pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional
advertisement
PENGARUH PENILAIAN KINERJA PEGAWAI FUNGSIONAL TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR BERBASIS KOMPETENSI PADA KANTOR PELAYANAN PAJAK (KPP) PRATAMA BOGOR Oleh VIVIN LIAN HUTAJULU H24080040 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012 PENGARUH PENILAIAN KINERJA PEGAWAI FUNGSIONAL TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR BERBASIS KOMPETENSI PADA KANTOR PELAYANAN PAJAK (KPP) PRATAMA BOGOR SKRIPSI sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : VIVIN LIAN HUTAJULU H24080040 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012 Judul Skripsi : Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor Nama : Vivin Lian Hutajulu NRP : H24080040 Menyetujui : Pembimbing I Pembimbing II Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. NIP 195912311986012003 Lindawati Kartika, SE, M.Si NIP 198601182009122001 Mengetahui: Ketua Departemen, Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc. NIP 196101231986011002 Tanggal Lulus : RINGKASAN Vivin Lian Hutajulu. H24080040. Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi Pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati dan Lindawati Karika. Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor merupakan unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak yang melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak di wilayah Kota Bogor. Di masa sekarang ini organisasi atau perusahaan tidak terfokus lagi hanya pada aspek keuangan saja akan tetapi fokus terpenting adalah mengembangkan dan menggali potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia yang sangat berperan dalam kemajuan organisasi atau perusahaan. Kinerja pegawai harus diperhatikan dalam pelaksanaan dan penilaiannya secara baik agar sesuai dengan tujuan organisasi dan untuk diri pegawai itu sendiri. Kinerja yang baik akan berpengaruh terhadap penentuan kemajuan karir seorang pegawai. Penilaian kinerja yang dilakukan terhadap pegawai tidak hanya berguna bagi organisasi atau perusahaan tetapi juga bagi pengembangan karir pegawai itu sendiri. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi, mengidentifikasi pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi, mengidentifikasi faktor penghambat pengembangan karir, dan menganalisis penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor. Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Data sekunder diperoleh melalui dokumen dan data instansi. Metode pengambilan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode sensus atau seluruh anggota populasi digunakan sebagai sumber data. Responden adalah pegawai yang berada pada divisi fungsional sebanyak 15 orang. Hasil penelitian dengan menunjukkan penilaian kinerja menggunakan empat indikator yaitu pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran. Sedangkan pengembangan karir menggunakan tiga indikator yaitu kompetensi dan kualifikasi. Secara keseluruhan kinerja dan pengembangan karir telah menggambarkan hasil yang baik, dimana indikator yang paling berpengaruh pada pengembangan karir adalah motivasi memiliki pengaruh yang positif dan adanya hubungan yang signifikan terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Dapat disimpulkan bahwa apabila motivasi ditingkatkan dapat meningkatkan pengembangan karir pegawai fungsional. Motivasi memiliki pengaruh yang sangat signifikan dan positif terhadap pengembangan karir. Faktor penyebab terhambatnya pengembangan karir adalah pada klasifikasi angka kredit, posedur, waktu, dan kebijakan. Sedangkan faktor pemicu/pendorong yang paling kuat untuk pengembangan karir adalah sarana/prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional. Kendala atau faktor penghambat yang paling kuat adalah penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak sama di tempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai di tempat kerja sebelumnya pada saat mutasi. RIWAYAT HIDUP Vivin Lian Hutajulu dilahirkan pada tanggal 23 Oktober 1989 di Tarutung yang merupakan anak pertama dari tujuh bersaudara dari pasangan Daslon Hutajulu dan Lumongga Silalahi. Penulis memulai pendidikan di TK Bhayangkary pada tahun 1995, kemudian melanjutkan Sekolah Dasar di SD Negeri 178492 Perumnas Pagarbatu lulus pada tahun 2002, Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Sipoholon lulus pada tahun 2005, dan Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Sipoholon lulus pada tahun 2008. Masuk Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2008 diterima sebagai mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa aktif sebagai komisi disiplin dalam Masa Perkenalan Departemen tahun 2010, sebagai seksi pemerhati di komisi kesenian PMK IPB, sebagai bendahara pada Camp Pengutusan Komisi Praalumni (KOPRAL) PMK IPB pada tahun 2012 dan menjadi anggota COM@ IPB. Selain itu penulis juga aktif di organisasi luar kampus yaitu sebagai kerohanian di Parsadaan Anak Rantau Tarutung (PARTARU) pada tahun 2010. iii KATA PENGANTAR Puji dan syukur yang setinggi-tingginya penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas Kasih dan Karunia yang selalu berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Instansi yang bekerja untuk memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor tidak lepas dari kualitas dari kinerja sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi. Pengembangan karir berbasis kompetensi sangat diperlukan untuk efektivitas dan efisiensi hasil kinerja yang ingin dicapai. Adanya pengembangan karir berbasis kompetensi diharapkan akan dapat meningkatkan kinerja pegawai di KPP Pratama Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan perbaikan di masa yang akan datang. Kepada semua pihak yang telah membantu proses penyusunan skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih. Bogor, Mei 2012 Penulis iv UCAPAN TERIMAKASIH Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang senantiasa memberikan kasih dan rahmatNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Pengaruh Penilaian Kinerja Pegawai Fungsional Terhadap Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi Pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah membantu selama proses kegiatan penelitian dan penyusunan skripsi ini. 1. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Lindawati Kartika, SE, M.Si. selaku dosen pembimbing, atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Drs. Edward H Siregar, SE, M.Si. selaku dosen penguji yang telah bersedia menguji dan memberikan masukan dalam penyusunan skripsi ini. 3. Kepada Bapak pimpinan, pak Budi, pak Torang, dan seluruh pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor. 4. Papa tercinta di surga atas segala doa, mimpi, harapan serta nasehat yang tak ternilai harganya. Skripsi ini kupersembahkan untukmu. Untuk Mama tercinta yang telah mendoakan, memperjuangkan, mendidik, dan mengajarkan arti perjuangan hidup bagi penulis. 5. Adik-adik tercinta Delita, Fitrie, Putra, Agave, Ivo dan Evo atas doa dan harapan serta keceriaan yang menyemangati penulis dalam mengerjakan skripsi ini. 6. Kepada keluarga besar, Opung, opung Jack, eda dan ito Ika, tulang Rudi, tulang Alvon, Tulang Jack, tante Evi, bang Jo, tulang Jimmi dan bang Alan atas doa, semangat dan dukungannya bagi penulis. 7. Ibu gembala sidang dan penatua GPI Bogor, Ibu A Sinaga, Pdt. Rajagukguk, Gr. Sianipar, bang Putra, Grace, Joshua dan semua teman-teman atas doa dan dukungannya bagi penulis. 8. Sri Bonasi Agustina Sinaga (bonbon) yang selalu mendoakan dan menyemangati penulis setiap saat. v 9. Kak Tiur, kak Suryana, kak Rien, kak Gusty, ka Oci dan bang Itong terimakasih untuk doa dan semangat yang tidak pernah berhenti bagi penulis. 10. Teman-teman seperjuangan Partaru 45 Rina, Ria, Agung, Sintong, Desi, Yuni, Nasip, Eva, Riko, Suarno, Andreas dan adik-adik Murdhani, Jise, Noldy, May, Karta, Saima, Getha, Ratna, Shara, Yenny dan seluruh keluarga Partaru yang tidak dapat disebutkan satu persatu. 11. Komisi Kesenian IPB atas kebersamaan, penajaman dan setiap kesempatan yang diberikan dalam pembentukan menjadi pribadi yang pembelajar, dinamis, religius dan kritis. 12. Teman-teman TPB Gusti, Debora, Metha, Swinda, Hera, Amudi, Rio, Vonika, Fega Jo dan Meycris atas doa, penguatan dan semangat yang tidak pernah berhenti. 13. Teman-teman magang di KPP Pratama Bogor Ratu, Mumun, Putri dan Toresh untuk kebersamaan dan kekompakan. 14. Teman-teman terkasih Ruth, Cristini, Leo, David, Satchi, Adi, Ocha, Rita, Icha dan Vania buat hari-hari yang indah dan penuh makna. 15. Teman-teman bimbingan skripsi Lely, Ismi, Dimas, Antin, dan Mey untuk semangat dan dukungannya. 16. Teman-teman seperjuangan Manajemen 45 khususnya yang telah menemani kebersamaan dalam kelas saat belajar. Atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, terima kasih atas bantuannya. Semoga Tuhan membalas semua kebaikan yang telah diberikan hingga penyusunan skripsi ini selesai pada waktunya. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam penyusunan skripsi ini, semoga karya ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang memerlukannya. Bogor, Mei 2012 Penulis vi DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ..................................................................................... iii KATA PENGANTAR ................................................................................. iv UCAPAN TERIMA KASIH ...................................................................... v DAFTAR ISI ........................................................................................... vii DAFTAR TABEL ..................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR .................................................................................. x DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................. xi I. PENDAHULUAN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Latar Belakang ............................................................................ Rumusan Masalah ....................................................................... Tujuan Penelitian ........................................................................ Manfaat Penelitian ...................................................................... Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 1 5 6 7 7 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Kinerja ........................................................................................ 2.1.1 Prinsip Dasar dan Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan 2.1.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ................................. Pengembangan Karir........... ........................................................ 2.2.1 Tujuan dan Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir .................................................................................. 2.2.2 Desain Pengembangan Karir ............................................ 2.2.3 Pengembangan Karir Secara Individual dan Organisasi... 2.2.4 Manajemen Pengembangan Karir..................................... Kompetensi ................................................................................. 2.3.1 Karakteristik Kompetensi.............................................. ... 2.3.2 Tujuan Kompetensi....................................................... .... 2.3.3 Jenis Kompetensi........................................................... ... 2.3.4 Kompetensi Dasar dan Kompetensi Pembeda .................. 2.3.5 Komponen Utama Kompetensi ........................................ 2.3.6 Tahap Pelaksanaan Sistem Kompetensi ........................ .. 2.3.7 Manajemen Kompetensi ............................................... ... 2.3.8 Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi ................. ... Penelitian Terdahulu ................................................................... 8 9 10 12 13 14 16 18 18 20 20 21 21 23 23 23 24 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. 3.2. Kerangka Pemikiran Penelitian ................................................... Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... vii 26 27 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Jenis dan Sumber Data ................................................................ Penentuan Sampel ................................................................. ..... Metode Pengumpulan Data .................................................. ...... Metode Pengolahan Data dan Analisis Data ........................... ... 28 29 29 29 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Lembaga.......................................................... 4.1.1 Sejarah Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor .............. 4.1.2 Visi, Misi dan Nilai Direktorat Jenderal Pajak ................. 4.1.3 Struktur Organisasi ........................................................... 4.1.4 Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor ........................ 4.2. Karakteristik Pegawai Fungsional Berdasarkan Uji Crosstabs ... 4.2.1 Jenis Kelamin Pegawai Fungsinal ................................. .. 4.2.2 Usia Pegawai Fungsional ............................................. .... 4.2.3 Tingkat Pendidikan Pegawai Fungsional ......................... 4.2.4 Status ................................................................................ 4.2.5 Pangkat .......................................... .................................. 4.2.6 Pendapatan .................................................................. ..... 4.2.7 Masa Kerja .................................................................. ..... 4.3. Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional dan Pengembangan Karir pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ..................... 4.3.1 Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ................................ ...... 4.3.2 Tujuan Penilaian Kinerja dan Penentuan Angka Kredit ... 4.3.3 Unsur dan Sub Unsur Kegiatan yang Dinilai .................... 4.3.4 Pejabat Penilai .................................................................. 4.3.5 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kinerja Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor..... ... 4.3.6 Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ....................................... 4.3.7 Identifikasi Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ........................... 4.3.8 Persepsi Responden Terhadap Kompetensi dalam Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ....................................... 4.3.9 Persepsi Responden Terhadap Kualifikasi dalam Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ....................................... 4.4. Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. ................................................... 4.5. Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Melalui Analisis Path Modelling Partial Least Square .............................................................. .................. 4.5.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Model ................................ 4.5.2 Indikator-indikator yang Mencerminkan Faktor-faktor Penilaian Kinerja .............................................................. 4.5.3 Indikator-indikator yang Mencerminkan Pengembangan Karir .................................................................................. viii 36 36 36 37 38 41 42 43 44 45 46 47 49 49 50 50 50 51 52 52 53 53 55 56 58 61 64 68 4.6. 4.7. 4.5.4 Pengaruh Faktor-faktor Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir ........................................................ Analisis Faktor Penghambat Karir Pegawai Fungsional Menggunakan Fishbone Aanlysis dan Force Field Analysis ....... 4.6.1 Analisis Penghambat Pengembangan Karir Melalui Fishbone Analysis ........................................................ .... 4.6.2 Analisis Faktor Pendorong dan Penghambat Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Menggunakan Force Field Analysis.................................................... ..... Implikasi Manajerial ................................................................... 70 72 72 75 81 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ........................................................................................... Saran ...................................................................................................... 83 84 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 85 LAMPIRAN …. ........................................................................................... 87 ix DAFTAR TABEL No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Halaman Peta karir pegawai fungsional................................................................ Karakteristik Responden........................................................................ Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap jenis kelamin ................ Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap usia ............................... Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap tingkat pendidikan ....... Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap status ............................ Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pangkat ......................... Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pendapatan ................... Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap masa kerja .................... Persepsi pengembangan karir terhadap kinerja pegawai fungsional KPP Pratama Bogor ............................................................................... Persepsi pegawai fungsional terhadap kompetensi dalam pengembangan karir pegawai fungsional KPP pratama Bogor ............. Persepsi pegawai fungsional terhadap kualifikasi dalam pengembangan karir pegawai fungsional KPP pratam Bogor ............... Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan faktor-faktor penilaian kinerja...................... .............................................................................. Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan pengembangan karir. Nilai outer loading indikator faktor pengetahuan ................................. Nilai outer loading indikator faktor keterampilan ................................. Nilai outer loading indikator faktor motivasi ........................................ Nilai outer loading indikator faktor peran ............................................. Nilai outer loading indikator faktor kompetensi ................................... Nilai outer loading indikator faktor kualifikasi ..................................... Nilai koefisien dan t-value faktor-faktor penilaian kinerja terhadap pengembangan karir .............................................................................. Faktor pendukung dan faktor penghambat pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor............................................... Strategi dan rencana aksi untuk memperkuat faktor pendorong ........... Strategi dan rencana aksi untuk mengatasi faktor penghambat ............. x 5 42 43 44 45 46 47 48 49 52 54 55 59 60 64 65 66 67 68 69 71 78 80 80 DAFTAR GAMBAR No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Halaman Aspek-aspek kecerdasan emosional ………………………………........ Kerangka pemikiran penelitian ……………………………………....... Model diagram lintas penelitian .............................................................. Struktur organisasi KPP Pratama Bogor…….................................. ....... Model path modelling Partial Least Square………………………. ...... Output grafis SmartPLS (sebelum diestimasi ulang)………………....... Output grafis SmartPLS (setelah diestimasi ulang)……………...... ...... Output grafis SmartPLS pengetahuan ..................................................... Output grafis SmartPLS keterampilan.............................................. ...... Output grafis SmartPLS motivasi .......…………………………............. Output grafis SmartPLS peran ………………………………................ Output grafis SmartPLS kompetensi ............................................... ....... Output grafis SmartPLS kualifikasi……………………................... ..... Diagram Fishbone penghambat pengembangan karir ................... ........ Matriks Force Field Analysis…………………………………….......... xi 20 28 32 38 58 61 61 64 65 66 67 68 69 74 75 DAFTAR LAMPIRAN No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Halaman Kuesioner penelitian ...........…………………………………................. Karakteristik umum responden ............................................................... Hasil outer loading pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir ...................................................................................................... ... Hasil cross loading .................................................................................. Nilai average variability extracted (AVE)............................................... Nilai composiet reliability ....................................................................... Nilai R-square .......................................................................................... Nilai path coefficients .............................................................................. Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor ......................................................................................... xii 88 91 92 93 94 94 95 95 96 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor merupakan unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak yang melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak (WP) maupun tidak di wilayah Kota Bogor. Pada masa pemerintahan Belanda, Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor untuk selanjutnya disingkat KPP Pratama Bogor, bernama De In Fiksi Van Finansien. Setelah Indonesia merdeka, nama tersebut berubah menjadi Kantor Inspeksi Keuangan, kemudian menjadi Kantor Inspeksi Pajak. Setelah adanya reformasi perpajakan pada tahun 1984 dan adanya perubahan sistem pemungutan pajak, maka Kantor Inspeksi berganti nama menjadi Kantor Pajak. Dengan terbentuknya Kantor Pelayanan Pajak Wajib Pajak besar dan diikuti pembentukan Kantor Pelayanan Pajak Madya dan Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang dibentuk pertama kali di Jakarta sejak tanggal 14 Agustus 2007 Kantor Pelayanan Pajak Bogor, Kantor Pelayanan Pajak PBB Bogor, dan Kantor Pemeriksaan Pajak Bogor disatukan menjadi Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor berdasarkan keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP – 112/PJ./2007. Perkembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia di KPP Pratama Bogor merupakan human investment yang tiada batas waktunya mengingat tugas dan tanggung jawab kelancaran pelayanan bagi masyarakat berada di tangan sumber daya manusia yang handal dan berkualitas. Pengembangan karir diperlukan untuk memicu pengembangan diri dalam bekerja. Akan tetapi perencanaan dan pengembangan diri ataupun karir itu bersumber dari dalam diri pribadi SDM itu sendiri. Proses perencanaan dapat memungkinkan SDM untuk mengetahui sasaran-sasaran dan jenjang yang mengarah pada tujuan yang akan dicapai tersebut. Melalui aktivitas pengembangan karir, SDM dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dengan menggunakan potensi yang tertanam dalam dirinya sendiri. Kebanyakan kegiatan pengembangan SDM bersifat individual secara sukarela dalam pelaksanaanya. 