BAB V ANALISA DATA 5.1 Analisis SWOT 5.1.1 Kuadran Analisa

BAB V
ANALISA DATA
5.1 Analisis SWOT
5.1.1 Kuadran Analisa SWOT
Gambar 5. 1 Kuadran Analisa SWOT
Kuadran 1 menggambarkan bahwa situasi yang sangat baik karena ada kekuatan yang
dimanfaatkan untuk meraih peluang yang menguntungkan. Untuk itu dapat digunakan
alternatif strategi 1 yakni pengembangan ( strategi agresif ).
95
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Kuadran 2 menggambarkan situasi bahwa meskipun organisasi menghadapi ancaman,
namun ada kekuatan yang dapat diandalkan. Untuk itu organisasi dapat menggunakan
alternatif strategi 2 yakni strategi diversifikasi atau strategi inovasi.
Kuadran 3 menggambarkan bahwa organisasi mengalami kelemahan dalam berbagai
hal ( internal ), sehingga peluang yang menguntungkan sulit dicapai. Untuk itu
strategi yang tepat digunakan adalah alternatif strategi 3 yakni konsolidasi, perbaikan,
mengubah cara pandang serta menghilangkan penyebab masalah agar ancaman dapat
dihindari.
Kuadran
4
menggambarkan
situasi
organisasi
sangat
buruk,
karena
disamping berbagai kelemahan internal timbul ancaman dari luar. Untuk itu
alternatif strategi
yang
digunakan
alternatif
4,
yaitu
strategi
defensif
misalnya perampingan, pengurangan atau efisiensi dalam semua bidang kegiatan.
5.1.2 Matrik Faktor Strategi Internal
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel
IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka strength and weakness
perusahaan.
Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu harus melalui
beberapa tahapan. Adapun tahapn pembuatan matrik faktor strategis internal adalah
sebagai berikut :
1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
pada kolom 1.
2. Memberi bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.
Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0
96
http://digilib.mercubuana.ac.id/
3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi Divisi CIS. Variabel
bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai
mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) .
4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari
4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
5. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan
bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.
Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan posisi perusahaan
dengan perusahaan lain.
5.1.2.1 Kekuatan CIS
Kekuatan CIS adalah brand image yang baik, hal ini terbukti dari masih eksis dan
terus berkembang hingga sekarang. Sudah banyak customer yang puas setiap
melakukan kegiatan bisnis dengan Telkom CIS karena perusahaan selalu mencoba
mengerti apa yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Sumber daya manusia atau karyawan adalah salah satu kekuatan yang dimiliki oleh
Divisi CIS. Karyawan yang di rekrut di pilih sevara ketat sehingga karyawan yang
diterima adalah yang terbaik secara skill dan attitude yang berkompeten di bidangnya.
Setiap karyawan diharuskan mengikuti berbagai training dan pelatihan dengan sistem
manajement perusahaan ataupun bidang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.
Dari semua itu diharapkan karyawan dapat bekerja dengan baik dan professional
dalam pekerjaannnya.
Selain itu, Area layanan untuk produk-produk Divisi CIS yang mencakup seluruh
nasional dan Regional. Mempunyai kemampuan untuk memenuhi kebutuhan network
97
http://digilib.mercubuana.ac.id/
& service layanan berbasis TMD dan IP (NGN) serta mempunyai financial
capabilities yang besar untuk membangun atau memperluas kapasitas. Hal tersebut
merupakan kekuatan dari Divisi CIS.
5.1.2.2 Kelemahan CIS
Diantara segala kekuatan, Telkom Divisi CIS bukan lah perusahaan tanpa noda.
Dengan Brand Image dan added value yang baik, hal ini memberikan beban yang
besar bagi CIS dalam menjaganya. Perhatian terhadap pelanggan secara personel/
pribadi sulit dilakukan karena berbagai macam tipe pelanggan yang sangat kompleks
dari pelanggan pribadi maupun korporat.
Supply chain yang panjang untuk beberapa produk merupakan salah satu hambatan
yang menjadi kelemahan CIS. Dalam proses supply chain, CIS melibatkan unit luar
akibatnya proses tersebut berjalan panjang dan berbelit-belit. Selain itu delivery time
sering terjadi karena adanya shortage atau kekurangan alat produksi.
