memasuki
pasar industri.
•
Persaingan industri sejenis.
Merupakan faktor utama, kadang bersaing secara agresif, kadang
secara terselubung. Persaingan dari industri sejenis akan tinggi saat
persaingan ketat dalam pasar indutri, dan akan bernilai rendah saat
persaingan lebih memuaskan pasar industri.
69
•
Kekuatan tawar menawar pemasok.
Digambarkan sebagai pasar input. Kekuatan tawar menawar
pemasok dalam analisis Porter akan tinggi apabila pelanggan memiliki sedikit
pilihan dari siapa yang membeli, dan rendah apabila terdapat beberapa
pilihan. Kekuatan pemasok akan berkebalikan dengan kekuatan tawar
menawar pelanggan. Pemasok perusahaan dalam pasar menginginkan
kekuatan tawar menawar pelanggan rendah sehingga kekuatan tawar
menawar pemasok menjadi tinggi.
•
Kekuatan tawar menawar pelanggan
Pasar output. Kekuatan tawar menawar pelanggan akan menjadi
tinggi saat pelanggan memiliki banyak pilihan dari siapa yang membeli dan
akan menjadi rendah saat pilihan yang disediakan menjadi semakin sedikit.
Sebagai penyedia produk atau jasa, perusahaan berharap untuk mengurangi
kekuatan tawar menawar pelanggan.
2.9
Manajemen Strategis
2.9.1
Definisi strategi
Menurut David ( 2006, p 16 – 17 ), strategi adalah cara untuk
mencapai tujuan – tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan
yang
menuntut
keputusan
manajemen
puncak
dan
sumber
daya
perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya dan juga mempengaruhi
kehidupan organisasi dalam jangka panjang. Oleh karena itu, sifat strategi
adalah
berorientasi
ke
masa
depan
dan
mempunyai
konsekuensi
multifungsional atau multidivisional dan dalam perumusannya perlu
70
mempertimbangkan
faktor
internal
atau
eksternal
yang
dihadapi
perusahaan.
2.9.2
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi, David ( 2006, p. 5 – 6 ) dapat didefinisikan
sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan –
keputusan
lintas
fungsi
yang
memungkinkan
organisasi
mencapai
tujuannya. Sebagai mana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen
strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan / akuntansi, produk/operasi, penelitian, dan pengembangan,
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Tujuan dari manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan
peluang – peluang baru dan berbeda dimasa mendatang.
2.9.3
Model Manajemen Strategi
Gambar 2.9 Model Manajemen strategis
Sumber : David, 2006, p. 19
71
Kerangka kerja yang terdapat pada gambar 2.9 adalah model komprehensif
suatu proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas. Model
ini mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan,
dan evaluasi strategi. Hubungan antar bagian – bagian utama dalam proses
manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.
2.9.4
Manfaat Manajemen Strategis
Menurut David, ( 2006, p. 20-23 ), manajemen strategis membuat
organisasi lebih proaktif dalam membentuk masa depannya. Manajemen
strategis membuat organisasi bukan hanya merespon terhadap aktivitas,
namun dapat memulai dan mempengaruhi aktivitas, dengan demikian
memiliki kontrol terhadap penentuan masa depan perusahaan. Manfaat
utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan
strategi – strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis,
logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Tujuan utamanya
adalah untuk mendapatkan pemahaman dan komitmen dari semua manajer
dan karyawan. Manfaat lain dari manajemen strategis adalah sebagai
berikut :
• Manfaat finansial
Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis
ternyata lebih ,enguntungkan dan berhasil daripada yang tidak
menggunakan. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen
strategis
menunjukan
peningkatan
yang
berarti
dalam
hal
penjualan, keuntungan, dan produktivitasnya dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan perencanaan
sistematis.
72
• Manfaat non finansial
Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya
kesadaran mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya
pemahaman akan strategi – strategi para pesaing, meningkatkan
produktivitas karyawan, berkurangnya resistensi atau penolakan
terhadap perubahan ( dapat memandang perubahan sebagai
peluang bukan ancaman ), dan pemahaman yang semakin jelas
mengenai hubungan antara kinerja dengan imbalan. Manajemen
strategis meningkatkan kemampuan organisasi mencegah masalah
karena
manajemen
strategis
mendorong
interaksi
antar
manajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional. Manajemen
strategis juga sering menciptakan keteraturan dan disiplin dalam
perusahaan, menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan
efektif.
2.9.5
Jenis Strategi
Strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dijabarkan
pada tabel dibawah ini. Setiap strategi alternatif memiliki banyak sekali
variasi. Banyak organisai menjalankan dua atau lebih strategi secara
bersamaan ( strategi kombinasi ).
