Analisis Startegi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing

LANDASAN TEORI
Konsep Strategik (Strategic Concept)
Menurut Fisk (2006) bahwa strategi adalah cara yang dilakukan untuk
meraih hasil yang diinginkan. Dalam pengertian yang dikaitkan dengan masa
sekarang, konsep strategi lebih dikaitkan dengan lingkungan organisasi atau
suatu perusahaan.
Seperti yang disampaikan oleh Barney (2007), bahwa
strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkatan kerja yang
tinggi di market dan industri dimana perusahaan beroperasi.
Kebanyakan strategi yang dijalankan perusahaan tidak cukup lagi untuk
mengantisipasi pasar sekarang. Strategi-strategi itu kini kehilangan konteks dan
diferensiasi, fleksibilitas dan keterkaitan. Mereka sering kehilangan kesempatan
besar dan meninggalkan pilihan yang lebih sulit (padahal penting) untuk
bisnisnya.
Mereka lebih senang konsensus dibandingkan kompetisi, dengan
mempertahankan posisi tetap ditempat dibandingkan bergerak maju. Strategi
sendiri merupakan istilah yang sering salah dimengerti. Sebagai kata, strategi
sering
dirancukan
Kenyataannya,
dengan
strategi
taktik
adalah
atau
masalah
diartikan
sebagai
pendekatan
yang
perencanaan.
sustainable,
membutuhkan fleksibilitas dan dapat dievaluasi dalam suatu perubahan yang
cepat, tetapi pada umumnya memiliki jangkauan sampai sedikitnya tiga tahun
(Fisk, 2006).
Fisk (2006) juga mengatakan bahwa (1) strategi adalah masalah arahan :
mengklarifikasi visi dan tujuan, membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian
dan momentum; (2) strategi adalah masalah pilihan : menentukan dimana dan
bagaimana cara berkompetisi, memprioritaskan pasar, pelanggan, merk dan
produk mana yang harus difokuskan; (3) strategi adalah masalah diferensiasi :
menemukan sumber-sumber keunggulan bersaing (competitive advantage) yang
bertahan
lama
dan
bagaimana
mengantarkannya
dengan
cara
yang
menguntungkan.
Menurut Pearce dan Robinson (2003), bahwa strategi mencerminkan
kepedulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan
harus berkompetisi (bersaing); dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan
apa perusahaan harus bersaing.
Suatu strategi yang efektif akan memberikan 3 (tiga) manfaat bagi
perusahaan, yakni (1) sebagai sumber perolehan ekonomi, (2) menyediakan
kerangka untuk alokasi sumberdaya dan (3) menuntun keputusan-keputusan
perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi (Walker,
2003).
Dalam menyusun suatu strategi dan pengimplementasian strategi terdapat
5 (lima) tugas manajerial yang saling terkait (Thompson & Strickland, 1999),
yaitu :
1. mengembangkan visi dan misi Perusahaan.
2. menetapkan tujuan.
3. menyusun strategi untuk mencapai tujuan.
4. menerapkan strategi.
5. Mengevaluasi kinerja, melihat perkembangan terbaru dan mendesain
tindakan korektif.
Menurut Ohmae (1983) dikatakan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan
berkaitan dengan competitive advantage, atau yang biasa disebut sebagai
keunggulan bersaing, yakni kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk dapat
unggul dalam persaingan. Selain itu strategi yang dihubungkan dengan dunia
bisnis lebih menitikberatkan pada pembuatan keputusan strategik yang
melibatkan posisi bersaing dari suatu produk atau pangsa pasar tertentu pada
suatu divisi. Jika perusahaan ingin menang atau hanya bertahan hidup dalam
suatu industri, maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat
menciptakan strategi bersaing (competitive strategies).
Manajemen Strategik (Strategic Management)
Proses manajemen strategik bersifat dinamis, input yang relevan serta
akurat yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal
diperlukan untuk perumusan strategi yang efektif dan efisien serta penarapannya.
Sebaliknya, langkah strategik yang efektif dan efisien merupakan prasyarat untuk
mencapai penampakan strategik dari daya saing strategik yang diharapkan serta
laba di atas rata-rata (Hitt et al, 1997).