Selain itu, belum adanya bisnis proses yang terintegrasi antara wholesale dan retail
khususnya untuk marketing. Harga layanan yang dipersepsikan relatif mahal dan high
dependency on telkomsel menjadi salah satu faktor yang menghambat kinerja Divisi
CIS.
Tabel 5. 1Matrik IFAS
Matrik Faktor Strategi Internal(IFAS)
Faktor-faktor strategi internal
Kekuatan:
1. Area layanan mencakup seluruh nasional &
regional
2. Memiliki karyawan yang professional pada
bidangnya.
3. Mempunyai kemampuan memenuhi
kebutuhan network & service layanan
berbasis TDM & IP (NGN)
4. Mempunyain financian capabilities yang
BOBOT*
Rating**
Bobot x
Rating
0.113
4
0.452
0.115
4
0.460
0.114
2
0.228
0.116
3
0.348
98
http://digilib.mercubuana.ac.id/
besar untuk membangun/memperluas
kapasitas
5. Brand Image Telkom yang positif di Pasar
Kelemahan:
1. supply chain yang panjang untuk beberapa
produk karena melibatkan unit di luar cis
2. Delivery time yang seringkali terlambat
karena shortage alat produksi
3. Belum ada bisnis proses yg terintegrasi antara
wholesale dan retail khususnya untuk
marketing
4. Harga layanan saat ini dipersepsi relatif
mahal
5. High dependency on Telkomsel
0.118
4
0.472
0.096
3
0.288
0.108
2
0.216
0.068
1
0.068
0.069
2
0.138
0.083
1
0.083
Total
1.00
*(BOBOT) dan **(Rating) ditentukan oleh perusahaan
2.657
5.1.3 Matrik Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matrik faktor eksternal, kita perlu mngetahui terlebih dahulu
faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor
strategi Eksternal (EFAS)
1. menyusun dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
Memberi bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.
2. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi Divisi CIS. Pemberian
nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif ( peluang yang semakin besar
diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1)
3. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari
4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
99
http://digilib.mercubuana.ac.id/
4. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan
bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.
Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan posisi perusahaan
dengan perusahaan lain.
5.1.3.1 Peluang CIS
Dengan adanya peluang pertumbuhan industry telekomunikasi yang relatif tinggi
maka tingkat kebutuhan akan layanan penyedia interkoneksi, multimedia, jasa
jaringan dan VAS akan terus berkembang. Kebutuhan transport yang semakin besar
baik dari OLO maupun internasional.
Swap capacity/router dengan provider lain dan Synergi Telkom Group yang bisa
membentuk kekuatan untuk menguasai pasar adalah salah satu peluang Divisi CIS.
Selain itu, terdapat kenderungan operator untuk menyewa jaringan dibandingkan
dengan membangun sendiri.
5.1.3.2 Ancaman CIS
Tidak dapat dipungkiri perkembangan teknologi pada masa sekarang sangat tinggi.
Dengan kondisi saat ini persaingan makin ketat dan competitor berlomba-lomba
untuk memberikan layanan yang lebih kompetitif dengan service yang lebih baik.
Penanganan gangguan competitor yang lebih responsive menjadi ancaman bagi Divisi
CIS.
Selain itu, competitor juga menyediakan layanan dengan harga yang lebih murah.
Price adalah hal yang berpengaruh besar bagi customer. Customer akan lebih
sensitive terhadap harga dibandingkan dengan kualitas layanan. Customer pilihan
OLO yang lebih banyak dan bervariasi, sihingga memiliki daya tawar yang tinggi.
