MSDM
advertisement
-i- Manajemen Sumber Daya Manusia --Yogyakarta: LeutikaPrio, 2016 iv + 278 hlm ; 14,8x21 cm Cetakan Pertama, Januari 2016 Penulis Desain Sampul Tata Letak : Salmiaty Taty : Cynthia : Adjie Jl. Wiratama No. 50, Tegalrejo, Yogyakarta, 55244 Telp. (0274) 625088 www.leutikaprio.com email: [email protected] Hak cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin dari penerbit. ISBN 978-602-225-XXX-X Dicetak oleh PT Leu ka Nouvalitera Isi di luar tanggung jawab percetakan. - ii - DAFTAR ISI BAB I PENDAHULUAN ..................................................................... 1 A. Penger an Manajemen Sumber Daya Manusia ....................... 1 B. Tujuan Manajemen SDM .......................................................... 9 C. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia............................. 17 D. Pen ngnya Manajemen Sumber Daya Manusia ..................... 18 E. Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia .................... 20 F. Konsep Manajemen SDM ....................................................... 20 G. Prak k Pengelolaan SDM ........................................................ 22 H. Perkembangan Manajemen SDM ........................................... 23 I. Masalah SDM .......................................................................... 23 J. Tantangan Manajemen SDM................................................... 28 BAB II MOTIVASI KERJA ................................................................ 35 A. Teori Mo vasi ......................................................................... 36 B. Ganjaran Sebagai Mo vasi...................................................... 50 C. Hubungan Desain Pekerjaan dengan Mo vasi........................ 54 D. Hubungan Mo vasi dengan Sistem Upah ............................... 62 E. Sistem Balas Jasa Yang Efek f Untuk Memo vasi Pekerja ...... 66 F. Pengembangan Inseni dalam Memo vasi Pekerja ............... 75 - iii - BAB III PERAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM......................... 81 A. Penger an Perencanaan Strategi MSDM ................................ 82 B. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis ................................ 87 C. Tingkatan Perencanaan Strategis ........................................... 88 D. Penentuan Isu-Isu SDM ........................................................... 88 E. Konteks Strategis MSDM ......................................................... 92 F. Perumusan Strategi MSDM ..................................................... 96 BAB IV A PENILAIAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MEMASUKI DUNIA BISNIS ................ 103 A. Pendahuluan ......................................................................... 105 B. Bersaingmelalui Globaliasi .................................................... 113 C. Tujuan Administrasi .............................................................. 115 D. Tujuan Pengembangan ......................................................... 115 E. Bersaing Melalui Kesinambungan Usaha .............................. 128 F. Bersaing Melalui Teknologi .................................................. 175 BAB IV B MEMASUKI DUNIA BISNIS ........................................... 197 A. Pengantar .............................................................................. 199 B. Hubungan Antara Pengembangan, Pela han, dan Karier ..... 201 C. Bersaing Melalui Globalisasi ................................................. 248 D. Bersaing Melalui Kesinambungan Usaha .............................. 257 - iv - BAB I PENDAHULUAN A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang melipu segi-segi perencanaan, perorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin pen ng peranya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil peneli an dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistema s dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Is lah “manajemen” mempunyai ar sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola faktor-faktor produksi lainya tersebut. Namun, perlu diingat bahwa sumber daya manusia sendiri sebagai faktor produksi, sseper halnya faktor produksi lainnya, merupakan masukan (input) -1- yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang belum mempunyai keterampilan dan keahlian dila h, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli. Apabila dia dila h lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan mo vasi, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut manajemen SDM. Makin besar suatu perusahaan, makin banyak karyawan bekerja di dalamnya, sehingga besar kemungkinan mbulnya permasalahan di dalamnya, dan permasalahan manusianya. Banyak permaasalahan manusiawi ini tergantung pada kemajemukan masyarakat di mana para karyawan itu berasal. Makin maju suatu masyarakat, makin banyak permasalahan. Makin nggi kesadaran karyawan akan hak-haknya, makin banyak permasalahan yang muncul. Makin beragam nilai yang dianut para karyawan, maka banyak konflik yang berkembang. Penanganan semua persoalan tersebut sangat tergantung pada ngkat kesdaran manjemen terhadap pen ngnya sumebr daya manusia dalam pencapaian tujuan perusahaan. Kita dapat melihat adanya perbedaan antar perusahaan dalam penyediaan waktu, biaya, dan usaha dalam pengelolaan SDM. Dalam perkembanganya kita melihat bahwa sampai dengan akhir abad ke-20 hampir semua negara di dunia terlibat dengan isu ekonomi, teknologi dan keamanan, dan sekaligus merupakan masalah yang di kembangkan di seluruh dunia. Memasuki abad ke21 atau yang dikenal juga dengan era globalisasi, sebagai era tanpa batas yang tercemin dengan adanya kebebasan dalam berusaha, kebebasan dalam berpendapat, dan dalam bersaing, prak s dak ada lagi batas antarsatu negara dengan negara lain. Kebebasan berusaha sudah menjadi tuntutan semua masyarakat di seluruh dunia. Keberadaan manejemen SDM sangat pen ng bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, mengurus, dan menggunakan SDM sehingga dapat berfungsi secara produk f, efek f, dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. -2- Dengan demikian manajemen sebagai ilmu dan seni mengatur proses pendayagunaan sumber daya lainnya secara efisien, efek f, dan produk f merupakan hal yang paling pen ng untuk mencapai tujuan tertentu. Selain itu manajemen juga untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiataan orang lain, ar nya tujuan dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Dalam manajemen sumber daya manusia, karyawan adalah kekayaan (asset) utama perusahaa, sehingga harus dipelihara dengan baik. Manajemen SDM menggunakan pendekatan modern dan kajiannya secara makro. Faktor yang menjadi perha an dalam manajemen SDM adalah manusianya itu sendiri. Saat ini sangat disadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling pen ng, karena dengan SDM menyebabkansumber daya yang lain dalam perusahaan dapat berfungsi/dijalankan. Di samping itu SDM dapat menciptakan efisiensi, efek vitas dan produk vitas perusahaan. Melalui SDM yang efek f mengharuskan manajer atau pimpinan dapat menemukan cara terbaik dalam mendayagunakan orangorang yang ada dalam lingkungan perusahaannya agar tujuantujuan yang diinginkan dapat dicapai. Manajemen SDM merupakan sistem yang terdiri dari banyak ak vitas interdependen (saling terkait satu sam lain). Ak vitas ini dak berlangsung menurut isolasi; yang jelas se ap ak vitas mempengaruhi SDM lain. Misalnya keputusan buruk menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan ketenagakerjaan, penempatan, kepatuhan sosial, hubungan serikat buruhmanajemen, dan kompensasi. Bila ak vitas SDM dilibatkan secara keseluruhan, maka ak vitas tersebut membantu sistem manajemen SDM perusahaan. Perusahaan dan orang merupakan sistem terbuka karena mereka dipengaruhi oleh lingkungannya. Manajemen SDM juga merupakan sistem terbuka yang dipengaruhi oleh lingkungan luar. Kemajuan yang dicapai dalam beberapa bidang, baik ekonomi, budaya, pengetahuan, pendidikan, hukum, poli k maupun -3- pembangunan sudah dapat dipas kan akan menimbulkan berbagai rintangan serta kendala yang beraneka ragam, dan semakin kompleks kehidupan dalam bermasyarakat dan bernegara. Dengan adanya berbagai rintangan dan kendala ini maka manajemen sumber daya dirasakan pen ng bagi suatu perusahaan, sehingga mampu menyelesaikan berbagai masalah yang sedang dihadapi ataupun yang mungkin akan muncul dikemudian hari. Dalam era globalisasi, isu yang paling banyak dikembangakan adalah isu persaingan global. Ar nya, isu utama era globalisasi adalah kebebasan berusaha yang kemudian dipacu dengan persaingan bebas yang dak ada lagi batasanya dalam suatu wilayah atau negara tertentu. Kebebasan berusaha ini telah menjadi tuntutan dan kebutuhan masyarakat dunia dari strata manapun mereka berada. Dengan demikian, dalam era persaingan bebas ini peran pemerintah semakin berkurang terutama dalam perekonomian dengan berbagai proteksi baik pada badan usaha milik swasta maupun badan usaha milik negara. Persaingan global yang diawali pada abad milenium yang secara bertahap mulai dilaksanaan pada permulaan adab kedua puluh satu pada negara-negara kawasan Asia Tenggara, Asia Pasifik sampai akhirnya dapat diberlakukan secara internasional. Pelaksanaan era tanpa batas ini telah disepaka oleh para pemimpin negara maju dan negara berkembang termasuk Indonesia. Dalam berbagai kegiatan se ap negara telah siap dan mulai melaksanakan serta memperbaiki berbagai infrastruktur ekonomi yang diperlukan untuk dapat memperkuat posisi negara dan pelaku ekonominya agar dapat bersaing di pasaran global. Salah satu persoalan pen ng yang perlu diperbaiki adalah kualitas sumber daya manusia, baik secara mikro yaitu perbaikan manajemen SDM dalam perusahaan yang terlibat dalam persaingan global, serta secara makro yaitu perbaikan angkatan kerja dalam skala nasional. Alasan utama perbaikan kualitas SDM dalam perusahaan terutama karena peran strategis SDM sebagai pelaksana dari -4- fungsi-fungsi perusahaan yaitu perencanaan, pengorganisasian, manajemen staf, kepemimpinan, pengendalian, dan pengawasan serta sebagai pelaksana operasional perusahaan seper pemasaran, produksi, perdagangan, industri, keuangan, dan administrasi. Lebih jelasnya lagi, kegiatan SDM yang spesifik dari masing-masing fungsi manajemen tersebut yaitu, perencanaan : menentukan tujuan dan standar, menetapkan sistem dan prosedur, menetapkan rencana atau proyeksi untuk masa depan; pengorganisasian : memberikan tugas khusus kepada se ap SDM, membangun divisi/ departemen, mendelegasikan wewenang padda SDM, menetapkan analisis pekerjaan atau analisis jabatan, membangun komunikasi, mengoordinasikan kerja antara atasan dengan bawahan; Manajemen staf: menetapkan jenis atau pe SDM yang akan dipekerjakan, merekrut calon karyawan, mengevaluasi kinerja, mengembangkan karyawan, mela h dan mendidik karyawan; Kepemimpinan : mengupayakan agar orang lain dapat mengerjakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, meningkatkan semangat kerja, memo vasi kerja karyawan; pengendalian : menetapkan standar pencapaian hasil kerja, standar mutu, melakukan riview atas hasil kerja, melakukan ndakan perbaikan sesuai dengan kebutuhan; pengawasan : melakukan audit terhadap kemungkinan adanya ke dakcocokan dalam pelaksanaan ataupun sistem prosedur yang berlaku, sehingga dak menimbulkan risiko yang dak baik bagi perusahaan di masa depan. Berhasil atau gagalnya pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut sangat bergantung pada sejauh mana kualitas SDM-nya. Dengan demikian betapa pen ng peran strategis pengembangan dan peningkatan kualitas SDM dalam perusahaan yang terus berkembang sejalan dengan tuntutan era globalisasi. SDM yang berkualitas akan sangat