11
Beberapa pengertian mengenani manajemen strategik diantaranya adalah
sebagai
seni
dan
ilmu
untuk
memformulasi,
mengimplementasi,
dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya, yang tersirat bahwa manajemen strategik berfokus pada
mengintegrasikan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan perusahaan.
Scarborough dan Zimmerer (2006) mengungkapkan bahwa manajemen
strategik adalah suatu proses yang melibatkan pengembangan rencana
permainan untuk menuntun perusahaan seperti usahanya dalam mencapai visi,
misi, tujuan dan sasaran perusahaan dan menjaganya agar tidak menyimpang
dari jalan yang diharapkan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2003), manajemen strategik
didefinisikan sebagai suatu kumpulan keputusan dan kegiatan yang dihasilkan
dari formulasi dan implementasi perencanaan yang dibuat untuk mencapai tujuan
perusahaan, yang terdiri dari 9 (sembilan) tugas utama :
1. Menyusun misi perusahaan termasuk tujuan, filosopi dan sasarannya.
2. Melakukan analisis yang mencerminkan kemampuan dan kondisi internal
perusahaan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik faktor-faktor kontekstual
secara umum ataupun persaingan.
4. Menganalisa opsi-opsi perusahaan dengan cara mencocokkan sumber
daya dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling cocok dengan cara mengevaluasi tip
opsi dengan misi perusahaan.
6. Melakukan seleksi dari tujuan jangka panjang dan strategi besaran yang
mampu mencapai opsi yang diharapkan.
7. Mengembangkan tujuan dan strategi jangka pendek
tahunan yang
sejalan dengan strategi besar dan tujuan jangka panjang yang ditetapkan.
8. Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan anggaran alokasi
sumberdaya yang disesuaikan dengan kegiatan, manusia, struktur,
teknologi dan penekanan pada sistem reward.
9. Mengevaluasi tingkat kesuksesan proses strategi sebagai suatu input
untuk pembuatan keputusan di masa yang akan datang.
12
Dari kesembilan fungsi tersebut mengindikasikan bahwa manajemen
strategik melibatkan planning, directing, organizing dan controlling (POAC) dari
keputusan-keputusan dan kegiatan yang terkait dengan strategi.
Dalam
proses
manajemen
strategik,
diperlukan
penetapam
misi
perusahaan yang merupakan tujuan jangka panjang dan akan menuntun strategi
yang akan dipilih dan diimplementasikan oleh perusahaan melalui analisis faktorfaktor internal dan eksternal sehingga akan dicapai keunggulan bersaing
perusahaan (competitive advantage) yang secara singkat dapat dideskripsikan
pada Gambar 2 di bawah ini (Barney, 2007).
Analisis
Analisis
Eksternal
Eksternal
Misi
Misi
Pemilihan
Pemilihan
Strategi
Strategi
Tujuan
Tujuan
Penerapan
Penerapan
Strategi
Strategi
Keunggulan
Keunggulan
Bersaing
Bersaing
Analisis
Analisis
Internal
Internal
Gambar 2. Proses Manajemen Strategik menurut Barney (2007).
Proses manajemen strategik adalah satu paket komitmen, keputusan dan
langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya saing
strategik dan menghasilkan laba di atas rata-rata, seperti yang diungkapkan oleh
Hitt et al (1997), yang menggambarkan proses manajemen strategik secara lebih
terinci (Gambar 3), dengan memperhatikan feed back (umpan balik) yang datang
dari berbagai sumber, seperti sampai sejauh mana perusahaan telah dapat
bersaing, tingkat laba yang diperoleh serta
dari pemegang saham, yang
digunakan oleh perusahaan untuk dapat secara terus menerus menyesuaikan
dan menyaring input strategik serta langkah strategik.
Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Keunggulan bersaing (competitive advantage) merupakan salah satu istilah
penting dalam manajemen strategik, yang dapat didefinisikan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan
dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan
13
sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang
diinginkan pesaingnya (David, 2006).
Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu
kondisi dimana perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih
dibandingkan dengan perusahaan kompetitornya, sedangkan secara sederhana
nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan
oleh customer yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total
biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi Walker (2004)
menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik
dan fokus utama dari kegiatan wirausaha yang sukses.