100
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Tabel 5. 2Matrik EFAS
MATRIK Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Faktor-faktor strategi eksternal
Peluang:
1. Kebutuhan transport yang semakin besar baik
OLO maupun internasional
2. Swap capacity/route dengan provider lain
3. Synergi TELKOM Group bisa membentuk
kekuatan untuk menguasai pasar
4. Terdapat kecenderungan operator untuk
menyewa jaringan dibandingkan dengan
membangun sendiri
5. Growth industri telekomunikasi yang masih
relatif tinggi
Ancaman:
1. Kompetitor mampu memberikan layanan
yang lebih kompetitif dengan service level
yang lebih baik
2. Service penanganan gangguan kompetitor
lebih responsif
3. Competitors offering lower pricing
4. Customer memiliki pilihan OLO yang lebih
banyak dan bervariasi, sehingga memiliki
daya tawar yang tinggi
5. Customer akan lebih sensitif terhadap harga
daripada kualitas
BOBOT*
Rating**
Bobot x Rating
0.114
4
0.456
0.110
0.119
2
3
0.220
0.357
0.122
4
0.488
0.126
4
0.504
0.092
2
0.184
0.104
3
0.312
0.065
2
0.13
0.084
2
0.168
0.064
1
0.064
Total
1.00
*(BOBOT) dan **(Rating) ditentukan oleh perusahaan
2.883
101
http://digilib.mercubuana.ac.id/
5.1.4 Matrik Space Analysis
Tabel 5. 3Skala Penilaian Kekuatan dan Kelemahan Divisi CIS
Faktor-faktor strategi internal
Kekuatan:
1. Area layanan mencakup seluruh nasional &
regional
2. Memiliki karyawan yang professional pada
bidangnya.
3. Mempunyai kemampuan memenuhi
kebutuhan network & service layanan
berbasis TDM & IP (NGN)
4. Mempunyain financian capabilities yang
besar untuk membangun/memperluas
kapasitas
5. Brand Image Telkom yang positif di Pasar
Jumlah Kekuatan
Kelemahan:
1. supply chain yang panjang untuk beberapa
produk karena melibatkan unit di luar cis
2. Delivery time yang seringkali terlambat
karena shortage alat produksi
3. Belum ada bisnis proses yg terintegrasi antara
wholesale dan retail khususnya untuk
marketing
4. Harga layanan saat ini dipersepsi relatif
mahal
5. High dependency on Telkomsel
BOBOT*
Rating**
Bobot x Rating
0.113
4
0.452
0.115
4
0.460
0.114
2
0.228
0.116
3
0.348
0.118
4
0.472
1.960
0.096
-2
-0.288
0.108
-2
-0.216
0.068
-1
-0.068
0.069
-2
-0.138
0.083
-1
-0.083
Jumlah Kelemahan
Total
-0.697
1.00
1.263
102
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Tabel 5. 4Skala Penilaian Peluang dan Ancaman Divisi CIS
Faktor-faktor strategi eksternal
Peluang:
1. Kebutuhan transport yang semakin besar baik
OLO maupun internasional
2. Swap capacity/route dengan provider lain
3. Synergi TELKOM Group bisa membentuk
kekuatan untuk menguasai pasar
4. Terdapat kecenderungan operator untuk
menyewa jaringan dibandingkan dengan
membangun sendiri
5. Growth industri telekomunikasi yang masih
relatif tinggi
BOBOT*
Rating**
Bobot x Rating
0.114
4
0.456
0.110
0.119
2
3
0.220
0.357
0.122
4
0.488
0.126
4
0.504
Jumlah Peluang
Ancaman:
1. Kompetitor mampu memberikan layanan
yang lebih kompetitif dengan service level
yang lebih baik
2. Service penanganan gangguan kompetitor
lebih responsif
3. Competitors offering lower pricing
4. Customer memiliki pilihan OLO yang lebih
banyak dan bervariasi, sehingga memiliki
daya tawar yang tinggi
5. Customer akan lebih sensitif terhadap harga
daripada kualitas
2.025
0.092
-2
-0.184
0.104
-3
-0.312
0.065
-2
-0.13
0.084
-2
-0.168
0.064
-1
-0.064
Jumlah Ancaman
Total
-0.858
1.00
1.167
Data yang diperoleh dari tabel 5.3 dan 5.4 digunakan untuk perhitungan Matrik Space
Analysis, maka diketahui skala penilaian sebagai berikut :

Skor Kekuatan perusahaan
: +1.960

Skor Kelemahan perusahaan
: -0.697

Skor Peluang perusahaan
: +2.025

Skor Ancaman perusahaan
: -0.858
103
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Sehingga untuk dapat membuat titik koordinat horizontal pada gambar skala
penilaian yaitu dengan menjumlahkan nilai kekuatan perusahaan dengan nilai
kelemahan perusahaan. Maka dapat diperoleh titik koordinat horizontal, yaitu:
(+1.960) + (-0.697) = + 1.263
Sedangkan untuk membuat titik koordinat vertical pada gambar skala penilaian yaitu
dengan menjumlahkan nilai peluang perusahaan dengan nilai ancaman perusahaan.