2 Sesuatu yang wajib diketahui bahwa karir bukanlah hal yang dapat diberikan begitu saja kepada setiap pegawai. Pegawai tersebut harus dilatih dan dikelola oleh perusahaan untuk memastikan pengembangan karirnya. Perencanaan karir yang baik sangat bergantung pada kemampuan dan keinginan perusahaan untuk mencapai tujuan yang dianggap penting dalam pengembangan karyawan dan pencapaian tujuan perusahaan. Komitmen perusahaan/instansi sangat menentukan bagaimana keberlangsungan peningkatan pengembangan karir karyawan yang juga akan memberikan pengaruh baik terhadap kemajuan perusahaan. Adanya kegiatan tersebut, pegawai mengalami peningkatan kinerja sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Manajemen karir akan sangat dibutuhkan dalam proses pencapaian pengembangan karir yang dilakukan perusahaan yang mampu terbuka dan menyesuaikan diri terhadap perubahanperubahan yang terjadi. Menurut Peraturan Pemerintah Nomor: 16 TAHUN 1994 (16/1994) jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang Pegawai Negeri Sipil (PNS) dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Pegawai Sipil perlu dibina dengan sebaik-baiknya atas dasar sistem karir dan sistem prestasi kerja. Rumpun jabatan fungsional adalah himpunan jabatan fungsional yang mempunyai fungsi dan tugas yang berkaitan erat satu sama lain dalam melaksanakan salah satu tugas umum pemerintahan. Angka Kredit adalah satuan nilai dari tiap butir kegiatan dan/atau akumulasi nilai butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh pejabat fungsional dalam rangka pembinaan karir yang bersangkutan. Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak adalah jabatan karier yang hanya dapat diduduki oleh PNS. Pemeriksa Pajak tingkat terampil adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi teknis yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan pengetahuan teknis dan prosedur kerja di bidang pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan. Pemeriksa Pajak tingkat ahli adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi profesional yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan ilmu pengetahuan, metodologi, dan teknik analisis di bidang 3 pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan. Pangkat dan jabatan yang ditempuh oleh pegawai fungsional disesuaikan dengan pencapaian angka kredit dan pemenuhan standar kinerja yang ditetapkan. Pencapaian karir setiap pegawai fungsional berbeda, ada yang mengalami peningkatan sesuai standar peningkatan karir ada juga yang jauh di bawah standar. Peningkatan pangkat dan golongan pegawai umumnya adalah empat tahun sekali. Di pegawai fungsional peningkatan dapat terjadi lebih cepat dan ada juga yang lambat. Umumnya di usia 28-35 tahun seorang pegawai umumnya berada pada golongan/pangkat yang lebih besar atau sama dengan IIIa bagi pegawai dengan atau tanpa gelar strata 1 (S1) pada jabatan PP Pelaksana Lanjutan dan PP Pajak Pertama. Dari data dapat diketahui hanya 33,33 % dari 6 orang pegawai yang berada pada golongan IIIa dan pada jabatan tersebut. Pada usia 36-45 pegawai fungsional umumnya berada pada golongan IIIb dengan gelar S1 dan mendekati pada jabatan PP Madya, dari data dapat diketahui bahwa 60 % pegawai dari 5 orang pegawai yang memeiliki gelar IIIb dan 20 % pada golongan IVa. Sedangkan di usia 45 tahun ke atas seorang pegawai berada pada level pangkat Pembina sampai Pembina Utama Muda atau pada IVa-IVc yang memiliki jabatan di Pemeriksa Pajak Madya dan dari data diketahui 50 % dari 4 orang pegawai fungsional pada jabatan PP Madya. Dari data yang ada di Tabel 1 menunjukkan adanya keterlambatan pencapaian karir yang dialami oleh pegawai fungsional. Usia yang dimiliki pegawai tidak sesuai dengan pencapaian karir yang diduduki sekarang ini. Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dari jabatan lain ke dalam jabatan fungsional harus berada pada golongan IIc dan memiliki usia setingi-tingginya lima tahun sebelum mencapai usia pensiun. Sedangkan usia maksimal diterima untukmenjadi PNS adalah 28 tahun. Jabatan dan golongan yang disesuaiakan divisi fungsional yaitu : 1. Pemeriksa Pajak Madya : Golongan ≥ IVa dengan gelar minimal S1 2. Pemeriksa Pajak Muda : Golongan ≥ IIIc dengan gelar S1 3. Pemeriksa Pajak Penyelia : Golongan ≥ IIIc non gelar S1 4. Pemeriksa Pajak Pertama : Golongan ≥ IIIa dengan gelar S1 5. Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan : Golongan ≥ IIIa non gelar S1 6. Pemeriksa Pajak Pelaksana : Golongan ≥IIc gelar D3 4 Pencapaian karir pegawai disesuaikan dengan penilaian kinerja yang dilakukan terhadap pegawai. Masalah keterlambatan yang dialami oleh pegawai fungsional disebabkan oleh banyak hal. Kesulitan dalam pemenuhan angka kredit sebagai bagian dari penilaian kinerja di divisi fungsional menjadi penyebab dari terlambatnya peningkatan karir pegawai fungsional. Tabel 1 dapat menjelaskan usia pegawai fungsional, golongan dan jabatan yang dicapai sampai saat ini dan masa kerja di Direktorat Jenderal Pajak. Tabel 1. Peta karir pegawai fungsional Usia (tahun) 28-35 36-45 >45 Responden 2 4 7 9 10 11 3 6 8 13 14 1 5 12 15 Golongan/jabatan IIId/PP Pelayanan Lanjutan IIIa/ PP Pelayanan Lanjutan IId/PP Pelaksana IIIa/PP Pelaksana Lanjutan IId/PP Pelaksana IId/PP Pelaksana IIIb/PP Pertama IIIb/P PBB Pertama IVa/PP Madya IIIb/PP Pelaksana Lanjutan IId/PP Pertama IIId/PP Pajak Penyelia IVc/PP Madya IVa/PP Madya IIIa/PP Pelaksana Lanjutan Masa kerja (tahun) 14 9 13 16 4 5 16 16 16 18 11 39 35 37 23 Dasar pengembangan sumber daya manusia perusahaan/instansi dapat dilakukan dengan menilai kinerja pegawainya.melalui penilaian kinerja. Hal ini akan diketahui seberapa baik karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya, sehingga perushaan dapat menetapkan umpan balik atau balas jasa atas kinerja tersebut. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk megetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Hasil penilaian kinerja dapat menjadi acuan bagi perusahaan untuk memberikan kesempatan jalur karir bagi pegawainya untuk merencanakan karir mereka. Penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja pegawai. Penilaian prestasi kerja berupaya untuk menjaga kinerja, memperbaiki, dan mendorong pegawai agar dapat bekerja lebih baik lagi. Pelaksanaan penilaian kinerja merupakan hal yang perlu dilakukan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan institusi dalam menentukan peningkatan karir pegawai. 5 Pengembangan karir pegawai adalah hal yang sangat penting untuk mengetahui dan sejauh mana kinerja karyawan fungsional dalam memajukan dan menjalankan serta mencapai visi, misi serta nilai yang dijunjung tinggi Direktorat Jenderal Pajak. Hal tersebut terlihat dari nilai yang diterapkan yaitu integritas, profesionalisme, inovasi dan teamwork. Melalui pengetahuan dan pemahaman visi KPP Pratama Bogor dan nilai yang diterapkan kinerja karyawan diharapkan dapat bertahan dan meningkat untuk menciptakan kinerja semakin berkualitas yang memberikan dampak positif bagi perusahaan. Oleh sebab itu KPP Pratama Bogor perlu melakukan pengembangan karir bagi seluruh karyawannya khususnya pegawai fungsional sesuai dengan kompetensi dan potensi yang dibutuhkan demi tercapainya rencana karir yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan untuk menilai kinerja pegawai fungsional yang dapat menentukan kemajuan karir yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki. Adanya target promosi jabatan untuk peningkatan karir, karyawan akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh manajemen sehingga mereka akan menghasilkan prestasi yang baik serta meningkatkan loyalitas pada institusi KPP Pratama Bogor. 1.2. Rumusan Masalah Sumber Daya Manusia adalah modal penggerak dan penentu keberhasilan bagi sebuah perusahaan. Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor, salah satu unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak, melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak. Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor memperhatikan perkembangan karir dan prestasi karyawan yang menjadi investasi berharga untuk kemajuan perusahaan demi mencapai tujuan dan target yang telah dibuat. Karyawan sebagai ujung tombak dalam perjalanannya harus memiliki potensi dan kualitas yang baik dan terus menerus diperbaharui. Semua keberhasilan yang dicapai tidak terlepas dari usaha institusi dalam mengembangkan karir Sumber Daya Manusia yang profesional dan kinerja yang berkualitas. Pengembangan karir pegawai dalam suatu perusahaan memiliki peranan penting bagi kemajuan pegawai dan organisasi. Sehingga suatu organisasi harus mendukung hal tersebut. Pengembangan karir berbasis kompetensi sangat 6 diperlukan untuk efektivitas dan efisiensi hasil kinerja yang ingin dicapai. Dengan adanya penilaian kinerja bagi pegawai fungsional, diharapkan akan dapat mengetahui bagaimana perkembangan karir berdasarkan kompetensi pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Pada saat ini, Direktorat Jenderal Pajak mulai memasuki tahap reformasi birokrasi kedua. Sehingga perkembangan karir pegawai fungsional dilakukan berdasarkan kompetensi yang dimiliki dan pencapaian diri sendiri melalui penilaian kinerja. Diharapkan, dengan kinerja yang baik dari seorang pegawai fungsional dapat mencapai karir sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh dirinya sendiri. Kinerja Sumber Daya Manusia mampu bertahan dan meningkat dapat dipengaruhi oleh perusahaan dalam mengembangkan karir karyawannya untuk menciptakan kinerja semakin baik yang dapat memberikan dampak positif bagi perusahaan. Untuk itu Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor melakukan pengembangan karir bagi seluruh karyawannya khususnya bagi pegawai fungsional sesuai dengan kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan. Berdasarkan penjelasan di atas maka masalah dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Bagaimana penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi pegawai? 2. Bagaimana pengembangan karir pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi pegawai? 3. Bagaimana pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor? 4. Apa saja faktor penghambat pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor? 1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi. 2. Mengidentifikasi pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi. 3. Menganalisis pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Pratama Bogor. 4. Mengidentifikasi faktor penghambat pengembangan karir. 7 1.4. Manfaat penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang dapat berpengaruh baik bagi yang membacanya, manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah bermanfaat bagi KPP Pratama Bogor sebagai saran dan masukan dalam mengambil kebijakan untuk meningkatkan kualitas kinerja melalui pengembangan karir. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menganalisis penilaian kinerja terhadap pengembangan karir di Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Pegawai yang dijadikan sampel yaitu seluruh pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor. II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kinerja Menurut Wibowo (2008), kinerja adalah implementasi dari rencana yan telah disusun. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan. Bagaimana organisasi menghargai dan memperlakukan sumber daya manusianya akan mempengaruhi sikap dan perilakunya dalam menjalankan kinerja. Menurut Mangkunegara (2001) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kuantitas yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan kualitas yaitu mutu pekerjaan yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Rivai (2005), kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Peningkatan kinerja karyawan di suatu institusi pemerintah atau perusahaan sangat diperlukan guna meningkatkan kinerja pada instansi pemerintahan atau perusahaan tersebut secara keseluruhan. Terciptanya kualitas SDM unggul dan berprestasi, tentunya dapat meningkatkan mutu dan kualitas dari instansi pemerintahan atau perusahaan tarsebut. Adapun cara dalam meningkatkan kinerja seorang karyawan dapat dilakukan dengan tahap-tahap berikut: 1. Peningkatan kerja melalui penilaian kinerja. 2. Peningkatan kinerja melalui upaya peningkatan pendidikan 3. Peningkatan kinerja melalui pelatihan 4. Peningkatan kinerja melalui penghasilan 5. Peningkatan kinerja melalui penghargaan dan perlindungan 6. Peningkatan kinerja melalui belajar kelompok 7. Peningkatan kinerja melalui belajar mandiri 9 2.1.1 Prinsip Dasar dan Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan tersebut. Tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator-indikator kebehasilan yang sudah ditetapkan dan sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seorang karyawan masuk ke dalam tingkatan kinerja tertentu. Rivai (2006), mengemukakan prinsip-prinsip dasar dalam meningkatkan kinerja karyawan, yaitu: 1. Membangkitkan motivasi dan etos kerja untuk bekerja secara professional 2. Meningkatkan kompetensi kerja (akademik atau vokasional) melalui pendidikan, pelatihan, kelompok kerja,serta belajar mandiri. 3. Menerapkan sistem rewards and punishment. 4. Menerapakan sistem imbalan yang memuaskan. 5. Menerapkan sitem jenjang karir yang jelas. Peningkatan kinerja seorang karyawan terhadap pengetahuan bidang tugasnya sangat penting. Berikut ini adalah alasan-alasan mengapa kinerja dari seorang karyawan perlu ditingkatkan, yaitu: 1. Memenuhi kebutuhan perusahaan atau instansi pemerintahan yang menginginkan hasil kerja yang bermutu. 2. Meningkatkan kemampuan sistem perusahaan atau instansi pemerintahan agar efektif, efisien, dan bermutu. 3. Membantu karyawan dalam mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap kerja maupun kepribadiannya. 4. Karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya mesyaratkan penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang keahliannya, sehingga karyawan itu sendiri dapat dijadikan investasi bagi instansi yang bersangkutan. 2.1.2 Faktor yang Memengaruhi Kinerja Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), kinerja merupakan suatu konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut terdiri atas SDM dan eksternal, yaitu kepemimpinan, sistem, tim, dan situasional. Faktor-faktor tersebut adalah: 10 1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan. 2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada masyarakat. 3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesame anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. 4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja, dan infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. 5. Faktor kontekstual, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. 2.2. Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis. Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya manusia dalam organisasi dapat didayagunakan secara efektif dan efisien guna mencapai berbagai tujuan. Menurut Rivai (2009) fungsi-fungsi manajemen SDM, meliputi: 1. Fungsi manajerial a. Perencanaan (planning) b. Pengorganisasian (organizing) c. Pengarahan (directing) d. Pengendalian (controlling) 2. Fungsi Operasional a. Pengadaan tenaga kerja (SDM) b. Pengembangan c. Kompensasi 11 d. Pengintegrasian e. Pemeliharaan f. Pemutusan hubungan kerja Manajemen SDM tidak hanya memperhatikan kepentingan perusahaan, tetapi juga memperhatikan kebutuhan karyawan dan tuntutan masyarakat luas. Peranan Manajemen SDM adalah mempertemukan atau memadukan ketiga kepentingan tersebut yaitu perusahaan, karyawan dan masyarakat luas, tujuannya agar tercapai efektifitas, efisiensi, produktivitas dan kinerja perusahaan. Pelaksanaan job analysis, perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, penempatan dan pembinaan karir serta pendidikan dan pelatihan yang baik akan meningkatkan potensi SDM untuk berkarya, melalui aktivitas ini karyawan mendapatkan bekal pengetahuan dan keterampilan dan dapat ditempatkan pada kedudukan yang tepat (the right man on the right place). Sedangkan pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya seperti kompensasi, perlindungan, dan hubungan perburuhan yang baik akan dapat menimbulkan stimulus yang mendorong meningkatnya motivasi kerja SDM. Menurut Rivai (2009), karir merupakan seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya dan merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan, dan interpretasi subjektif atas pekerjaan), dan aktivitas selama masa kerja individu. Pengembangan karir adalah peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya. Menurut Samsudin (2006), perencanaan karir adalah perencanaan tentang kemungkinan seseorang karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan, meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya. Karir merupakan semua pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau diperpanjang selama kehidupan kerja seseorang. Pengembangan karir adalah perubahan nilainilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang, sejalan dengan penambahan usia yang akan menjadikan karyawan semakin matang. Karir dapat juga dimaksudkan sebagai suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. 12 2.2.1 Tujuan dan Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), manfaat perencanaan karir adalah: 1. Menetapkan karyawan agar dapat dipromosikan Maksudnya adalah perencanaan karir dapat membantu mengembangkan supply karyawan internal, terutama karyawan yang potensial. 2. Mengungkapkan potensi karyawan Adanya perencanaan karir yang jelas akan mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok menggali kemampuan potensial masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan. 3. Menurunkan perputaran kayawan (turnover) Perhatian terhadap karir individu dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja. 4. Mendorong pertumbuhan Perencanaan karir yang baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja karyawan dapat dipelihara. 5. Memuaskan kebutuhan karyawan Adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan yang pada dasarnya merupakan kebutuhan organisasi juga. 6. Mengurangi penimbunan Perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan memuaskan karyawan yang pada dasarnya juga merupakan kebutuhan organisasi . 7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui Perencanaan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk menduduki jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana kegiatan yang telah ditetapkan. 13 Perencanaan karir yang matang sangat bermanfaat tidak hanya bagi karyawan yang bersangkutan, tetapi juga bagi perusahaan. Manfaat tersebut diantaranya (Handoko, 2003): 1. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi. 2. Sebagai masukan untuk perencanaan program pengembangan. 3. Membantu karyawan membuat strategi pengembangan. 4. Selektif untuk mengikuti program-program pengembangan 5. Mempermudah pemanfaatan potensi karyawan. 6. Mempermudah meningkatkan motivasi kerja 7. Mempermudah proses promosi karyawan. 8. Mempermudah peningkatan kepuasan kerja. 9. Mengurangi turnover dan meningkatkan loyalitas. Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para pekerja agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi. Dari segi pengembangan karir, ada tiga alternative dalam perlakuan organisasi terhadap karyawan, yaitu: 1. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu dengan memberikan ganjaran yang sesuai. 2. Organisasi perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk mengisi suatu jabatan yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya. 3. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dialami pekerja. 2.2.2 Desain Program Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), desain program pegembangan karir dibedakan dalam 3 fase, sebagai berikut: 1. Fase perencanaan a. Menyelaraskan rangcangan karir pekerja dengan rancangan karir organisasi. b. Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan tugas. 2. Fase pengarahan 14 Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan perencanaan karir menjadi kenyataan. Dalam hal ini ada 2 pendekatan yaitu: a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir. b. Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi 3. Fase pengembangan Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatif yang dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang. Kegiatan yang dapat dilakukan adalah: a. Penyelenggaraan sistem mentor. b. Pendidikan dan pelatihan. c. Rotasi jabatan. d. Program beasiswa atau ikatan dinas. 2.2.3 Pengembangan Karir Secara Individual dan Organisasi Pengembangan karir secara individual dan organisasi menurut Samsudin (2006) adalah: 1. Pengembangn Karir Secara Individual Secara individual, setiap orang harus siap mengembangkan dirinya dalam rangka pencapaian karirnya lebih lanjut. Ada enam kegiatan pengembangan karir secara individual yaitu: a. Prestasi kerja Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik karena mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat bergantung pada perstasi kerja. b. Exposure Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak akan mendapatkan kesempatan unutk mencapai sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi, laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan kerjanya sendiri. c. Permintaan berhenti 15 Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasran karir bila ada kesempatan karir di tempat lain. Dengan permintaan berhenti tersebut, yang bersangkutan berpindah tempat kerja. Berpindah-pindah tempat kerja bagi sementara manajer profesional merupakan bagian strategi kairnya. d. Kesetiaan pada organisasi Kesetiaan pada organisasi juga menentukan kemajuan karir yang bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah umumnya ditemui pada para sarjana baru, yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering kecewa dengan tempat tugas pertama mereka, dan para profesional yang setia pada profesinya. e. Mentor dan sponsor Apabila mentor atau pembingbing karir informal berhasil membimbing karir karyawan atau pengembangan karirnya lebih lanjut, para mentor tersebut dapat menjadi sponsornya. Seorang sponsor adalah orang-orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan pengembangan karir bagi orang lain. Sering kali sponsor karyawan adalah atasan mereka langsung. f. Kesempatan untuk berkembang Hal ini terjadi bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar. Hal ini berguna bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya manusia internal maupun bagi pencapaian karir karyawan. 