Keunggulan
bersaing
(competitive
advantage)
terjadi
pada
saat
perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi
dengan biaya (cost) yang lebih rendah (cost advantage) atau menyampaikan
manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi (differentiation advantage),
maka keunggulan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan
menciptakan nilai superior (superior value) bagi customer-customer-nya dan
keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri.
Menurut
Porter
(1985),
terdapat 2 (dua) tipe dasar keunggulan bersaing, yakni (1) Keunggulan biaya
(cost advantage) (2) Keunggulan diferensiasi (differentiation advantage).
Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keunggulan posisi
(positional advantage) pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan
di industri sebagai leader pada biaya dan diferensiasi.
model
keunggulan
bersaing
dapat
dilihat
Gambaran mengenai
pada
Gambar
3
(http:www.quickmba.co/stategy/ competitive advantage, 2008).
Sumberdaya
(Keunggulan Posisi)
Kompetensi
Kompetensi
Yang
YangJelas
Jelas
KEUNGGULAN BIAYA
KEUNGGULAN BIAYA
ATAU
ATAU
KEUNGGULAN DIFERENSIASI
KEUNGGULAN DIFERENSIASI
PENCIPTAAN
PENCIPTAAN
NILAI
NILAI
Kapabilitas
Gambar 3. Salah satu Model Keunggulan Bersaing.
14
Sama halnya dengan Walker (2003) yang mengungkapkan bahwa
keunggulan bersaing timbul dari pengembangan dan proteksi sumberdaya
(resources) dan kemampuan (capabilities), yang membaginya dalam dua elemen
penting yakni (1) posisioning produk lebih efektif dibanding dengan kompetitor
dan (2) mempertahankan sumberdaya di posisi pasar dari competitor,
sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 4.
(Posisi Persaingan dengan Pelanggan)
(Pertahanan melawan Pesaing)
Mekanisme Pesaing
Pendorong
Pendorong
Nilai
Nilai
Sumberdaya
Pendorong
Pendorong
Biaya
Biaya
Kontribusi Economi Superior
Pendorong
Pendorong
Biaya
Biaya
Pendorong
Pendorong
Nilai
Nilai
Kapabilitas
Posisi Pasar yang Berkelanjutan
Keunggulan Bersaing
Gambar 4. Membangun keunggulan bersaing
Daya saing strategik (strategic competitiveness) dapat dicapai apabila
sebuah perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi
penciptaan nilai (value creation strategy), yakni pada saat perusahaan
menerapkan
strategi
tersebut
dan
perusahaan
pesaing
tidak
secara
berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru
keunggulan strategik tersebut, artinya perusahaan memiliki keunggulan bersaing
yang berkesinambungan (sustained or sustainable competitive adavantage).
Keunggulan bersaing yang berkesinambungan ini akan menghasilkan laba di
atas rata-rata (above-average profits) bagi investor.
Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan
kemampuannya untuk mencapai struktur biaya dari usahanya yang lebih rendah
(lower business cost structure) maupun kemampuannya untuk mendiferensiasi
usaha atau produk
(differentiated business/product)
(Pearce dan Robinson, 2004).
dari para pesaingnya
Keputusan penting lainnya adalah bagaimana
luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter (1985) membentuk matrik
dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan
sempitnya focus untuk mengidentifikasi strategi-strategi
generik sehingga
perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan
15
bersaing.
Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus
melakukan satu atau beberapa aktivitas penciptaan nilai yang akan menciptakan
nilai secara keseluruhan lebih dibandingkan dengan yang dilakukan pesaing
Output Strategis
Tindakan Strategis
Input Strategis
(http:www.quickmba.co/stategy/ competitive advantage, 2008).