menentukan maju mundurnya bisnis perusahaan di masa mendatang. Mengingat pen ngnya peran SDM dalam perusahaan agar tetap dapat “survive” dalam iklim persaingan bebas tanpa batas, -5- maka peran Manajemen SDM dak lagi hanya menjadi tanggung jawab pemimpin perusahaan. Pengelolaan manajemen SDM tentu saja harus dilaksanakan oleh pemimpin yang profesional. Dengan demikian, manajemen SDM dapat diar kan sebagai pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai/ karyawan). Oleh seorang pemimpin pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal didalam dunia bisnis untuk mencapai tujuan perusahaan itu secara terpadu. Selain itu manajemen SDM juga memberikan penekanan pada kepen ngan strategi dan proses, manajemen SDM demi kelangsungan ak vitas perusahaan secara terus-menerus. Selain itu manajemen SDM juga adalah rangkaian strategis, proses dan ak vitas yang didesain untuk manunjang tujuan perusahaan dengan cara mengintegrasikan kebutuhan perusahaan dan individu SDM-nya. Manajemen SDM yang sebelumnya dikenal sebagai manajemen personalia, dan perubahan nama ini menggambarkan perluasan peran manajemen personalia dan peningkatan kesadaran bahwa SDM adalah kunci bagi suksesnya suatu perusahaan. Seorang manajer SDM dalam kapasitasnya sebagai staf harus bekerja sama dengan line manajer dalam menangani berbagai masalah SDM. Para line manajer berfungsi sebagai pendorong, memo vasi karyawan untuk bekerja produk f dan manajer SDM berfungsi menyeediakan tenaga kerja bagi divisi atau departemen yang dipimpin oleh line manajer itu dengan SDM yang sesuai dengan kebutuhan divisi/ departemen tersebut. Dalam era globalisasi yang ditandai dengan derasnya arus informasi dan cepatnya mobilitas manusia, modal, barang dan jasa, semakin terlihat pula sifat ketergantungan dan sekaligus persaingan yang tajam antarbangsa. Dalam masalah angkatan kerja,di era globalisasi ini akan terus berubah secara cepat dan drama s. Perubahan ini akan semakin terasa beragam manakala para perempuan, kelompok kerja minoritas, dan para pekerja tua membanjiri angkatan kerja. -6- Era globalisasi yang dimulai pada abad ke-21, pada hakikatnya merupakan tantangan bagi manajemen sumber daya manusia karena abad ke-21 ini merupakan era persaingan SDm antar-bangsa. Karena itu kewajiban bagi Manajemen SDM untuk meningkatan kualitas SDM secara menyeluruh. Kualitas SDm ini melipu : kualitas moral/spiritual, kualitas intelektual, dan kualitas fisik sehingga mampu menghadapi tantangan masa depan. Berbagai is lah yang digunakan untuk memperjelas penger an manajemen sumber daya manusia (MSDM), antara lain: 1). Manajemen Sumber Daya Manusia, 2). Manajemen Sumber Daya Insani, 3). Manajemen Personalia, 4) Manajemen Kepegawaian, 5). Manajemen Perburuhan, 6). Manajemen Tenaga Kerja, 7). Administrasi Kepegawaian, 8). Hubungan Industrial. Manusia sebagai SDm keberadaanya sangat pen ng dalam perusahaan, karena SDM menunjang perusahaan melalui karya, bakat, krea vitas, doronganya dan peran nyata seper yang dapat disaksikan dalam se ap perusahaan ataupun dalam organisasi, antara lain yaitu: 1). Sebagai pengusaha, 2). Sebagai karyawan, 3). Sebagai manajer atau pemimpin, 4). Sebagai komisaris, danSebagai pemilik Tanpa adanya unsur manusia dalam perusahaan, dak mungkin perusahaan tersebut dapat bergerak dan berjalan menujuyang diinginkan. Dengan demikian SDM adalah seseorang yang siap, mau dan mampu memberiSumbangan terhadap usaha pencapaian tujuan organisasi. (the people who are ready:,willing able to contribute to organiza onal goals). Selain itu, SDM juga merupakan salah satu unsur masukan (input) yang bersama unsur lainnya, seper : modal, bahan, mesin dan metode/tenologi diubah melalui proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang atau jasa dalam usaha mencapai tujuan perusahaan dapat dilihat pada Gambar 1.1. SDM perlu dikelola secara baik dan profesional agar dapat tercipta keseimbangan antara kebutuhan SDM dengan tuntutan -7- serta kemajuan bisnis peusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci sukses utama bagi perusahaan agar dapat berkembang dan tumbuh secara produk f dan wajar. Perusahaan bisnis perusahaan sangat tergantung pada produk vitas tenga kerja yang ada di perusahaan. Gambar 1.1. Bila pengelolaan SDM dapat dilaksanakan secara profesional, diharapkan SDM dapat bekerja secara produk f. Pengelolaan SDM secara profesional ini harus dimulai sejak perekrutan, seleksi, pengklasifikassian, penempatan sesuai engan kemampuan, penataran/pela han dan pengembangan kariernya. Dalam suatu perusahaan, masalah di atas merupakan mutlak perlu ada. Alangkah janggalnya jika dalam perusahaan banyak sumber daya manusia yang sesungguhnya secara potensial memiliki kemampuan nggi, akan tetapi dak memiliki kemampuan untuk berprestasi dalam bekerja. Meskipun demmikian, hal ini bisa saja terjadi, mungkin sebagai akibat jabatan yang dak sesuai, atau mungkin juga karena lingkungan kerja yang dak menunjang, sehingga dapat membuat seseorang kurang tenang dalam bekerja. Alangkah ruginya suatu perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang berpotensi nggi, tetapi dak mampu bekerja secara prouk f. Dengan deminikian, sudah dapat dipas kan bahwa manusia merupakan faktor utama sebagai modal usaha yang perlu diperha kan oleh -8- perusahaan. Manusia memang dilahirkan dengan seribu satu masalah, kompleks, unik, pelik untuk dipahami, karena antarsatu manusia berbeda dengan manusia lainnya, dak demikian halnya bila dibandingkan dengan meisn atau peralatan kerja lainya. Masalah yang dijumpai pada mesin, akan mudah ditanggulangi ataupun diperbaiki, tapi masalah yang terjadi dengan manusia dak semudah itu diperbaiki, sehingga masalah yang terjadi pada sumber daya manusia memerlukan keahlian untuk mengatasinya. Untuk menyelesaikan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia, dalam hal ini karyawan perusahaan perlu menempatkan berbagai tenaga ahli antara lain dalam bidang manejemen, hukum, dan psikologi. Tenaga ahli tersebut lazimnya ditempatkan di Departemen SDM, sehingga dengan adanya teanaga ahli yang memadai diperusahaan, maka dapat diciptakanlingkungan kerja yang harmonis. Tenaga ahli ini dapat membantu dalam penempatan SDM sesuai dengan keahlian dan kemampuanya akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan, memo vasi kerja SDM, disiplin kerja, perusahaan mampu menetapkan gaji, upah serta kompetensi lainnya secara adil sesuai dengan jabatan, keahlian, pendidikan dan tanggung jawab. Selanjutnya prestasi kerja SDM tersebut dievaluasi secara kon nu, selannjutnya se ap SDM diberi kesempatan untuk mengembangkan karier serta kemampuan secara op mal. Dengan demikian, produk vitas kerja perusahaan dapat tercapai dan akhirnya kinerja perusahaan dapat di ngkatkan dari waktu ke waktu. B. TUJUAN MANAJEMEN SDM Dengan memahami fungsi manajemen, maka akan memudahkan pula untuk memahami fungsi manajemen SDM yang selanjutnya akan memudahkan kita dalam mengiden fikasikan tujuann manajemen SDM. Tujuan yang hendak diklasifikasikan adalah manfaat apa yang akan kita peroleh dengan penerapan manajemen SDM dalam suatu perusahaan. Tujuan manajemen SDM ialah meningkatkan -9- kontribusi produk f orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, e s, dan sosial. Tujuan ini menuntun studi dan prak k manajemen SDM yang umumnya juga di kenal sebagai manajemen personalia. Studi manajemen menggunakan upaya-upaya yang terkait dengan SDM kalangan manajer operasional dan memperlhatkan bagaimana para profesional personalia memeberikan andil atas upaya-upaya ini. SDM mempengaruhi keberhasilan se ap perusahaan atau organisasi. Meningkatkan andil manusia sangat pen ng, sehingga seluruh peusahaan membentuk departemen SDM. Dikatakan pen ng karena departemen SDM dak mengontrol banyak faktor yang membentuk andil SDM misalnya: modal, bahan baku, dan prosedur. Departemen ini dak memutuskan masalah strategi atau perlakuan supervisor terhadap karyawan, meskipun departemen tersebut jelas-jelas mempengaruhi keduanya. Manajemen SDM mendorong para manajer dan ap karyawan untuk melaksanakan strategi-strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Untuk mendukung para pimpinan yang mengoperasikan departemendepartemen atau unit-unit organisasi dalam perusahaan sehingga manajemen SDM harus memiliki sasaran. 1. Sasaran manajemen SDM Kalangan manajer dan departemen SDM berusaha untuk mencapai tujuan mereka dengan memenuhi sasaransasaranya. Sasaran merupakan k puncak dan ndakanndakan apa yang dievaluasi. Terkadang sasaran dipikirkan secara seksama dan diekspresikan dalam bentuk tulisan. Sering sasaran dak dinyatakan secara formal. Melalui kedua cara ini, sasaran membimbing fungsi prak k SDM. Sasaran SDM dak hanya perlu mereflesikan keinginan manajemen senior, tetapi juga harus menetralisir berbagai tantangan dari organisasi, fungsi SDM, masyarakat, dan orang-orang yang dipengaruhi. Kegagalan untuk berbuat seper itu bisa merugikan kinerja, keuntungan dan bahkan - 10 - eksistensi perusahaan. Tantangan ini menegaskan 4 sasaran yang rela f umum bagi manajemen SDM dan membentuk sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan. a. Sasaran perusahaan Sasaran ini untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efek vitas perusahaan. Bahkan ke ka departemen SDM secara formal didirikan untuk membantu para manajer, mereka masih tetap bertanggung jawab atas kinerja karyawan. Departemen SDM diciptakan untuk dapat membantu para manajer dalam mencapai sasaran perusahaan. Manajemen SDM bukan merupakan tujuan (hasil), akan tetapi manajemen SDM hanya merupakan cara untukmembantu pimpinan yang menyangkut masalah SDM perusahaan. Sasaran perusahaan antara lain melipu : perencanaan SDM, seleksi, pela han, pengembangan, pengangkatan, penempatan, penilaian, hubungan kerja. b. Sasaran fungsional Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Terkadang sumber daya dihabiskan ke ka manajemen SDM kurang atau lebih canggih dibandingkan dengan kebutuhan-kebutuhan perusahaan. Sasaran fungsional antara lain melipu : pengangkatan, penempatan, dan penilaian. c. Sasaran Sosial Sasaran ini untuk selalu tanggap secara e s maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak nega f atas tuntutan tersebut terhadap perusahaan. Kegagalan perusahaan dalam menggunakan sumber - 11 - daya mereka bagi kepen ngan masyarakat yang dak melalui cara-cara yang e s bisa menimbulkan sejumlah kendala. Sasaran sosial antara lain melipu keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hukum, dan hubungan manajemen dengan serikat pekerja. d. Sasaran Pribadi Karyawan Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuantujuan pribadi mereka, se daknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan. Sasaran pribadi karyawan harus mampu ditemukan bila mereka ingin dipertahankan dan di mo vasi. Selain itu, kinerja dan kepuasan karyawan bisa menurun dan mereka bisa hengkang dari perusahaan. Tidak se ap keputusan SDM bisa memenuhi sasaransasaran organisasi fungsional, sosial, dan pribadi di sepanjang waktu. Jika konflik terjadi, maka sasaran ini berperan sebagai pemeriksa keputusan. Semakin banyak sasaran ini ditemui oleh berbagai ndakan departemen maka semakin besar andilnya atas kebutuhankebutuhan pokok karyawan dan perusahaan. Lebih jauh, dengan mengingat sasaran-sasaran ini spesialis SDM bisa memahami alasan-alasan dibalik ak vitas departemennya. Sasaran pribadi karyawan antara lain melipu : pela han dan pengembangan, penilaian, penempatan, kompensasi dan penugasan. 