2. Pengembangan Karir Secara Organisasi Organisasi atau perusahaan sebagian besar mengarahkan program perencanaan karir untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini: a. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif. b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau karir yang baru. c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan antar divisi atau karir yang baru. d. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal. 16 e. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan akan menyebabkan merosotnya perputaran karyawan. f. Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. 2.2.4 Manajemen Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir sebagai kegiatan manajemen sumber daya manusia merupakan realisasi hubungan antara individu sebagai pekerja dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karir diri sendiri, diperlukan kondisi: 1. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang. 2. Setiap pekerja harus memahami tanggung jawab individu sehingga setiap individu harus melakukan manajemen karir diri sendiri. 3. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahami bahwa tidak mudah bagi organisasi untuk menyediakan karir berupa jabatan yang tersedia. Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap karyawan yang merencanakan pengembangan karir perlu bersikap dan bertindak sebagai berikut: 1. Memilih bidang pekerjaan a. Harus memiliki gambaran secara keseluruhan mengenai bidang kerjanya yang dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karir. b. Untuk memperoleh masukan yang akurat, perlu mempelajari setiap langkah yang potensial pada setiap posisi yang searah dengan karir yang dinginkan untuk jangka panjang. c. Menerima setiap posisi jangka pendek untuk dimanfaatkan dalam usaha mencapai posisi akhir yang diinginkan dan realistis untuk dicapai. d. Mempersiapan diri secara cermat untuk agar memiliki pengetahuan keterampilan dan keahlian yang diisyaratkan untuk menerima posisi yang lebih tinggi. 2. Memahami dan menerima kedudukan yang sekarang a. Menerima setiap kesempatan menduduki posisi sebagai suatu yang berharga untuk mewujudkan kemampuan memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi. 17 b. Berlaku cermat dan jujur pada diri sendiri dalam memprediksi kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan. c. Berusaha memahami bila organisasi menempatkan suatu jabatan tertentu dalam waktu cukup lama. 3. Merencanakan jalan keluar a. Setiap karyawan sebagai individu mempunyai hak untuk menolak bahkan meninggalkan pekerjaan yang tidak disenanginya. b. Apabila pilihan keluar telah dipastikan, lakukanlah dengan cara yang baik. c. Betapapun suatu pekerjaan tidak menyenangkan, jangan meninggalkan pekerjaan sebelum mendapat penggantinya yang pasti. Manajemen pengembangan karir berlangsung dua arah yaitu: 1. Arah pertama datang dari karyawan yang dengan aktif merencanakan dan melakukan kegiatan kearah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan karir yang sukses. 2. Arah kedua dalam pengembangan karir datang dari organisasi untuk membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam mengembangkan karir. Setiap organisasi ikut memikul tanggung jawab dalam membantu para karyawan agar mencapai sukses dalam karirnya. Bantuan organisasi dalam pengembangan karir dapat berupa hal-hal berikut: 1. Organisasi harus menempatkan karyawan sebagai mitra (partner) yang harus dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan karir. 2. Organisasi wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan. 3. Organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar mengelola karirnya sejalan dengan strategi organisasi dan pengembangannya. 4. Data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan sumber daya manusia sebagai keputusan masa mendatang dapat dipadankan dengan tujuan karyawan dalam manajemen pengembangan karir. 5. Organisasi harus mempergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu. 18 6. Hubungan kebutuhan pengembangan karir karyawan secara individu dengan kebutuhan pengembangan karir organisasi harus sejalan. 2.3. Kompetensi Kompetensi inti merupakan karakteristik yang mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat memprediksikan, kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain, kompetensi adalah apa yang outstading performers lakukan lebih sering pada lebih banyak situasi dengan hasil yang lebih baik daripada apa yang dilakukan para average performers (McClelland, 1973 dalam Rivai, 2009). Kompetensi menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki. Identifikasi kompetensi yang tepat dianggap memiliki nilai prediksi yang cukup valid terhadap kinerja seorang karyawan (Rivai, 2009). Menurut Wibowo (2008), kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yan dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta dukungan oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Kompetensi menunjukkan keterampilan atau pengetahuan yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang tertentu sebagai sesuatu yang terpenting, sebagai unggulan bidang tertentu. 2.3.1 Karateristik Kompetensi Karakteristik kompetensi adalah pengetahuan, keterampilan, perilaku, kemampuan kognitif, sikap, nilai-nilai, motif, dan kemampuan motorik yang secara akurat menggambarkan level kinerja tertentu. Saat ini, mendeskripsikan karakteristik pemimpin yang baik sudah seperti sebuah industri. Salah satu deskripsi karakteristik terbaik adalah kecerdasan emosionalnya (emotional intelligence), karena karakteristik ini berkaitan dengan otak, dan bukan bawaan sejak lahir, maka orang dapat mempelajari dan mengembangkannya. Menurut Rivai (2009), kompetensi dapat berupa motif, sifat, konsep diri, sikap, atau nilai keterampilan konitif atau perilaku karakteristik individual apa saja yang dapat diukur atau dihitung dan yang dapat diperlihatkan untuk membedakan secara signifikan antara para pengunjuk kerja terbaik dan yang ratarata. 19 Menurut Wibowo (2008), berikut adalah defenisi dari karakteristik tersebut : 1. Motif: kebutuhan dasar atau pola pikir yang menggerakkan, mengarahkan, dan menyeleksi perilaku individual, misalnya kebutuhan untuk berprestasi. 2. Sifat: bawaan umum untuk berperilaku atau merespon dengan cara tertentu, misalnya dengan kepercayaan diri, kontrol diri, resistensi stres atau ‘kekerasan’. 3. Konsep diri: sikap atau nilai yang diukur oleh tes responden yang menanyakan kepada orang apa yang mereka nilai;apa yang harus mereka lakukan; atau mengapa mereka tertarik dalam melakukan pekerjaan mereka. 4. Content knowledge: ini berhububgan dengan fakta atau prosedur, baik secara teknis atau interpesonal. Content knowledge diukur oleh tes responden. Kebanyakan penemun memperlihatkan content knowledge itu sendiri jarang membedakan pengunjuk kerja terbaik dengan yang rata-rata. 5. Perilaku: apakah terselubung (misalnya berpikir deduktif atau induktif) atau dapat diamati (misalnya, keterampilan mendengarkan secara aktif). Menurut Goleman dalam Berger (2008), mengungkapkan bahwa kecerdasan emosi dapat ditunjukkan dalam empat area: self-awareness (kesadaran diri), social awareness (kesadaran sosial), self-management (pengelolaan diri), dan relationship management (pengelolaan hubungan). Pengelompokan aspek kecerdasan emosional yang terbagi atas empat bagian dapat dilihat pada Gambar 1. Kesadaran Diri 1. Kepekaan emosi diri 2. Penilaian diri yang akurat 3. Kepercayaan diri 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pegendalian Diri Pengendalian emosi diri Transparansi Kemampuan adaptasi Pencapaian Inisiatif Optimisme Kesadaran sosial 1. Empati 2. Kepekaan terhadap organisasi 3. Orientasi pelayanan Pengelolaan Hubungan 1. Empati 2. Kepekaan terhadap organisasi 3. Orientasi pelayanan Gambar 1. Aspek-aspek kecerdasan emosional 20 2.3.2 Tujuan Kompetensi Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa organisasi membutuhkan orang yang kompeten untuk mencapai hasil secara efisien dan efektif. Dalam dunia yang didominasi oleh sektor jasa, pentingnya modal manusia tidak dapat dipungkiri. Untuk mendapatkan pengembalian investasi (Return on investment) sumber daya fisik dan teknologi, sangat tergantung pada kompetensi orang. Dalam lingkup yang luas, modal manusia yang didefenisikan sebagai ketermpilan, keangkasan dan pengetahuan sekelompok orang merupakan penentu utama pertumbuhan ekonomi saat ini. Oleh karena itu, oraganisasi perlu melakukan upaya akuisisi atau pengembangan kompetensi secara sistematis. Penggunaan kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya adalah untuk tujuan: 1. Pembentukan pekerjaan 2. Evaluasi pekerjaan 3. Rekruitmen dan seleksi 4. Pembentukan dan pengembangan oragisasi 5. Manajemen prestasi 6. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan 7. Pembelajaran organisasi 8. Manajemen karir dan penilaian potensi karyawan 9. Sistem balas jasa 2.3.3 Jenis Kompetensi Menurut Prihadi (2004), mengemukakan bahwa terdapat lima jenis kompetensi, yaitu motives, traits, self-concept, pengetahuan dan keterampilan. Kompetesi terdiri dari empat klasifikasi (Palan, 2003) yaitu: 1. Kompetensi inti adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan, biasanya merupakan sekumpulan keahlian dan teknologi, yang secara kolektif memberi keunggulan bersaing (competitve advantage) suatu perusahaan. Kompetensi inti berada pada level organisasi. 2. Kompetensi fungsional adalah kompetensi yang mendeskripsikan kegiatan kerja dan output, seperti pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk 21 melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi inti berhubungan dengan level posisi ini. 3. Kompetensi perilaku adalah karakteristik dasar yang diperlukan untuk melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi ini berada pada level individu. 4. Kompetensi peran merujuk pada peran yang harus dijalankan oleh seseorang di dalam sebuah tim. Kompetensi peran berkaitan dengan level posisi. 2.3.4 Kompetensi Dasar dan Kompetensi Pembeda Pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi yang merupakan tuntutan minimal untuk mencapai kinerja pada tingkat wajar disebut sebagai kompetensi threshold. Kompetensi threshold adalah kompetensi yang membedakan antara orang yang bisa melakukan suatu pekerjaan dengan yang tidak dapat melaksanakan suatu pekerjaan. Karakteristik yang menunjukkan ke arah kinerja superior (unggul) merupakan kompetensi differentiating karena membedakan antara orang yang mampu mencapai kinerja unggul dengan orangorang yang kinerjanya rata-rata. Palan (2003), mengemukakan bahwa kompetensi merupakan karakter dasar orang yang mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan untuk waktu yang lama. Kompetensi yang dimiliki seseorang terdiri dari: 1. Kompetensi dasar adalah karakteristik penting seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan seseorang untuk mencapai standar minimum dalam sebuah pekerjaan. Hanya saja kompetensi dasar ini tidak membedakan karyawan yeng berkinerja unggul dari yang biasa. 2. Kompetensi pembeda adalah kompetensi yang merujuk pada faktor-faktor seperti motif, karakteristik pribadi, konsep diri, serta nilai-nilai yang membedakan karyawan yang berkinerja unggul dari karyawan biasa. 2.3.5 Komponen Utama Kompetensi Spencer dan Spencer dalam Hutapea dan Thoha (2008), mengungkapkan bahwa ada tiga komponen utama pembentuk kompetensi, yaitu pengetahuan yang dimiliki seseorang, keterampilan dan perilaku individu, yang mana ketiga komponen tersebut dipengaruhi oleh konsep diri, sikap bawaan diri dan motif. 1. Pengetahuan 22 Pengetahuan merupakan informasi yag dimiliki oleh seseorang. Pengetahuan adalah komponen utama kompetensi yang mudah diperoleh dan mudah diidentifikasi. 2. Keterampilan Keterampilan diri merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas atau pekerjaan. 3. Konsep Diri Konsep diri merupakan sikap atau nilai individu. Nilai individu mempunyai sikap reaktif yang dapat memperbaiki apa yang akan dialakukan oleh seseorang dalam waktu yang singkat. Konsep diri menunjukkan bagaimana seseorang melihat dirinya atau sesuatu. Konsep diri ini mempengaruhi etika, cara pandang atau pengertian seseorang tentang sesuatu. 4. Ciri Diri Ciri diri adalah karakter bawaan diri. Ciri ini merupakan karakteristik fisik, kognitif, dan sosial yang dapat melekat secara permanen pada diri seseorang. 5. Motif Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten, yang dapat menghasilkan perbuatan. Kebutuhan, keinginan dan perhatian yang biasa terjadi tanpa disadari ini akan mempengaruhi pemikiran seseorang untuk mencapai sasaran kerjanya sehingga pada akhirnya akan berdampak pada perilaku seseorang. Menurut Hutapea dan Thoha (2008), ada banyak faktor yang mempengaruhi turun-naiknya prestasi karyawan, diantaranya: 1. Kebijakan perusahaan dapat dipengaruhi atau dekendalikan oleh organisasi atau perusahaan. 2. Faktor individu karyawan, karakter kerja yang buruk, sifat seseorang yang cepat bosan, tidak dapat mengatasi tantangan, sering mengganggu orang lain dalam bekerja. 3. Faktor lingkungan usaha, keadaan bisnis dan ekonomi yang berfluktuasi dengan pola yang tidak menentu. 23 2.3.6 Tahap Pelaksanaan Sistem Kompetensi Menurut Hutapea dan Thoha (2008), secara keseluruhan perumusan dan pelaksaan sistem kompetensi dalam perusahaan dapat dilakukan dengan tahapan: 1. Persiapan pelaksanaan 2. Melakukan komunikasi proyek 3. Membuat keputusan strategis kompetensi 4. Merumuskan defenisi kompetensi setiap pekarjaan 5. Menentukan target kebutuhan kmpetensi setiap pekerjaan 6. Melakukan penilaian kinerja 7. Uji coba sistem kompetensi 8. Memanajemeni kompetensi 9. Penyempurnaan sistem kompetensi 2.3.7 Manajemen Kompetensi Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa manajemen kompetensi dapat diartikan sebagai mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan untuk mematikan bahwa organisasi memiliki SDM yang memadai untuk menjalankan strateginya. Ada tiga pendekatan utama pada manajemen kompetensi, yaitu: 1. Akuisisi kompetensi (competency acquisition): Organisasi melakukan upaya yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang diperlukan bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan. 2. Pengembangan kompetensi (competency development): Level kompetensi karyawan yang sudah ada ditingkatkan melalui program pengembangan berkelanjutan. 3. Penyebaran kompetensi (competency deployment): Karyawan ditempatkan di berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan kompetensinya (best person- position fit). 2.3.8 Pengembangan Karir Berbasis Kompetensi Pengelolaan karir dalam perusahaan biasanya dilakukan dengan melihat dua sisi, yaitu: 1. Sisi Karyawan 2. Sisi ketersediaan pekerjaan/posisi/jabatan di perusahaan 24 Sisi yang pertama, karyawan memiliki kemampuan, potensi, bakat, karakter dan perecanaan karir sendiri. Namun di sisi lain ketersediaan pekerjaan atau posisi di perusahaan sering kali terbatas. Kedua sisi tersebut harus berjalan bersama-sama dan saling mengisi satu sama lain agar tidak tejadi kesenjangan (gap). Bagi perusahaan yang telah menerapkan sistem yang berbasis kompetensi, perencanaan karir harus disesuaikan dengan persyaratan kompetensi, baik itu persyaratan kompetensi untuk pekerjaan maupun persyaratan kompetensi untuk standar kualifikasi karyawan. Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan karir dan jalur karir akan menentukan dasar untuk pengembangan karyawan. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Puspitasari (2009), Analisis Pengaruh Pengembangan Karier Berbasis Kompetensi dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Kasus Institut Petanian Bogor). Hasil penelitian tentang pengembangan karir menyatakan bahwa secara keseluruhan dari peubah pengembangan karir yaitu kompetensi dan kualifikasi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir di Institut Pertanian Bogor tergolong baik, dalam kategori keseluruhan untuk kompetensi dan kualifikasi. Hal ini menunjukkan persepsi pegawai yang berada dalam rentang setuju terhadap masing-masing indicator pengembangan karir dan sudah dilaksanakan dengan baik pada Institut Pertanian Bogor. Hasil regresi menunjukkan bahwa pengembangan karir didominasi oleh peubah kompetensi kemudian kualifikasi. Oktavianto (2010), Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Hasil penelitian tentang pengembangan karier menyatakan bahwa sistem pengembangan karir (kompetensi dan kualifikasi) yang diterapkan PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Sistem peningkatan kinerja berdasarkan pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran yang diterapkan PT XYZ Bogor telah dilaksanakan dengan baik. Pengembangan karir yang telah diterapkan PT XYZ Bogor memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Faktor kualifikasi pada pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi. Marliani (2011), Analisis Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Hasil penelitian 25 tentang pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigran menyatakan bahwa faktor-faktor yang memengaruhi program pengembangan karir melalui talent management terdiri dari integritas, sikap profesional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan dan kerjasama tim. Alternaif strategi pemilihan program pengembangan karir untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai terdiri dari bimbingan teknis, coaching dan mentoring. Bimbingan teknis dipilih sebagai prioritas pertama karena karena program pengembangan karir melalui talent management merupakan program baru yang masih membutuhkan pembinaan dan pengarahan untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik. III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Pengembangan karir merupakan hal yang terpenting dalam mencapai tujuan suatu organisasi, karena dengan pengembangan karir dapat menciptakan pegawai yang mampu bekerja secara efektif dan efisien, sehingga tujuan organisasi dapat dicapai sesuai dengan visi dan misi KPP Pratama Bogor. Pengembangan kerja dapat dilakukan dengan berbagai strategi dan metode , diantaranya seperti rotasi pekerjaan, penugasan melalui gugus tugas, serta lainlainnya, termasuk yang dilakukan dalam menghadapi krisis bisnis hingga mencapai pemahaman atau kepercayaan diri yang semakin besar. Peranan SDM khususnya kinerja pegawai dalam suatu organisasi sangat penting dan dibutuhkan, terutama dalam merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan tujuan organisasi. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada SDM yang memiliki kualifikasi tinggi serta kompetensi yang sesuai dengan pengembangan karir. Pengembangan human capital memerlukan investasi waktu dan sumber daya yang tidak sedikit. Pemikiran dan arah investasi ini harus menjadi bagian dari proses perencanaan bisnis di jenjang tertinggi di dalam organisasi. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada SDM yang memiliki kualifikasi tinggi serta kompetensi yang sesuai pada jabatannya. Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor melaksanakan suatu pengelolaan SDM yang bedasarkan visi dan misi, serta tujuan yang ingin dicapai. Pengelolaan SDM ini dijalankan oleh seluruh karyawan dengan tujuan untuk semakin meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki perusahaan dan mendukung pencapaian tujuan, sasaran dan meningkatkan kinerja pegawai. Khususnya pegawai fungsional yang memiliki kinerja yang mendukung pengembangan karir mealui pencapaian angka kredit yang ditentukan sesuai dengan kompetensi dan kemampuan yang dimilki oleh dirinya sendiri. Penilaian kinerja pegawai fungsional akan berpengaruh terhadap pengembangan karir yang berbasis kompetensi yang dimiliki oleh pegawai sesuai dengan standar dan kualifikasi yang ditetapkan. Pegawai fungsional memilki peningkatan karir yang berbeda dengan pegawai struktural. 27 Seiring berjalannya karir seorang pegawai pendorong dan penghambat untuk kemajuan karir tidak luput dari semua proses yang dilakukan. Untuk mengatasinya harus diketahui dan dianalisis apa yng menjadi penghambat dan pendorong karir. Identifikasi pendorong dan penghambat karir akan membantu untuk menentukan bagaimana rencana dan strategi yang dilakukan untuk memperkuat pemicu karir dan mengurangi atau menghilangkan penghambat yang datang dalam pengembangan karir. Peningkatan golongan dan jabatan dapat dilihat dari bagaimana kinerja yang telah dicapai melalui pengetahuan, keterampilan, motivasi serta peran yang dimilikinya. Penilaian kinerja yang dilakukan akan berpengaruh terhadap pengembangan karir, karena hasil penilaian akan memberikan petunjuk seperti apa kemajuan dan kekurangan pegawai sehingga jenjang peningkatan karir dapat diarahkan dengan baik. Melalui program tersebut akan diketahui apa yang akan menjadi strategi yang dapat diterapkan oleh seorang pegawai untuk mencapai karir dengan kinerja yang dimilikinya. Sehingga pengembangan karir menjadi sarana untuk meningkatkan kinerja secara efektif dalam pencapaian tujuan organisasi. Bagan dari uraian kerangka pemikiran yang telah dijelaskan dapat dilihat pada Gambar 2. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di KPP Pratama di daerah Bogor Jawa Barat. Penelitian ini dilakukan selama dua bulan yaitu pada bulan Februari 2012 sampai bulan April 2012. Penentuan tempat ini dilakukan secara sengaja karena ingin meneliti dan mengetahui penilaian kinerja pegawai fungsional secara khusus serta pengaruhnya terhadap pengembangan karir yang berdasarkan kompetensi yang dimiliki pegawai fungsional pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang belum pernah dilakukan sebelumnya. 28 KPP Pratama Bogor Visi, misi dan tujuan Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor Kinerja (Rivai,2005) : 1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. Motivasi 4. Peran 5. Penilaian Pengembangan karir (Samsudin, 2006): 1. Kompetensi 2. Kualifikasi Mapping karir Analisis Deskriptif Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir Kualitatif FFA (Lewin, 1951) Fishbone analysis (Nasution, 2001) Analisis PLS Implikasi Manajerial Rekomendasi Strategi Pengembangan Karir Pegawai Fungsional KPP Paratama Bogor Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian 3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang langsung dikumpulkan atau diperoleh dari sumber pertama/objek riset yaitu tempat meneliti dan belum pernah diolah sebelumnya. Data primer dalam hal ini diperoleh berdasarkan wawancara langsung yang dilakukan terhadap pegawai fungsional melalui dan menggunakan kuesioner. Data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh melalui sumber pertama, dan telah tersusun dalam bentuk dokumen-dokumen tertulis. Dalam hal ini, data sekunder diperoleh dari dokumen dan data instansi, seperti data kepegawaian, peraturan pusat dan gambaran umum pegawai fungsional Direktorat Jenderal Pajak Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Skala yang digunakan dalam penyusunan kuesioner adalah skala likert. Skala likert adalah skala yang berhubungan dengan pernyataan dengan sikap 29 seseorang terhadap sesuatu. Misalnya setuju- tidak setuju, senang-tidak senang dan puas- tidak puas, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan tersebut. Berikut adalah model skoring menurut Likert: Bobot nilai 4 = sangat setuju Bobot nilai 3 = setuju Bobot nilai 2 = tidak setuju Bobot nilai 1 = sangat tidak setuju 3.3. Penentuan Sampel Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan metode sensus yaitu proses pengambilan sampel dimana seluruh anggota populasi pegawai fungsional digunakan sebagai sumber data (Sumarwan, 2004). 