Lingkungan
Lingkungan
Eksternal
Eksternal
Strategic
StrategicIntent
Intent
Strategic
StrategicMission
Mission
Lingkungan
Lingkungan
Internal
Internal
Perumusan
Perumusan
Strategi
Strategi
Penerapan
Penerapan
Strategi
Strategi
Daya
DayaSaing
SaingStrategis
Strategis
Laba
di
Laba diatasata-Rata
atasata-Rata
Umpan Balik
Gambar 5. Proses Manajemen Strategik menurut Hitt et al (1997)
Keunggulan
bersaing
tidak
perusahaan sebagai kesatuan.
dapat
dipahami
dengan
melihat
pada
Namun dapat dilihat dari beberapa aktivitas
perusahaan yang berlainan seperti mendesain, memproduksi, memasarkan,
menyalurkan dan mendukung produknya. Masing-masing dari aktivitas tersebut
dapat memberikan kontribusi yang relatif terhadap posisi biaya dan menciptakan
dasar untuk diferensiasi perusahaan.
Suatu cara sistematis untuk menilai
seluruh aktivitas tersebut serta bagaimana masing-masing aktivitas tersebut
berinterkasi, maka perlu dilakukan analisa sumberdaya dari keunggulan bersaing,
yang dapat dilakukan dengan cara yang mendasar yakni rantai nilai (value chain).
Rantai nilai disini akan memisahkan perusahaan ke dalam akativitas-aktivitas
strategik yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumberdaya
diferensiasi yang ada maupun yang potensial. Perusahaan akan memperoleh
keungguloan bersaing dengan menunjukkan aktivitas-aktivitas strategik yang
penting dan lebih murah atau lebih baik dari para pesaing (Porter, 1985).
16
Suatu usaha yang menciptakan keunggulan bersaing baik salah satu atau
keduanya dari
struktur biaya usaha atau diferensiai usaha/produk, biasanya
berdasarkan pengalaman akan mendapatkan profitabilitas di atas rata-rata pada
industrinya.
Dari hasil studi terbaru ditemukan bahwa suatu usaha yang tidak
mampu membangun keunggulan bersaing memiliki kinerja yang paling buruk
sedangkan usaha yang memiliki keduanya dalam membentuk keunggulan
bersaing menikmati profitabilitas dengan level yang tertinggi di industrinya
(Walker, 2004).
Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing terdiri dari 3
(tiga) tipe, yakni :
1.
Keunggulan bersaing, terbagi menjadi :
-
keunggulan bersaing temporer, yakni keunggulan bersaing yang
berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek.
-
keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yakni keunggulan
bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang panjang.
2.
Kesamaan bersaing, yakni tidak memiliki nilai lebih karena nilai ekonomi
yang diciptakan memiliki kesamaan dengan pesaingnya.
3.
Kelemahan bersaing, terbagi menjadi :
-
kelemahan bersaing temporer, yakni kelemahan bersaing yang
berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek.
-
kelemahan
bersaing
yang
berkesinambungan,
yakni
kelemahan
bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang lebih panjang.
Analisis Industri (Industry Analysis)
Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi memberikan nilai
tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat memberikan nilai
tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu produk atau
jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih dibandingkan
dengan kompetitor.
Menurut Porter (1985), penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu
perusahaan adalah daya tarik industri.
Kemampulabaan industri tidak
bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau apakah
fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Di
dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing,
17
yang dikenal dengan
Porter’s five Model of Competitions.
Lima kekuatan
persaingan yang terdiri dari (1) masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk
pengganti; ( c ) kekuatan tawar menawar pembeli; (4) kekuatan tawar menawar
pemasok dan (5) persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan
kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada
para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang
baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan
dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi
tertentu. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.
Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut dapat diuraikan
sebagai berikut :
Pendatang
Pendatang
Baru
Baru
Ancaman dari
Pendarang Baru
Kekuatan Relatif
Dari Asosiasi,
Pemerintah, dll
Stakeholder
Stakeholder
Lainnya
Lainnya
Pesaing
Pesaing
Industri
Industri
Kekuatan Tawar
Menawar Pembeli
Pembeli
Pembeli
Penyalur
Penyalur
Kekuatan
Tawar Menawar
Penyalur
Persaingan
Persaingan
diantara
diantara
Pesaing
Pesaing
yangada
ada
yang
Ancaman dari
Produk Pengganti
Pengganti
Pengganti
Gambar 6. Competitive Strategy dari Porter dalam Umar (2005)
1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaanperusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar.
Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga
mengurangi kemampulabaan.