2. Ak vitas Manajemen SDM Untuk mencapai tujuan dan sasarannya, departemen SDM membantu para pimpinan memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasi, dan mempertahankan, jumlah dan jenis hak karyawan. Bila sasaran-sasaran ini dipenuhi, maka tujuan manajemen SDM dicapai melalui orang-orang yang memberikan andil atas strategi perusahaan dan tujuan efek vitas dan efisiensi menyeluruh. - 12 - Karena alasan-alasan ini, ara ekseku f SDM memainkan peran yang semakin pen ng dalam me-mediasi perusahanperusahaan lokal maupun global. a. Kunci Ak vitas SDM. Ak vitas SDM merupakan ndakan- ndakan yang diambil untuk memberikan dan mempertahankan gugus kerja yang memadai bagi perusahaan. Tidak semua manajer atau deaprtemen SDM melaksanakan se ap ak vitas sebagaimana dibahass dalam buku ini. Kalangan perusahaan kecil sekalipun bisa jadi dak memiliki departemen SDM, dan mereka yang memiliki departemen pun kemungkinan mengalami kekurangan anggaran dalam jumlah besar dan jumlah staf yang dak memadai. Departemen ini hanya terfokus pada sejumlah ak vitas yang paling pen ng bagi perusahaan. Departemen-departemen besar biasanya merupakan departemen full service, mereka melakukan seluruh ak vitas yang ada dalam bidang SDM. Sejalan dengan perkembangan perusahaan yang semakin menjadi besar, maka berbagai upaya dibuat untuk untuk memperkirakan berbagai kebutuhan mendatang SDM-nya melalui ak vitas yang dikenal sebagai perencanaan SDM. Dengan pandangan menuju kebutuhan-kebutuhan mendatang, maka kebujakan rekrutmen berupaya memas kan pada persoalan bagaimana pelamar kerja mengisi kebutuhan tersebut. Hasilnya ialah sekelompok pelamar yang harus dicari melalui proses penyeleksian. Proses ini beruapaya menyeleksi orang-orang yang memenuhi kebutuhan yang dak bisa dipenuhi oleh perencanaan SDM. Para karyawan baru jarang memenuhi kebutuhankebutuhan perusahaan secara pas , dan dengan demikian mereka harus diorientasi dan dila h untuk - 13 - bekerja secara efek f. Sejalan dengan berbagai tuntutan perubahaan, maka ak vitas penempatan bisa memindahkan, mempromosikan, menurunkan pengkat dan bahkan memecat para karyawan. Rencana-rencana SDM berikutnya mengetengahkan kebutuhan stafing baru. Lowongan pekerjaan diisi melalui rekrutmen karyawan tambahan dan pembinaan karyawan yang sudah ada. Pembinaan mengajarkan para karyawan tentang pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan baru dengan memas kan manfaat berkesinambungan bagi perusahaan dan memenuhi keinginan-keinginan pribadi. Selanjutnya, kinerja individu dinilai. Ak vitas ini dak hanya mengevaluasi seberapa baik orang berperilaku, tetapi juga memperlihatkan seberapa baik ak vitas SDM-nya dilaksanakan. Kinerja buruk bisa berar bahwa penyeleksian, pela han atau pengembangan harus direvisi, karena apabila dak , hal ini kemungkinan bisa menimbulkan masalah menyangkut hubungan antarkaryawan. Disamping itu karyawan juga harus menerima kompensasi dalam bentuk gaji, upah, atau insen f dan bonus, serta tunjangan-tunjangan lainnya seper asuransi dan liburan. Departemen SDm juga memainkan peran pen ng dalam hubungan karyawan, biasanya dengan membentuk sejumlah kebijakan dan mendukung kalangan manajer. Bila karyawan dak puas, maka mereka bisa berserikat danmengambil ndakan kolek f. Selanjutnya, manajemen dihadapkan pada situasi baru: rusaknya hubungan serikat buruhmanajemen. Untuk memberikan respon terhadap tuntutan-tuntutan kolek f karyawan, maka kalangan sepsialis SDM harus menegosiasikan dan mengatur kontrak kerja. - 14 - Depatemen SDM yang efek f melakukan penilaian secara afek f kepada mereka untuk memas kan keberhasilan yang berkesinambungan. Kendala anggaran merupakan sebuah bentuk kontrol. Perangkat kontrol bisa jadi berupa pelaksanaan evaluasi(penilaian) efek vitas masing-masing kegiatan dalam memenuhi sasaran-sasaran perusahaan. b. Tanggung jawab atas ak vitas MSDM Tanggung jawab atas ak vitas manejemen SDM berada di pundak masing-masing manajer. Bila manajer di seluruh perusahan dak menerima tanggung jawab ini, maka ak vitas SDM bisa jadi hanya dilakukan sebagian atau bahkan dak sama sekali. Bahkan ke ka departemen SDM dibentuk dalam perusahaan, maka kalngan manajer operasional dan pakar SDM memiliki tanggung jawab ganda atas kinerja karyawan. Peran pimpinan terlihat dalam proses perencanaan, kinerja, pemberian kompensasi, dan ak vitas-ak vitas SDM lain, meskipun bisa jadi keseluruhannya dibantu oleh pakar-pakar bidang SDM. Ke ka kalangan manajer mendapa bahwa pekerjaan SDM benar-benar merusak tugas atau kewajiban lain mereka, pekerjaan tersebut bisa dilimpahkan kembali ke para karyawan lain atau pada departemen khusus yang menangani persoalan-persoalan SDM. Proses pengarahan orangorang lain untuk saling berbagi pekerjaan ini ikenal sebagai delegasi. Delegasi dak mengurangi tanggung jawab manajer, ak vitas ini hanya memperkenalkan manajer saling berbagi tanggung jawab dengan pihak lain yang juga bertanggung jawab. Misalnya seorang manajer bisa saja meminta kepada seorang karyawan senior untuk mela h karyawan baru. Bila karyawan baru itu melakukan kesalahan fatal dan karyawan - 15 - yang sudah berpengalaman membiarkannya, maka manajer tersebut bertanggung jawab atas persoalan yang terjadi. Sejalan ak vitas SDM menjadi semakin kompleks dan boros waktu, maka kebutuhan akan pemisahan departemen bisa menjadi sesuatu yang mendesak untuk dilakukan. Berdasarkan uraian di atas maka tujuan akhir yang ingin dicapai manajemen SDM pada dasarnya adalah: 1). Peningkatan efisiensi, 2). Peningkatan efek vitas, 3). Peningkatan produk vitas, 4). Rendahnya ngkat perpindahan pegawai, 5). Rendahnya ngkat absensi, 6). Tinggi kepuasan kerja karyawan, 7). Tinggi kualitas pelayanan, 8). Rendahnya komplain dari pelanggan, 9). Meningkatkan bisnis perusahaan Untuk mencapai tujuan akhir tersebut secara bertahap perlu dicapai tujuan-tujuan perantara yaitu diperolehnya: a. SDM yang memenuhi syarat dan dapat menyesuaikan diri dengan perusahaan melalui: 1) Perencanaan sumber daya manusia 2) Rekrutmen 3) Seleksi 4) Induksi b. SDM yang memenuhi syarat dengan keterampilan, keahlian dan pengetahuan yang sesuai dengan perkembangan melalui: 1) Pela han dan pengembangan 2) Pengembangan karier c. SDM yag memenuhi syarat bersedia bekerja sebaik mungkin melalui: 1) Mo vasi 2) Penilaian karya 3) Pemberian “hadiah” dan “hukuman” - 16 - d. SDM yang memenuhi syarat yang berdedikasi terhadap perusahaan yang luas terhadap pekerjaannya. C. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen umum yang difokuskan diri pada SDM. Adapun fungsi-fungsi manajemen SDM, seper halnya fungsi manajemen umum, yaitu: 1. Fungsi manajerial a. Perencanaan (planning) b. Pengorganisasian (organizing) c. Pengarahan (direc ng) d. Pengendalian (controlling) 2. Fungsi operasional a. Pengadaan tenaga kerja b. Pengembangan c. Kompensasi d. Pengintegrasian e. Pemeliharaan f. Pemutusan hubungan kerja Fungsi-fungsi manajemen SDM mungkin akan dijumpai ada beberapa perbedaan dalam berbagai literatur, hal ini sebagai akibat sudut pandang, akan tetapi dasar pemikiranya rela f sama. Aspek lain dari manajemen SDM adalah perananya dalam pencapaian tujuan perusahaan secara terpadu. Manejemen SDM dak hanya memperha kan kepen ngan perusahaan, tetapi juga memperha kan kebutuhan karyawan dan pemilik tuntutan masyarakat luas. Peranan Manajemen SDM adalah mempertemukan atau memadukan ke ga kepen ngan tersebut yaitu perusahaan, karyawan, dan masyarakat luas, menuju tercapainya efek vitas, produk vitas dan kinerja perusahaan. Berbagai kegiatan dalam rangka Manajemen SDM seper dikemukakan di atas apabila telah terlaksana secara keseluruhan akan menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi perusahaan - 17 - tersebut. Pelaksanaan berbagai fungsi Manajemen SDM sebenarnya bukan hanya dapat menciptakan SDM yang produk f mendukung tujuan perusahaan, akan tetapi menciptakan kondisi yang lebbih baik sehingga dapat meningkatkan potensi dan mo vasi SDM dalam berkarya. Pelaksanaan job analysis, perencanaan dan pela han yang baik akan meningkatkan potensi SDM untk berkarya karena telah mendapatkan bekal pengetahuan dan keterampilan dan ditempatkan pada kedukukan yang tepat (the right man on the right place. Sedangkan pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya seper kompensasi, perlindungan, dan hubungan perburuhan yang baik akan dapat menimbulkan s mulusyang mendorong meningkatkannya mo vasi kerja SDM. D. PENTINGNYA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen sebagai ilmu dan seni untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain. Ar nya, tujuan dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Sementara itu manajemen SDM sebagai bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam suatu perusahaan. Unsur dalam manajemen adalah tenaga kerja pada suatu perusahaan, sehingga dalam Manajemen SDM faktor yang diperha kan adalah manusianya itu sendiri. Saat ini banyak perusahaan menyadari bahwa SDM merupakan masalah perusahaan yang paling pen ng, karena melalui sumber daya manusialah yang menyebabkan sumber daya yang lain dapat berfungsi/dijalankan atau dilaksanakan. Disamping itu SDM dapat menciptakan efisiensi dan efek vitas perusahaan. Melalui SDM yang efek f mengharuskan manajer atau pimpinan untuk menemukan cara terbaik dalam mendayagunakan orang-orang yang ada dalam lingkungan organisasinya agar tujuantujuan yang diinginkan dapat dicapai. Peran manajemen SDM dalam menjalankan aspek SDm, harus dikelola dengan baik sehingga kebijakan dan prak k dapat berjalan sesuai dengan dengan yang diinginkan perusahaa, melipu kegiatan - 18 - antara lain: 1). Melakukan analisis jabatan (karakteris k masingmasing SDM). 2). Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja, 3). Menyeleksi pekerja, 4). Memberikan pengenalan dan penempatan pda karyawan baru, 5). Menetapkan upah, gaji, dan cara memberikan kompensasi, 6). Memberikan insen f dan kesejahteraan, 7). Melakukan evaluasi kinerja, 8). Mengomunikasikan, memberikan penyuluhan, menegakkan disiplin kerja, 9). Memberika pendikdikan, pela han dan pengalaman, 10). Membangun komitmen kerja, 11). Memberikan keselamatan kerja, 12). Memberikan jaminan kesehatan, 13). Menyeleksi perselisihan perburuhan, 14). Menyelesaikan keluhan dan rela onship karyawan Manajemen SDM merupakan sistem yang terdiri dari banyak ak vitas interdependen (saling terkait satu sama lain). Ak vitas ini dak berlangsung menurut isolasi, yang jelas se ap ak vitas mempengaruhi SDM lain. Misalnya keputusan buruk menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan ketenagakerjaan, penempatan, kepatuhan sosial, hubungan serikat buruhmanajemen, dan kompensasi. Bila ak vitsa SDM dilibatkan secara keseluruhan, maka ak vitas tersebut membantu sistem manajemen SDM perusahaan. Perusahaan dan orang merupakan sistem terbuka karena mereka dipengaruhi oleh lingkunganya. Manajemen SDM juga merupakan sistem terbuka yang dipengaruhi oleh lingkungan luar. Kemajuan yang dicapai dalam beberapa bidang, baik ekonomi, budaya, pengetahuan, pendidikan, hukum, sosial, poli k maupun pembangunan sudah dapat dipas kan akan menimbulkan berbagai rintangan serta kendalayang beraneka ragam, dan semakin kompleksnya kehidupan dalam bermasyarakat dan bernegara. Dengan adanya berabagai rintangan dan kendala ini maka manajemen SDM dirasa pen ng bagi suatu perusahaan, sehingga mampu menyelesaikan berbagai masalah yang sedang dihadapi ataupun yang mungkin muncul dikemudian hari. - 19 - E. PENDEKATAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Sudut pandang ini memberikan tema-tema pelengkap yang membantu manajer dan operasional SDM dalam mempertahankan fungsi SDM dan ak vitas tetap pada sudut pandang yang benar, melipu : (1). Pendekatan strategis. Manajemen SDM harus memberikan andil atas keberhasilan strategis perusahaan. Bila ak vitas manajer dan bagian SDM mancapai sasaran strategisnya, maka sumber daya dak digunakan secara efek f. (2). Pendekatan SDM. Manajemen SDM merupakan manajemen manusia. Pen ngnya dan martabat manusia dak boleh diabaikan. (3). Pendekatan manajemen. Manajemen