3.4. Metode Pengumpulan Data Metode penentuan sampel yang digunakan adalah: 1. Pengamatan langsung di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor . 2. Wawancara langsung kepada divisi Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. 3. Menggunakan pengisian kuesioner oleh responden yaitu pegawai fungsional pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. 3.5. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data Pengolahan data dan analisis data pada penelitian ini untuk menjawab setiap tujuan dari penelitian menggunakan beberapa alat analisis yang terdiri dari: 1. Tabulasi Silang (Crosstabs) Tabulasi silang adalah prosedur yang menyajikan deskripsi data dalam bentuk baris dan kolom. Tabulasi silang digunakan untuk melakukan analisis hubungan di antara baris dan kolom. Data yang digunakan untuk analisis ini adalah data yang berskala ordinal dan nominal (Nazir,1988). Pengambilan keputusan pada tabulasi silang dilakukan berdasarkan perbandingan antara uji chi-square dengan tabel chi square. Bila nilai hasil hitung chi-square kurang dari atau sama dengan tabel chi-square 30 maka hipotesis diterima. Bila chi-square test menampilkan hasil kurang dari atau sama dengan 0,05 maka artinya ada hubungan baris dan kolom. 2. Analisis Partial Least Square (PLS) Partial Least Square merupakan factor indeterminacy, metode analisis yang powerfull oleh karena tidak mengasumsikan data harus dengan pengukuran skala tertentu, jumlah sampel kecil. PLS dapat juga digunakan untuk konfirmasi teori. Secara filosofis, perbedaan antara covariance based SEM dengan component based PLS adalah kita akan menggunakan model persamaan struktural untuk menguji teori atau pengembangan teori untuk tujuan prediksi. Pada situasi dimana kita mempunyai dasar teori yang kuat dan pengujian teori atau pengembangan teori sebagai tujuan utama riset, maka metode dengan covariance based (maximum likelihood atau generakized least square) lebih sesuai. Namun demikian adanya indeterminacy dari estimasi factor score maka akan kehilangan ketepatan prediksi. Tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk mendapatkan nilai variabel laten untuk tujuan prediksi. Model formalnya mendefenisikan variabel laten adalah linear agregat dari indikator-indikatornya. Weight estimate untuk menciptakan komponen skor variabel laten didapat berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang menghubungkan antar variabel laten) dan outer model (model pengukuran yaitu hubungan antara indikator dengan konstruknya) dispesifikasi. Hasilnya adalah reidual variance dari variabel dependen (keduanya variabel laten dan indikator) diminimumkan. a. Cara kerja PLS Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat dikategorikan menjadi tiga. Kategori pertama, adalah weight estimate yang digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang menghubungkan variabel laten dan antar variabel laten dan blok indikatornya (loading), kategori ketiga adalah berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten. 31 Pada dua tahap pertama proses iterasi indikator dan variabel laten diperlakukan sebagai deviasi (penyimpangan) dari nilai rata-rata. Pada tahap ketiga untuk hasil estimasi dapat diperoleh berdasarkan pada data metrik original, hasil weight estimate dan path estimate pada tahap kedua digunakan untuk menghitung rata-rata dan lokasi parameter. Tahap pertama merupakan jantung dari algoritma PLS yang berisi prosedur iterasi yang selalu akan menghasilkan weight estimate yang stabil. Komponen skor estimate untuk setiap variabel laten didapat dengan dua cara yaitu melalui outside aproksimasi yang menggambarkan weighted agregat dari indikator konstruk dan melalui inside aproksimasi yang merupakan weighted agretgat component score lainnya yang berhubungan dengan konstruk dalam model teoritis. Selama iterasi berlangsung inner model estimate digunakan untuk mendapatkan outside approximation weight, sementara itu outer model estimate digunakan untuk mendapatkan inside approximation weight. Prosedur iterasi akan berhenti ketika persentase perubahan setiap outside approximation weight relatif terhadap proses iterasi sebelumnya kurang dari 0,001. b. Path diagram dalam penelitian Path diagram merupakan grafik mengenai bagaimana beberapa variabel pada suatu model berhubungan satu sama lain, yang memberikan pandangan menyeluruh mengenai struktur model. Path diagram dalam penelitian berguna untuk memahami hipotesis yang telah dilakukan sebelumnya, path diagram yang dibangun secara benar, maka persamaan-pesamaan aljabar akan ditunjukkan dengan benar beserta error dalam persamaan tersebut (Ghozali, 2005). Model diagram lintas penelitian yang digunakan dalam menganalisis pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir serta pengaruh setiap indikator dapat dilihat pada Gambar 3. Keterangan: λ: hubungan antara variabel laten eksogen maupun endogen terhadap indikator-indikatornya 32 γ: hubunan langsung variabel eksogen terhadap variabel endogen X1 Y 1 λ λ λ Y2 kinerja karir γ λ λ Y3 λ X2 Y4 Gambar 3. Model Diagram Lintas Penelitian X1, X2 ,Y1,Y2,Y3,Y4 : variabel manifest / indikator Kinerja, karir : variabel laten Kinerja : variabel eksogen (laten bebas) Karir : variabel endogen (laten tak bebas) Variabel kinerja terdiri dari sub variabel: Y1 : komponen pengetahuan Y2: komponen keterampilan Y3: komponen motivasi Y4: komponen peran Diregresikan dengan variabel karir dengan indikator sebagai berikut: X1 : komponen kompetensi X2 : komponen kualifikasi Hipotesis: Penelitian ini menggunakan Modelling Path Partial Least Square dengan hipotesis sebagai berikut: Hipotesis utama: H0 = Penilaian kinerja tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. 33 H1 = Penilaian kinerja memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Hipotesis pendukung: H0 = Indikator pengetahuan tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H1= Indikator pengetahuan memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H0= Indikator keterampilan tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor H1= Indikator keterampilan memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H0= Indikator motivasi tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H1= Indikator motivasi memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H0 = Indikator peran tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H1= Indikator peran memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H0 = Indikator kompetensi tidak memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H1= Indikator kompetensi memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. H0= Indikator kualifikasi tidak memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. 34 H1= Indikator kualifikasi memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Bogor. 3. Analisis Model Tulang Ikan (Fishbone) Model fishbone atau sebab akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yang memungkinkan dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam menemukan penyebab-penyebab dari suatu masalah, ketidaksesuaian, dan kesenjangan yang ada. Metode sederhana yang dapat dipergunakan untuk menelusuri penyebab suatu permalahan terjadi. Dasarnya adalah prinsip bahwa pemikiran yang bersumber dari orang banyak atau lebih baik dari satu orang. Dinamakan diagram tulang ikan karena bentuk dari diagram ini seperti tulang ikan, dengan permasalahan sebagai kepalanya, dan penyebab-penyebab yang ada sebagai duri-durinya. Diagram fishbone dapat digunakan dalam situasi dimana : a. Terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brainstorming untuk mengidentifikasi mengapa suatu masalah terjadi. b. Diperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu masalah c. Terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat. Analisa fishbone dipakai untuk mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dengan cara mudah dimengerti dan rapi. Alat ini juga daat membantu dalam menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses. 4. Force Field Analysis Analisis force field adalah teknik yang berguna untuk melihat semua kekuatan yang mendukung dan menentang keputusan. Alat ini juga dapat membantu untuk merencanakan bagaimana mengatasi hambatan atau kendala untuk suatu perubahan dan perbaikan. Proses yang dimulai dengan pembentukan tim yang menggambarkan perubahan dan perbaikan yang diinginkan serta mengidentifikasi tujuan dan solusi tepat untuk sebuah masalah. Analisis ini adalah metoda yang sangat ampuh untuk memperoleh gambaran lengkap yang menyeluruh dari berbagai kekuatan yang ada dalam isu utama suatu kebijakan atau strategi juga untuk memperkirakan sumber dan tingkat kekuatan-kekuatan tersebut. Langkah 35 pertama yang dilakukan adalah menyepakati bidang perubahan yang akan dibahas. Bidang perubahan ini dapat ditulis sebagai sasaran kebijakan yang diinginkan atau tujuan. Langkah kedua adalah menetapkan apakah ada yang dapat dilakukan menghadapi kekuatan-kekuatan tersebut. Dampak paling signifikan akan diperoleh dengan cara meningkatkan kekuatan pendukung yang lemah sementara mangurangi kekuatankekuatan penghambat yang kuat. IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Lembaga Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor merupakan unit kerja dari Direktorat Jenderal Pajak yang melaksanakan pelayanan kepada masyarakat baik yang telah terdaftar sebagai Wajib Pajak maupun tidak di wilayah Kota Bogor. Pada masa pemerintahan Belanda, Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor untuk selanjutnya disingkat Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor, bernama De In Fiksi Van Finansien. Setelah Indonesia merdeka, nama tersebut berubah menjadi Kantor Inspeksi Keuangan, kemudian menjadi Kantor Inspeksi Pajak. Setelah adanya reformasi perpajakan pada tahun 1984 dan adanya perubahan sistem pemungutan pajak, maka Kantor Inspeksi berganti nama menjadi Kantor Pajak. Terbentuknya Kantor Pelayanan Pajak WP besar dan diikuti pembentukan Kantor Pelayanan Pajak Madya dan Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang dibentuk pertama kali di Jakarta sejak tanggal 14 Agustus 2007 . Kantor Pelayanan Pajak Bogor, Kantor Pelayanan Pajak PBB Bogor, dan Kantor Pemeriksaan Pajak Bogor disatukan menjadi Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor berdasarkan keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP – 112/PJ./2007 tentang Penerapan Organisasi, Tata Kerja, dan Saat Mulai Beoperasinya Kantor Pelayanan Pajak Pratama dan Kantor Pelayanan, Penyuluhan dan Konsultasi Perpajakan di Lingkungan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat I, dan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Barat II. KPP Pratama Bogor sendiri terletak di Jalan Ir.H. Juanda Nomor 64, Bogor. 4.1.1 Visi, Misi dan Nilai Direktorat Jenderal Pajak Visi Direktorat Jenderal Pajak adalah menjadi institusi pemerintah yang menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien, dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Misi Direktorat Jenderal Pajak adalah menghimpun penerimaan pajak negara berdasarkan Undang-Undang Perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian pembiayaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara melalui administrasi perpajakan yang efektif dan efisien. 37 Nilai yang dijunjung tinggi oleh Direktorat Jenderal Pajak adalah sebagai berikut: 1. Integritas Menjalankan tugas dan pekerjaan dengan selalu memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral, yang diterjemaahkan dengan bertindak jujur, konsisten, dan menepati janji. 2. Profesionalisme Memiliki kompetensi di bidang profesi dan menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan sesuai dengan kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan sosial. 3. Inovasi Memiliki pemikiran yang berpikir terobosan dan/atau alternatif pemecahan yang kreatif, dengan memperhatikan aturan dan norma yang berlaku. 4. Teamwork Memiliki kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain, serta membangun network untuk menunjang tugas dan pekerjaan. 4.1.2 Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan wadah bagi sekelompok orang yang bekerjasama dalam, usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Struktur organisasi menyediakan pengadaan personil yang memegang jabatan tertentu dan masing-masing diberi tugas, wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan jabatannya. Hubungan kinerja dalam organisasi dituangkan dalam struktur organisasi yang merupakan gambaran sistematis tentang hubungan kerja dari orang-orang yang menggerakkan organisasi dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditentukan. Struktur organisasi sangat penting untuk terlaksananya fungsi pengorganisasian dengan baik sebab dengan adanya struktur organisasi akan terlihat jelas tugas dan wewenang dari setiap bagian yang terdapat dalam hierarki organisasi dan ini akan memudahkan setiap karyawan untuk menjalankan tugas dan fungsinya. Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mempunyai tugas melaksanakan pelayanan, pengawasan administrasi, dan pemeriksaan sederhana 38 terhadap wajib pajak di bidang Pajak Penghasilan(PPh), Pajak Pertambahan Nilai (PPN), Pajak Penjualan atas Barang Mewah (PPnBM), Pajak Bumi dan Bangunan (PBB), dan Bea Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan (BPHTB) dalam wilayah wewenangnya berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Adapun struktur organisasi pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor dapat dilihat pada Gambar 4. Kepala Kantor Subbag.Umum Seksi Pelayanan Seksi PDI Seksi Pemeriksaan Seksi Waskon II Seksi Ekstensifikasi Perpajakan Seksi Penagihan Seksi Waskon I Jabatan Fungsional Seksi Waskon III Gambar 4. Struktur Organisasi KPP Pratama Bogor 4.1.3 1. Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor Pemeriksa Pajak Tingkat Terampil Jenjang jabatan dan rincian tugas dan fungsi Pemeriksa Pajak tingkat terampil dari yang terendah sampai yang tertingggi adalah sebagai berikut: a. Pemeriksa Pajak Pelaksana, meliputi: 1) Mengumpulkan informasi dan data perpajakan; 2) Mencocokkan segi pembayaran pajak; 3) Mempelajari berkas Wajib Pajak (WP) untuk dilakukan pengamatan; 4) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 5) Membuat Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP); 6) Membuat surat permohonan ijin penyitaan; 7) Membuat surat permintaan untuk membuka dan memeriksa suratsurat/dokumen lainnya; b. Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan, meliputi: 1) Mempelajari berkas WP dan data perpajakan; 39 2) Melakukan pengamatan sebelum pemeriksaan; 3) Meneliti kelengkapan dan mengembalikan buku catatan/dokumen yang akan dipinjam; 4) Menyiapkan surat pernyataan penolakan pemeriksaan/membantu kelancaran pemeriksaan; 5) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 6) Membuat KKP; 7) Mencocokkan dokumen/bukti pembukuan WP dengan buku pihak ketiga; 8) Membuat surat konfirmasi kepada pihak ketiga; 9) Menyusun konsep surat pemberitahuan hasil pemeriksaan pajak; 10) Membuat konsep daftar temuan hasil pemeriksaan pajak; 11) Membuat surat perintah penyitaan; c. Pemeriksa Pajak Penyelia, meliputi: 1) Menentukan identifikasi masalah objek yang diperiksa; 2) Menganalisa informasi dan data perpajakan dalam rangka pengamatan; 3) Menentukan buku, catatan, dan dokumen yang belum dipinjamkan dalam rangka pemeriksaan; 4) Membuat surat peringatan tidak menyerahkan buku/catatan/dokumen; 5) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 6) Membuat KKP; 7) Melakukan pembahasan dengan Tim Pembahas atas temuan hasil pemeriksaan pajak; 8) Membuat konsep laporan bukti permulaan; 9) Membuat surat laporan penyidikan; 10) Membuat surat laporan penggeledahan; 11) Meneliti kelengkapan dan menyerahkan tanda bukti penyerahan kembali surat-surat/dokumen lainnya; 12) Menambah dan mengamankan barang bukti; 40 2. Pemeriksa Pajak Tingkat Ahli Jenjang jabatan dan rincian tugas dan fungsi Pemeriksa Pajak tingkat ahli dari yang terendah sampai yang tertingggi adalah sebagai berikut: a. Pemeriksa Pajak Pertama 1) Mengidentifikasi informasi dan data perpajakan; 2) Meneliti keabsahan dan kebenaran segi pembayaran pajak; 3) Merencanakan dan mengidentifikasi buku/catatan/dokumen yang akan dipinjam; 4) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 5) Membuat KKP; 6) Melakukan pengujian fisik atas persediaan dan saldo kas; 7) Membuat surat pesetujuan/penolakan perpanjangan jangka waktu penyerahan tanggapan hasil pemeriksaan; 8) Menyusun konsep ikhtisar hasil pembahasan akhir; 9) Membuat nota perhitungan; 10) Melaksanakan penyitaan; 11) Memanggil saksi-saksi dalam rangka penyitaan dalam keadaan sangat penting dan mendesak; 12) Memanggil saksi-saksi dalam rangka penggeledahan; 13) Melaksanakan penggeledahan; b. Pemeriksa Pajak Muda 1) Membuat program pemeriksaan; 2) Melakukan pemeriksaan pada bagian-bagian/fungsi-fungsi dalam perusahaan; 3) Melakukan pemutakhiran cakupan pemeriksaan; 4) Membuat surat permintaan keterangan dan berita acara pemberian keterangan WP; 5) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 6) Membuat KKP; 7) Mengumpulkan dan membuat bukti-bukti permulaan; 8) Menyusun dan membuat bukti-bukti permulaan; 9) Menyusun konsep Berita Acara Hasil Pemeriksaan; 41 10) Membuat konsep laporan hasil pemeriksaan pajak; 11) Melengkapi laporan pemeriksaan pajak dan atau laporan pengamatan; 12) Menghitung jumlah kerugian negara; 13) Membuat laporan bukti permulaan untuk ditindak lanjuti; c. Pemeriksa Pajak Madya 1) Menetukan cakupan pemeriksaan; 2) Menetukan tindak lanjut hasil pengamatan; 3) Membuat berita acara pemenuhan seluruh peminjaman buku, catatan, dan dokumen/berita acara tidak dapat dipenuhinya peminjaman buku, catatan dan dokumen; 4) Membuat berita acara penolakan pemeriksaan membantu kelancaran pemeriksaan; 5) Melakukan pemutakhiran program pemeriksaan; 6) Memeriksa buku, catatan, dan dokumen WP; 7) Membuat KKP; 8) Membuat berita acara penyegelan; 9) Melakukan penilaian atas temuan hasil pemeriksaan; 10) Melaporkan adanya bukti permulaan tindak pidana perpajakan; 11) Meneliti dan menandatangani surat pemberitahuan hasil pemeriksaan pajak; 12) Meneliti dan menyetujui daftar temuan hasil pemeriksaan pajak; 13) Melakukan pembahasan koreksi fiskal dengan WP; 14) Membuat dan menandatangani berita acara hasil pemeriksaan; 15) Membuat lembar pernyataan persetujuan hasil pemeriksaan pajak; 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Uji Crosstabs Responden dalam penelitian ini adalah pegawai fungsional Direktorat Jenderal Pajak pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang meliputi Fungsional Pemeriksa Pajak dan Fungsional Penilai PBB. Dalam penelitian ini responden berjumlah 15 responden. Karakteristik responden dinilai secara deskriptif seperti jenis kelamin, usia, status pernikahan, pendidikan terakhir, pendapatan, jabatan, dan pangkat dapat dilihat pada Tabel 2. 42 Tabel 2. Karakteristik Responden Karakteristik Responden Jenis Kelamin Usia (tahun) Pria Wanita Total 25-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun 51-60 tahun Jumlah (orang) 11 4 15 1 8 2 4 Persentase (%) 73 27 100 7 53 13 27 15 1 1 5 6 2 15 15 0 0 15 3 9 3 15 3 1 100 7 7 33 40 13 100 100 0 0 100 20 60 20 100 20 6 1 7 3 20 4 27 3 15 4 9 2 15 2 9 1 3 15 20 100 27 60 27 100 13 60 7 20 100 Total SMA D1 Tingkat Pendidikan D3 S1 S2 Total Menikah Status Belum menikah Duda/Janda Total IIa-IId Pangkat IIIa-IIId IVa-IVc Total Pemeriksa Pajak Madya Pemeriksa Pajak Penyelia Pemeriksa Pajak Bumi dan Bangunan Pertama Jabatan Pemeriksa Pajak Pertama Pemeriksa Pajak Pelaksana Lanjutan PP Pelaksana Total 5.000.000-10.000.000 Pendapatan 10.000.001-15.000.000 15.000.001-20.000.000 Total 1-10 tahun 11-20 tahun Masa kerja 21-30 tahun 31-40 tahun Total 4.2.1 Jenis Kelamin Pegawai Fungsional Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Karakteristik responden dihubungkan dengan jabatan yang diduduki oleh pegawai fungsional. Adapun jenis kelamin responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 3. Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa responden dengan jenis kelamin pria sebesar 73,3 persen, sedangkan responden dengan jenis kelamin wanita sebesar 26,7 persen. Dari Tabel 3 dapat dilihat seberapa banyak pegawai fungsional yang 43 berjenis kelamin pria atau wanita menduduki jabatan seperti yang disajikan dalam Tabel 3. Maka dapat disimpulkan bahwa pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah pria. Hal ini terjadi karena penyesuaian aktivitas atau kegiatan yang ada di duvisi fungsional. Banyaknya aktivitas dinas keluar sehingga sebagian besar wanita akan cenderung untuk menolak pekerjaan karena ragam pekerjaanya yang dirasa terlalu berat bagi wanita dan lebih sesuai bagi pria. Tabel 3. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap jenis kelamin jenis_kelamin Wanita Jabatan PP Madya Count % of Total PP Muda Count % of Total P PBB Pertama Count % of Total PP Pertama Count % of Total PP Pelaksana Lanjutan Count % of Total PP Pelaksana Count % of Total Total Count % of Total 4.2.2 Pria Total 2 1 3 13.3% 6.7% 20.0% 0 1 1 .0% 6.7% 6.7% 0 1 1 .0% 6.7% 6.7% 1 2 3 6.7% 13.3% 20.0% 1 3 4 6.7% 20.0% 26.7% 0 3 3 .0% 20.0% 20.0% 4 11 15 26.7% 73.3% 100.0% Usia Pegawai Fungsional Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Adapun usia responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sesuai dengan jabatan yang diduduki dapat dilihat pada Tabel 4. Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah yaitu usia 25-30 tahun sebesar 6,7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu 31-40 tahun sebesar 53,3 persen. Dari Tabel 4 dapat diketahui berapa usia yang dimiliki oleh pegawai fungsional yang menduduki jabatan yang ada di divisi fungsional. Maka dapat disimpulkan bahwa usia pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagaian besar adalah berusia 31-40 tahun. Pada saat rekrutmen Direkorat Jenderal Pajak 44 membuat penjatahan pada setiap usia yang dibutuhkan. Pada usia 31-40 tahun adalah angka usia yang dijatahkan paling banyak karena pada usia itu pegawai telah mencapai pengalaman pangkat dan jabatan yang lumayan dan memilki pengalaman kerja serta berada di masa produktif dalam bekerja. Tabel 4. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap usia Usia 25-30 Jabatan PP Madya Count % of Total PP Muda Count % of Total P PBB Pertama Count % of Total PP Pertama Count % of Total PP Pelaksana Lanjutan Count % of Total PP Pelaksana Count % of Total Total Count % of Total 4.2.3 31-40 41-50 51-60 Total 0 0 1 2 3 .0% .0% 6.7% 13.3% 20.0% 0 0 0 1 1 .0% .0% .0% 6.7% 6.7% 0 1 0 0 1 .0% 6.7% .0% .0% 6.7% 0 2 1 0 3 .0% 13.3% 6.7% .0% 20.0% 0 3 0 1 4 .0% 20.0% .0% 6.7% 26.7% 1 2 0 0 3 6.7% 13.3% .0% .0% 20.0% 1 8 2 4 15 6.7% 53.3% 13.3% 26.7% 100.0% Tingkat Pendidikan Pegawai Fungsional Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Adapaun tingkat pendidikan responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 5. Berdasarkan Tabel 5 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah responden dengan tingkat pendidikan SMA dengan persentase sebesar 6,7 persen dan D1 sebesar 6,7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan tingkat pendidikan S1 sebesar 40 persen. Dari Tabel 5 dapat disimpulkan bahwa tingkat pendidikan pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah dengan tingkat pendidikan S1. Hal tersebut terjadi karena tuntutan untuk menjadi seorang fungsional harus memiliki landasan pengetahuan yang lebih dari sekedar lulusan khusus pajak. Untuk membantu pemenuhan angka kredit untuk kelancaran pengembangan karier pegawai. Untuk tingkat pendidikan SMA yang memiliki persentase responden terkecil karena di divisi fungsional sudah mengutamakan jenjang lulusan yang 45 lebih tinggi untuk modal kelancaran pekerjaan dari pengetahuan yang didapatkan melalui pendidikan formal selain pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan pihak Direktorat Jenderal pajak. Pegawai Fungsional lulusan SMA biasanya adalah pegawai yang direkrut pada waktu masa perekrutan masih menerima dari lulusan SMA. Tabel 5. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pendidikan Pendidikan SMA Jabatan PP Madya Count % of Total PP Muda Count % of Total P PBB Pertama Count % of Total PP Pertama Count % of Total PP Pelaksana Lanjutan Count % of Total PP Pelaksana Count % of Total Total Count % of Total 4.2.4 D1 D3 S1 S2 Total 0 0 0 2 1 3 .0% .0% .0% 13.3% 6.7% 20.0% 1 0 0 0 0 1 6.7% .0% .0% .0% .0% 6.7% 0 0 0 1 0 1 .0% .0% .0% 6.7% .0% 6.7% 0 0 0 2 1 3 .0% .0% .0% 13.3% 6.7% 20.0% 0 0 3 1 0 4 .0% .0% 20.0 % 6.7% .0% 26.7% 0 1 2 0 0 3 .0% 6.7% 13.3 % .0% .0% 20.0% 1 1 5 6 2 15 6.7% 6.7% 33.3 % 40.0% 13.3% 100.0% Status Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Adapun status pernikahan responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Paratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 6. Berdasarkan Tabel 6 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase 100% menunjukkan bahwa seluruh pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor adalah sudah menikah. Data tersebut didukung oleh usia seluruh pegawai fungsional rata-rata diatas 25 tahun. Pada usia tersebut pegawai fungsional KPP Pratama Bogor sudah menikah serta pada saat baru masuk di divisi fungsional. 46 Tabel 6. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap status status Menikah Jabatan PP Madya Count % of Total PP Muda Count % of Total P PBB Pertama Count % of Total PP Pertama Count % of Total PP Pelaksana Lanjutan Count % of Total PP Pelaksana Count % of Total Total Count % of Total 4.2.5 Total 3 3 20.0% 20.0% 1 1 6.7% 6.7% 1 1 6.7% 6.7% 3 3 20.0% 20.0% 4 4 26.7% 26.7% 3 3 20.0% 20.0% 15 15 100.0% 100.0% Pangkat Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Pangkat responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang dihubungkan dengan jabatan yang ada di divisi fungsional. Adapun karakteristik pangkat pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 7. Berdasarkan Tabel 7 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah yaitu pangkat pada golongan IVc dan golongan IIIc sebesar 6.7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan golongan IIIa sebesar 6.7 persen. Dari Tabel 7 dapat disimpulkan bahwa pangkat pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah pada golongan IIIa. Pegawai fungsional pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor didominasi oleh golongan IIIa hal tersebut didukung oleh jatah perekrutan pegawai fungsional lebih banyak di golongan tersebut, dimana rata-rata usia dan masa jabatan yang ditentukan oleh Direktorat Jenderal Pajak umumnya pada tingkat medium untuk pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Golongan minimal untuk memenuhi persyaratan masuk ke dalam divisi fungsional adalah golongan IId, sehingga rata-rata golongan yang dimiliki oleh pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor mayoritas terdapat pada golongan IIIa. 47 Tabel 7. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pangkat Pangkat IId Jabatan PP Madya Count % of Total PP Muda Count % of Total P PBB Pertama Count % of Total PP Pertama Count % of Total PP Pelaksana Count % of Total IIIa IIIb IIIc IVa IVc Total 0 0 0 0 2 1 3 .0% .0% .0% .0% 13.3% 6.7% 20.0% 0 0 0 1 0 0 1 .0% .0% .0% 6.7% .0% .0% 6.7% 0 0 1 0 0 0 1 .0% .0% 6.7% .0% .0% .0% 6.7% 0 1 2 0 0 0 3 .0% 6.7% 13.3% .0% .0% .0% 20.0% 0 3 1 0 0 0 4 .0% 20.0% 6.7% .0% .0% .0% 26.7% 3 0 0 0 0 0 3 20.0% .0% .0% .0% .0% .0% 20.0% 3 4 4 1 2 1 15 20.0% 26.7% 26.7% 6.7% 13.3% Lanjutan PP Pelaksana Total Count % of Total Count % of Total 4.2.6 6.7% 100.0% Pendapatan Berdasarkan data responden yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Pendapatan pegawai fungsional dihubungkan dengan jabatan yang ada di divisi fungsional. Adapun tingkat pendapatan responden pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 8. Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah yaitu responden dengan tingkat pendapatan antara Rp.15.000.001Rp.20.000.000 dengan persentase sebesar 13,3 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan tingkat pendapatan antara Rp.10.000.001-Rp.15.000.000 dengan persentase sebesar 60 persen. Dari Tabel 8 dapat disimpulkan bahwa pendapatan pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah dengan tingkat pendapatan antara Rp.10.000.001-Rp.15.000.000. Hal ini sesuai dengan data karakteristik responden 48 berdasarkan pangkat yang rata-rata berada pada golongan IIIa-IIId dan jabatan yang diduduki oleh pegawai fungsional. Penetapan gaji per individu disesuaikan dengan pangkat dan jabatan yang dimiliki oleh pegawai fungsional. Jumlah pegawai yang memiliki pendapatan pada persentase 13 persen sesuai dengan jumlah pegawai yang memilki golongan yang sama dan diatas IVa dan pada jabatan Pemeriksa Pajak Madya yang ada di divisi fungsional Kantor Pelayanan Pajak Bogor. Dalam hal ini pendapatan yang diterima oleh peagawai fungsional adalah keseluruhan dari gaji pokok dan tunjangan lainnya yang diterima atau allin compensation. Tabel 8. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap pendapatan pendapatan 5.000.00010.000.000 jabatan PP Madya Count % of Total PP Muda Count % of Total P PBB Pertama Count % of Total PP Pertama Count % of Total PP Pelaksana Lanjutan Count PP Pelaksana Count % of Total % of Total Total Count % of Total 4.2.7 10.000.00115.000.000 15.000.00120.000.000 Total 0 1 2 3 .0% 6.7% 13.3% 20.0% 0 1 0 1 .0% 6.7% .0% 6.7% 1 0 0 1 6.7% .0% .0% 6.7% 0 3 0 3 .0% 20.0% .0% 20.0% 0 4 0 4 .0% 26.7% .0% 26.7% 3 0 0 3 20.0% .0% .0% 20.0% 4 9 2 15 26.7% 60.0% 13.3% 100.0% Masa Kerja Berdasarkan data yang diperoleh, data tersebut diolah dengan menggunakan SPSS 17. Adapun masa kerja responden pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 9. Berdasarkan Tabel 9 dapat dilihat bahwa responden dengan persentase terendah yaitu responden dengan masa kerja 21-30 tahun sebesar 6,7 persen. Sedangkan responden dengan persentase tertinggi yaitu responden dengan masa kerja 11-20 tahun dengan persentase 60 persen. Dari Tabel 9 dapat disimpulkan bahwa masa kerja pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor sebagian besar adalah masa 49 kerja antara 11-20 tahun. Hal tersebut didukung dengan karakteristik responden berdasarkan usia pegawai fungsional. Sesuai data semakin tua usia seorang pegawai maka masa kerjanya di Direktorat Jenderal Pajak akan semakin lama juga dan demikian sebaliknya. Tabel 9. Hasil crosstabs karakteristik jabatan terhadap masa kerja Masa kerja 1-10 jabatan PP Madya Count % of Total PP Muda Count % of Total P PBB Pertama Count % of Total PP Pertama Count % of Total PP Pelaksana Lanjutan Count % of Total PP Pelaksana Count % of Total Total Count % of Total 11-20 21-30 31-40 Total 0 1 0 2 3 .0% 6.7% .0% 13.3% 20.0% 0 0 0 1 1 .0% .0% .0% 6.7% 6.7% 0 1 0 0 1 .0% 6.7% .0% .0% 6.7% 0 3 0 0 3 .0% 20.0% .0% .0% 20.0% 0 3 1 0 4 .0% 20.0% 6.7% .0% 26.7% 2 1 0 0 3 13.3% 6.7% .0% .0% 20.0% 2 9 1 3 15 13.3% 60.0% 6.7% 20.0% 100.0% 4.3. Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional dan Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Fokus dalam penelitian ini adalah mengkaji tentang pengaruh penilaian kinerja pegawai fungsional terhadap pengembangan karir pada KPP Praama Bogor. Untuk itu identifikasi kinerja dan pengembangan karir pegawai fungsional adalah bagian dari proses yang dilakukan untuk mengetahui bagaimana kinerja pegawai fungsional dan pengembangan karir melalui wawancara langsung terhadap pegawai funsional baik dengan menggunakan kuesioner maupun tanpa kuesioner serta data yang telah tersedia di dokumen divisi fungsional. 4.3.1 Identifikasi Kinerja Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kemampuan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Untuk menilai pekerjaan, maka diperlukan suatu proses kegiatan penilaian pekerjaan. Secara 50 umum penilaian di divisi fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dilakukan berdasarkan petunjuk panduan pelaksanaan jabatan fungsional pemeriksa pajak dan angka kreditnya : 1) tujuan penilaian dan penentuan angka kredit, 2) unsur dan sub unsur kegiatan yang dinilai, 3) pejabat penilai, 4) tata cara penilaian. 4.3.2 Tujuan Penilaian Kinerja dan Penentuan Angka Kredit Penilaian kinerja dan penentuan angka kredit yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak memiliki tujuan sebagai berikut: 1. Memperoleh bahan-bahan sebagai pertimbangan yang objektif dalam pembinaan dan pengarahan serta penentuan angka kredit pegawai fungsional berdasarkan sistem karir dan sistem prestasi kerja. 2. Sesuai dengan tujuannya, maka daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan harus dibuat seobjektif mungkin berdasarkan data yang tersedia. 4.3.3 Unsur dan Sub Unsur Kegiatan yang Dinilai Unsur-unsur yang dinilai mewakili setiap kemampuan yang harus dimiliki oleh masing-masing pegawai fungsional. Unsur-unsur tersebut dapat menggambarkan prestasi maupun potensi kerja pegawai fungsional yang dinilai. Adapun unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian sebagai berikut: 1. Pendidikan, meliputi: a. Pendidikan sekolah dan memperoleh ijazah/gelar; b. Pendidikan dan pelatihan fungsional di bidang perpajakan memperoleh surat tanda tamat pendidikan dan pelatihan. 2. Pemeriksaan pajak, meliputi: a. Persiapan pemeriksaan pajak; b. Pelaksanaan pemeriksaan pajak; c. Pemeriksaan buku/catatan/dokumen wajib pajak; d. Pemberitahuan dan pembahasan hasil pemeriksaan pajak; e. Penyusunan laporan pemeriksaan pajak. 3. Penyidikan tindak pidana perpajakan, meliputi: a. Persiapan penyidikan tindak pidana perpajakan; b. Penyitaan bahan bukti; c. Penyitaaan bahan bukti dalam keadaan sangat penting dan mendesak; dan 51 d. Penggeledahan; e. Pengumpulan dan penelitian bukti/dokumen perpajakan dalam rangka tindak pidana perpajakan; f. Pemeriksaan saksi/saksi ahli dalam rangka persidangan; g. Pemeriksaan tersangka tindak pidana perpajakan dalam rangka persidangan; h. Pencekalan tersangka tindak pidana perpajakan; i. Permintaan bantuan POLRI dalam rangka penyidikan dan persidangan; j. Pemberkasan perkara dalam rangka penyidikan dan persidangan; k. Penyusunan laporan penyidikan pajak. 4. Pengembangan profesi, meliputi: a. Pembuatan karya tulis dan atau karya ilmiah di bidang perpajakan; b. Pengembangan sistem pemeriksaan pajak dan atau penyidikan tindak pidana perpajakan; c. Penyusunan petunjuk pelaksanaan pengelolaan kegiatan perpajakan; d. Penerjemahan /penyaduran buku atau karya ilmiah di bidang perpajakan. 5. Pendukung kegiatan Pemeriksa Pajak, meliputi: a. Pengajar/pelatih di bidang perpajakan; b. Peran serta dalam seminar/lokakarya/konferensi; c. Keanggotaan dalam Tim Penilai Jabatan d. Fungsional Pemeriksa Pajak; e. Perolehan piagam kehormatan; f. Perolehan gelar kesarjanaan lainnya. 4.3.4 Pejabat Penilai Penilaian kerja dilakukan oleh pejabat penilai. Pejabat penilai/tim penilai adalah tim penilai yang dibentuk dan ditetapkan oleh pejabat yang berwenang dan bertugas menilai prestasi kerja Pemeriksa Pajak. Pegawai Negeri Sipil yang dapat menduduki jabatan sebagai Pejabat penilai adalah pegawai yang memenuhi syarat yang telah ditentukan Direktorat Jenderal Pajak dan Keputusan Menteri Pemberdayaan dan Aparatur Negara. 52 4.3.5 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kinerja Pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor Penelitian ini, kinerja terdiri dari pengetahuan, keterampilan, motivasi, dan peran. Berdasarkan hasil pehitungan, persepsi responden terhadap kinerja pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Persepsi Pengembangan Karir terhadap Kinerja Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor No. 1 2 3 4 Kinerja Pegawai Pengetahuan Keterampilan Motivasi Peran Total Skorrataan 3.17 2.81 2.76 2.70 2.86 Pegawai Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Berdasarkan Tabel 10 menunjukkan persepsi pegawai yang berada dalam rentang setuju terhadap masing-masing indikator kinerja. Hasil perhitungan, secara keseluruhan dari variabel kinerja dengan indikator di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai fungsional KPP Pratama Bogor tergolong kategori baik, dimana nilai skor rataan keseluruhan 2.86. Diharapkan pada indikator kinerja yang memiliki skor rataan 2.70 yaitu peran pada pegawai fungsional lebih di perhatikan. Hal ini disebabkan wewenang yang dimiliki oleh seorang pegawai fungsional untuk menangani suatu kasus Wajib Pajak tidak terpenuhi dengan baik sesuai dengan tanggung jawab wewenangnya karena adanya campur tangan pihak lain dalam menyelesaikan masalah tersebut. 4.3.6 Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Pengembangan karir merupakan suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati orang selama masa kehidupan tertentu dalam pekerjaannya. Pengembangan karir dapat menyebabkan perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang karena dengan karena dengan penambahan tugas dan tanggung jawab akan membuat seseorang semakin matang. Adapun prinsip dari sistem pengembangan karir di Direktorat Jenderal Pajak untuk pegawai fungsional yang juga adalah jabatan karir yang hanya dapat diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil berdasarkan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No.31/KEP/M.PAN/3/2003 tentang Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak dan Angka Kreditnya. 53 Pemberian pangkat dilaksanakan berdasarkan sistem pemenuhan angka kredit kumulatif minimal. Setiap Pegawai Negeri Sipil untuk dapat diangkat dalam jabatan dan kenaikan pangkat Pemeriksa Pajak tingkat terampil maupun Pemeriksa Pajak tingkat ahli. Angka kredit adalah nilai dari tiap butir kegiatan dan atau akumulasi nilai butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh Pemeriksa Pajak dan digunakan sebagai salah satu syarat untuk pengangkatan dan kenaikan pangkat/jabatan. Pemeriksa Pajak tingkat terampil adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi teknis yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan pengetahuan teknis dan prosedur kerja di bidang pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan. Sedangkan Pemeriksa Pajak tingkat ahli adalah Pemeriksa Pajak yang mempunyai kualifikasi profesional yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan ilmu pengetahuan, metodologi, dan teknik analisis di bidang pemeriksaan pajak dan penyidikan tindak pidana perpajakan. 4.3.7 Identifikasi Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Berdasarkan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Tentang Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak dan Angka Kreditnya No. 31/KEP/M. PAN/3/2003 pasal 2 dan 3, jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak termasuk dalam rumpun imigrasi, pajak dan asisten profesional yang berkaitan dan merupakan jabatan karir yang hanya dapat diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil. Oleh karena itu, dalam pengembangan karir perlu penyesuaian kompetensi dan kualifikasi yang dimiliki pegawai tersebut agar dapat melaksanakan fungsi dan menjalankan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya secara optimal. Dengan demikian tujuan organisasi dan tujuan pribadi dari orang yang bersangkutan tercapai. 4.3.8 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kompetensi dalam Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Persepsi responden terhadap kompetensi pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor. Berdasarkan hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 11 menunjukkan persepsi pegawai yang berada pada rentang setuju pada masing-masing indikator berdasarkan jawaban kuesioner responden. 54 Secara keseluruhan dari indikator kompetensi, dapat disimpulkan secara umum bahwa kompetensi pegawai fungsional tergolong baik, dengan nilai skor rataan keseluruhan benilai 2.61 dan masing-masing indikator sudah dilaksanakan dengan baik oleh pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Bogor. Tabel 11. Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kompetensi dalam Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Partama Bogor No 1 2 3 4 5 6 Indikator kompetensi Pengembangan karir di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan latarbelakang pendidikan dan pengetahuan yang sesuai dengan pekerjaan di divisi fungsional. Pengembangan karir pegawai fungsioanl di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan kesesuaian keterampilan dan keahlian pegawai fungsional terhadap pekerjaan. Pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor sudah mengoptimalkan potensi psikologis pegawai fungsional. KPP Pratama Bogor sudah memberikan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan/kompetensi yang dibutuhkan sebagai dasar pengembangan karir khusus pegawai fungsional. Pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan prestasi kerja pegawai sesuai dengan pemenuhan angka kredit. Pengembangan karir pegawai fungsioanl di KPP Pratama Bogor sangat berguna untuk memacu peningkatan kompetensi masing-masing pegawai. Jawaban responden STS TS S SS Skor rataan Ket. 0 5 10 0 2.67 Setuju 0 5 10 0 2.67 Setuju 0 7 8 0 2.53 Setuju 0 2 13 0 2.87 Setuju 1 8 6 0 2.33 Setuju 0 6 9 0 2.60 Setuju 2.61 Setuju Total 55 4.3.9 Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kualifikasi dalam Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Persepsi responden terhadap kualfikasi pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor. Berdasarkan hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Persepsi Pegawai Fungsional Terhadap Kualifikasi dalam Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor No 1 2 3 4 5 6 Indikator kualifikasi Jawaban responden STS TS S SS Skor rataan Ket. Pengembangan karir di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan latar belakang pendidikan pegawai khusus fungsional. 0 3 12 0 2.80 Setuju Kualifikasi keahlian saya telah sesuai dengan syarat pengembangan karir yang tertera di DJP. 0 2 13 0 2.87 Setuju 0 3 12 0 2.80 Setuju 0 8 7 0 2.47 Setuju 0 8 7 0 2.47 Setuju 0 5 10 0 2.67 Setuju 2.68 Setuju Saya yakin pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor sesuai dengan kualifikasi keahlian yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan fungsional. Saya yakin bahwa kebijakan penempatan (mutasi/rotasi) di DJP telah sesuai dengan prinsip “the right man on the right place in the right time” Saya merasa adanya standard kompetensi pegawai fungsional dalam pengembangan karir di KPP Pratama Bogor sudah sangat baik dan pantas. Kualifikasi kemampuan setiap individu untuk jabatan fungsional di KPP Pratama Bogor telah sesuai dengan standard jabatan yang telah ditetapkan Total Tabel 12 menunjukkan bahwa masing-masing indikator kualifikasi tergolong baik, dengan nilai skor rataan keseluruhan bernilai 2.68. Terlihat dari persepsi pegawai yang berada pada rentang setuju pada masing-masing indikator berdasarkan jawaban kuesioner responden yang menunjukkan bahwa indikator 56 kualifikasi telah dilaksanakan dengan baik pada pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama 4.4. Bogor. Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Pegawai fungsional KPP Pratama Bogor memiliki pangkat dan jabatan yang berbeda sesuai dengan tingkatan masing-masing. Pencapaian pangkat secara berurutan dan penempatan jabatan sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam divisi fungsional dapat dilihat pada Lampiran 10. Perubahan pangkat pegawai fungsional diikuti perubahan jabatan yang didudukinya dapat dilihat pada Lampiran 10. Perubahan jabatan yang terjadi tidak selalu meningkat atau menurun sesuai dengan penempatan pegawai fungsional di jenis Kantor Pelayanan Pajak di setiap daerah. Di Kantor Pelayanan Pajak Pratama biasa jenjang karier dan peringkatnya lebih rendah daripada di Kantor Pelayanan Pajak Medium Text Officer (MTO) yang memiliki standar peringkat penetapan jabatan yang lebih tinggi. Peringkat yang memiliki standar tertinggi adalah pada Kantor Pelayanan Pajak di Large Text Officer (LTO). Pegawai fungsional yang mengikuti mutasi ke daerah jenis KPP tersebut akan mengalami penyesuaian untuk pangkat yang dimiliki terhadap jabatan yang akan diduduki. Peningkatan pangkat dan jabatan pegawai fungsional berbeda pada setiap pegawai, hal ini disesuaikan juga dengan usia pegawai yang bervariasi. Pegawai fungsional yang lebih senior ataupun yang memiliki usia lebih tua memiliki pencapaian karir yang lebih banyak dibandingkan dengan pegawai yang masih junior atau muda. Namun fakta tersebut tidak selalu berlaku bagi setiap pegawai baik yang sudah tua maupun yang muda. Seperti pegawai yang akan akan dibandingkan menurut usia dan lamanya bekerja terhadap jenjang karier yang dicapainya. Pegawai 15 (P15) adalah pegawai yang paling senior dan memiliki usia yang lebih tua dibandingkan pegawai fungsional lainnya. Jenjang karier yang dijalaninya selama bekerja sudah tercatat panjang. Dimulai dari pangkat di IIb dengan jabatan pelaksana di divisi struktural pada usia 23 tahun sampai IVc dengan jabatan pemeriksa pajak madya pada usia 58 tahun. Urutan pencapaian jabatan dapat dilihat pada Lampiran 10. 