18
Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam
industri ditentukan oleh fungsi dari 2 (dua) faktor, yakni tergantung pada
rintangan masuk (barrier to entry) dan reaksi dari para pesaing yang ada yang
dapat diperkirakan oleh pendatang baru.
Menurut Pearce dan Robinson (2003)
terdapat 6 (enam) sumber utama
rintangan masuk, yaitu :
a.
Skala ekonomis (economic scale)
b.
Diferensiasi produk (product differentiation)
c.
Kebutuhan modal (capital requirement)
d.
Biaya
tak
menguntungkan
yang
terlepas
dari
skala
(cost
disadvantages independent of size)
e.
Akses terhadap saluran distribusi (Access to Distribution Channels)
f.
Kebijakan pemerintah (Government policies)
2. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products)
Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang
mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan
dengan perusahaan yang sudah ada.
Produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price), yang dapat
diberikan perusahaan dalam industri.
Sejauh mana ancaman produk-produk
substitusi menjadi kendala bagi industri untuk menentukan harga tergantung
pada 3 (tiga) faktor:
a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia.
b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan.
c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Perusahaan
akan
selalu
berusaha
untuk
memaksimumkan
tingkat
pengembalian atas modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli
produk dengan harga serendah mungkin dimana industri dapat memperoleh
pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan
industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang
lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok
19
pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik
situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang
bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.
Dan kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut :
a. Kelompok pembeli terpusat atau pembeli dalam jumlah besar relative
terhadap penjualan pihak penjual.
b. Produk yang
dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau
pembelian yang cukup besar dari pembeli.
c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi.
d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
e. Pembeli mendapatkan laba kecil.
f.
Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
g. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.
h. Pembeli mempunyai informasi lengkap.
4. Kekuatan Tawar menawar Pemasok (bargaining power of supplier)
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara
potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan
terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila
perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur
harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok.
Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi
yang membuat pembeli kuat, dimana kelompok pemasok dapat dikatakan kuat
jika :
a. Kelompok pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada
industri.
c. Industri tidak merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok.
d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
e. Produk
kelompok
pemasok
terdiferensiasi
atau
pemasok
telah
menciptakan biaya peralihan.
20
f.
Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk
melakukan integrasi maju.
5. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada (Intention of Industry
Rivalry)
Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya
tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan
oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk.
Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat
profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri.
Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara
perusahaan-perusahaan yang telah mantap, adalah :
a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
b. Pertumbuhan industri yang lamban.
c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.
d. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.
e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
f.
Pesaing yang beragam.
g. Taruhan strategik yang besar.
h. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan
dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada.
Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial
semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.
Struktur industri ini nantinya akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang
menjadi kunci bagi perusahaan untuk dapat berhasil dalam suatu industri.
Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key success factors (KSFs). Menentukan
KSFs suatu industri merupakan prioritas utama, dimana para manajer perlu
memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa saja yang
kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan.
Kesalahan
dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan
persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan
strategi.
21
Strategik generik (Generic Strategic)
Menurut
Porter
(1993)
strategi
generik
adalah
pendekatan
untuk
mengungguli pesaing dalam industri, dimana dalam struktur industri tertentu ini
berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi
sedangkan di industri yang lain keberhasilan dengan strategi generik mungkin
diperlukan sekedar untuk mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian
absolut. Terdapat tiga pendekatan strategi generik yang dapat digunakan untuk
menanggulangi kelima kekuatan persaingan (five forces of competitions), yakni :
1. keunggulan biaya (cost leadership)
2. diferensiasi (differentiation)
3. fokus (focus)
1. Keunggulan Biaya (Cost Leadership)
Dalam strategi keunggulan biaya ini, perusahaan berusaha menawarkan
barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang sejenis
yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. Untuk itu perusahaan harus
mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang lebih rendah daripada
biaya produksi yang dikeluarkan oleh pesaingnya.
Memiliki posisi biaya rendah
ini akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam
industrinya walaupun ada kekuatan persaingan yang besar.