SDM merupakan tanggung jawab se ap manajer. Departemen SDM ada dalam rangka melayani manajer dan karyawan melalui keahlianya. (4). Pendekatan sistem. Pendekatan SDM berlangsung didalam sistem yang lebih besar yakni perusahaan. Oleh karenanya, upaya SDM harus mengevaluasi andil karyawan yang diberikan terhadap produk vitas perusahaan. (5). Pendekatan produk f. Manajemen SDM bisa meningkatkan andilnya atas karyawan dan organisasi dengan mengan sipasi berbagai masalah sebelum kemunculanya. F. KONSEP MANAJEMEN SDM Hakikatya manajemen SDM sangat berbeda dibandingkan manajemen sumber daya alam, di mana manajemen SDM sangat ditentukan oleh sifat SDM itu sendiri, yang selalu berkembang (dinamis) baik jumlah maupunn mutunya. Sedangkan sumber daya alam jumlah absolutnya dak berkembang. Apabila diperha kan dari aspek SDM, negara-negara di dunia ini dapat digolongkan menjadi dua kelompok: 1. Negara-negara yang kekurangan SDM berkualitas sebagai akibat pertumbuhan penduduk rendah, sedangkan ngkat dan kemajuan ekonomi cukup nggi dan pesat (negara industri). - 20 - 2. Negara-negara yang masih terdapat kelebihan SDn yang berkualitas dibandingkan ngkat pertumbuhan perekonomian nasialnya (negara-negara yang sedang berkembang). Dengan demikian, maka akan terdapat perbedaan di dalam manajemen SDM di keuda kelompok negara tersebut. Di beberapa negara mbul masalah-masalah seper : pengangguran, kekeurangan sarana, prasarana, pendidikan rendah dan dak merata, kurang sandang, dan pangan berkualitas, kesempatan kerja yang terbatas dan sebagainya. Keadaan ini menghambat pembangunan. Untuk mencari keseimbangan antara SDM yang tersedia dengan ngkat perkembangan ekonomi pada tahap tertentu diperlukan manajemen SDM yang tepat padda ngkat nasional. Dalam penerapannya, konsep manajemen SDM dilaksanakan melalaui tahapan sebagai berikut: 1. Penerapan fungsi MSDM secara makro dan mikro Dalam ar makro adalah fungsi-fungsi pokok manajemen umum, seper fungsi manajerial, sedangkan dalam ar mikro adalah bahwa fungsi-fungsi manajemen SDM secara fungsi operasional. Perbedaannya adalah bahwa fungsi tersebut dilakukan bukan oleh manajer perusahaan swasta biasa, tetapi oleh badan-badan pemerintah yang disertai tugas dalam pengelolaan SDM. Di Indonesia badan pengelola SDM terdiri dari departemen tenaga kerja dan seluruh instansi ver kal, baddan perencanaan Departemen dan Lembaga Non Departemen lain yang terkait. Pada ngkat mikro fungsi-fungsi manajmen SDM dak semuanya dapat dipakai sepenuhnya pada orgnaisasi/perusahaan. Dengan demikian, SDM yang telah terikat pada suatu organisasi(formal, perusahaan, industri) berdasarkan suatu kontrak kerja, atau telah berhubungan kerja dengan dengan suatu organisasi berdasarkan suatu kerja sama, disebut SDM pada status mikro (SDM mikro, pegawai, karyawan, staf) dan SDM yang masih bebas atau belum terikat kontrak - 21 - kerja atau kerja sama dengan suatu organisasi, disebut SDM makro. 2. Prinsip-prinsip manajemen SDM 1). Prinsip kemanusiaan, 2). Prinsip demokrasi, 3). Prinsip The Right Man is The Right Place, 4). Prinsip Equal Pay for Equal Work, 5). Prinsip kesatuan arah, 6). Prinsip kesatuan komando, 7). Prinsip efisiensi, 8). Prinsip efek vitas, 9). Prinsip produk vitas kerja, 10). Prinsip disiplin, 11). Prinsip wewenang dan tanggung jawab. G. PRAKTIK PENGELOLAAN SDM Pada dasarnya merupakan kegiatan sebagai pelaksanaan fungsi operasional manajemen SDM atau pelaksaan manajemen personalia/kepegawaian seper : anallisisjabatan, perencanaan kebutuhan karyawan, pengadaan, perkembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, pemberhen an dan pensiun. Kegiatan-kegiatan pengeloalaan SDM yang secara khusus diberlakukan dilingkungan pegawai seper sipil (PNS) yang melipu : 1. Program umum 1). Penyusunan formasi, 2). Pengadaan pegawai, 3). Pengangkatan pertama, 4). Penilaian pelaksanaan pekerjaan, 5). Penyusunan da ar usaha kegiatan, 6). Pendidikan dan pela han, 7). Kenaikan gaji, 8). Tunjangan-tunjangan, 9). Mutasi jabatan, 10). Mutasi kerja, 11). Pemberian cu , 12) Pemberian penghargaan, 13). Pembinaan kesejahteraan, 14). Tabungan asuransi pensiun, 15). Pemberhen an, 16). Pensiun 2. Program khusus 1). Pembinaan tenaga kekaryawanan, 2). Penyelesaian khusus perorangan, 3). Penggan an surat yan ghilang, 4). Peninjauan masa depan, 5). Penyelesaian masalah kepegawaian, 6). Pengurusan NIP atau Kartu Pegawai, 7). Pengurusan kartu istri/suami, 8). Pengurusan asuransi kesehatan, 9). Pengurusan tabungan asuransi pensiun - 22 - H. PERKEMBANGAN MANAJEMEN SDM Manajemen SDM mbul sebagai masalah baru pada dasawarsa 1960-an, sedangkan personal manajemen sudah lahir pada tahun 1940-an. Antara manajemen SDM dan manajemen kepegawaian terdapat perbedaan dalam ruang lingkup atau objeknya. Di Indonesia pertumbuhan penduduk ditekan untuk mengurangi jumlah pertambahan penduduk dengan program Keluarga Berencana. Sementara program ini telah menunjukan hasil, meskipun dak merata di se ap daerahnya. Manajemen SDM dilakukan juga dengan cara penyebaran penduduknya melalui program transmigrasi. Selain itu untuk penyebaran SDM dalam manajemen SDM dilakukan program Antar-Kerja Antar-Daerah (AKAD) dan Antar-Kerja Antar-Negara (AKAN) yaitu pengiriman tenaga kerja ke luar negeri. Permasalahan yang berkaitan dengan peningkatan penghasilan dan upah tenaga kerja merupakan sasaran pen ng dan manajemen SDM, melalui berbagai kebijakan dan program oleh pemerintah yang melipu kebijakan dibidang penetapan upah minimum regional(UMR) dan kebijakan inestasi, moneter, fiskal, harga dan lain-lain. I. MASALAH SDM 1. Masalah eksternal a. Keragaman budaya dan sikap Keragaman tenaga kerjajuga dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya dan norma-norma yang berkembang dalam masyarakat. Beragamnya budaya tenaga kerja akan sangat menentukan ke ka mereka bersikap, sehingga di sini diperlukan upaya yang intensif untuk menyatukan berbagai budaya dengan ikatan bahwa se ap mbul masalah dalam kerja tetap akan mendahulukan kepen ngan perusahaan. Keberagaman budaya dan sikap ini pun sesungguhnya merupakan asset bagi perusahaan, sehingga akan diperoleh hasil yang posi f - 23 - dan kaya dengan imajinasi utamanya untuk bisnis yang perusahaanya bergerak dibidang seni, desain, dan usaha yang sejenis lainnya. b. Keragaman melalui imigrasi dan migrasi Keragaman imigrasi dan migrasi ini perlu disikapi dengan posi f, karena akan duperoleh proses saling belajar diantara tenaga kerja yang ada, sehingga akan memperkaya khasanah dan wawasan. c. Keragaman dan profesional Keragaman membentuk masalah-masalah baru di kalangan manajer, profesional SDM, dan organisasiorganisasi mereka. 2. Masalah-masalah ekonomi global Kesadaran bahwa pada era ekonomi global telah menempatkan se ap perusahaan pada posisi yang sama, karena era globalisasi ini sebagai era tanpa batas yang disertai dengan persaingan yang serba kuat, berat, cepat, perlu perhitungan yang akuraat dalam segala hal. 3. Masalah-masalah pemerintah Keterlibatan pemerintah di dalam hubungan ketenagakerjaan dimaksudkan untuk mencapai sasaran-sasaran masyarakat yang biasanya melalui peniadaan prak k-prak k yang dianggap bertentangan dengan kebijakan pmerintah. Kebijakan yang dirasa adil dan dak memihak perkerja dengan memberi kerja merupakan sesuatu yang perlu terus diupayakan oleh pemerintah, sehingga akan tercipta adanya ketenangan kerja dan berusaha. 4. Masalah organisasi Masalah-masalah dari dalam perusahaan tempat mereka bernaung sering muncul, seper tujuan keuangan, penjualan, layanan jasa, produksi, pekerja, dan tujuantujuan lain. Semenjak sasaran-sasaran SDM hanya merupakan satu tujuan yang ditetapkan diantara banyaj - 24 - tujuan yang ada di hadapan manajemen puncak, maka para manajer dan profesional SDM harus menghadapi maslahmasalah sambil mempertahankan perha an keseimbangan terhadap kebutuhan-kebutuhan lain. Masalah yang sangat pen ng yang perlu diperha kan adalah organisasi yang dibentuk hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. a. Serikat Pekerja Di dalam lingkungan SDM, serikat buruh/pekerja mencerminkan sebuah masalah sosial bagi perusahaan-perusahaan yang dak berserikat. Ak f daknya serikat pekerja, komposisi karyawannya, jenis usaha perusahaan, lokasi perusahaan akan banyak berpengaruh bagi keberadaan suatu perusahaan. Perserikatan di sini juga bisa berar perserikatan antarperusahaan sejenis (seper garmen, teks l, kontraktor, ekspor r, impor r) b. Sistem Informasi Para manajer dan departemen SDM memerlukan banya sekali informasi terperinci. Kualitas keputusankeputusan SDM serta para profesional SDM diarahkan pada upaya memperoleh dan menyaring wadah informasi dari berbagai departemen. Sedikit banyaknya dan akurat daknya informasi yang dimiliki perusahaan akan sangat menentukan dalam mengelola SDM, ar nya semakin banyak akses dengan lingkungan eksternal perusahaan akan banyak berpengaruh dalam mengelola SDm pada suatu perusahaan. c. Budaya Perusahaan dan Konflik Budaya perusahaan merupakan produk seluruh figur perusahaan: orang-orangnya, keberhasilan dan kegagalannya. Budaya perusahaan mencerminkan masa lalu dan membentuk masa depan. Masalah bagi - 25 - para manajer dan spesialis SDM telah menyesuaikan diri secara proak f dengan budaya perusahaan sehingga dak terjadi konflik. Pada dasarnya budaya perusahaan pada se ap perusahaan berbeda, meskipun pada usaha yang sejenis. Besar kecilnya, ruang lingkupnya, kepemilikan perusahaan, manajemen, lokasi perusahaan, pelanggan yang dilayani, komposisi pendidikan karyawan sangat menentukan dalam membentuk budaya perusahaan tersebut, dan selain itu diharapkan pada latar belakang karyawanya yang juga berbeda atau sangat heterogen. 5. Masalah-masalah profesional Masalah luar dan dalam perusahaan mengharuskan para prak si untuk se daknya berkualifikasi standar. a. Ser fikasi Asosiasi mengeluarkan ser fikasi dan menetapkan standar-standar dan kualifikasi ser fikasi. Bentuk uji komprehensif menyangkut topik-topik seper : 1). Kompensasi, 2). Tunjangan, 3). Pekerja dan hubungan tenag kerja, 4). Penyeleksian dan penempatan, 5). Pela han dan pengembangan, 6). Kesehatan, keselamatan, dan keamanan kerja, 7). Prak k-prak k manajemen b. Kebutuhan-kebutuhan profesional lain Manajemen SDM bukan merupakan disiplin yang jelasjelas terpisah(tersendiri) seper halnya masalah sosial, kedokteran, atau ekonomi. Manajemen SDM diambil pada sejumlah disiplin. c. Manajemen SDM dalam perspek f Meskipun manajemen SDM menghadapi sejumlah masalah, baik luar maupun dalam, dan profesi. Pada dasarnya manajemen SDM untuk mendorong agar - 26 - strategi organisasi dapat berjalan dengan efek vitas dan efisiensi maksimum pada sebuauh cara yang bertanggung jawab secara e s dan sosial. 