Maka diperoleh titik koordinat vertical, yaitu:
(+2.025) + (-0.858) = + 1.167
Gambar 5. 2Titik Koordinat
104
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Berdasarkan titik koordinat seperti pada gambar 5.1, maka perusahaan berada pada
kuadran I yang mendukung strategi agresif. Hal ini tentunya merupakan kondisi yang
sangat menguntungkan bagi Divisi CIS. Perusahaan memiliki kekuatan dan peluang
sehinggan perusahaan dapat menjawab peluang yang terbuka lebar. Strategi yang
dapat dilakukan adalah :
1. Mempertahankan dan meningkatkan brand image dan value (nilai tambah) di
mata pelanggan.Dari hal ini yang terpenting adalah Customer Satisfaction
alias kepuasan pelanggan. Jika hal tersebut telah dilakukan dan didapatkan
maka perusahaan akan banyak memiliki pelanggan yang loyal untuk selalu
melakukan transaksi guna memenuhi kebutuhan perusahaannya.
2. Meningkatkan sistem dan membah jumlah alat produksi agar tidaka ada
keterlambatan delivery time. Meningkatkan kinerja dan memperbaiki sistem
untuk mengatasi kelemahan (weaknesses) dan hambatan yang ada.
5.2 Analisis Balanced Scorecard
Dibawah ini akan dijelaskan hasil pengukuran data dan perhitungan setiap ukuran
perspektif. Cara-cara perhitungan yang digunakan adalah:
a. Menghitung TPT (Tingkat Pemenuhan Target) per ukuran strategis.
Rumus :
1. Bila Realisasi < Target:
TPT = 100% - ((Target – Realisasi ) x 100%)
Target
Contohnya :
Target Perkembangan Revenue = 35%
Realisasi = 15.62%
TPT = 100% - ( 35% - 15.62%) x 100%
35%
TPT = 100% - 55.37% = 44.63%
105
http://digilib.mercubuana.ac.id/
2. Bila Realisasi > Target maka TPTnya 100%
Target = 35%
Realisasi = 40%
TPT = 100% karena peningkatan revenue perusahaan melebihi target yang
telah ditetapkan.
Menghitung kinerja perspektif
Rumus:
E = ( T1*B1) + ( T2*B2) +…..+ ( Tn*Bn)
Keterangan :
T = Tujuan strategis
B = Bobot tujuan strategis
N = Bayak ukuran strategis
E = Kinerja Perspektif
5.2.1 Perspektif Keuangan
Dalam menghitung keuangannya Divisi CIS menggunakan Revenue dan
EBITDA sebagai ukuran strategis.
a. Tingkat pertumbuhan Revenue
Target
= 25%
Realisasi
= 15.62% ( rata-rata peningkatan revenue dari tahun 2007-
2010)
TPT = 100% - ( 25% - 15.62%) x 100%
25%
TPT = 100% - 37.52% = 62.48%
b. Tingkat Pertumbuhan EBITDA
Target = 25%
Realisasi = 37.80% (rata-rata peningkatan EBITDA dari tahun 2007 –
2010)
TPT = 100% (Karena realisai > target, maka TPT = 100%)
106
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Hasil pengukuran kinerja perspektif keuangan
= (62.48% x 50 + 100% x 50) = 81.24%
5.2.2 Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan terdiri dari 2 tujuan strategis dengan perhitungan sebagai
berikut :
1. Market share
Hasil pengukuran tujuan strategis untuk market share adalah sebesar
100% yang diperoleh dari :
Target = 50%
Realisasi = 64% ( diperoleh dari data internal perusahaan)
TPT = 100%
2. Customer satisfaction index (CSI) dan Customer loyalty Index (CLI)
Tingkat kepuasan dan loyalitas atas pelayanan yang diberikan
Target = 50%
Realisasi = 82.88% (rata-rata perolehan index kepuasan pelanggan dan
loyalitas pelanggan)
TPT = 100%
Hasil pengukuran kinerja perspektif pelanggan
= (100% x 50 + 100% x 50)
= 100%
5.2.3 Perspektif Proses Bisnis internal
Tingkat pelayan purna jual
Hasil pengukuran tingkat pelayan purna jual adalah 100% yang diperoleh
dari:
Tujuan strategis ini hanya memiliki 1 ukuran strategis yaitu :
Berapa kali maintenance yang dilakukan.