Posisi biaya rendah tersebut memberikan kepada perusahaan ketahanan
terhadap rivalitas dari para pesaing, karena perusahaan mendapatkan laba
setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Selain
itu akan melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya
dapat menggunakannya untuk menekan harga sampai ke tingkat harga dari
pesaing yang paling efisien berikutnya. Faktor-faktor yang membawa kepada
posisi biaya rendah biasanya juga menimbulkan hambatan masuk yang cukup
berarti dalam bentuk skala ekonomis atau keunggulan biaya.
Akhirnya posisi biaya rendah biasanya menempatkan perusahaan pada
posisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk pengganti relative
terhadap posisi para pesaingnya dalam industri.
Jadi, posisi biaya rendah
melindungi perusahaan terhadap kelima kekuatan persaingan karena tawar
22
menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling
efisien berikutnya akan gugur (Porter, 1993).
Strategi keunggulan biaya biasanya merasuk ke seluruh perusahaan,
seperti dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas
karyawan yang terbatas, tidak menoleransi pemborosan, penyaringan yang ketat
atas permintaan anggaran, rentang penengendalian yang lebar, kompensasi
yang dihubungkan dengan penurunan biaya.
Beberapa risiko dengan
diterapkannya keunggulan biaya ini adalah bahwa (1) pesaing dapat meniru
strategi ini, dengan demikian akan memicu penurunan laba industri; (2)
penemuan teknologi baru dalam industri dapat membuat strategi tidak efektif; (3)
perhatian pembeli beralih ke fitur lainnya selain faktor harga (David, 2006).
Dalam hubungannya dengan keunggulan bersaing, Barney (2007) bahwa
jika strategi keunggulan biaya dapat diterapkan oleh banyak perusahaan pada
industri, atau jika tidak ada perusahaan yang mengalami ketidakunggulan biaya
dalam meniru strategi keunggulan biaya, maka keunggulan biaya tidak
menjadikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan.
2. Diferensiasi (differentiation)
Strategi yang kedua ini adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan, yaotu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan
oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Adapun pendekatan dari
diferensiasi ini dapat dalam bentuk : (1) citra rancangan atau merk; (2) teknologi;
(3) karakteristik khusus; (4) pelayanan pelanggan; (5) jaringan penyalur dan (6)
dimensi lainnya.
Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya
loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan
terhadap harga (biaya). Selain itu juga diferensiasi mampu meningkatkan marjin
laba yang menghindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah.
Marjin yang
lebih tinggi dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok, mengurangi
kekuatan pembeli dimana pembeli tidak memiliki alternatif yang dapat
dibandingkan sehingga menjadi kurang peka terhadap harga. Oleh karena itu
strategi ini dapat menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima
kekuatan persaingan dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya.
23
Namun demikian menurut David (2006) bahwa strategi diferensiasi belum
dapat menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika produk standar cukup
memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing.
Diferensiasi yang berhasil akan menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih
besar, kompatibilitas produk yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang
lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar atau fitur
yang lebih banyak.
Menurut
Barney (2007) strategi diferensiasi produk akan menambah nilai
dengan memenuhi kebutuhan perusahaan untuk membebankan harga produk
dan jasa yang lebih besar dari biaya total rata-rata persusahaan. Perusahaan
yang dapat menerapkan strategi ini dengan sukses mampu menurunkan
berbagai ancaman dari lingkungan serta mengeksploitasi berbagai macam
peluang dari lingkungan. Kemampuan strategi untuk menambah nilai terhadap
perusahaan pasti dapat dikaitkan dengan keluarbiasaan dan berbiaya untuk
meniru kelemahan dan kekuatan perusahaan sehingga akan menghasilkan
keunggulan bersaing.
3. Fokus (focus)
Berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, strategi focus
merumuskan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu
saja.
Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan
karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan
oleh segmen pasar tersebut.
Strategi focus dapat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang
memiliki kebutuhan yang beragam.
Sedangkan risiko kegagalan strategi ini
dapat terjadi karena ada perubahan selera umum yang berlaku pada pasar
secara keseluruhan.