6. Masalah SDM Internasional a. Penanggulangan masalah SDM internasional misalnya dalam menanggulangi kelangkaan SDM, pengunduran diri yang dak diharapkan, atau persoalan serikat buruh. Maka penyelesaian masalah SDM internasional boleh mencari bantuan untuk menyelesaikan prsoalan SDM yang spesifik tersebut dengan menggunakan jasa pengacara atau konsultan spesialis. b. Masalah keragaman gugus kerja Kunci keberhasilan mereka adalah seberapa baik kebijakan SDM bisa diintegrasikan dan diimplementasikan. Keragaman meningkat sejalan tenga kerja asing dipindahkan ke negara asal perusahaan; keragaman ini juga meningkat sejalan dengan keberhasilan dipindahkan ke negara-negara lain. c. Kesadaran budaya Perbedaan-perbedaan budaya antara ak vitas perusahaan internasional harus diperha kan karena dapat menghambat keberhasilan mereka. Perusahaan harus mengiden fikasi berbagai solusi atas perbedaan budaya atau negara yang bisa jadi menghambat strategi sebuah perusahaan. d. Asumsi Manajer operasional dan profesional SDM mendapat bahwa kewarganegaraan, trainning, dan pengalaman mereka membawa mereka membuat berbagai asumsi yang dilandaskan secara budaya. Penggunaan poin rujukan budaya seseorang dalam menilai budaya orang lain dikenal sebagai etnosentrisme. - 27 - e. Struktur departemen Ke ka masalah manajemen SDM internasional menjadi bagian persoalan departemen itu, maka perekrutan, penyeleksian, kompensasi dan ak vitas-ak vitas tradisional lain terus berlanjut. Tanggung jawab atas seluruh ak vitas ini bisa dipegang dari kantor pusat atau desentralisasi kepada kantor-kantor divisional, regional nasional, atau berbasis fasilitas. f. Hak tenaga kerja Hak-hak tenaga kerja merupakan faktor utama dalam prak k manajemen SDM internasional. Undang-undang merupakan peraturan di negara di mana para pegawai bekerja dengan dak memperdulikan asal perusahaan atau pegawainya. J. TANTANGAN MANAJEMEN SDM MSDM sebagai suatu sistem dengan ruang lingkup yang bersifat internal dan eksternal. Yang bersifat internal ialah segala sesuatu yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM, sedangkan yang bersifat eksternal ialah faktor-faktor yang berada diluar jangkauan kemampuan pengendalian manajemen, dimana sebagian meruapakan ancaman sekaligus tantangan utnuk diupayakan mengatasinya dalam kerangka mencapai tujuan perusahaan.meskipun demikian sebagian lagi dapat sebagai faktor pendukung pelaksanaan fungsi manajemen SDM. Tantangan yang jelas bagi manajemen SDM terletak pada sifat yang unik dari sumber daya yang digunakan. SDM dak seper sumebr daya lain manapun, karena manusia memeberikan reaksi terhadap lingkungan mereka dengan cara yang paling sensi ve dan dak selalu sesuai dengan cara yang dikehendaki.sehingga untuk mengukur produk vitas dan penilaian terhadap kualitas output sumber daya manusia dapat dilakukan dengan mudah melalui teknik perencanaan dan pengendalian yang tepat dan sesuai. - 28 - Di samping itu, era informasi yang semakin cepat dan perubahan akan mendorong seseorang atau kelompok menjadi lebih kompe f. Trenditrend seper globalisasi dan inovasi teknologi menuntut adanya perubahan dalam cara pengelolaan bergulat dengan trendtrend revolusioner seper : akselerasi produk, dan perubahan teknologi, persaingan global, deregulasi, perubahan demografi, dan kecenderungan-kecenderungan ke arah masyarakat jasa dan zaman informasi. Tren-trend tersebut telah mengubah lapangan permainan yang menuntut se ap organisasi mampu bersaing. Di sinilah dituntut adanya praktek manajemen SDM yang tangguh. Banyaknya tekanan lingkungan global dewasa ini menuntut lebih banyak dari kebijaksanaan manajemen organisasi. Jika sebuah organisasi ingin mempertahankan efek fitasnya, maka harus merumuskan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusianya untuk menggabungkan perspek f-perspek f jangka panjangnya dengan memperha kan prestasi perusahaan ,kebutuhan komunitas dn kesejahteraan interpersonal. Singkatnya, organisasi harus menghubungkan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusianya dengan strategi kebijakannya. Kepen ngan pihak luar (externalstakeholder) seper kepen ngan serikat pekerja dan faktor-faktor situasional seper pasar tenaga kerja setempat dapat memepengaruhi berbagai kebijakan manajemen SDM. Kebijakan-kebijakan ini sesungguhnya membawa konsekuensi bagi organisasi itu sendiri yang pada giliranya bergema, baik dari lingkungan luar maupun dari dalam. Ada dua jenis tantangan yang ada dalam manejemen SDM yaitu tantangan dari lingkungan internal dan eksternal. 1. Tantangan Eksternal Tantangan dapat dikelompokan menjadi empat, yaitu: (a) sektor teknologi, (b) sektor ekonomi, (c) sektor sosio kultural, (d) sektor poli k, dan (e) sektor internasional. Kelima sektor ini dalam sektor teknologi, di mana organisasi perusahaan serta karyawannya dihadapkan - 29 - pada berbagai perubahan teknologi dalam berbagai hal yang perlu mendapat perha an yang sungguh-sungguh seper : (a) karena kecanggihan teknologi informasi yang perkembanganya sangat pesat, (b) penggunaan teknologi dalam industri yang berisiko nggi, (c) penggunaan teknologi dalam mengendalikan perusahaan/bisnis dari jarak yang jauh. Kecanggihan teknologi telah berdampak secara bisnis, yaitu semakin produk f, efek dan efisien dalam pengelolaan perusahaan, sehingga dapat meningkatkan kemampuan bersaing terutama dalam memasuki abad persaingan bebas pada era globalisasi. Dalam sektor ekonomi telah terjadi perubahan yaitu terjadinya perubahan pola hidup dan pola konsumsi masyarakat yang terefleksi pada perubahan pembangunan sektor ekonomisuatu negara. Pada sektor sosiokultural terjadi pergeseran pola pikir(paradigma) dari industri beralih kepada jasa-jasa, sehingga bertambahnya apa yang disebut dengan white collar workers yang mengutamakan profesionalisme dalam bekerja. Selain itu, pengaruh sektor poli k juga sangat besar ar nya bagi manajemen SDM, sebagai akibat pesatnya perkembangan di sektor publik, sehingga bertambahnya jumlah SDM yang ingin bekerja/berak vitas di sektor poli k/partai poli k yang lebih menjanjikan kehidupan masa depan dengan cepat. Jelaslah bahwa perusahaan yang tumbuh dalam lingkungan eksternal (external environment) terdiri atas ga macam pengubah, yaitu : (a) yang seluruhnya dapat dikendalikan, (b) yang hanya sebagian dikendalikan, dan (c) yang seluruh dak dapat dikendalikan. Perusahaan yang modern ada pada lingkungan turbulensi (guncangan) yang memberatkan organisasi, sehingga departemen SDM dak dapat berbuat banyak. Dan tantangan ini membentuk - 30 - dan memaksa perusahaan/organisasi membuat kebijakan dan nerdampak pada kebijakan dan prak knya. Se ap keputusan mengenai pembanfaatan sumber daya manusia hendaknya memperhitungkan se ap faktor lingkungan. Karena itu dak ada pilihan lain bagi para pimpinan selain mengan sipasi secara proak f se ap perubahan lingkungan yang memberikan tantangan-tantangan baru. Dapat disimpulkan lingkungan eksternal yang sering dihadapi manajemen sdm mencakup: (a) perubahan teknologi, (b) peraturan pemerintah, (c) faktor sosial budaya, (d) pasar tenaga kerja, (e) faktor poli k, (f) kondisi perekonomian, (g) faktor geografi, (h) faktor demografi, (i) kegiatan mitra, (j) pesaing. 2. Tantangan Internal Tantangan internal dari dalam muncul karena adanya SDM yang mengejar per mbangan diantaranya adalah: financial, penjualan, keuangan, service informasi yang semakin terbuka dan budaya organisasi. Para manajer/pimpinan dan SDM yang profesional harus mampu mengonfrontosikan tantangan internal dengan menjaga keseimbangan pemenuhan kebutuhan. Selain itu, perusahaan juga membantu menghindari konflik antara SDM serta berusaha menghindari diri dari berbagai konflik lainnya. Yang menjadi masalah bagi perusahaan pada era global sebagai era tanpabatas adalah menghadapi persaingan yang semakin ketat tetapi juga dapat bertahan (survive) dalam ekonomi global. Hal ini sangat tergantung pada kinerja perusahaan. Untuk sampai ke tahap survive, karena masa depan semua SDM dihadapkan pada tantangan dan sekiligus ancaman sehingga dituntut agar se ap perusahaan untuk mampu menciptakan bentuk organisasi yang beraneka ragam dan selain itu dituntut untuk mampu - 31 - mengelola masa di mana se ap perusahaan akan tergantung pada manajemen SDM yang semakin berkualitas, tanpa mengabaikan pada sumber –sumber daya lainnya. Untuk menciptakan manajemen SDM yang berkualitas dan berkemampuan nggi perlu diupayakan dalam se ap kesempatan menyadarkan kepada semua manajemen SDM untuk selalu berusaha meningkatkan kualitas manajemen SDM dalam berbagai bidang keahlian sebagai salah satu upaya meningkatkan bisnis/ak vitas perusahaan. Se ap upaya dan kebijakan yang akan ditempuh perusahaan hendaknya selalu mengacu utnuk meningkatkan kualitas manajemen SDM serta memperha kan pihak-pihak yang berkepen ngan terhadap perusahaan. Seper terlihat pada Gambar 1.2. Penjelasan: 1. Pemilik, dalam mengelola sumber daya manusia diperlukan peran serta pemilik dalam kaitanya dengan harapan yang diinginkan oleh pemilik terhadap sumber daya manusia yang dapat memeberikan kinerja baik bagi suatu sumber daya manusia dan perusahan. Para pemilik menanamkan modal bagi perusahaan dengan harapan modal yang ditanam secara kon nu akan memberikan keuntungan yang layak baginya. Misalnya dalam bentuk dividen. - 32 - 2. Karyawan, faktor karyawan SDM adalah faktor utama. Oleh karenannya perekrutan karyawan, pembinaan, dan pela han bagi karyawan menentukan majumundurnya suatu perusahaan. Karyawan harus dipenuhi kebutuhan material, mental, psikologis, sosial dan intelektual secara memuaskan. 3. Pemerintah, pemerintah memiliki hak, wewenang, dan langsung tanggung jawab untuk meningkatkan mutu hidup dari seluruh warga negaranya. Karena itu itu pemerintah dengan seluruh jajarannya sangat berkepen ngan dengan keberhasilan manajemen SDM. Dengan peningkatan manajemen SDM, maka pemerintah dimungkinkan untuk memeperoleh pajak dan memeprluas kesempatan kerja. 4. Customer, kelompok masyarakat yang terjadi konsumen barang atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan sangat mengharapkan bahwa penyediaan barang dan jasa tersebut dak mengalami gangguan yang apabila terjadi akan mempengaruhi kemampuanya untuk memuaskan kebutuhannya. 5. Manajemen, dalam perusahaan modern biasanya kelompok profesional bukan lagi pemilik perusahaan-mempertaruhkan waktu, keahlian, pengetahuan, keterampilan dan reputasi profesionalnya, bukan hanya demi kepen ngan negara dalam rangka pemenuhan tanggung jawab sosial dari perusahaan yang bersangkutan. - 33 - - 34 - BAB II MOTIVASI KERJA Dalam uraian – uraian terdahulu telah diketengahkan bahwa objek dan subjek menejemen SDM adalah mausia sebagai pekerja dilingkungan organisasi atau perusahaan. Pekerja sebagai mausia tersebut memiliki hakikat sebagai mahluk individual, social dan norma ve. Hakikat individualitas menunjukan bahwa disamping memiliki kesamaan fisik dan psikologis, ternyata se ap manusia memiliki pula perbedaan dalam kedua substansi yang bersatu itu, sehingga menjadi individu yang dak sama satu dengan yang lain. Sedangkan hakikat solidaritas menunjuk pada realisasi dan aktualisasi diri se ap manusia sebagai individu yang saling tergantung dan dak dapat melepaskan diri antara satu dengan yang lainnya. Kondisi itu menjadikan manusia sebagai makhluk social, yang memerlukan kehidupan bersama dalam kebersamaan untuk dapat hidup secara manusiawi. Kehidupan bersama dalam kebersamaan itu di sebut masyarakat. Realisasi dan aktualisasi diri sebagai individu dalam kehidupan bersama dan kebersamaan, terkait secara intensif pada nilai-nilai/norma –norma, baik yang diciptakan sendiri oleh mausia maupun yang berasal dari penciptanya. - 35 - Sejumlah pekerja dilingkungan suatu organisasi/perusahaan adalah sebuah masyarakat tersendiri dengan karakteris k masingmasing. Masyasrakat para pekerja itu dak berdiri sendiri, karena berada dan terhubung dengan masyarakat yang lebih luas diluar lingkungan organisasi/perusahaan . Pelaksanaan pekerjaan oleh pekerja dilingkungansebuah perusahaan, pada dasarnya berlangsung dalam kondisi pekerja sebagai manusia, sebagaimana disebutkan diatas. Suasana ba n/ psikologis seorang pekerja sebagai individu dalam masyarakat organisasi/perusahaan yang menjadi lingkuangan kerjanya, berpengaruh pada pelaksanaan pekerjaannya. Suasana ba n itu terlihat dalam semangat atau garirah kerja yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi nyata terhadap perusahaan/ organisasi tempatnya bekerja. Dari segi psikologis menunjukan bahwa bergairah atau semangat dan sebaliknya dak bergairah atau dak bersemangat seorang pekerja saat melakukan pekerjaannya sangat dipengaruhi oleh mo vasi kerja yang mendorongnya. Dengan kata lain seorang pekerja harus memiliki mo vasi yang kuat agar dapat melaksanakan pekerjaanya dengan semangat, bergairh, dan berdedikasi. Untuk itulah uraian berikut