73
Tabel 2.4 Jenis Strategi Alternatif
Sumber : David ( 2006, p. 227 )
74
Menurut Porter,( David, 2006, p. 247 ) ada tiga landasan strategi
yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, ketiga
strategi ini disebut strategi umum ( generic Strategies ), antara lain :
• Keunggulan biaya, menekankan pada pembuatan produk standar
dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka
terhadap perubahan harga.
• Diferensiasi, bertujuan membuat produk dan jasa yang dianggap
unik di industri dan ditujukan pada konsumen yang relatif tidak
peduli terhadap perubahan harga.
• Fokus, emmbuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi
keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
2.10
Kerangka Perumusan Strategi
Teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke
dalam kerangka pembuatan keputusan dalam tiga tahap ditujukan dalam gambar
dibawah ini
Gambar 2.10 Kerangka Kerja Perumusan Strategi
75
2.10.1
Tahap Masukan
Menurut David, (2006, p. 283), informasi yang diperoleh dari matriks
EFE, matriks IFE, dan Matriks CPM menjadi informasi masukan untuk
matriks tahap pencocokan. Perangkat masukan membantu perencana
strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada
tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan – keputusan
kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor – faktor eksternal
dan internal mebantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi
strategi – strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik
selalu diperlukan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang
tepat.
2.10.1.1
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE )
David, ( 2006, p. 143-144 ), Matriks ini memungkinkan
para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks
EFE dapat dibuat dengan 5 tahapan :
1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses
audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor
internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan
terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik
mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hungga
1,0 (sangat penting ) untuk masing – masing faktor. Bobot yang
76
diberi pada masing – masing faktor mengidentifikasi tingkat
relatif kepentingan terhadap faktor keberhasilan perusahaan
dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu
adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap
memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus
diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus
sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing – masing faktor
eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan
saat ini dalam merespon faktor tersebut. Dimana bobot
peringkat 4 = respon perusahaan superior, bobot peringkat 3 =
respon perusahaan diatas rata – rata, bobot peringkat 2 =
respon perusahaan rata – rata, dan bobot peringkat 1 = respon
perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi
perusahaan.
Dengan
demikian,
peringkat
didasari
pada
efektifitas strategi perusahaan, sedangkan bobot pada tahap 2
didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa
ancaman dapat diberi peringkat 1,2,3, dan 4.
4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk
menentukan rata – rata tertimbang.
5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing
variabel untuk menentukan total rata – rata tertimbang untuk
organisasi.
Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang
dimasukan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi
untuk suatu organiasasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah
77
1,0. Total nilai tertimbang rata – rata adalah 2,5. Total nilai
tertimbang sebesar 4,0 menunjukan bahwa suatu organisasi
memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang – peluang
dan ancaman – ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan
kata lain strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan
peluang dan meminimalkan ancaman eksternal. Total nilai
tertimbang 1,0 menunjukan bahwa strategi perusahaan tidak
efektif dalam memanfaatkan peluang dan meminimalkan resiko
dari ancaman.
Tabel 2.5 Matriks EFE
Sumber : David ( 2006, p. 145 )
2.10.1.2
Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI )
David, ( 2006, p. 206-209 ), Dalam formulasi strategi
ini, IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area
– area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan melalui 5
langkah :
78
1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses
audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor
internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan
terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik
mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hungga
1,0 (sangat penting ) untuk masing – masing faktor. Bobot yang
diberi pada masing – masing faktor mengidentifikasi tingkat
relatif kepentingan terhadap faktor keberhasilan perusahaan
dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu
adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap
memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus
diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus
sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat satu sampai empat untuk masing – masing
faktor untuk menidentifikasi apakah faktor tersebut menunjukan
kelemahan utama ( peringkat = 1 ), kelemahan minor (
peringkat = 2 ), kekuatan minor ( peringkat = 3 ), kekuatan
utama ( peringkat = 4 ). Perhatikan bahwa kekuatan harus
mendapatkan peringkat
3
dan
4
dan
kelemahan
harus
mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan
perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan
industri.
4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk
menentukan rata – rata tertimbang untuk masing – masing
variabel.
79
5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing
variabel untuk menentukan total rata – rata tertimbang untuk
organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukan dalam
matriks IFE total rata – rata tertimbang berkisar antara yang
terendah 1,0 sampai dengan yang tertinggi 4,0 dengan rata –
rata total 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5
menggambarkan
organisasi
sementara
total
jika
yang
rata
–
lemah
rata
di
secara
atas
internal,
2,5
maka
menggambarkan posisi internal yang kuat.