Selain itu risiko yang lain adalah adanya kemungkinan
pesaing mampu menemukan strategi memasuki segmen pasar yang sebelumnya
hanya menjadi sasaran perusahaan yang menerapkan strategi fokus ini. Strategi
fokus ini dapat dibedakan menjadi dua, yakni :
•
Focused on Low-cost Strategy
•
Focused on Differentiation Strategy
24
Pearce dan Robinson (2003), mengatakan bahwa strategi fokus baik itu
berbasiskan keunggulan biaya (biaya murah) atau berbasiskan diferensiasi
mencoba untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar yang khusus. Mungkin
segemen-segmen tersebut adalah segmen yang diabaikan melalui pertimbangan
marketing terhadap pasar-pasar yang mudah diakses, pelanggan yang khusus
atau terhadap pelanggan-pelanggan dengan penerapan yang umum untuk
produk. Gambaran pilihan strategik generik dapat dilihat pada Gambar 7.
Keunggulan Bersaing
Target Luas
Keunikan
1. Kepemimpinan Biaya
2. Diferensiasi
Target Sempit
Luasan Persaingan
Biaya Rendah
3A. Fokus pada
Biaya
3B. Fokus pada
Diferensiasi
Gambar 7. Pilihan Strategik Generik (Porter, 1993)
Analisis SWOT (SWOT Analysis)
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat
suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan
peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokkan
dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri atas 5 (lima) teknik yang dapat
digunakan dalam urutan apapun, yakni matriks SWOT, matriks SPACE, matriks
BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy (David, 2006).
Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam
penentuan strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi
internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis
25
kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), sedangkan analisis lingkungan
eksternal perusahaan meliputi analisis peluang (opportunity) dan ancaman
(threat). Banyak penelitian yang menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat
ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal, sehingga kedua faktor
tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT (Rangkuti, 2002).
Menurut Umar (2005) dikatakan bahwa kondisi lingkungan internal dan eksternal
yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai
suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat
mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya.
Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh (remote)
dan lingkungan industri, sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek
yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada
Gambar 8.
Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif.
Sehingga upaya
perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk
mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi
yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat
dianggap pertahanan.
Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan
ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak (David, 2006).
Lingkungan Jauh :
-
-
- Hambatan
masuk
- Daya tawar
pemasok
-
Lingkungan Internal
Perusahaan :
- Aspek Keuangan
- Aspek SDM
- Aspek Pemasaran
- Aspek Operasional
- Aspek Manajemen
i
om
on
Ek
l
tor
sia
Fak r So
kto
- Daya tawar pembeli
Fa
- Ketersediaan barang substitusi
Fa
Fa ktor
kt
or Po
Te litik
kn
ol
og
i
-
Lingkungan Industri :
Persaingan dlm Industri
Gambar 8. Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal (Umar, 2005)
26
Menurut Rangkuti (2002), diagram analisis SWOT dapat digambarkan
dengan diagram sebagaimana pada Gambar 9.
BerbagaiPeluang
Peluang
Berbagai
3. Mendukung
Strategi
Turnaround
1. Mendukung
Strategi Agresif
KelemahanInternal
Internal
Kelemahan
KekuatanInternal
Internal
Kekuatan
4. Mendukung
Strategi Defensif
2. Mendukung
Strategi
Diversifikasi
BerbagaiAncaman
Ancaman
Berbagai
Gambar 9. Diagram analisa SWOT (Rangkuti, 2002)
Kuadran 1
:
Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).
Kuadran 2
:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
difersifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3
:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi
di
lain
pihak,
ia
menghadapi
beberapa
kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini
mirip dengan question mark pada BCG matrik. Fokus strategi
perusahaan
ini
adalah
meminimalkan
masalah-masalah
internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar
yang lebih baik.
27
Kuadran 4
:
Kuadran
4
ini
merupakan
situasi
yang
sangat
tidak
menguntungkan, dimana perusahaan tersebut menghadapi
berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Analisis rantai nilai atau dikenal juga sebagai value chain analysis adalah
sebuah gambaran grafis kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara
untuk menunjukkan urutan kegiatan-kegiatan.
Jadi dengan analisis ini dapat
menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk mengidentifikasikan dan menilai
sumber daya (resources) dan kemampuan (capabilities) perusahaan.
Menurut David (2006), analisis rantai nilai mengacu pada proses dimana
suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas
organisasi dari pembelian bahan mentah, kemudian produksi barang hingga
pemasaran
barang
tersebut.