akan diawalai dengan pembahasan sekedarnya mengenai teori mo vasi yang sebenarnya merupaka pokok bahasan dari disiplin ilmu psikologis. A. TEORI MOTIVASI Kata mo vasi kata dasarnya mo f yang berar dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu dengan demikian mo vasi berar suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu perbuatan atau kegiatan secara sadar. Teori mo vasi bertolak dari prinsip utama bahwa:” manusia (seseorang) hanya melakukan kegiatan yang menyenagkannya untuk dilakukan.” Prinsip itu dak menutup kondisi bahwa dalam keadaan terpakasa seseorang mungkin saja melakukan sesuatu dak disukainya. Dalam kenyataanya kegiatan yang didorong oleh - 36 - sesuatu yang dak disukai berupa kegiatan yang terpaksa dilakukan cederung berlangsung dak efek f dan efisien. Demikian berar yang menjadi prinsip utama dari segi psikologis bagi menejemen di muka bumi adalah menciptakan kondisi yang mampu mendorong se ap pekerja agar melaksanakan tugas- tugasnya dengan rasa senang dan puas. Menejemen sebagai proses mendayagunakan orang lain untuk mencapai suatu tujuan hanya akan berlangsung efek f dan efisien jika para menejer mampu memo vasi para pekerja dalam melaksanakan tugas – tugas dan tanggungjawabnya. Berdasarkan prinsip utama tersebut dikembangkan enam teori mo vasi dari sudut psikologi, yang dapat diimplementasikan dalam Menejemen SDM dilingkungan suatu organisasi/perusahaan 1. Teori Kebutuhan (Need) dari Abraham Maslow 2. Teori Dua Factor dari Frederick Herzberg 3. Tori Prestasi (Acheivement) dari David McClelland 4. Teori Penguatan (Reinforcement) 5. Teori Harapan (Expectency) 6. Teori Tujuan sebagai Mo vasi Tiga teori yang tersebut terdahulu berfokus pada “apa” yang mendorong manusia melakukan suatu kegiatan. Teori – teori tu membahas tentang sesuatu yang mendorong (mo vator) melakukan suatu kegiatan termasuk juga yang disebut bekerja disuatu organisasi /perusahaan. Teori – teori tersebut dikelompokan dalam kategori “Teori Isi (content theories)”. Berikutnya ga teori yang disebut terakhir dalam urutan tersebut diatas adalah teori – teori mo vasi yang berfokus pada “bagaimana” mendorong manusia agar berbuat sesuatu termasuk juga dalam bekerja disebuah organisasi/perusahaan. Teori – teori mo vasi tersebut membahas cara – cara dan langkah – langkah dalam memberikan dorongan sehingga dikategorikan sebagai “Teori Proses”. Kedua focus tersebut sama pen ngnya bagi se ap menejer dalam memberi mo vasi kerja bagi para pekerja dilingkungan - 37 - pekerjaannya. Menejer perlu mengetahuai dan mempu mendayagunakan “apa” yang dapat memo vasi para pekerja agarmelaksanakan tugas – tugas dan tanggungjawabnya dari sisi lain para menejer perlu pula mengetahui dan mampu mempergunakan “cara – cara dan langkah – langkah” yang akurat dalam memo vasi para pekerja agar bekerja secara efek f dan efisien. Kedua fokus tersebut sama pen ngnya bagi se ap menejer untuk menimbulkan perasaan senang dan puas (Quality Of Work Life disingkat QWL) dalam bekerja sebagai mana diuraikan dalam bab – bab terdahulu terdahulu buku ini. Dalam kondisi seper itu se ap pekerja akan memiliki mo vasi yang nggi untuk memberikan kontribusi terbaik dalam mencapai tujuan oerganisasi/perusahaan. 1. Teori Kebutuhan dari Maslow Se ap manusia memiliki kebutuhan dalam hidupnya kehidupan tersebut terdiri dari kebutuhan fisik, kebutuhan psikologis, kebutuhan spiritual. Dalam teori ini kebutuhan diar kan sebagai kekuatan dari tenaga ( energy) yang menghasilkan dorongan bagi individu untuk melakuakan kegiatan agar dapat memenuhui atau memuasakan kebutuhan tersebut. Kebutuhan yang sudah terpenuhi/terpuaskan dak berfungsi atau kehilangan kekuatan dalam memo vasi suatu kegiatan sampai saat mbul kembali sebagi kebutuhan baru yang mungkin saja sama dengan yang sebelumnya. Maslow dalam teorinya mengetengahkan ngkatan (herarchy) kebutuhan, yang berbeda kekuatan dalam mo vasi seseorang melakukan kegiatan dengan kata lain kebutuhan bersifat ber ngkat yang secara berurutan berbeda kekuatannya dalam memo vasi suatu kegiatan termasuk juga yang disebut bekerja . urutan tersebut dari yang terkuat sampai yang terlemah dalam memo vasi terdiri dari: kebutuhan fisik, kebutuhan rasa aman, kebutuhan social, kebutuhan status/kekuasaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Maslow dak mempersoalkan kebutuhan spiritual yang sebenarnya/dominan perananya sebagai mo vasi terutama - 38 - dilingkungan pemeluk suatu agama/kepercayaan pada Tuhan Yang Maha Esa. Sehubungan dengan itu maslow mengetengahkan beberapa asumsi dari urutan atau ngkatan kebutuhan yang berbeda kebutuhannya dalam memo vasi para pekerja disebuah organisasi/ perusahaan asumsi itu sebagai berikut: a. Kebutuhan yang lebih rendah adalah yang terkuat, yang harus dipenuhi lebih dahulu. Kebutuhan itu ialah kebutuhan fisik (lapar, haus,pakaian,perumahan,dan lain-lain). Dengan kata lain kebutuhan terkuat akan memo vasi seseorang pekerja untuk memperoleh penghasilan yang mampu memenuhi kebutuhan fisiknya. b. Kekuatan kebutuhan dalam memo vasi daklah lama, karena setelah terpenuhi akan melemah atau kehilangan kekuatannya dalam memo vasi. Oleh karena itu usaha memo vasi dengan memenuhi kebutuhan pekerja perlu diulang-ulang apabila kekuatannya melemah dalam mendorong para pekerja melaksanakan tugas-tugasnya. c. Cara yang dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih nggi, ternyata lebih banyak daripada untuk memenuhi kebutuhan yang berada pada urutan yang lebih rendah. Misalnya untuk memenuhi kebutuhan fisik, cara satu-satunya yang dapat digunakan dengan memberikan penghasilan yang memadai/mencukupi. Sedangkan untuk kebutuhan aktualisasi diri depat digunakan banyak cara, yang memerlukan krea vitas dan inisia f para manajer. 2. Teori Dua Faktor dari Herzberg Teori ini mengemukakan bahwa ada dua factor yang dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Kedua factor tersebut adalah: a. Factor sesuatu yang dapat memo vasi(no vator. Factor ini antara lain adalah factor prestasi (achievement), factor memperoleh kemajuan yang perkembangannya dalam - 39 - bekerja khususnya promosi, dan factor pekerjaan itu sendiri. Factor ini terkait dengan kebutuhan pada urutan yang lebi nggi dalam teori maslow. b. Kebutuhan keselamatan lingkungan kerja (hygiene factors). Factor ini dapat berbentuk gaji/upah, hubungan antara pekerja, supervise teknis, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, dan proses administrasi di perusahaan. Factor ini terkait dengan kebutuhan pada urutan yang lebih rendah dalam teori maslow. Dalam impelementasinyadilingkungan sebuah organisasi/ perusahaan, teori ini menekankan pen ngnya menciptakan/ mewujudkan keseimbangan antara kedua factor tersebut. Salah satu diantaranya yang dak terpenuhi, akan mengakibatkan pekerjaan menjadi dak efek f dan dak efisien. 3. Teori Prestasi (Achievement) dari McClelland Teori ini mengklasifikasi mo vasi berdasarkan akibat suatu kegiatan berupa perstasi yang tercapai, termasuk juga dalam bekerja. Dengan kata lain kebutuhan prestasi merupakan mo vasi dalam melakukan pekerjaan. Dalam hubungan dengan teori maslow, berar mo vasi ini terkait dengan kebutuhan pada urutan ter nggi, terutama kebutuhan aktualisasi diri dan kebutuhan akan status dan kekuasaan. Kebutuhan ini memerlukan dan mengharuskan seorang pekerja melakukan kegiatan belajar, agar menguasai ketrampilan/ keahlian yang memungkinkan seorang bekerja mencapai suatu prestasi. Berikutnya jika dihubungkan dengan teori dua daktor, jelas bahwa prestasi termasuk klasifikasi factor sesuatu yang memo vasi (mo vator) dalam melaksanakan pekerjaan. Implementasinya dilingkungan sebuah perusahaan, antara lain sebagai berikut: a. Para peekerja terutama manajer dan tenaga kerja kunci produk lini, menyukai memikul tanggung jawab dalam bekerja.karena kemampuan melakukannnya adalah prestasi - 40 - babi yang bersangkutan. b. Dalam bekerja yang memiliki resiko kerja, para pekerja menyukai pekerjaan yang berisiko lunak (moderat). Pekerjaan yang berisiko nggi dapat mengecewakannya, karena jika gagal berar dak atau kurang berprestasi. Sebaliknya jika kurang menyukai pekerjaan yang berisiko rendah atau tanpa risiko, yang dapat mengakibatkan pekerjaan tersebut diklasifikasikan dak/kurang berprestasi, baik hasil maupun gagal melaksanakannya. c. Pekerja yang berprestasi nggi menyukai informasi mbal balaik, karena selalu terdorong untuk memperbaiki dan meningkatkan kegiatannya dalam bekerja. Dengan demikian peliangnya untuk meningkatkan prestasi kerja akan lebih besar. d. Kelemahan yang dapar merugikan adalah pekerja yang berprstasi lebih menyukai bekerja mandiri, sehingga kurang posi f sebagai manajer. Kemandirian itu dimaksudkan untuk menunjukan prestasinya, yang mungkin lebih baik dari pekerja yang lain. 4. Teori Penguatan (Reinforcement) Teori ini banyak dipergunakan dan fundamental sifatnya dalam proses belajar, dengan mempergunakan prinsip yang disebut “ Hukum Ganjaran (Law Of Effect)”. Hokum itu mengatakan bahwa suatu ngkah llaku yang mendapatkan ganjaran menyenangkan akan mengalami penguatan dan cenderung untuk diulangi. Misalnya se ap memperoleh nilai baik dalam belajar mendapat pujian dan hadiah maka cenderung untuk dipertahankan dengan mengulangi proses belajar yang pernah dilakukan demikian pula sebaliknya suatu ngkah laku yang dak mendapatkan ganjaran dak akan mengalami penguatan karena cenderung dak diulangi bahkan di ulangi. - 41 - Berdasarkan uraian diatas bahwa penguatan (reinforcement) pada dasarnya berar pengulangan kegiatan karena mendapat ganjaran. Ganjaran selain berbentuk material dapat pula yang dak berbentuk material. Ganjaran berar juga pemberian insen f oleh karena itu teori ini sering disebut “ teori insen f” disamping itu teori ini bersumber juga dari teori ngkah laku berdasarkan hubungan antara perangsang dan respons ( s mulus-respons atau E-R bond) suatu perangsang yang diiringi dengan suatu persaratan cenderung untuk diiringi dengan respon yang tetap. Dengan kata lain suatu perangsang yang dikondisikan sebagai suatu persyaratan akan mendapat respons yang sama atau respon yang diulang sehingga sering terjadi meskipun perangsangnya dak ada tetapi persyaratannya dimunculkan maka respon yang sama akan dilakukan.sehubungan dengan itu teori ini disebut juga teori “operasional bersyarat”. Contoh sederhana dari kegiatan ini terlihat pada hewan seper luba – lumba yang mendapat insen f ikan kecil untuk dimakan. Se ap kali berhasil melompa lingkaran api dia tas kolamnay. Demikian juga dari percobaan Pavlov dengan seekor anjing yang dibedah kelenjar air liurnya. Se ap kalai diberi makan dibuat kondisi bersyarat menghidupkan lampu merah dan air liurnya keluar. Setelah berulang kali dilakukan air liurnya tetap keluar jika lampu merahnya dinyalakan meskipun dak diberi makanan. Implementasi teori ini dilingkungan sebuah organisasi/ perusahaan mengharuskan para manajer mampu mengatur cara pemberian insen f dalam pemberian mo vasi para pekerja, agar melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya secara efek f dan efisien. Dengan kata lain insen f yang diberikan harus diupayakan mampu mewujudkan penguatan bagi kegiatan pelaksanaan pekerjaan yang efek f dan efisien. Untuk itu intensif sebagai perangsang dan menghasilakan respon pelaksanaan pekerjaan yang diulang atau bersifat penguatan harus diberikan dengan persyaratan operasional antara lain berupa persyaratan krea vitas, - 42 - produk vitas, kreasi dan lain – lain. 5. Teori Harapan (Expectancy) Teri ini berpegang pada prinsip yang mengatakan : “ terdapat hubungan yang berat antara penger an seseorang mengenai siatu ngkah laku dengan hasil yang ingin diperolehnya sebagai harapan”. Dengan demikian berar juga harapan merupakan energy penggerak untuk melakukan suatu kegiatan, yang karena terarah untuk