Tabel 2.6 Matriks IFE
Sumber : David ( 2006, p. 208 )
2.10.1.3
Matriks CPM
Menurut David ( 2006, p. 144-148 ), matriks CPM (
Competitive Profile Matrix ) mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan
posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot
dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor
– faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu – isu
80
eksternal maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya
merujuk pada kekuatan dan kelemahan. 4 = kekuatan besar, 3
= kekuatan kecil, 2 = kelemahan besar, 1 = kelemahan besar.
Ada beberapa perbedaan penting antara EFE dan CPM :
1. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas,
hal itu tidak mencakup data spesifik atau
faktual, dan bahkan mungkin memfokuskan diri
pada isu – isu internal.
2. Faktor – faktor keberhasilan kritis dari CPM juga
tidak
dikelompokan
dalam
peluang
dan
ancaman seperti EFE.
3. Di dalam CPM, pemeringkatan dan total nilai
yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat
dibandingkan
dengan
perusahaan
sampel.
Analisis perbandingan ini memberikan informasi
strategis internal yang penting.
Faktor – faktor yang sering terdapat pada analisis
ini antara lain luasnya pangsa pasar, distribusi
penjualan,
hak
cipta,
letak
fasilitas,
efisiensi
produksi, pengalaman manajemen, serikat buruh,
keunggulan teknologi, dan e – Commerce. Tujuan
dari CPM bukanlah untuk mencari angka, namun
untuk
mengasimilasikan
dan
mengevaluasi
informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat
membantu pengambilan keputusan.
81
Tabel 2.7 Matriks CPM
Sumber : David ( 2006, p. 147 )
2.10.2
Tahap Pencocokan
2.10.2.1
Matriks Internal Eksternal ( IE )
Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE mirip dengan matriks
BCG dalam hal keduanya menempatkan divisi organisasi dalam
diagram skematis, ini mengapa keduanya disebut matriks
portofolio. Juga, ukuran dari masing – masing lingkaran
menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari masing –
masing divisi dan potongan dalam lingkaran mengungkapkan
persentase kontribusi laba untuk masing – masing divisi matriks
BCG dan IE.
82
Gambar 2.11 Matriks IE
Sumber : David ( 2006, p. 304 )
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata – rata
tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata – rata tertimbang EFE
pada sumbu Y. Ingat bahwa masing – masing divisi dari sebuah
organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE untuk bagian dari
organisasi. Total rata – rata tertimbang yang diturunkan dari masing
– masing divisi memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat
korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata – rata tertimbang
1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, sedangkan nilai 2,0 hingga 2,99
adalah menengah dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang
memilik implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk
divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat di gambarkan
83
sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi – strategi yang paling
sesuai pada divisi ini antara lain :
1.
Strategi Intensif
Seperti : Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk.
2.
Strategi integratif
Seperti : Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal.
Pada divisi kedua yang masuk dalam sel III, V, atau VII
dapat dikelola dengan baik dengan strategi Jaga dan Pertahankan.
Pada divisi ini strategi yang cocok adalah strategi penetrasi pasar
dan pengembangan produk.
Pada divisi berikutnya yaitu divisi ketiga, rekomendasi yang
umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VII, dan IX
adalah Panen dan Divestasi. Organisasi ynag berhasil mencapai
portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam
matriks IE
2.10.2.2
Analisis SWOT
Menurut Pearce dan Robinson ( 2000, p. 202-204) analisis
SWOT Analisis SWOT merupakan metode perencanaan strategis
yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan,
peluang, ancaman dalam suatu proyek atau bisnis.
•
Kekuatan (Strength )
84
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak
dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu
perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Contoh : ada
perusahaan yang memiliki resep yang tidak dapat ditiru oleh
perusahaan lain.
•
Kelemahan (Weakness)
Keterbatasan
atau
kekurangan
dalam
sumber
daya,
keterampilan
dan
kemampuan
yang
secara
serius
menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam
fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen,
keterampilan
kelemahan.
pemasaran
Contoh
:
merupakan
tenaga
kerja
sumber
yang
dari
belum
berpengalaman dalam bidang yang dipercayakan padanya
oleh perusahaan.
•
Peluang (Opportunities)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan
dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut
lebih banyak konsumen dibandingkan dengan para pesaing.
Contoh : Tingkat konsumtif masyarakat Jakarta terhadap
barang impor semakin meningkat.
•
Ancaman (Threat )
85
Tantangan
dan
ancaman
yang
dihadapi
oleh
suatu
perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen.
Contoh : perusahaan pesaing melakukan merger dengan
perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama,
sehingga mengakibatkan ancaman yang lebih besar, Analisis
SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk
meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi.
Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka
kerja / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas
kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan
perusahaan.