Analisis
rantai
nilai
bertujuan
untuk
nmengidentifikasi di mana keunggulan biaya rendahatau kelemahan terjadi
sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas pelayanan pelanggan.
Semakin
banyak
perusahaan
menggunakan
analisis
rantai
nilai
untuk
mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif, akan memberikan nilai
efisien dan efektif di sepanjang bagian dari rantai nilai terseb
Untuk menganalisis aktivitas yang spesifik melalui mana perusahaan
menciptakan keunggualan bersaing, sangat berguna membuat model bagi
perusahaan seperti akitivitas-aktivitas penciptaan nilai.
Dimana
Porter
mengidentifikasi sebagai sekumpulan aktivitas-aktivitas umum yang saling
berinterrelasi. Model yang dihasilkan tersebut dikenal juga sebagai value chain.
Rantai nilai ini juga menekankan hubungan antara kegiatan-kegiatan yang
berbeda dan juga karena memberikan sarana untuk mengadakan perbandingan
diantara perusahaan-perusahaan, berkaitan baik dengan kegiatan masingmasing maupun dengan penyusunan kegiatan.
Gambaran mengenai analisa
rantai nilai dapat dilihat pada Gambar 10.
Dengan menggunakan analisis rantai nilai merupakan cara yang tepat
untuk memeriksa apa yang menjadi keunggulan bersaing suatu perusahaan
dibandingkan dengan pesaing (Porter, 1993). Adapun definisi aktivitas utama
dan aktivitas pendukung dalam analisis rantai nilai dapat dijelaskan sebagai
berikut (Hitt et al, 2001) :
28
Aktivitas Utama (primary activities).
¾
Aktivitas Logistik Masuk (inbound logistisc)
Aktivitas-aktivitas seperti penanganan bahan baku, gudang dan kontrol
persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan dan menyebarkan
input-input ke produk.
¾
Aktivitas operasi (operations)
Aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang
disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir, permesinan,
pengemasan, perakitan dan pemeliharaan peralatan.
¾
Aktivitas logistik ke luar (outbound logistics)
Aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan
pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan, (seperti
penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan
pemrosesan pesanan.
¾
Aktivitas pemasaran dan penjualan (marketing and sales)
Aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang
melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi
mereka untuk melakukannya.
Untuk secara efektif memasarkan dan
menjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye
profesional,
memilih
jaringan
distribusi
yang
tepat
dan
memilih,
mengembangkan dan mendukung tenaga penjualan mereka.
¾
Aktivitas Jasa (services)
Aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara
nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan
dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan dan penyesuaian.
29
Aktivitas Pendukung (supporting activities).
¾
Aktivitas pembelian/pengadaan (procurement)
Aktivitas-aktivitas
yang
dilakukan
untuk
membeli
input-input
yang
diperlukan untuk memproduksi produk perusahaan. Input-input pembelian
meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur
produk (misalnya bahan baku dan suplier, aktiva tetap yaitu mesin-mesin,
peralatan laboratorium, peralatan kantor dan gedung).
¾
Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development)
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses
yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya.
Pengembangan
teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya
peralatan proses, desain riset dan pengembangan dasar serta prosedur
pembelian servis.
¾
Aktivitas sumber daya manusia (Human resources management)
Aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan
dan pemberian kompensasi kepada semua personel.
¾
Aktivitas infrastruktur perusahaan (Firm infrastructure)
Infrastruktur
perusahaan
meliputi
aktivitas-aktivitas
seperti
genaral
management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum dan relasi
pemerintahan yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai.
Melalui infrastruktur ini perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten
mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi
sumber daya dan kapabilitas dan mendukung kompetensi inti.
30
Ma
A k tiv ita s P e n d u k u n g
Infrastruktur Perusahaan
rg
Manajemen Sumber Daya Manusia
in
Pengembangan Teknologi
a
Jas
la n
ra n
asa
ju a
Pen
g is
Lo
Pem
tik k
e lu
ar
si
e ra
Lo
Op
in
g is
Ma
rg
tik k
e d
a la
m
Procurement
Aktivitas Utama
Gambar 10. Analisa Rantai Nilai menurut Porter (Hitt et al, 2001)
31