57 Berbeda dengan Pegawai 9 (P9) yang saat ini sudah berusia 52 tahun. Pencapaian karirnya hanya beranjak dari golongan IId dengan jabatan pelaksana sampai golongan IIIa dengan jabatan pemeriksa pajak lanjutan di divisi fungsional. Pencapaian pangkat yang dicapai hingga 8 tahun yang jauh melewati standar kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil yaitu 4 tahun sekali. Dari hasil wawancara dalam penelitian ini diketahui yang menjadi kendala untuk pencapaian karier yang dinginkan adalah masalah prosedur angka kredit yang rumit dan kebijakan mutasi yang menyebabkan angka kredit yang sudah dicapai sebelumnya terbengkalai. Pegawai fungsional I adalah pegawai yang pencapaian jenjang karirnya lambat dan banyak kendala. Hal yang berbeda lagi ditemukan pada Pegawai 7 (P7) yang memiliki jenjang karier yang panjang yaitu di usia 20 tahun mendapatkan pangkat IIa pada jabatan pelaksana di struktural kemudian di usia 38 tahun mencapai golongan IIIb pada jabatan pemeriksa pajak lanjutan Pegawai 7 (P7) adalah pegawai yang memiliki jenjang karier yang cepat dan tepat waktu. Pegawai fungsional tidak secara umum memiliki latar belakang pendidikan yang sudah mencapai lulusan tingkat pendidikan tinggi dan mendapatkan golongan atau pangkat di golongan dua. Seperti halnya Pegawai 3 (P3) yang menduduki pangkat pertama di golongan Ib pada usia 17 tahun sebagai operator console dengan lulusan SMA sampai mencapai golongan IIId dengan jabatan supervisor di usia 56 tahun. Dengan pendidikan formal yang diterima saat program masa belajar serta pendidikan dan pelatihan yang di selenggarakan Direktorat Jenderal Pajak membantu dalam menambah pengetahuan dan pengalaman dalam melaksanakan tugas di divisi fungsional. Hasil pencapaian karir pegawai fungsional ditentukan oleh aturan yang ditetapkan serta bagaimana penilaian terhadap prestasi kerja yang dicapai pegawai. Kinerja seorang pegawai akan menentukan bagaimana pencapaian karir yang dimiliki. Angka kredit yang menjadi aturan yang harus dipenuhi oleh pegawai fungsional sebagai bentuk penilaian kinerja. 4.5. Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Melalui Analisis Path Modelling Partial Least Square Path Modelling Partial Least Square dalam penelitian ini digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh, menjelaskan ada atau tidaknya hubungan antar 58 variabel laten (endogen dan eksogen), menganalisis konstruk yang dibentuk indikator reflektif, serta signifikan atau tidaknya faktor-faktor penilaian kinerja terhadap pengembangan karir. Analisis Path Modelling Partial Least Square juga dapat menentukan bobot (weight) masing-masing indikator yang membentuk faktor-faktor penilaian kinerja dan loading factor yaitu indikator yang mencerminkan faktor-faktor penilaian kinerja dan pengembangan karir pegawai fungsional. Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan software SmarthPLH 2.0, diperoleh model yang menggambarkan faktor-faktor penilaian kinerja terhadap pengembangan karir pegawai fungsional. Model PLS yang digunakan untuk mengetahui pengaruh setiap indikator dapat dilihat pada Gambar 5. Pada tahap ini loading indicator setiap variabel belum ditentukan. Variabelvariabel indikator yang merefleksikan konstruk faktor-faktor penilaian kinerja telihat dalam Tabel 13. Setiap variabel berisi pernyataan yang merefleksikan konstuk pada kinerja. Gambar 5. Model Path Modelling Partial Least Square Variabel-variabel indikator reflektif yang mencerminkan pengembangan karir setelah dipengaruhi oleh faktor-faktor penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 14. Setiap varibel berisi pernyataan yang mewakili setiap konstruk pengembangan karir yang dipengaruhi penilaian kinerja yaitu kompetensi dan kualifikasi. Menjadi petunjuk bagi responden dalam menetukan persepsi terhadap pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir pegawai fungsional di Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. 59 Tabel 13. Variabel-variabel reflektif yang mencerminkan faktor-faktor penilaian kinerja Konstruk Indikator PGTHN1 PGTHN2 Pengetahuan PGTHN3 PGTHN4 PGTHN5 KTRMPLN1 Keterampilan KTRMPLN2 KTRMPLN3 KTRMPLN4 KTRMPLN5 KTRMPLN6 MTVS1 MTVS2 Motivasi MTVS3 MTVS4 MTVS5 PRN1 PRN2 PRN3 Peran PRN4 PRN5 PRN6 Keterangan Latar belakang pendidikan membantu menyelesaikan pekerjaan. Bimbingan dari atasan membantu menyelesaikan pekerjaan fungsional. Pelatihan bermanfaat untuk meningkatkan pengetahaun dalam bekerja. Kerjasama tim memberi pengetahuan tentang pekerjaan. Evaluasi kinerja dapat memperbaiki pengetahuan dan wawasan. Menemukan ide baru dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan dengan efektif dan efektif. Pekerjaan baru dapat menambah keterampilan. Kreativitas ide diterima dan diakui. Mutasi kerja dapat meningkatkan keterampilan dalam bekerja. Kegiatan kunjungan menambah keterampilan saya dalam menjalankan tugas. Mengerjakan tugas-tugas secara teliti, akurat, dan tepat waktu sehingga mencapai hasil yang diharapkan. Pendapatan memotivasi untuk bekerja lebih baik. Atasan menghargai hasil kerja sehingga termotivasi untuk bekerja lebih baik. Promosi jabatan memotivasi untuk berkinerjaa lebih baik. Posisi/jabatan memotivasi untuk bekerja dengan baik. Sistem penilaian kinerja memotivasi saya untuk meningkatkan prestasi kerja. Memanfaatkan kompetensi untuk meningkatkan kinerja. Peran berpengaruh dalam meningkatkan kinerja kelompok. Kerjasama untuk meningkatkan hubungan kerja yang positif dan kolaboratif. Peran sangat berpengaruh dalam meningkatkan kinerja organisasi. Menawarkan bantuan kepada rekan kerja untuk tujuan dan sasaran departemen/divisi. Mengutamakan kepentingan kelompok di atas kepentingan pribadi dalam melaksanakan pekerjaan. Pernyataan yang terdapat pada Tabel 14 mencerminkan pelaksanaan dan penerapan kompetensi dan kualifikasi sebagai dasar pengembangan karir pegawai fungsional Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Kompetensi dan kualifikasi menjadi standar atau tolak ukur pengembangan karir di divisi fungsional yang harus dipenuhi oleh setiap pegawai dan penerapannya wajib. 60 Tabel 14. Varabel-variabel reflektif yang mencerminkan pengembangan karir Konstruk Indikator KOMPT1 KOMPT2 KOMPT3 Kompetensi KOMPT4 KOMPT5 KOMPT6 KUALIF1 KOMPT2 KOMPT3 Kualifikasi KOMPT4 KOMPT5 KOMPT6 4.5.1 Keterangan Pengembangan karir memperhatikan pengetahuan/kompetensi sesuai pekerjaan divisi fungsional. Pengembangan karir memperhatikan kesesuaian keterampilan dan keahlian pegawai fungsional terhadap pekerjaan. Pengembangan karir mengoptimalkan potensi psikologis pegawai fungsional. Pelatihan meningkatkan kemampuan/kompetensi sebagai dasar pengembangan karir. Pengembangan karir memperhatikan prestasi kerja pegawai sesuai pemenuhan angka kredit. Pengembangan karir memacu peningkatan kompetensi masingmasing pegawai. Pengembangan karir memperhatikan latar belakang pendidikan pegawai khusus fungsional. Kualifikasi keahlian sesuai syarat pengembangan karir yang tertera di DJP. Pengembangan karir sesuai dengan kualifikasi keahlian yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan fungsional. Kebijakan penempatan di DJP telah sesuai dengan prinsip “the right man on the right place in the right time” Standar kompetensi pengembangan karir sudah baik dan pantas. Kualifikasi kemampuan setiap individu untuk jabatab fungsional sesuai dengan standar jabatan yang telah ditetapkan Uji validitas dan reliabilitas Model Model PLS yang digunakan dalam penelitian ini adalah model reflektif. Pengujian validitas dan reliabilitas dalam model reflektif dilakukan dalam tiga pengujian, yaitu convergent validity, discriminant validity, dan composite reliability. Convergent validity dari model pengukuran reflektif indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score/component score dengan construct score yang dihitung dengan PLS. Ukuran reflektif dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan kontruk yang ingin diukur. Namun untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,50 sampai 0,60 dianggap cukup (Chin dalam Ghozali). Penelitian ini menggunakan ukuran reflektif 0,50 karena termasuk penelitian tahap awal. Model pengukuran awal dapat dilihat pada Gambar 6. Berdasarkan gambar diketahui masih terdapat nilai loading factor yang berada di bawah 0,50. Agar dapat memenuhi nilai covergent validity loading factor yang berada dibawah 0,50 di drop atau dihilangkan kemudian dirun kembali atau diestimasi ulang sampai semua nilai loading factor berada di atas 0,50. 61 Gambar 6 . Output grafis SmartPLS (sebelum estimasi ulang) Pada faktor penilaian kinerja dilakukan tiga kali estimasi ulang dan indikatorindikator yang dihilangkan secara berturut-turut adalah ktrmp 5 sebesar 0,134; pgthn 5 sebesar 0,406; mtvs 3 sebesar 0,456. Untuk pengembangan karier dilakukan tiga kali estimasi ulang dan indikator tersebut adalah kompt 5 sebesar 0,389; kualif 2 sebesar 0,399 dan kompt 3 sebesar 0,487. Setelah diestimasi dan nilai loading factor masing-masing di atas 0,50 maka convergent validity telah terpenuhi. Model setelah estimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 7 dan hasil outer loading dapat dilihat pada Lampiran 4. Gambar 7. Uutput grafis SmartPLS (setelah estimasi ulang) Setelah syarat convergent validity terpenuhi selanjutnya menguji discriminant validity. Discriminat validity dari model pengukuran dengan reflektif indikator dinilai berdasarkan crossloading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal ini menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran 62 pada blok mereka lebih baik daripada ukuran pada blok lainnya. (Ghozali, 2008). Tabel crossloading pada penelitian ini dapa dilihat pada Lampiran 5. Berdasarkan tabel crossloading terlihat bahwa korelasi konstruk pgthn (pengetahuan) dengan indikator pgthn 1, pgthn 2, pgthn 3, pgthn 4 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Korelasi konstruk ktrmp (keterampilan) dengan indikator ktrmp 1, ktrmp 2, ktrmp 3, ktrmp 4, ktrmp 6 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Korelasi konstruk mtvs (motivasi) dengan indikator mtvs1, mtvs2,mtvs4 dan mtvs5 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Korelasi prn (peran) dengan indikator prn1, prn2, prn3, prn4, prn5 dan prn6 lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan konstruk lainnya. Indikator kinerja yang memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap pengembangan karier adalah indikator motivasi sebesar 0.675. Hal ini manjelaskan bahwa pegawai fungsional dalam mencapai keberhasilan kariernya sangat dipengaruhi oleh motivasi yang diberikan dari instansi. Pendapatan (reward), penghargaan atas hasil kerja, promosi jabatan, posisi yang dimiliki saat ini dan sistem penilaian yang dapat memotivasi pegawai untuk semakin meningkatkan kinerja yang dimiliki. Indikator pengembangan karier yang paling besar pengaruhnya secara umum adalah pada kompetensi 4 yaitu pelatihan meningkatkan kemampuan/kompetensi sebagai dasar pengembangan karir dan kualifikasi 5, standar kompetensi pengembangan karir sudah baik dan pantas sebesar 0.758 dan 0.712. Nilai tersebut dapat menjelaskan bahwa pelatihan yang diberikan dapat meningkatkan kemampuan dan kompetensi pegawai fungsional dan standar kompetensi pegawai fungsional dalam pemgembangan karir sudah baik dan pantas. Metode lain yang dapat digunakan untuk melihat discriminant validity adalah dengan membandingkan nilai square root of average variance exracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar kuadrat AVE setiap konstruk lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya, maka dapat dikatakan memiliki nilai discriminat validity yang baik (Formell dan Lrcker dalam Ghozali). Berdasarkan tabel nilai akar AVE yang tertera pada Lampiran 6, 63 dapat disimpulkan bahwa nilai akar AVE dari konstruk karir, pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran lebih besar dibandingkan nilai korelasi antara faktor-faktor penilaian kinerja (pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran) dengan karir. Jadi semua konstruk dalam model telah memenuhi discriminant validity. Uji reliabilitas konstruk dalam PLS dilakukan dengan dua kriteria yaitu composite reliability dan Cronbach alpha dari blok indikator yang mengukur konstruk. Konstruk dinyatakan reliabel jika nilai composite reliability maupun Cronbach alpha di atas 0,70 dengan tingkat kesalahan 5%. Hasil uji reliabilitas konstruk dapat dilihat pada lampiran. Seluruh konstruk, yaitu karir, pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran telah memenuhi dua kriteria composite reliability maupun cronbach alpha diatas 0,70. Artinya, masing-masing konstruk reflektif memiliki reliabilitas yang baik. Setelah model memenuhi asumsi convergent validity, dicriminant validity, validitas konstruk, dan reliabilitas konstruk, maka model dapat dianalisis dan diinterpretasikan. 4.5.2 1. Indikator-Indikator yang Mencerminkan Faktor-Faktor Penilaian Kinerja Pengetahuan Setelah dilakukan estimasi ulang untuk menghilangkan nilai loading factor yang masih di bawah 0,50 agar dapat memenuhi nilai convergent validit , loading factor harus berada di bawah 0,50 didrop atau dihilangkan. Untuk indikator pengetahuan dilakukan sekali estimasi ulang dan indikator yang dihilangkan adalah PGTHN 5 sebesar 0,406. Setelah diestimasi dan nilai loading factornya masing-masing di atas 0,50 maka convergent validity telah terpenuhi. Model untuk pengetahuan setelah diestimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 8. Pada Tabel 15, terlihat bahwa loading indikator pengetahuan paling besar adalah PGTHN 4 sebesar 0,924 dengan t-value 50,822318. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya, bekerjasama dengan rekan lain sangat membantu untuk lebih mengetahui seluk beluk pekerjaan di divisi fungsional. Sedangkan nilai loading indicator yang paling rendah adalah PGTHN 1 sebesar 0,583 dengan t-value 4,94366. 64 Gambar 8. Output grafis SmartPLS pengetahuan Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya latar belakang pendidikan yang dimiliki pegawai fungsional tidak terlalu berpengaruh bagi pegawai dalam melaksanakan pekerjaan. Hal ini disebabkan karena kemampuan yang dimiliki pegawai fungsional dari pendidikan formal yang diterima tidak selalu sesuai dengan bidang pekerjaan yang ada di divisi fungsional. Keahlian dan pengetahuan yang dimiliki pegawai fungsional, dalam melaksanakan pekerjaan umumnya, diterima dari pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Tabel 15. Nilai outer loading faktor pengetahuan Outer Model PENGETAHUAN 1 PENGETAHUAN 2 PENGETAHUAN 3 PENGETAHUAN 4 2. Loading 0,583 0,860 0,863 0,924 t-value 4,943661 21,944196 13,719424 50,822318 Interpretasi Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Keterampilan Pada Gambar 9 diketahui bahwa tidak ada lagi indikator keterampilan yang memiliki nilai loading factor dibawah 0,50. Estimasi ulang telah dilakukan untuk menghilangkan nilai loading factor yang berada di bawah 0,50. Untuk indikator keterampilan dilakukan sekali estimasi ulang dan indikator tersebut adalah KTRMP 5 sebesar 0,134. Setelah diestimasi dan nilai loading factornya masing-masing di atas 0,50 maka convergent validity telah terpenuhi. Dalam Tabel 16, dapat dilihat bahwa loading indicator keterampilan yang paling besar adalah KTRMP 3 sebesar 0,883 dengan t-value 10,011390. Hal ini menunjukkan adanya korelasi positif dan signifikan. Artinya, kreatifitas ide yang diusulkan dapat diterima dan diakui oleh rekan di divisi fungsional. Sedangkan loading indikator yang paling rendah adalah KTRMP 2 sebesar 0,590 dengan t-value 5,634303. 65 Gambar 9. Output grafis SmartPLS keterampilan Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya, pekerjaan baru selain pekerjaan rutin yang diberikan bagi pegawai fungsional tidak terlalu berpengaruh dalam menambah keterampilan pegawai fungsional dalam melaksanakan pekerjaan di Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Keterampilan yang lebih praktis mereka dapatkan cenderung berasal dari pelatihan yang diberikan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Tabel 16. Nilai outer loading faktor keterampilan Outer Model KETERAMPILAN 1 KETERAMPILAN 2 KETERAMPILAN 3 KETERAMPILAN 4 KETERAMPILAN 6 3. Loading 0,837 0,590 0,883 0,694 0,740 t-value 6,727897 5,634303 10,011390 5,210821 8,707295 Interpretasi Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Motivasi Setelah dilakukan estimasi ulang untuk menghilangkan nilai loading factoryang masih di bawah 0,50 agar dapat memenuhi nilai convergent validity, maka loading factor berada di bawah 0,50 didrop atau dihilangkan. Untuk indikator motivasi dilakukan sekali estimasi ulang dan indikator yang dihilangkan adalah indikator MTVS 3 sebesar 0,456. Setelah diestimasi dan nilai loading factornya di atas 0,50, maka convergent validity telah terpenuhi. Model untuk keterampilan setelah diestimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 10. Pada Tabel 17, memperlihatkan bahwa loading indikator motivasi yang paling besar adalah MTVS 2 sebesar 0,810 dengan t-value 11,258401. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya, penghargaan dari atasan atas hasil kerja dapat memotivasi pegawai untuk bekerja lebih baik. Sedangkan loading indikator yang paling rendah adalah MTVS 5 sebesar 0,553 dengan t-value 3,588831. 66 Gambar 10. Output grafis SmartPLS motivasi Hal ini menunjukkan bahwa adanya hubungan korelasi yang positif dan signifikan. Artinya, penilaian kinerja yang dilakukan di divisi fungsional belum maksimal dalam memotivasi pegawai untuk meningkatkan prestasi kerja. Hal ini dapat disebabkan dalam penilaian kinerja yang dilakukan bagi pegawai fungsional belum sesuai dengan prosedur yang baik dan benar yang terkadang menyulitkan pegawai sendiri. Tabel 17. Nilai outer indikator faktor motivasi Outer Model MOTIVASI 1 MOTIVASI 2 MOTIVASI 4 MOTIVASI 5 4. Loading 0,712 0,810 0,827 0,553 t-value 7,502326 11,258401 22,607633 3,588831 Interpretasi Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Peran Pada Gambar 11 diketahui bahwa tidak ada lagi indikator yang memiliki nilai loading factor di bawah 0,50. Estimasi ulang telah dilakukan untuk menghilangkan nilai loading factor yang berada di bawah 0,50. Untuk indikator peran tidak dilakukan estimasi ulang karena semua nilai loading indikatornya sudah di atas 0.50 dan sudah memenuhi convergent validity. Model untuk peran setelah dilakukan estimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 11. Dari tabel 18 dapat dilihat bahwa loading indikator peran paling besar adalah indikator PRN 2 sebesar 0,934 dengan t-value 20,609549. Hal ini menunjukkan adanya korelasi positif dan signifikan, artinya, semakin besar peran pegawai fungsional akan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja pegawai. Sedangkan loading indikator yang paling rendah adalah PRN 5 sebesar 0,700 dengan t-value sebesar 12,467842. Hal ini menunjukkan bahwa adanya korelasi positif dan signifikan. 67 Gambar 11. Output grafis SmartPLS peran Artinya, penawaran bantuan kepada rekan kerja untuk mendukung tujuan dan sasaran divisi fungsional tidak terlalu berpengaruh dalam meningkatkan kinerja pegawai fungsional. Tabel 18. Nilai outer loading faktor peran Outer Model PERAN 1 PERAN 2 PERAN 3 PERAN 4 PERAN 5 PERAN 6 4.5.3 1. Loading t-value 0,700 0,934 0,740 0,895 0,704 0,740 12,467842 20,609549 9,739047 37,000855 5,792716 9,739047 Interpretasi Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Indikator-indikator yang Mencerminkan Pengembangan Karir Kompetensi Pengembangan karir memiliki dua indikator besar yaitu kompetensi dan kualifikasi. Pada indikator kompetensi setelah dilakukan diestimasi ulang untuk menghilangkan nilai loading factor yang masih di bawah 0,50 dapat memenuhi nilai convergent validity, loading factor berada di bawah 0,50 didrop atau dihilangkan. Untuk indikator kompetensi dilakukan dua kali estimasi ulang dan indikator yang dihilangkan adalah indikator KOMPT 5 sebesar 0,389 dan KOMPT 3 sebesar 0,487. Setelah diestimasi dan nilai loading factornya di atas 0,50 maka convergent validity telah terpenuhi. Model untuk keterampilan setelah diestimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 12. Berdasarkan Tabel 19 dapat dilihat bahwa loading indikator kompetensi paling besar adalah indikator KOMPT 4 sebesar 0,758 dengan t-value 9,727650. Hal ini menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan. Artinya, pelatihan yang diberikan dapat meningkatkan kompetensi sebagai 68 dasar pegembangan karir pegawai. Pelatihan dan pendidikan yang diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pajak adalah suatu program yang membantu pegawai untuk menambah kompetensi dan cara kerja yang sesuai dengan aturan di divisi fungsional. Pengetahuan dan pengalaman yang diberikan lewat pendidikan dan pelatihan akan membantu pegawai dalam meningkatkan kinerja dan memperbaiki pencapaian prestasi kerja pegawai fungsional. Sedangkan loading indikator kompetensi paling rendah adalah KOMPT 1 sebesar 0,581 dan t-value 2,785807. Hal ini menunjukkan bahwa adanya korelasi positif dan signifikan. Artinya, proses pengembangan karir pegawai fungsional belum secara optimal memperhatikan pengetahuan/kompetensi yang sesuai dengan pekerjaan di divisi fungsional sehingga indikator ini kurang memberikan kontribusi dalam pengembangan karir. Gambar 12. Output grafis SmartPLS kompetensi Tabel 19. Nilai outer loading faktor kompetensi Outer model KOMPETENSI 1 KOMPETENSI 2 KOMPETENSI 4 KOMPETENSI 6 Loading 0,581 0,584 0,758 0,751 t-value 2,785807 3,068838 9,727650 5,267897 Interpretasi Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan 2. Kualifikasi Berdasarkan Gambar 13 diketahui bahwa tidak ada lagi indikator yang memiliki nilai loading factor di bawah 0,50. Estimasi ulang telah dilakukan untuk menghilangkan nilai loading factor yang berada di bawah 0,50. Untuk indikator kualifikasi dilakukan sekali estimasi ulang dan indikator tersebut adalah KUALIF 2 sebesar 0,399. Setelah diestimasi dan nilai loading 69 factornya di atas 0,50 maka convergent validity telah terpenuhi. Model untuk keterampilan setelah diestimasi ulang dapat dilihat pada Gambar 13. Gambar 13.Output grafis SmartPLS kualifikasi Pada Tabel 20, dapat dilihat bahwa loading indikator untuk kompetensi yang paling besar adalah KUALIF 5 sebesar 0,712 dengan t-value 9,979246. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat korelasi positif dan signifikan. Artinya, bahwa standar kompetensi pegawai fungsional dalam pengembangan karir sudah baik dan pantas. Aturan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak untuk kriteria kompetensi yang dimiliki oleh peagawai fungsional sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang ada di divisi fungsional. Sedangkan loading indikator yang paling rendah adalah KUALIF 6 sebesar 0,557 dengan t-value sebesar 5,141336. Hal ini menunjukkan bahwa adanya korelasi positif dan signifikan. Artinya, kualifikasi kemampuan setiap individu untuk jabatan fungsional belum sesuai secara optimal dengan standar jabatan yang telah ditetapkan. Dalam proses penentuan kemampuan pegawai terkadang tidak konsisten dengan apa yang ditetapkan dalam standar jabatan. Hal ini dapat menyebabkan pengembangan karir pegawai yang tidak sesuai dengan aturan waktu yang diinginkan. Tabel 20. Nilai outer loading faktor kualifikasi Outer model KUALIFIKASI 1 KUALIFIKASI 3 KUALIFIKASI 4 KUALIFIKASI 5 KUALIFIKASI 6 4.5.4 Loading 0,612 0,612 0,559 0,712 0,557 t-value 4,102333 4,102333 4,283637 9,979246 5,141336 Interpretasi Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh Faktor-faktor Penilaian Kinerja Terhadap Pengembangan Karir Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh, arah hubungan, serta signifikan atau tidaknya faktor-faktor penilaian kinerja terhadap 70 pengembangan karir. Berdasarkan Tabel 9 dapat diketahui besarnya pengaruh faktor pengetahuan terhadap pengembangan karier sebesar 0,246. Nilai yang positif ini menunjukkan bahwa adanya hubungan positif antara faktor pengetahuan terhadap pengembangan karir, artinya semakin tinggi pengetahuan yang dimiliki pegawai fungsional maka akan berpengaruh baik terhadap penilaian kinerja yang dimiliki yang menjadi dasar untuk pengembangan karir pegawai. Nilai t-value pengetahuan sebesar 2,227594, artinya pengetahuan berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir. Hal ini ditunjukkan dengan nilai t-value yang lebih besar dari ttabel (ttabel signifikan selang 5% = 1,96) sehingga dapat disimpulkan bahwa kejujuran berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir pegawai fungsional. Besarnya pengaruh faktor keterampilan terhadap pengembangan karir sebesar -0,158, yang dapat diinterpretasikan bahwa faktor keterampilan memiliki hubungan yang negatif terhadap pengembangan karir pegawai fungsional. Artinya, keterampilan yang semakin meningkat berakibat pengembangan karir akan menurun. Keterampilan dalam hal ini tidak begitu dibutuhkan pegwai fungsional karena keterampilan lebih dibutuhkan pada pekerjaan struktural. Pegawai fungsional lebih mengutamakan keunggulan dalam pengetahuan dan keahlian untuk berkinerja lebih baik sehingga meningkatkan karirnya. Nilai tvalue untuk faktor keterampilan adalah sebesar 0,773185. Angka tersebut menunjukkan bahwa faktor keterampilan berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir karena nilai t-valuenya lebih besar dari ttabel. Jadi dapat disimpulkan bahwa faktor keterampilan berpengaruh negatif dan signifikan terhadap pengembangan karir. Faktor motivasi memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir sebesar 0,676. Hal ini menunjukkan adanya arah hubungan yang positif antara motivasi terhadap pengembangan karier pegawai, artinya semakin besar motivasi yang dimiliki pegawai maka akan semakin meningkatkan pengembangan karir pegawai fungsional. Nilai t-value motivasi terhadap pengembangan karir pegawai diketahui sebesar 6,307248. Nilai ini menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir, sehingga dapat diinterpretasikan bahwa 71 motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir pegawai. Tabel 21. Nilai Koefisien dan t-value faktor-faktor penilaian kinerja terhadap pengembangan karir Konstruk KTRPLN->KARIER MTV->KARIER PGTHN->KARIER PRN->KARIER Koefisien -O,158 0,676 0,246 0,288 t-value 0,773185 6,307248 2,227594 1,206727 Interpretasi Pengaruh negatif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Pengaruh positif dan signifikan Faktor peran memiliki pengaruh terhadap pengembangan karir sebesar 0,288. Hal ini menunjukkan adanya arah hubungan positif antara faktor peran terhadap pengembangan karir pegawai. Semakin besar peran yang dimiliki oleh pegawai fungsional dalam melaksanakan pekerjaan akan semakin meningkatkan karier pegawai fungsional. Nilai t-value peran terhadap pengembangan karir sebesar 0,288. Nilai ini menunjukkan bahwa peran berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir, sehingga dapat diinterpretasikan bahwa peran berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir pegawai. Model pengaruh faktor-faktor penilaian kinerja terhadap pengembangan karir pegawai memiliki nilai R-square sebesar 0,763596 berarti model regresi memiliki tingkat goodness-fit yang baik. Hal ini dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas konstruk dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk pengembangan karir adalah sebesar 76,3596 persen, sedangkan sisanya atau 23,6404 persen dijelaskan oleh variabel lain diluar model ini. Nilai R-square dapat dilihat pada Lampiran 8 dan tabel path coefficient dapat dilihat pada Lampiran 9. 4.6. Analisis Faktor Penghambat Karir Pegawai Fungsional Menggunakan Fishbone Analysis dan Force Field Analysis Selain menggunakan analisis kuantitatif, uji analisis faktor penghambat karir pegawai fungsional menggunakan analisis kualitatif melalui alat analisis Fishbone Analysis dan Force Field Analysis. Dari kedua alat analisis tersebut dapat diidentifikasi apa yang menjadi faktor-faktor penghambat dan pemicu pengembangan karir pegawai fungsional. 4.6.1 Analisis Penghambat Pengembangan Karir Melalui Fishbone Analysis Penyebab timbulnya permasalahan pada lamanya pengembangan karir bagi sebagian besar pegawai fungsional, dapat diketahui jenis penyebab yang 72 paling dominan dengan menggunakan Diagram Fishbone (Diagram SebabAkibat). Diagram fishbone adalah alat yang paling efektif untuk mencari faktorfaktor penyebab masalah yang mempengaruhi kualitas suatu hasil dari suatu proses. Untuk memperoleh informasi dari penyebab masalah tersebut, maka digunakan beberapa faktor umum sebagai suatu sebab-akibat yaitu : 1. Angka kredit Angka kredit adalah nilai dari tiap butir kegiatan dan atau akumulasi nilai butir-butir kegiatan yang harus dicapai oleh Pemeriksa Pajak dan digunakan sebagai salah satu syarat untuk pengangkatan dan kenaikan pangkat/jabatan. Jika ditinjau dari faktor angka kredit, yang menyebabkan terhambatnya pengembangan karir yang dirasakan oleh pegawai fungsional KPP Pratama Bogor adalah rumitnya proses yang harus dilakukan dalam pemenuhan angka kredit. Birokrasi dan kriteria kinerja yang tidak jelas yang menyebabkan sulitnya pencapaian kinerja sebagai syarat pengisian angka kredit. Banyaknya peraturan dan penilaian yang tidak sesuai dengan beban kerja yang telah diselesaikan. Ada banyak pekerjaan yang telah terselesaikan oleh pegawai namun penilaiannya berbeda pada saat pengisian angka kredit. Selain dari kedua sebab itu proses yang lama juga menjadi masalah yang sangat mengganggu dalam memenuhi persyaratan dan kriteria pengeisian angka kredit yang telah ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak. 2. Prosedur Dari segi prosedur, tidak berbeda halnya dengan angka kredit dimana masalah kerumitan proses dalam memenuhi syarat untuk kenaikan pangkat atau jabatan pegawai fungsional. Proses yang berbelit-belit dan terkadang tidak sesuai dengan standar dan aturan yang telah ditentukan. Prosedur yang tidak mengikuti aturan yang ditetapkan yaitu proses maupun tahap yang berjalan untuk peningkatan karir terkadang tidak sesuai dengan aturan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak yang berhubungan dengan banyaknya peraturan dan penilaian yang tidak sesuai dengan beban kerja yang telah diselesaikan Penetapan bobot pada setiap kinerja juga tidak sesuai dengan proporsi pelaksanaannya. Misalnya pemberian bobot untuk pekerjaan pemerikasaan lebih tinggi dari pada bobot pada pekerjaan meneliti SPT Wajib Pajak. 73 3. Kebijakan Penilaian kinerja pegawai fungsional dan penetapan angka kredit yang akan berpengaruh pada peningkatan pangkat dan jabatan pegawai ditentukan dan diatur oleh kebijakan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara. Kebijakan yang ditetapkan utnuk angka kredit tidak objektif dirasakan para pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor. Penetapan bobot angka pada setiap unsur kerja tidak sesuai dengan pelaksanaan kinerja yang telah dilakukan. Selain itu, pendidikan formal yang dimiliki oleh pegawai fungsional tidak diakui oleh Direktorat Jenderal Pajak. Penyesuaian gelar yang diterima dari pendidikan tertentu tidak dapat dilakukan penyetaraan terhadap jenjang pangkat dan jabatan di divisi fungsional. 4. Waktu Jika ditinjau dari segi waktu, yang menyebabkan terhambatnya kelancaran pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor adalah proses untuk kenaikan pangkat yang dipengaruhi oleh pemenuhan angka kredit yang lama, dimana waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi bobot angka kredit pada setiap kegiatan cukup lama untuk penyesuaian kenaikan pangkat. Selain itu, penentuan standar dan waktu yang tidak jelas dan pasti untuk penilaian kinerja pegawai fungsional. 5. Mutasi Pegawai fungsional KPP Pratama Bogor memiliki jadwal untuk pindah tempat kerja sesuai dengan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Jika ditinjau dari faktor mutasi, yang menyebabkan terhambatnya pengembangan karir pegawai adalah angka kredit yang terbengkalai, dimana pencapaian angka kredit di tempat kerja yang lama tidak berlaku pengakumulasian untuk pencapaian angka kredit di tempat yang baru. Pegawai harus memulai dari awal untuk pemenuhan angka kredit selanjutnya di tempat yang baru. Selain itu, juga dapat disebabkan kesulitan penyesuaian pangkat di tempat baru, dimana pangkat dan jabatan yang tinggi yang dicapai di tempat kerja yang lama tidak berlaku ditempat baru. Pangkat dan jabatan harus disesuaikan dengan penyusunan kedudukan jabatan menurut tingkatan pangkat oleh setiap pegawai yang ada di Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang baru. Artinya, 74 pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor memiliki kemungkinan perubahan jabatan di KPP Pratama lain menjadi seksi pelaksana atau yang lainnya sesuai pangkat/golongan yang ada. Angka kredit Prosedur Angka kredit terbengkalai akibat mutasi Prosedur yang terkadang tidak mengikuti aturan Banyaknya peraturan dan penilaian yang tidak sesuai dengan beban kerja Kebijakan angka kredit yang tidak objektif Proses yang lama Proses administrasi karier yang harus diikuti rumit Standar pangkat & jabatan yang lebih tinggi di temapat kerja baru saat mutasi Pengembangan karier terhambat Pendidikan formal pegawai yang tidak diakui DJP Administrasi kenaikan jabatan yang lama Penyesuaian pangkat di tempat baru yang kompleks Kebijakan Penetuan standard dan waktu kenaikan pangkat/jabatan yang tidak jelasdan pasti Waktu Gambar 14.Diagram Fishbone Penghambat Pengembangan Karir 4.6.2 Analisis Faktor Pendorong dan Penghambat Pengembangan Karir Pegawai Fungsional Menggunakan Force Field Analysis Force Field Analysis (Analisis Kekuatan Medan) adalah analisis yang dapat digunakan untuk mengetahui pemicu dan penghambat suatu keputusan. Tahapan analisis Force Field (Analisis Kekuatan Medan) sebagai berikut: 1. Menentukan semua faktor pendorong yang merupakan potensi dalam pengembangan karir. 2. Menentukan semua faktor penghambat yang merupakan permasalahan dalam pengembangan karir. 3. Memberikan nilai setiap faktor pendorong dan faktor penghambat untuk menunjukkan sebarapa besar kekuatannya terhadap pengembangan karier. Adapun matriks analisis Kekuatan Medan dapat dilihat pada Gambar 15. Terdapat dua kekuatan yang mempengaruhi strategi pengembangan karir diantaranya adalah penghambat dan pemicu dari stategi tersebut. 75 Kekuatan Kekuatan Strategi Pengembangan Karir Gambar 15. Matriks Force Field Analysis 1. Potensi (Faktor Pendorong) Pengembangan Karir Mengacu pada Peraturan Pemerintah Republik Indonesia tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil (PNS) No.16 Tahun 1994 Bab I pasal 1 ayat 1 menyatakan bahwa jabatan fungsional PNS adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seseorang Pegawai Negeri Sipil dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak menurut Keputusan Menteri Pendayagunaan dan Aparatur Negara tentang Jabatan Fungsional Pemeriksa Pajak dan Angka Kreditnya No.31/Kep/M.Pan/3/2003 pasal 2 adalah jabatan karir yang hanya dapat diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil. Pegawai fungsional memiliki jenjang karir yang jelas dan membantu mereka untuk dapat menentukan kemana arah atau tujuan dari kinerja yang dilakukan. Tingkatan pangkat dan jabatan yang ada pada jabatan fungsional memungkinkan seorang pegawai dapat mencapai tingkat (level) yang ingin dituju dalam karir untuk mencapai kepuasan dalam kinerjanya. Tunjangan pegawai fungsional yang telah diatur sangat memotivasi dan mendorong pegawai untuk berkinerja dengan baik serta berusaha mencapai pangkat yang lebih tinggi. Pendapatan/penghasilan ataupun reward yang diterima dapat menjamin kesejahteraan pegawai dengan baik sesuai dengan pangkat dan posisi yang dimiliki pegawai fungsional KPP Pratama Bogor yang dapat mendukung kinerja yang lebih baik. Kebijakan instansi untuk menjadi instansi yang berintegritas memberikan dampak bagi pegawai fungsional KPP Pratama Bogor untuk berkinerja lebih 76 baik dan berusaha untuk mencapai karir atau pangkat/jabatan yang lebih tinggi lagi. Integritas yang dimiliki oleh sebuah instansi mampu memberikan suasana kompetisi sehat antar pegawai fungsional untuk lebih maju sehingga berdampak baik pada pencapaian tujuan perusahaan. Fasilitas yang disediakan di KPP Pratama Bogor untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional memberikan pengaruh terhadap keinginan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan dengan optimal. Hal tersebut akan mendorong para pegawai fungsional agar terpacu untuk mencapai kinerja lebih baik yang berpengaruh pada hasil penilaian kinerja yang baik untuk kemajuan atau peningkatan pangkat atau jabatan masing-masing. Untuk pencapaian karir yang lebih baik tentunya seorang pegawai tidak dapat bekerja sendiri untuk mencapai hal tersebut. Komitmen tim untuk bekerjasama secara profesional dalam melaksanakan pekerjaan memberikan dampak psikologis yang baik bagi pegawai dalam mencapai jenjang karir yang lebih baik. 2. Permasalahan (Faktor Penghambat) Pengembangan Karir Secara keseluruhan pegawai fungsional KPP Pratama Bogor memiliki jenjang karir dan mengalami peningkatan pangkat dan jabatan. Namun dalam proses pencapaian karir tidak jarang terjadi kesulitan dan hambatan yang dialami untuk mencapai proses tersebut. Bagi sebagian pegawai fungsional di Direktorat Jenderal Pajak, pengembangan karir yang dijalani sesuai dengan target yang diinginkan namun tidak berlaku bagi sebagian pegawai yang lain. Diantara banyaknya faktor pendukung pengembangan karir pegawai fungsional ada banyak masalah atau penghambat dan menjadi keluhan pegawai fungsional dalam mencapai karirnya. Angka kredit, yang menyebabkan terhambatnya pengembangan karir yang dirasakan oleh pegawai fungsional KPP Pratama Bogor adalah rumitnya proses yang harus dilakukan dalam pemenuhan angka kredit. Birokrasi dan kriteria kinerja yang tidak jelas yang menyebabkan sulitnya pencapaian kinerja sebagai syarat pengisian angka kredit. Banyaknya peraturan dan penilaian yang tidak sesuai dengan beban kerja yang telah diselesaikan. Ada banyak pekerjaan yang telah terselesaikan oleh pegawai namun penilaiannya berbeda pada saat pengisian angka kredit. Selain itu proses yang lama juga menjadi masalah sehingg 77 sangat mengganggu dalam memenuhi persyaratan dan kriteria pengisian angka kredit yang telah ditetapkan. Proses yang berbelit-belit dan terkadang tidak sesuai dengan standar dan aturan yang telah ditentukan. Prosedur yang tidak mengikuti standar yaitu proses maupun tahap yang berjalan untuk peningkatan karir terkadang tidak sesuai dengan aturan yang ditetapkan. Kebijakan yang ditetapkan untuk angka kredit tidak objektif dirasakan para pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor. Penetapan bobot angka pada setiap unsur kerja tidak sesuai dengan pelaksanaan kinerja yang telah dilakukan. Selain itu, pendidikan formal yang dimiliki oleh pegawai fungsional tidak diakui oleh Direktorat Jenderal Pajak. Penyesuaian gelar yang diterima dari pendidikan tertentu tidak dapat dilakukan penyetaraan terhadap jenjang pangkat dan jabatan di divisi fungsional. Waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi bobot angka kredit pada setiap kegiatan cukup lama untuk penyesuaian kenaikan pangkat. Selain penentuan standar dan waktu yang tidak jelas dan pasti untuk penilaian kinerja pegawai fungsional juga jadi masalah. Adanya program mutasi atau pemindahan tempat kerja menyebabkan pencapaian angka kredit di tempat kerja yang lama tidak berlaku pengakumulasian untuk pencapaian angka kredit di tempat yang baru. Pegawai harus memulai dari awal untuk pemenuhan angka kredit di tempat yang baru. Selain itu terdapat kesulitan penyesuaian pangkat di tempat baru, dimana pangkat dan jabatan yang tinggi yang dicapai di tempat kerja yang lama tidak berlaku ditempat baru. Pangkat dan jabatan harus disesuaikan dengan penyusunan kedudukan jabatan menurut tingkatan pangkat oleh setiap pegawai yang ada di Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang baru. Artinya, pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor memiliki kemungkinan perubahan jabatan di KPP Pratama lain menjadi seksi pelaksana atau yang lainnya sesuai pangkat/golongan yang ada. Menggunakan alat analisis ini akan diketahui seberapa kuat faktor pendorong atau faktor penghambat mempengaruhi pengembangan karir. Semua kekuatan yang mendukung adanya perubahan kemudian ditulis dalam kolom sebelah kiri, sementara semua kekuatan penghambat di tulis dalam kolom sebelah kanan. Kekuatan pendorong dan penghambat ini harus dipilah 78 menurut tema yang sama, kemudian diberi skor sesuai dengan kepentingannya masing-masing. Mulai dari skor satu (lemah), hingga skor lima (kuat). Dari uraian diatas pengelompokan faktor pendorong dan faktor penghambat pengembangan karir dapat dilihat pada Tabel 22. Tabel 22. Faktor pendukung dan faktor penghambat pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor Faktor pendukung 1. Sarana/prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional.. Faktor pengehambat 1. Penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak sama di tempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai ditempat kerja sebelumnya pada saat mutasi. 2. Komitmen tim untuk bekerja secara profesional. 3. Jenjang karir yang jelas. 5. Komitmen Direktorat Jenderal Pajak untuk menjadi instansi yang berintegritas. 2. Waktu untuk pemenuhan angka kredit yang tidak jelas dan belum pasti. 3. Prosedur yang panjang pencapaian karier yang tidak mengikuti aturan atau standar yang ditetapkan. 4. Pendidikan formal yang dimiliki pegawai fungsional diluar persetujuan masa belajar DJP tidak diakui dalam angka kredit. 5. Kebijakan angka kredit yang kurang objektif. Faktor Pendukung Faktor Penghambat 4. Pendapatan/reward yang diterima mencukupi. Berdasarkan Tabel 22 dapat dilihat bahwa faktor pendukung yang memiliki kekuatan paling dominan yaitu sarana dan prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional KPP Pratama Bogor. Berarti faktor pendukung ini berpengaruh untuk memicu pengembangan karir pegawai fungsional. Faktor di peringkat 1 berhubungan erat dengan kelancaran dalam pelaksanaan tugas yang diberikan. Di peringkat ke-2 terdapat komitmen tim untuk bekerja secara profesional. Faktor pendukung ini membantu pegawai untuk melakukan tugas dan pekerjaan secara tepat waktu dan berkualitas yang akan berdampak positif terhadap penilaian kinerja. Jenjang karir yan jelas berada di peringkat ke-3, faktor pendukung ini membantu pegawai fungsional dalam mengarahkan dan merencanakan karir mereka sesuai dengan jenjang yang telah di tentukan. Pada peringkat 4 yaitu pendapatan/reward yang diterima mencukupi, dimana 79 faktor ini berperan sebagai motivasi untuk menorong pegawai mencapai karir setinggi-tingginya. Untuk pemberian peringkat kepentingan yang terakhir adalah komitmen Direktorat Jenderal Pajak untuk menjadi instansi yang berintegritas mendapat peringkat ke-5. Pengembangan karir pegawai fungsional, faktor pendukung yang terakhir adalah sebagai pelengkap untuk lebih memotivasi pegawai fungsional dalam berkinerja. Pada faktor penghambat, penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak sama ditempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai di tempat kerja senelumnya pada saat mutasi mendapat peringkat pertama atau 1, dimana dalam pelaksanaan kinerja pegawai fungsional memiliki jadwal mutasi kerja ke Kantor Pelayanan Pajak lainnya. Untuk penyesuaian pencapain angka kredit dan pangkat/jabatan tidak di akui di temapat kerja baru karena sesuai dengan peraturan yang ada. Pada prioritas di peringkat ke2 terdapat faktor penghambat waktu untuk pemenuhan angka kredit yang tidak jelas dan belum pasti. Posedur pencapaian karir yang tidak mengikuti atuan atau standar yang ditetapkan mendapat peringkat ke-3. Faktor penghambat ini sering menjadi kendala dalam proses memenuhi persyaratan yang terkadang tidak sesuai dengan aturan dan standar sehingga menghambat ketepatan waktu pegawai untuk mencapai karirnya. Peringkat ke-4 pada faktor penghambat adalah pendidikan formal yang dimiliki oleh pegawai fungsional yang tidak diakui dalam angka kredit. Seorang pegawai fungsional yang memiliki latar belakang pendidikan yang tidak sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak harus melakukan penyesuaian terlebih dulu dengan pendidikan dan pelatihan yang diberikan atau diselenggarakan oleh DJP. Kebijakan angka kredit yang kurang objektif menjadi prioritas peringkat ke-5. Penentuan penilaian kinerja yang ditetapkan terkadang tidak sesuai dengan beban kerja yang telah dikerjakan oleh seorang pegawai fungsional. 3. Strategi dan Rencana Aksi Hasil analisis kekuatan medan yang telah dilakukan maka diperoleh strategi dan rencana aksi untuk memperkuat faktor pendorong dan memperlemah faktor penghambat dapat dilihat pada Tabel 23 dan Tabel 24. 80 Strategi dan rencana aksi dapat membantu pegawai fungsional untuk mengatasi masalah yang dihadapi dalam pengembangan karir dan membantu pihak manajemen untuk mengetahui bagaimana langkah yang dilakukan untuk mengatasi masalah yang ada. Tabel 23. Strategi dan pendorong Faktor Pendorong 1.Sarana/prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional rencana aksi untuk Strategi yang Dilakukan Untuk Memperkuat Kekuatan Pendorong Pemenuhan kebutuhan fasilitas komputerisasi. 2.Komitmen tim untuk bekerja secara profesional Mengadakan forum pegawai fungsional yang dipandu oleh ketua tim 3.Jenjang karir yang jelas Penilaian kinerja yang rutin dilakukan 4.Pendapatan/reward yang diterima mencukupi Secara kasat mata sudah kelihatan sejahterah/layak dalam kehidupan secara umum. Mengadakan acara/momen kebersamaan dari instansi. 5.Komitmen Direktorat Jenderal Pajak untuk menjadi instansi yang berintegritas memperkuat faktor Rencana Aksi Menyediakan fasilitas komputerisasi dari divisi Subag. Umum dan supply dari kantor pusat Sering dilakukan acara pertmuan antar pegawai fungsional untuk bahas permaslahan dan cari solusi. Penilaian langsung ke bawah artinya pimpinan menilai bawahan langsung selama melaksanakan tugas-tugas rutin. Kehidupan terjadwal dalam keseharian dengan adanya waktu untuk rekreasi atau refresing keluar. Membuat acara/kegiatan di luar lingkungan kerja kantor Tabel 24. Strategi dan rencana aksi untuk mengatasi faktor penghambat Faktor Penghambat 1.Penyesuaian pangkat/jabatan yang tidak sama di tempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai ditempat kerja sebelumnya pada saat rotasi/mutasi kerja 2.Waktu untuk pemenuhan angka kredit yang tidak jelas 3.Prosedur yang panjanguntuk pencapaian karier yang tidak mengikuti aturan atau standar yang ditetapkan 4. Pendidikan formal yang dimiliki pegawai fungsional diluar persetujuan masa belajar DJP tidak diakui dalam angka kredit. 