107
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Target = min 1 kali dalam 6 bulan (100%)
Realisasi = 1 kali dalam 6 bulan (berdasarkan hasil wawancara didapatkan
bahwa maintenance dilakukan sebanyak 1 kali dalam 6 bulan)
TPT = 100%
Hasil kinerja perspektif proses bisnis internal adalah 100%
5.2.4 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari :

Pelatihan dan pendidikan karyawan.
Jumlah pelatihan karyawan dalam 1 tahun
Target = 21 kali (100%)
Realisasi = 21 kali (100%)
TPT = 100%
5.2.5 Evaluasi hasil pencapaian pengukuran kinerja dengan metode Balanced
Scorecard pada PT Telkom Indonesia,Tbk Divisi CIS
Berikut merupakan tabel-tabel hasil pencapaian dari masing-masing perspektif
yang diperoleh dengan cara membandingkan antara target dan realisasi
sehingga diperoleh hasil TPT (Tingkat Pemenuhan Target) yang kemudian
dikalikan dengan bobot yang ada.
Ukuran hasil pencapaian dari masing-masing perspektif ditentukan dengan
pembagian interval dari 0% - 100%, dimana interval ini didapatkan dari
kesepakatan anatara penulis dengan perusahaan.
Intervalnya adalah sebagai berikut :
108
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Tabel 5. 5 Kriteria Total Skor Kinerja
Keterangan TOTAL SKOR (TS)
SANGAT SEHAT
AAA
AA
A
Kriteria
≥ 95
80 < TS < 95
65 < TS < 80
KURANG SEHAT
BBB
BB
B
50 <TS < 65
40 < TS < 50
30 < TS < 40
TIDAK SEHAT
CCC
CC
C
20 < TS < 30
10 < TS < 20
TS < 10
5.2.6 Hasil Rata-Rata Total Pencapaian Perspektif
Tabel 5. 6Hasil Rata-Rata 4 Perspektif
PENGUKURAN
NO
1
2
3
4
5
RESPONSIBILITY
SATUAN
Bobot Target Realisasi
FINANCIAL
Increase Revenue Growth EWS
Increase Productivity (EBITDA DIV CIS)
%
%
%
50
25
25
CUSTOMER
Superior Value to Customer
a. Pencapaian Market Share :
b. Pencapaian CSI/CLI DIVCIS
INTERNAL BUSINESS PROCESS
Operation & Customer Management
Process
layanan purna jual
LEARNING & GROWTH
Pelatihan dan Pendidikan
%
30
30
15
15
15
%
%
%
100
100
100
100
Hasil
pencapaian
81.24
62.48
100
40.62
100
30
100
100
100
15
15
%
%
%
Total
15
5
5
100
100
100
100
100
100
90.62
109
http://digilib.mercubuana.ac.id/
5
Rumus Skor Realisasi Kinerja BSC = Total Skor Perspektif / 100 = 81.24/ 100 =
0.8124
Rumus Hasil pencapaian = bobot x realisasi
Dilihat dari tabel diatas, maka dapat disimpulkan bahwa PT Telkom Indonesia, Tbk
Divisi CIS memiliki nilai perspektif yang baik, penilaian kinerja perusahaan pada
periode 2007- 2011 digolongkan dalam kondisi “Sangat Sehat”, kategori AA dengan
Total Skor Kinerja = 90.62% berdasarkan kriteria nilai akhir skor kinerja.
110
http://digilib.mercubuana.ac.id/