mencapai sesuatu yang diinginkan disebut “usaha.” Usaha di lingkungan para pekerja dilakukan berupa kegiatan yang disebut bekerja, pada dasarnya didorong oleh harapan tertentu. Usaha yang dapat dilakukan pekerja sebagai individu dipengaruhi oleh jenis dan kualitas kemampuan yang dimilikinya, yang diwujudkannya berupa keterampilan/keahlian dalam bekerja. Berdasarkan jenis dan kualitas keterampilan/keahlian dalam bakerja akan diperoleh hasil, yang jika sesuai dengan harapan akan dirasakan sebagai ganjaran yang memberikan rasa kepuasan. Implementasinya di lingkungan sebuah perusahaan dapat dilakukan sebagai berikut: a. Manajer perlu membantu para pekerja memahami tugastugas/pekerjaannya, dihubungkan dengan kemampuam atau jenis dan kualitas keterampilan/keahlian yang dimilikinya. b. Berdasarkan penger an itu, manajer perlu membantu para pekerja agar memiliki harapan yang realis s, yang dak berlebih-lebihan. Harapannya dak melampaui usaha yang dapat dilakukannya sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. c. Manajer perlu membantu para pekerja dalam meningkatkan keterampilan/keahlian dalam bekerja, yang dapat meningkatkan harapannya, dan akan meningkatkan pula usahanya melalui pelaksanaan pekerjaan yang semakin efek f dan efisien. - 43 - Pada halaman berikut ini diketengahkan diagram Teori Harapan, untuk memperjelas maksud uraian-uraian di atas. 6. Teori Tujuan sebagai MoƟvasi Dalam bekerja tujuan bukan harapan. Dalam kenyataannya harapan bersifat subyek f dan berbeda-beda antara se ap individu, meskipun bekertja pada unit kerja atau perusahaan yang sama. Tujuan bersumber dari Rencana Strategik dan Rencana Operasional organisasi/perusahaan, yang dak dipengaruhi individu dan dak mudah berubah-ubah. Oleh karena itu tujuan bersifat obyek f. Se ap pekerja yang memahami dan menerima tujuan organisasi/ perusahaan atau unit kerjanya, dan merasa sesuai dengan dirinya akan merasa ikut bertanggung jawab dalm mewujudkannya. Dalam keadaan seper itu tujuan akan berfungsi sebagai mo vasi dalam bekerja, yang mendorong para pekerja memilih alterna ve cara bekerja yang terbaik atau yang paling efek f dan efisien Implementasi dari teori ini di lingkungan suatu perusahaan dapat diwujudkan sebagai berikut: a. Tujuan unit kerja atau tujuan organisasi/perusahaan merupakan focus utama dalm bekerja. Oleh karena itu para manajer perlu memiliki kemampuan merumuskannya secara jelas dan terinci, agar mudah dipahami para pekerja. Untuk itu para manajer perlu membantu pekerja jika mengalami kesulitan memahami dan menyesuaikan diri dengan tujuan yang hendak dicapai. b. Tujuan perusahaan menentukan ngkat intensitas pelaksanaan pekerjaan, sesuai dengan ngkat kesulitan mencapainya. Untuk itu para manajer perlu merumuskan tujuan yang bersifat menantang, sesuai dengan kemampuan pekerja yang ikut serta mewujudkannya. - 44 - Gambar 2.1 Teori Harapan dalam Mo vasi Pekerja. c. Tujuan yang sulit menimbulkan kegigihan dan ketekunan dalam usaha mencapinya, melebihi dari tujuan yang mudah mencapinya. Untuk itu para manajer perlu menghargai para pekerja yang berhasil mewujudkan tujuan unit kerja atau perusahaan yang sulit mencapainya. Dari uraian-uraian di atas dapat disimpulkan bahwa fungsi mo vasi bagi manusia termasuk pekerja adalah sebagai berikut: a. Mo vasi berfungsi sebagai energy atau motor penggerak bagi manusia, ibarat bahan bakar pada kendaraan. b. Mo vasi merupakan pengatur dalam memilih alterna ve diantara dua atau lebih kegiatan yang bertentangan. Denga memperkuat suatu mo vasi, akan memperlemah mo vasi yang lain, maka seseorang hanya akan melakukan satu ak vitras dan meninggalkan ak vitas yang lain. c. Mo vasi merupakan pengatur arah atau tujuan dalam melakukan ak vitas. Denga kata lain se ap orang hanya akan memilih dan berusaha untuk mencapai tujuan, yang mo vasinya nggi dan bukan mewujudkan tujuan yang lemah mo vasi. Sehubungan dengan uraian-uraian dia atas, secara sederhana dapat dibedakan dua bentuk mo vasi kerja. Kedua bentuk tersebut adalah sebagai berikut: - 45 - a. Mo vasi Intrinsik. Mo vasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pen ngnya atau manfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakannya. Dengan kata lain mo vasi ini bersumber dari pekerjaan yang dikerjakan, baik karena mampu memenuhi kebutuhan, atau menyenangkan, atau memungkinkan meancapai suatu tujuan, maupun karena memberikan harapan tertentu yang posi f di masa depan. Misalnya pekerja yang bekerja secara berdedikasi sematamata karena merasa memperoleh kesempatan untuk mengaktualisasikan atau mewujudkan realisasi dirinya secara maksimal. b. Mo vasi Ekstrinsik. Mo vasi ini adalah pendorong kerja yanh bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksinmal. Misalnya berdedikasi nggi dalam bekerja karena upah/gaji yang nggi, jabatan/posisi yang terhormat atau memiliki kekuasaan yang besar, pujian, hukum, dan lain-lain. Di lingkungan suatu organisasi/perusahaan terlihat kecenderungan penggunaan mo vasi ekstrinsik lebih dominan daripada mo vasi instrinsik. Kondisi itu terutama disebabkan dak mudah untuk menumbuhkan kesadaran dari dalam diri pekerja, sementara kondisi kerja di sekitarnya lebih banyak menggiringnya pada mendapatkan kepuasan kerja yang hanya dapat dipenuhi dari luar dirinya. Dalam kondisi seper tersebut diatas, maka diperlukan usaha mengintergrasikan teori-teori mo vasi, untuk dipergunakan secara operasional di lingkungan organisasi/perusahaan. Bagi para manajer yang pen ng adalah cara memberikan makna semua teori yang telah diuraikan di atas, agar dapat dipergunakan secara operasional/ - 46 - prak s dalam memo vasi para bawahannya. Diantaranya adalah dalam bentuk pemberian ganjaran yang cenderung paling banyak dipergunakan. Dalam rangka memo vasi para pekerja, ada 3 tanggung jawab seorang manajer: a. Merumuskan batasan pelaksanaan pekerjaan bawahannya. Dalam rumusan tersebut harus jelas jenis/jumlah (kuan ta f) dan bobot (kualita f) tugas-tugas yang menjadi wewenang dan tanggung jawab se ap bawahannya. b. Menyediakan dan melengkapi fasilitas untuk pelaksanaan pekerjaannya, agar bagi pekerja yang memiliki mo vasi kerja nggi dak menjadi hambatan untuk melaksanakannya secara maksimal. c. Memilih dan melaksanakan cara terbaik dalam mendorong atau memo vasi pelaksanaan/pekerjaan para bawahannya. Ke ga tanggung jawab dapat digambarkan sebagai berikut: Gambar 2.2. Tanggung jawab manajer dalam memo vasi pekerja. Pembatasan atau Mendefinisikan Pekerjaan Se ap manajer harus mampu merumuskan batasan atau mendeskripsikan mengenai apa yang diharapkannya dari para pekerja dalam melaksanakan tugas masing-masing. Deskripsi itu harus diorientasikan pada pelaksanaan pekerjaan yang efek f secara - 47 - berkelanjutan untuk semua pekerja. Deskripsi volume dan beban kerja secara individual itu, sumbernya dapat diperoleh dari Deskripsi Pekerjaan/Jabatan sebagai hasil Analisis Pekerjaan/Jabatan dan dari Standar Pekerjaan/Jabatan sebagai hasil Analisis Pekerjaan/Jabatan dan dari Standar Pekerjaan sebagai Tolak Ukur dalam Penilaian Karya. Di dalam kedua sumber tersebut selalu terdapat 3 elemen berupa Rumusan Tujuan Pekerjaan/Jabatan. Cara mengukur/ menilai pelaksanaan pekerjaan dan beban tugas (kuan ta f dan kualita f) suatu pekerjaan/jabatan. Untuk kepen ngan memberikan mo vasi, tujuan pekerjaan hanya dapat dimanfaatkan jika jelas kaitannya dengan keuntungan yang hendak dicapai, pelanggan/ konsumen yang menjadi obyek pemasaran, bidangbisnis yang dilaksanakan, pertumbuhan bidang bisnis yang diprediksi, kondisi pekerja, manajemen yang dijalankan dan kondisi masyarakat serta bangsa dan Negara yang dihadapi. Semua komponen itu merupakan kerangka dasar yang mempengaruhi bisnis yang berorientasi pada tujuan. Perumusan tujuan harus bersifat operasional, agar dapat membedakan pekerja yang sukses/berhasil atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan, sebelumdan sesudah mendapat mo vasi tertentu. Dengan demikian berar juga rumusan tujuan harus dapat dijabarkan menjadi tugas-tugas, terutama berupa tugastugas regular. Kondisi itu dapat berar sebaliknya bahwa mo vasi akan dapat diberikan apabila tugas-tugas para pekerja terarah pada pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Dengan kata lain perumusan tujuan pekerjaan yang memenuhi syarat-syarat seper disebutkan diatas, akan mampu memmo vasi pekerja dalam meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Fasilitas Pelaksanaan Pekerjaan Fasilitas dak sekedar berar peralatan kerja yang menjadi tanggung jawab manajer untuk pengadaannya. Fasilitas yang menajdi tanggung jawab manajer tersebut, yang terpen ng di - 48 - antaranya adalah usaha dalam mengeliminasi hambatan-hambatan yang mengganggu kelancaran pekerjaan. Dia samping itu fasilitas juga berar tersedianya pekerja yang berkualitas, yang tergantung pada kemampuan melakukan seleksi pada waktu penerimaan pekerja. Ke ga aspek sebagai fasilitas kerja tersebut di atas secara lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Menghindari dan mencegah atau mengeliminir hambatanhambatan. Beberapa hambatan pelaksanaan pekerjaan yang harus dieliminasi oleh manajer sebagai fasilitas kerja antara lain berupa ke dakmampuan memelihara peralatan secara layak, menunda-nunda memberikan pembiayaan untuk melaksanakan pekerjaan, desain ruangan/tempat kerja yang buruk sehingga mengganggu pelaksanaa pekerjaan dan pengguanaan metode kerja yang itdak efisien. Dengan mencegah perilaku tersebut akan dapat diciptakan lingkungan/kondisi kerja yang mendukung pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan. Sehubungan denga itu berar mo vasi kerja akan menurun atau mengalami kemunduran secara meyakinkan, apabila para manajer dak menaruh perha an secara sungguhsungguh terhadap fasilitas kerja, baik yang bersifat non material maupun material sebagaimana disebutkan di atas. 2. Peralatan dan sumber-sumber kerja yang adekuat. Dalam kenyatannya aspek ini menunjukkan bahwa mo vasi kerja akan menurun/mundur apabila manajer buruk dalam menyediakan dan memberikan sumber finansial, material dan dalam mengatasi kekurangan SDM, untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara tepat, baik dan benar (efek f dan efisien). 3. Keteli an dalam seleksi pekerja. Aspek ini sangat esensial dalam memo vasi pekerja, karena efisiensi dan efek vitas kerja sangat dipengaruhi - 49 - oleh kualitas para pekerja. Pekerja yang berkualitas sangat tergantung pada keteli an dalam melakukan seleksi penerimaan tenaga kerja. Dengan kata lain prosedur pengatur staf yang buruk (misalnya menerima dan menempatkan pekerja yang rendah kemampuan bisisnya), secara pas akan rendah pula mo vasi kerjanya. Mendorong Pelaksanaan Pekerjaan Tanggung jawab berikutnya bagi seorang manajer adalah memberikan dorongan (mo vasi) kerja bagi para pekerja di lingkungan unit kerja masing-masing. Sehubungan dengan itu mo vasi yang dominan dipergunakan adalah dengan memberikan ganjara (ekstrinsik). Dalam kenyataannya para manajer pada umumnya mengetahui bahwa pemberian ganjaran khususnya dalam bentuk insen f, kurang berfungsi sebagai mo vasi untuk jangka waktu lama/panjang. Akan tetapi karena cara tersbutlah yang paling mudah dilakukan, maka akan dibahas tersendiri dalam uraian-uraian berikut ini. B. GANJARAN SEBAGAI MOTIVASI Pemberian ganjaran merupakan salah satu bentuk dari kompensasi dak langsung, yang banyak jenisnya. Ganjaran yang diberikan dalam bentuk uang, terutama berupa insen f pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan luar upah/gaji dasar bulanan atau mingguan. Oleh karena itu nilainya sangat pen ng bagi para pekerja, karena akan berpengaruhi langsung bagi peningkatan kesejahteraan atau perbaikan kondisi social ekonomisnya. Ganjaran berupa uang atau barang yang disebut insen f biasanya diberikan para pekerja secara individual, di antaranya berbentuk komisi penjualan, pemberian bonus dan lain-lain. Ganjaran seper itu hanya akan efek f sebagai mo vasi, apabila layak/wajar dilihat dari prestasi dalam pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena itu pengaruhnya dalam memo vasi menjadi sangat kecil - 50 - bilamana sekedar dihubungkan dengan pekerjaan ru n sehnarihari yang biasanya telah dan tetap dikerjakan meskipun dak diberi insen f (ganjaran). Pemberian ganjaran pada pekerjaan ru n, justru berakibat kurang menguntungkan, karena dapat berakibat pekerja memilki ketergantungan dalam melaksankan tugas-tugasnya yang cenderung diabaikan jika dak diberikan insen f. Namun harus diakui bahwa system pemberian ganjaran yang disebut insen f, akan mampu mengurangi pekerja yang keluar (berhen ) dan mampu pula meningkatkan loyalitas dan dedikasi para pekerja pada organisasi/perusahaan. Ganjaran-ganjaran yang efek f sebagai mo vasi kerja harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: 1. Ganjaran berhaga bagi pekerja. 