5.Kebijakan angka kredit yang kurang objektif Strategi Yang Dilakukan Untuk Melemahkan Kekuatan Penghambat Mengetahui bahwa setiap KPP memiliki jenjang pangkat yang lebih tinggi untuk suatu jabatan tertentu. Rencana Aksi Pejabat yang berwenang untuk memutasi pegawai memperhatikan pangkat dan jabatan pegawai yang akan dimutasi agar setara dengan tingatan pangkat di tempat kerja yang baru. Bagi pegawai dan penilai lebih cermat dalam penelusuran penilaian dan angka kredit. Mengevaluasi diri pegawai fungsional untuk peninjauan pencapaian karir. Penilai lebih aktif dan bersungguh-sungguh dalam mengawas dan menilai kinerja. Memperbaiki cara dan sikap dalam berkinerja. Mengetahui latar belakang pendidikan apa diakui Direktorat Jenderal Pajak untuk pemenuhan angka kredit. Mengajukan peninjauan ulang atas penilaian yang sudah diberikan. Mengikuti pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Memberikan masukan kepada ketua tim terkait penilaian kinerja. . 81 4.7. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka yang menjadi implikasi manajerial adalah sebagai berikut: 1. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan Partial Least Square dapat diketahui bahwa indikator penilaian kinerja yang memiliki pengaruh besar terhadap pengembangan karir pegawai fungsional adalah motivasi. Motivasi yang diberikan kepada pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung akan sangat berpengaruh terhadap peningkatan karir pegawai fungsional. Dimana semakin meningkatnya penghargaan yang diberikan oleh atasan kepada pegawai fungsional akan mendorong pegawai untuk mencapai prestasi kerja yang lebih baik lagi. Indikator pengembangan karir kualifikasi dan kompetensi sudah diterapkan dengan baik di divisi fungsional. Standar kompetensi pegawai fungsional dalam pegembangan karir KPP Pratama Bogor sudah sangat baik dan pantas sehingga hal tersebut dapat mendorong pegawai untuk mencapai karir yang lebih baik dengan kompetensi yang mereka miliki. Pada indikator kompetensi, KPP Pratama Bogor dan Direktorat Jenderal Pajak memberikan pendidikan dan pelatihan yang lebih baik untuk meningkatkan kompetensi/kemampuan yang sesuai dengan dengan syarat yang ditentukan dan sebagai dasar untuk pengembangan karir. 2. Faktor-faktor yang menyebabkan terhambatnya pengembangan karir pegawai fungsional yang dianalisis menggunakan Fishbone adalah angka kredit, prosedur, waktu, dan kebijakan. Diperlukan masukan/saran implementatif dari pihak Direktorat Jenderal Pajak dan pegawai fungsional itu sendiri sebagai solusi untuk dapat mengatasi penyebab tersebut. Misalnya pada angka kredit, dapat diberikan pemahaman bagi pegawai fungsional bagaimana cara pemenuhan angka kredit dengan melakukan pekerjaan yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan melaksanakannya dengan tepat waktu. 3. Melalui analisis kekuatan medan (Force Field Analysis) diketahui bahwa yang menjadi faktor pendorong pengembangan karir pegawai fungsional adalah sarana dan prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional. Hal ini didukung dengan pemenuhan 82 kebutuhan fasilitas komputerisasi yang dapat di supply dari sub bagian umum dan kantor pusat. Faktor penghambat pengembangan karir adalah penyesuaian pangkat dan jabatan yang belum sama kebijakannya di tempat kerja baru dan belum sepenuhnya terdapat pengakuan angka kredit yang dicapai di tempat kerja sebelumnya pada saat rotasi/mutasi kerja. Tindakan yang dapat dilakukan untuk mengatasi adalah dengan mengetahui bahwa setiap Kantor Pelayanan Pajak memiliki jenjang pangkat yang berbeda bahkan lebih tinggi sesuai dengan jenis Kantor Pelayanan Pajak untuk suatu jabatan tertentu, maka perlu dilakukan penyesuaian dan sosialisasi dahulu. terlebih KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan 1. Penilaian kinerja pegawai fungsional pada KPP Pratama Bogor berdasarkan persepsi pegawai secara umum tergolong baik. Persepsi pegawai terhadap pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran sudah dilaksanakan dengan baik oleh pegawai Fungsional KPP Pratama Bogor. 2. Pengembangan karir berdasarkan persepsi pegawai tergolong dalam kategori baik. Kompetensi dan kualifikasi dalam pengembangan karir sudah dilaksanakan dengan baik di divisi fungsional KPP Pratama Bogor. 3. Secara garis besar penilaian kinerja berpengaruh positif terhadap pengembangan karir. Motivasi merupakan bagian dari penilaian kinerja yang paling berpengaruh. 4. Faktor-faktor penghambat pengembangan karir adalah klasifikasi angka kredit, prosedur, waktu, dan kebijaksanaan. Faktor pemicu/pendorong yang paling kuat untuk pengembangan karir adalah sarana/prasarana memadai yang disediakan untuk mendukung pekerjaan di divisi fungsional. Faktor penghambat yang paling kuat untuk pengembangan karir adalah penyesuaian pangkat/jabatan tidak sama di tempat kerja baru dan tidak adanya pengakuan angka kredit yang dicapai di tempat kerja sebelumnya pada saat mutasi/rotasi. 84 Saran Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diajukan saran-saran dalam rangka peningatan kinerja dan pengembangan karir sebagai berikut: 1. KPP Pratama Bogor dan Direktorat Jenderal Pajak sebaiknya lebih meningkatkan motivasi pegawai fungsional dalam melaksanakan kinerja untuk peningkatan karir. Dapat dilakukan dengan cara mamberikan penghargaan yang baik dari atasan atas kinerja yang telah dicapai. 2. KPP Pratama Bogor sebaiknya meningkatkan pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada pegawai fungsional serta memperbaiki atau mempertahankan kualifikasi/standar kompetensi dalam pengembangan karir. Dapat dilakukan dengan menambah pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada pegawai fungsional. 3. Pegawai fungsional sebaiknya memperbaiki kinerja dan mengevaluasi diri serta memperhatikan aturan dalam penilaian kinerja dan pengembangan karir di divisi fungsional. 4. Sebaiknya dilakukan penelitian lanjutan sejenis terkait pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir pada pegawai struktural Kantor Pelayanan Pajak yang sama atau lainnya. DAFTAR PUSTAKA Berger, L.A. and Berger, D.R. 2008 Best Practices on Talent Management. PPM, Jakarta. Ghozali, I. 2008. Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Universitas Diponegoro, Semarang. Handoko, H. 2003. Keunggulan Kompetitif Melalui Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Amara Books, Yogyakarta. Hutapea, P. dan N.Toha. 2008. Kompetensi Plus Teori, Desain, dan Penerapan untuk HR dan Organisasi yang Dinamis. PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Mangkunegara, A.P. 2008. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT Refika Aditama, Bandung. Mangkuprawira, S. dan A.S Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Marliani, D. 2011. Analisis Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nazir, M. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Oktavianto, R.M. 2010 Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Palan, R. 2003. Competency Management.PPM, Jakarta. Prihadi, F.S. 2004. Asesment Center (Identifikasi, Pengukuran, dan Kompetensi). PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Puspitasari, D.E. 2009 Analisis Pengaruh Pengembangan Karier Berbasis Kompetensi dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Kasus Institut Pertanian Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Peranian Bogor, Bogor. Rivai,V.(2009) Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. PT Raja Grafindo, Jakarta. 86 Samsudin, S. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. CV Pustaka Setia, Bandung. Sumarwan, U. 2004. Perilaku Konsumen: Teori dan Penerapannya dalam Pemasaran. Ghalia Indonesia. Bogor. Wibowo, 2008. Manajemen Kinerja. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Force Field Analysis. http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm. [27 Februari 2012] http://irwansst.blogspot.com/2011/11/analisis-fishbone-ishikawa-diagram.html. [11 April 2012] Jusuf, Y dan F. Rauf. 2011. Studi Pengusulan Hutan Desa di Desa Bonto Marannu Kecamatan Ulu Ere Kabupaten Banteng .http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/723/STUDI%20 PENGUSULAN%20HUTAN%20DESA%20DI%20DESA%20BONTO% 20MARANNU%20KECAMATAN%20ULU%20ERE%20KABUPATEN %20BANTAENG.pdf [24 Maret 2012] LAMPIRAN 88 Lampiran 1. Kuesioner Penelitian KUESIONER PENELITIAN PENILAIAN KINERJA PEGAWAI FUNGSIONAL DAN PENGEMBANGAN KARIER BERBASIS KOMPETENSI PADA KANTOR PELAYANAN PAJAK (KPP) PRATAMA BOGOR Kepada Yth Bapak/Ibu Di divisi fungsional Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor Dengan hormat, penyusunan skripsi dalam rangka memenuhi syarat untuk menyelesaikan program sarjana (S1) pada Institut Pertanian Bogor memerlukan data-data dan informasi yang mendukung penelitian ini. Demi tercapainya tujuan penelitian maka saya memohon kesediaan dari Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi angket atau daftar pertanyaan yang telah disediakan (terlampir berikut ini). Atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara, yang telah meluangkan waktunya untuk mengisi angket penelitian ini, saya mengucapkan banyak terimakasih dan mohon maaf apabila ada pertanyaan yang tidak berkenan di hati Bapak/Ibu/Saudara. Hormat saya VIVIN LIAN HUTAJULU H24080040 I. 1. 2. 3. 4. IDENTITAS RESPONDEN Nama Jenis Kelamin Jabatan terakhir Nama atasan langsung : : : : Berilah tanda silang (x) pada jawaban yang sesuai. 1. Apakah tingkat pendidikan terakhir Anda? a. SMA atau sederajat d. S1,bidang............. b. D1 e. S2,bidang............. c. D3,bidang............ f. Lainnya, sebutkan..... 2. Apakah status pernikahan Anda? a. Menikah b. Belum Menikah c. Duda / Janda 3. Berapakah pendapatan total rata-rata Anda perbulan? (All-in yang diterima dari DJP) +/- Rp……………………..... 4. Berapa usia Anda saat ini? ………...tahun Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Keterangan : SS : Sangat Setuju S : Setuju TS : Tidak Setuju STS : Sangat Tidak Setuju 89 Lanjutan Lampiran 1 II. No 1 2 3 4 5 No 1 2 3 4 5 6 No 1 2 3 4 5 No 1 2 3 4 5 6 FAKTOR – FAKTOR KINERJA (Rivai, 2005) A. PENGETAHUAN Pertanyaan Latar belakang pendidikan yang saya miliki sangat membantu dalam menyelesaikan pekerjaan saya. Bimbingan dari atasan, membantu saya dalam menyelesaikan pekerjaan saya selaku fungsional di KPP Pratama Bogor. Pelatihan yang selama ini diberikan selalu bermanfaat dalam meningkatkan pengetahuan saya dalam pekerjaan. Bekerjasama dengan rekan lain (kerjasama tim) sangat membantu saya untuk lebih mengetahui seluk beluk pekerjaan saya. Hasil evaluasi kinerja membuat saya bersemangat untuk memperbaiki pengetahuan dan wawasan saya untuk lebih baik lagi dalam bekerja B. KETERAMPILAN Pertanyaan Saya selalu dapat menemukan ide baru dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan dengan efektif dan efisien Pekerjaan yang baru selain pekerjaan rutin yang diberikan dapat menambah keterampilan saya. Selama ini Kreatifitas ide yang saya usulkan dapat diterima dan diakui oleh rekan saya di divisi fungsional. Mutasi kerja dapat meningkatkan keterampilan saya dalam bekerja. Kegiatan kunjungan dalam rangka dinas /tugas ke cabang lain menambah keterampilan saya dalam menjalankan tugas. Saya selalu dapat menyelesaikan tugas – tugas secara teliti, akurat, dan tepat waktu sehingga mencapai hasil yang diharapkan. C. MOTIVASI Pertanyaan Pendapatan yang saya terima sangat memotivasi saya untuk bekerja lebih baik. Atasan menghargai hasil kerja saya sehingga saya sangat termotivasi untuk bekerja lebih baik. Program promosi jabatan yang dilaksanakan di tempat kerja sangat memotivasi saya untuk berkinerja lebih baik. Posisi/jabatan saya saat ini sangat memotivasi saya untuk bekerja dengan baik. Sistem penilaian kinerja yang telah diterapkan sangat memotivasi saya untuk meningkatkan prestasi kerja. D. PERAN Pertanyaan Saya mampu memanfaatkan kompetensi yang saya miliki untuk meningkatkan kinerja diri saya di DJP Peran saya sangat berpengaruh dalam meningkatkan kinerja kelompok. Bekerja sama dengan rekan kerja sangat penting bagi saya untuk meningkatkan hubungan kerja yang positif dan kolaboratif. Peran saya sangat berpengaruh dalam meningkatkan kinerja organisasi. Saya selalu menawarkan bantuan kepada rekan kerja untuk mendukung tujuan dan sasaran departemen/divisi fungsional. Saya sangat setuju untuk mengutamakan kepentingan kelompok di atas kepentingan pribadi dalam melaksanakan pekerjaan. STS TS S SS STS TS S SS STS TS S SS STS TS S SS 90 Lanjutan Lampiran 1 III. No 1 2 3 4 5 6 N o 1 2 3 4 5 6 FAKTOR – FAKTOR PENGEMBANGAN KARIR (Samsudin, 2006) A. KOMPETENSI Pertanyaan Pengembangan karier di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan pengetahuan/kompetensi yang sesuai dengan pekerjaan di divisi fungsional. Pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor (DJP) sudah memperhatikan kesesuaian keterampilan dan keahlian pegawai fungsional terhadap pekerjaan. Pengembangan karir pegawai fungsional KPP Pratama Bogor (DJP) sudah mengoptimalkan potensi psikologis pegawai fungsional. KPP Pratama Bogor telah memberikan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan/kompetensi yang dibutuhkan sebagai dasar pengembangan karir khusus pegawai fungsional. Pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan prestasi kerja pegawai sesuai dengan pemenuhan angka kredit. Pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor sangat berguna untuk memacu peningkatan kompetensi masing-masing pegawai. B. KUALIFIKASI Pertanyaan STS TS S SS STS TS S SS Pengembangan karir di KPP Pratama Bogor sudah memperhatikan latar belakang pendidikan pegawai khusus fungsional. Kualifikasi keahlian saya telah sesuai dengan syarat pengembangan karir yang tertera di DJP. Saya yakin pengembangan karir pegawai fungsional di KPP Pratama Bogor sesuai dengan kualifikasi keahlian yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan fungsional. Saya yakin bahwa kebijakan penempatan (mutasi/rotasi) di DJP telah sesuai dengan prinsip ―the right man on the right place in the right time‖ Saya merasa adanya standar kompetensi pegawai fungsional dalam pengembangan karir di KPP Pratama Bogor sudah sangat baik dan pantas. Kualifikasi kemampuan setiap individu untuk jabatan fungsional di KPP Pratama Bogor telah sesuai dengan standar jabatan yang telah ditetapkan. Menurut Bapak/Ibu apa saja yang menjadi pemicu/pendorong peningkatan karir Anda di divisi fungsional DJP: 1. ........................................................................... 2. ........................................................................... 3. ........................................................................... 4. ........................................................................... 5. ........................................................................... Menurut Bapak/Ibu apa saja yang menjadi penghambat peningkatan karir Anda di divisi fungsional DJP: 1. ........................................................................... 2. ........................................................................... 3. ........................................................................... 4. ........................................................................... 5. ........................................................................... Menurut Bapak/Ibu apa saja yang menjadi masukan terhadap penilaian kinerja fungsional yang selama ini berjalan di DJP: 1. .......................................................................... 2. ......................................................................... 3. ......................................................................... 4. .......................................................................... 5. .......................................................................... -Terima Kasih Atas Bantuan dan Kerja Samanya- 91 Lampiran 2. Karakteristik Umum Pegawai Fungsional Bedasarkan Jenis Kelamin, Pendidikan, Status, daan Pendapatan Nomor responden Pegawai 1 Pegawai 2 Pegawai 3 Pegawai 4 Pegawai 5 Pegawai 6 Pegawai 7 Pegawai 8 Pegawai 9 Pegawai 10 Pegawai 11 Pegawai 12 Pegawai 13 Pegawai 14 Pegawai 15 Jenis kelamin LK LK PR LK LK LK LK PR LK LK LK PR PR LK LK Pendidikan Status Pendapatan SMA D3 S2 S1 S1 S1 S1 S1 D3 D3 D1 S2 D3 S1 D3 Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Menikah Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.5.000.000-10.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.15.000.001-20.000.000 Rp.5.000.000—10.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.15.000.001-20.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.5.000.000-10.000.000 Rp.5.000.000-10.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Rp.10.000.001-15.000.000 Lampiran 3. Karakteristik Umum Pegawai Fungsional Berdasarkan Usia, Pangkat, Jabatan dan Masa Kerja Nomor responden Pegawai 1 Pegawai 2 Pegawai 3 Pegawai 4 Pegawai 5 Pegawai 6 Pegawai 7 Pegawai 8 Pegawai 9 Pegawai 10 Pegawai 11 Pegawai 12 Pegawai 13 Pegawai 14 Pegawai 15 Usia (tahun) Pangkat Jabatan Masa kerja 51-60 31-40 41-50 31-40 51-60 31-40 31-40 41-50 31-40 25-30 31-40 51-60 31-40 31-40 51-60 IIIa-IIId IIa-IId IIIa-IIId IIIa-IIId IVa-IVc IIIa-IIId IIIa-IIId IVa-IVc IIIa-IIId IIa-IId IIa-IId IVa-IVc IIIa-IIId IIIa-IIId IIIa-IIId PP Madya PP Pelaksana PP Pertama PP Pelaksana Lanjutan PP Madya P PBB Pertama PP Pertama PP Madya PP Pelaksana Lanjutan PP Pelaksana PP Pelaksana PP Madya PP Pelaksana Lanjutan PP pertama PP Pelaksana Lanjutan 31-40 11-20 11-20 11-20 31-40 11-20 11-20 11-20 11-20 1-10 1-10 31-40 11-20 11-20 21-30 92 Lampiran 4. Hasil outer loading pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir Outer Loadings KARIER KTRPLN MTV PGTHN KOMPT1 0.581268 KOMPT2 0.584130 KOMPT4 0.757606 KOMPT6 0.750728 KTRMP1 0.836997 KTRMP2 0.590443 KTRMP3 0.883259 KTRMP4 0.694410 KTRMP6 0.739875 KUALIF1 0.611942 KUALIF3 0.611942 KUALIF4 0.559402 KUALIF5 0.711766 KUALIF6 0.557209 MTVS1 0.711815 MTVS2 0.810127 MTVS4 0.826599 MTVS5 0.552736 PGTHN1 0.582714 PGTHN2 0.860489 PGTHN3 0.862612 PGTHN4 0.923922 PRN1 PRN2 PRN3 PRN4 PRN5 PRN6 93 Lampiran 5. Hasil cross loading pengaruh peniaian kinerja terhadap pengembangan karir Cross Loadings KARIER KTRPLN MTV PGTHN PRN KOMPT1 0.581268 0.611542 0.504483 0.502402 0.280355 KOMPT2 0.584130 0.476524 0.546780 0.137182 0.510049 KOMPT4 0.757606 0.429496 0.810127 0.509044 0.410335 KOMPT6 0.750728 0.520871 0.485687 0.445585 0.491981 KTRMP1 0.398049 0.836997 0.207401 0.355785 0.660212 KTRMP2 0.228925 0.590443 0.275111 0.259900 0.427327 KTRMP3 0.634043 0.883259 0.681370 0.493299 0.789279 KTRMP4 0.215566 0.694410 0.128309 0.380279 0.338157 KTRMP6 0.221967 0.739875 0.292152 0.232094 0.623751 KUALIF1 0.611942 0.379798 0.408916 0.221828 0.408480 KUALIF3 0.611942 0.379798 0.408916 0.221828 0.408480 KUALIF4 0.559402 -0.072376 0.262554 0.325186 0.032908 KUALIF5 0.711766 0.150083 0.646750 0.375174 0.249948 KUALIF6 0.557209 0.034687 0.432085 0.458393 0.103107 MTVS1 0.580863 0.492969 0.711815 0.091136 0.326348 MTVS2 0.757606 0.429496 0.810127 0.509044 0.410335 MTVS4 0.655316 0.215297 0.826599 0.382503 0.090823 MTVS5 0.310396 0.373774 0.552736 0.304636 0.502368 PGTHN1 0.173166 0.004071 -0.063739 0.582714 0.084060 PGTHN2 0.531864 0.197816 0.424498 0.860489 0.087140 PGTHN3 0.463537 0.579939 0.321613 0.862612 0.318764 PGTHN4 0.554556 0.603416 0.538348 0.923922 0.489738 PRN1 0.197041 0.528610 -0.140320 0.237564 0.702784 PRN2 0.580901 0.747075 0.449239 0.309823 0.933924 PRN3 0.031593 0.725108 -0.000487 0.174315 0.739768 PRN4 0.477880 0.748287 0.398935 0.380931 0.895482 PRN5 0.348998 0.510446 0.436992 0.108216 0.704249 PRN6 0.031593 0.725108 -0.000487 0.174315 0.739768 94 Lampiran 6. Nilai AVE untuk discriminant validity AVE AVE Akar AVE KARIER 0.410623 0.640798 KTRPLN 0.571790 0.756167 MTV 0.537942 0.733445 PGTHN 0.669432 0.818188 PRN 0.626415 0.791463 Total Effects KARIER KTRPLN MTV PGTHN KARIER KTRPLN -0.157618 MTV 0.675385 PGTHN 0.245848 PRN 0.287632 Lampiran 7. Nilai composite reliability Composite Reliability Composite Reliability KARIER 0.860746 KTRPLN 0.867558 MTV 0.819959 PGTHN 0.887499 PRN 0.908442 95 Lampiran 8. Nilai R - square R Square R Square KARIER 0.763596 KTRPLN MTV PGTHN PRN Lampiran 9. Nilai path coefisien penilaian kinerja tarhadap pengembangan karir Path Coefficients KARIER KARIER KTRPLN -0.157618 MTV 0.675385 PGTHN 0.245848 PRN 0.287632 Lampiran 10 . Pemetaan (mapping) Karir Pegawai Fungsional Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor Pegawai fungsional Masa kerja P1 16 P2 37 P3 39 P4 10 P5 16 Pemeriksa pajak pelaksana P6 16 Pelaksana P7 18 P8 16 P9 23 Usia saat ini (tahun) Urutan pangkat dan golongan Ib Ic Id IIa IIb IIc IId IIIa Pemeriksa pajak madya IIIb Pemeriksa pajak madya 4 Pemeriksa pajak pelaksana Opr. cons ole Opr. cons ole 2 pelaksa na 4 pelaksana 4 pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana 5 4 Pelaksana Pelaksana 4 Pemeriksa pajak pelaksana 4 4 pelaksana Masabelaja r 2 Struktural 4 4 7 Kord.lak Pemeriksa Pajak Madya 4 Anggota tim 4 IIId Pemeriksa pajak madya 4 Struktural Pemeriksa pajak pertama IIIc Pemeriksa pajak madya Ketua tim 4 4 5 4 Pemeriksa Pajak Madya Pemeriksa Pajak Madya 5 Anggota tim 4 Supervisor IVa Pemeriksa pajak madya 4 4 Pemeriksa Pajak Madya IVb IVc 44 55 56 39 4 Pemeriksa pajak pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana Account representati f Pemeriksa pajak pertama 4 pelaksana Jurusita 2 4 4 4 pelaksana 4 Pemeriksa Pemeriksa pajak pajak pelaksana lanjutan 4 4 4 Kord.lak Account Pemeriksa Pemeriksa representati pajak pajak f pelaksana lanjutan 42 4 pelaksana 4 pelaksana 4 4 Pemeriksa pajak pelaksana 4 37 38 4 Pemeriksa pajak pertama 34 Pemeriksa pajak lanjutan 52 4 pelaksana 8 96 Lanjutan Lampiran 10 Pegawai fungsional Masa kerja P10 9 P11 13 P12 4 pelaksana P13 5 pelaksana P14 16 Usia saat ini (tahun) Urutan pangkat dan golongan Ib Ic Id IIa IIb IIc pelaksana IId Bendahara proyek Kord.lak 4 Kord.lak 4 4 IIIb IIIc IIId IVa IVb IVc 32 5 4 pelaksana IIIa Pemeriksa pajak lanjutan Pemeriksa pajak pelaksana 34 5 Pemeriksa pajak pelaksana 28 Pemeriksa pajak pelaksana 37 5 pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana 4 P15 35 pelaksana Pemeriksa pajak pelaksana 4 Juru sita 3 Pemeriksa pajak lanjutan 5 Pemeriksa Pajak lanjutan 4 37 4 4 Pelaksana Penilai PBB pertama Pemeriksa Pajak lanjutan 4 Pemeriksa Pajak lanjutan 4 Pemerika Pajak lanjutan 4 Pemerika pajak madya 4 Pemerika pajak madya 4 Pemeriks a pajak madya 58 3 Keterangan: * angka dalam kotak : jangka waktu yang ditempuh untuk peningkatan pangkat dan jabatan (tahun) 97