Gambar 2.12 Analisis SWOT
Sumber : Pearce & Robinson, 2000, p. 202
86
Matriks SWOT
Menurut Davis ( 2006, p. 284-287), matriks SWOT
( strength-weakness-Opportunities-Threats ) adalah alat
untuk mencocokan hal – hal yang penting yang dapat
membantu manager mengembangkan 4 tipe strategi :
•
SO ( Strength – Opportunities )
•
WO ( weakness –Opportunities )
•
ST ( Strength – Threat)
•
WT ( Weakness – Threat)
Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah
bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks
SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik.
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manager
akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi
dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan trend dan
kejadian
eksternal.
Organisasi
pada
umumnya
akan
menjalankan strategi WO, ST, WT agar dapat mencapai
situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.
Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan
berusaha
mengatasinya
dan
menjadikannya
kekuatan.
Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia
akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada
peluang.
87
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang –
kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan
memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk
mengeksploitasi peluang tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman
eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus
selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya
secara langsung.
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi
yang tidak aman.kenyataannya perusahaan seperti itu
mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung,
mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau
memilih likuidasi.
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada
tabel dibawah ini. Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri
atas sembilan sel. Seperti ditunjukan, ada 4 ( empat ) sel
faktor kunci, 4 ( empat ) sel strategi, dan 1 ( satu ) sel yang
selalu dibiarkan kosong ( sel di kiri atas). 4 ( empat ) sel
strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, WT, dikembangkan
setelah menyelesaikan 4 ( empat ) sel faktor kunci, diberi
88
nama S W O T. Ada delapan langkah membuat matriks
SWOT:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal,
dan catat hasil strategi Sodalam sel yang ditentukan
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal,
dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal,
dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal,
dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Tujuan dari masing – masing alat pencocokan adalah untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk
memilih srategi mana yang baik. Tidak semua strategi yang
dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk
implementasi.
89
Gambar 2.13 Matriks SWOT
Sumber : David ( 2006, p. 287 )
2.11
Tahap Keputusan
David ( 2006, p. 308-311 ) menyatakan bahwa QSPM ( Quantitative
Strategic Planning Matrix ) merupakan tahap ketiga dari kerangka analitis
perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukan strategi
alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis
tahap 1 dan hasil – hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk
memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan.
QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat
menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan
90
atas faktor – faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah
dikenali terlebih dahulu.
Enam langkah untuk mengembangkan QSPM yang digunakan untuk
mendefinisikan dan menjelaskan total nilai daya tarik antara lain:
1. Membuat daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan /
kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi
tersebut didapat langsung dari matriks IFE dan EFE.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal. Bobot tersebut
sesuai dengan yang terdapat pada matriks IFE dan EFE.
3. Evaluasi matriks tahap 2 ( pencocokan ), dan identifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan ditulis pada kolom atas.
4. Tentukan nilai daya tarik ( AS – Attractiveness Score ) yang didefinisikan
sebagai angka yang menunjukan daya tarik alternatif masing – masing
strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik
ditentukan dengan memeriksa masing – masing faktor satu per satu,
sambil mengajukan pertnyaan “ Apakah faktor ini memperngaruhi
strategi yang dbuat?”, jika jawaban ya, maka nilai daya tarik harus
diberikan bobot yang tinggi. Cakupan nilai daya tarik adalah : 1 = tidak
menarik, 2 = agak menarik, 3= wajar menarik, 4= sangat menarik. Jika
jaqwaban tidak, maka jangan berikan nilai daya tarik pada faktor
tersebut.
5. Hitunglah TAS ( Total Attractiveness Score ), didefinisikan sebagai total
nilai daya tarik yantg didapat dengan mengalikan bobot ( Langkah 2 )
dengan AS ( langkah 4 ). TAS menunjukan daya tarik relatif dari masing
– masing strategi. Semakin tinggi TAS, semakin menarik strategi
tersebut.
91
6. Hitunglah penjumlahan total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya
tarik ( TAS ) pada masing – masing kolom QSPM. Besarnya perbedaan
nilai diantara TAS menunjukan tingkat relatif di kehendakinya suatu
strategi daripada yang lain.
Tabel 2.8 Matriks QSPM
Sumber : David ( 2006, p. 312 )
92
2.12
Kerangka Pemikiran
PT. TRISHA JAYA ELEKTRINDO
Melakukan perbaikan
pada layanan pelanggan
Data didapatkan dengan wawancara dengan
Data juga didapatkan
Direktur PT. Trisha Jaya Elektrindo, data yang
melalui :
diperoleh adalah :
• Kuisioner
•
Proses bisnis
•
Pesaing
•
Hubungan dengan pelanggan
•
Sejarah perusahaan
•
Masalah yang dihadapi
Analisis
lingkungan luar
dengan Porter
• Data perusahaan
Analisis strategi
perusahaan dengan EFE,
IFE, CPM SWOT, IE,
QSPM
E- Customer Relationship
Management ( e – CRM )
Analisis
perancangan
website dengan 7C