2. Ganjaran diberikan dalam jumlah yang memadai. 3. Ganjaran diberikan pada waktu yang tepat. 4. Ganjaran diberikan dalam berbagai jenis yang disukai. 5. Ganjaran harus diberikan secara adil/wajar dan fair. Kelima persyaratan ganjaran yang efek f dalam memo vasi para pekerja tersbut di atas, akan dijelaskan dalam 3 kelompok sebagai berikut: 1. Ganjaran yang Berharga dan Memadai Dalam memberikan ganjaran, seorang manajer harus mampu melilih bentuk atau jenisnya yang berguna atau berharga bagi para pekerja. Dengan kata lain ganjaran yang diberikan secara pribadi harus dirasakan sebagai sesuatu yang berharga bagi para pekerja yang dak sama kebutuhannya. Ganjaran yang berharga itu mungkin saja bukan berbentuk finansial atau metrial. Pekerja ngkat bawah pada umumnya berpendapat bahwa ganjaran yang berharga, apabila diberikan dalam bentuk uang atau barang. Sedang para pekerja ngkat atas, ganjaran yang berharga mungkin saja berupasebuah ruangan kerja yang bonafied. Ganjaran yang memadai adalah sesuatu yangmampu - 51 - memo vasi agar pekerja secara terus-menerus bekerja sebaik mungkin. Sesuatu itu dilihat oleh para pekerja sebagai syarat untuk memperoleh ganjaran tersebut. Persoalannya bagi seorang manajer adalah kesulitan dalam menentukan dalam besarnya(jumlah) ganjaran yang dianggap cukup atau memadai. Salah satu bentuknya adalah ganjaran pada prestasi (produk vitas), dengan menetapkan sejumlah inse f bagi yang berprestasi atau produk vitasnya melampauitarget tugas pokoknya. Untuk itu dalam menetapkan jumlahnya, pada umumnyadisepaka adanya perbedaan presentase insen f antara jabatan secara ver cal. Di sampoing itu pada umumnya para manajer juga sependapat, untuk memberikan ganjaran dengan sekurang-kurangnya membedakan antara pekerja yang baik (mencapiai target) dengan yang buruk ( dak mencapai target) dalam melaksanakan pekerjaannya. 2. Ganjaran yang Tepat Waktu dan yang Disukai Ketepatan waktu sangat fundamental dalam system ganjaran untuk memo vasi pelaksanaan pekerjaan. Ketepatan waktu akan berpengaruh dan menentukan ngkat efek fitas dalam memo vasi pekerja. Ganjaran yang dak tepat waktunya akan kehilangan atau berkurang energinya dalam memo vasi para pekerja, yang berar dak boleh ditunda-tunda memberikannya. Di samping itu ganjaran juga sebaiknya dak diberikan sebelim waktunya. Waktu yang tepat bsangat tergantungpada kemampuan melaksanakan pekerjaan secara prima dan hasil terbaik yang dapat dicapai seorang pekerja. Di antaranya berupa pemberian insen f yang dak efek k dalam memo vasi jika diberikan bersamaan dengan pembayaran upah/ gaji. Insen f akan lebih tepat waktunya dan mampu memo vasi setelah beberapa lama dari pembayaran upah/gaji tetap. Waktunya akan lebih tepat bila diberikan - 52 - setelah pekerja melaksanakan tugas-tugasnya, dan bukan sebelum dilaksanakan. Dengan demikian juga jika ganjaran akan diberikan berupa promosi ke jenjang jabatan yang lebih nggi atau pemberian surat penghargaan. Waktu yang tepat memberikan ganjaran tersebut agar memo vasi dalam bekerja adalah pada saat pekerja berhasil memenuhi persyaratan untuk memperolehnya. Dengan memenuhiketepatan waktu berar ganjaran akan berfungsi sebagai mo vasi yang potensial, untuk terus melaksanakanpekerjaan secara maksimal Kondisi pemberian ganjaran seper disebutkan di atas berar juga seorang manajer harus mampu menilai jenis ganjaran apa yang paling disenangi para pekerja secara individual. Di antara para pekerja mungkin saja promosi dak terlalu disukainya, karena bukan merupakan jabatan yang ideal baginya. Pekerja tersebut mungkin lebih menyukai pemindahan horinzontal padsa jabatan yang sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya, dengan karier masa depan yang ideal untuk jangka panjang di bidangnya. 3. Ganjaran yang Adil dan Fair Ganjaran ini berhubungan dengan rasa kepuasan, baik dalam perbandingan antara jumlahnya yang diharapkan sehingga dirasakan wajar atau adil, maupun jika dibandingkan antara pekerja yang menerima ganjaran dari pelaksanaan ppekerjaan atau hasilnya yang cenderung memilki kesamaan, sehingga dirasakan fair. Beberpa aspek yang berpengaruhi pada dirasakannya ganjaran sebagai sesuatu yang adil dan fair, berkaitan dengan aspek perasaan sebagai seseorang yang berhak menerimanya atau dak. Misalnya seseorang yang dipromosikan karena hubungan keluarga, akan dirasakan dak adil dan dak fair oleh para pekerja yang merasakan dirinya lebih memenuhi persyaratan untuk mendapatkan promosi tersebut. Aspek lain berhubungan - 53 - kepuasan yang dak bernilai ekonomis. Misalnya kepuasan instrinsik karena ditempatkan pada bidang kerja yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Uraian-uraian di atas menunjukan bahwa mo vasi bagi para pekerja dak dapat dilepaskan kaitannya dengan desain pekerjaan yang harus dilaksanakannya. Dengan desain pekerjaan yang baik, para pekerja dapat mengetahui apa yang diharapkan organisasi/perusahaan dari para pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Pada gilirannya dengan pengetahuan dan penger an tentang pekerjaannya sesuai harapan organisasi/perusahaan, maka terbuka peluang untuk dapat melaksanakannya secara baik dan bahkan akan terdorong untuk melampaui harapan tersebut yang hanya mungkin terjadi jika diiringi pemberian ganjaran yang memenuhi persyaratan seper tersebut di atas. C. HUBUNGAN DESAIN PEKERJAAN DENGAN MOTIVASI Di lingkungan suatu perusahaan diperlukan kegiatan manajemen sebagai upaya mendayagunakan sumber daya manusia(SDM) untuk mencapai tujuannya. Untuk melaksanakan kegiatan tersebut agar berlangsung efek f terdapat 3 aspek pen ng yang besar pengaruhnya, karena ikut menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Ke ga aspek itu terdiri dari kemampuan memanfaatkan informasi, kemampuan mempergunakan kekuasaan (kewenangan) dan kemampuan memberikan ganjaran dalam mendorong agar SDM sebagai tenaga kerja melaksanakan tugas-tugasnya secara efek f dan efisien. Berkenaan dengan ke ga aspek tersbut segera dapat terlihat dua kemungkinan pelaksanaan manajemen SDM. Gejala pertama menunjukkan manajemen tradisional, yang terjadi apabila ke ga aspek tersebut terpusat pada manajer ter nggi (top manajer), yang pelaksanaannya terpusat pada control sebagai unsur manajemen. Gejala kedua menunjukkan manajemen par sipa f yang terjadi - 54 - apabila ke ga asspek tersebut didelegasikan (dilimpahkan) pelaksanaannya pada bawahan (mengikutsertakan pekerja bawahan sebagai pelaksana). Dalam menghadapi lingkunngan bisnis yang semakin kompe f, maka semakin diperlukan kemampuan inova f dari para pekerja sebagai usaha meningkatakan produk vitas, yang berar mengharuskan dipergunkannya manajemen par sipa f. Kondisi itu sejalan juga dengan perkembangan yang mengarah pada ekonomi global, sehingga se ap sector ekonomi memiliki saling ketergantungan, yang semakin mengharuskan perusahaan / organisasi mempraktekkan strategi pengikutsertaan pekerja secara maksimal. Untuk mewujudkan par sipasi pekerja yang efek f dan efisien, sangat diperlukan usaha mendesain atau mendesain ulang pekerjaan yang harus dilaksanakan di lingkungan organisasi/ perusahaan, terutama yang berhubungan langsung dengan pencapaian tujuannya. Desain pekerjaan pen ng ar nya karena: 1. Memberikan batas-batas tentang kegiatan yang harus dan dak perlu dilakukan dalam melaksanakan pekerjaan, karena dak ada organisasi/perusahaan yang bekerja tanpa batas. 2. Memberikan nilai-nilai yang dapat meyakinkan pekerja tentang perlunya berpar sipasi dalam bekerja untuk mewujudkan eksitensi organisasi/perusahaan yang kompe f. 3. Membrikan petunjuk mengenai apa yang yang sedang dikerjakan oleh organisasi/perusahaan sekarang, sehingga memudahkan para pekerja dalam memilih par sipasi yang akan dilaksanakan. Berdasarkan ke ga alasan tersebut berar desain pekerjaan berguna bagi pekerja untuk memahami tugas-tugasnya yang dapat memberikan mo vasi untuk melaksanakannya secara efek f dan efisien. - 55 - 1. Desain Pekerjaan Tim (Team) Banyak pekerjaan yang harus dikerjakan oleh m kerja agar berlangsung secara efek f. Pekerjaan itu memerlukan kerja sama antar sejumlah pekerja sebagai sebuah m, karena saling mempengaruhi satu dengan yang lain, meskipun dilaksanakan secara terpisah. Untuk itu perlu diperjelas lebih dahulu penger an m(team) di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan, agar dapat dimanfaatkan secara maksimal dalam upaya mencapai tujuan bisnisnya. Sebuah m kerja memiliki salah satu karakteris k sebagai berikut: a. Wujudnya nyata (real) dari kebersamaan sebagai satu kesatuan utuh dan memiliki iden tas system social uang kompak. Anggota m jumlahnya biasanya kecil dan bersifat temporer (sewaktu-waktru) karena dibentuk untuk suatu keperluan tertentu. b. Anggotanya mengerjakan pekerjaan m berupa pekerjaan khusus untuk menghasilkan sesuatu yang berhubungan dengan produk (barang atau jasa) yang diproduksi oleh organisasi/perusahaan.di samping produk berupa barang atau jasa (pelayanan), m juga dapat dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan pengambilan keputusan mengenai suatu masalah pen ng bagi organisasi/perusahaan. Keputusan m yang diterima dan dilaksanakan harus dapat dinilai (diukur) hasilnya setelah dilaksanakan. c. Menyelenggarakan manajemen m sendiri sebagai pelimpahan manajemen organisasi/perusahaan. Oleh karena itu se ap anggotanya memiliki kewenangan mengelola tugas-tugas m, tanpa ikatan denagn unitunit kerja yang ada. Pelaksanaan pekerjaan berlangsung melalui proses hubungan kerja antara personil, dak dikerjakan sendiri-sendiri. - 56 - Tim yang memiliki karakteris k seper tersebut di atas disebut dengan berbagai nama, seper “kelompok kerja (pokja)” atau “satuan tugas(satgas)” atau “ Tim Kerja” atau “Komite Pembuat Keputusan.” Di belakang sebutan itu boleh saja dicantumkan perkataan otonom, misalnya disebut “Tim Kerja Dengan Manajemen Sendiri,” atau perkataan temporer sehingga disebut “Satuan Tugas Temporer.” Meskipun m berwewenang melakukan manajemen sendiri, namun tetap merupakan bagian dari system social yang besar berupa organisasi/perusahaan. Dengan kata lain tetap bekerja sesuai dengan kebijaksanaan pokok pucuk pimpinan (Top Manajer) Dalam kenyataannya untuk dapat bekerja secara efek f dan efisien, se ap anggota m harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: a. Seseorang yang selalu memiliki idea (gagasan) bisnis. b. Seseorang yang memiliki sifat bersedia dan suka membantu tanpa diminta dalam melaksanakan pekerjaan m. c. Seseorang yang memiliki sifat keterbukaan, dalam ar mampu menerima saran-saran atau pendapat orang lain. d. Seseorang yang mampu memper mbangkan kebutuhan, mo vasi dan keterampilan anggota m, jika meminta bantuan atau dalam memberikan advis. Dengan kemampuan seper itu akan terhindar dari sikap memaksakan sesuatu diluar kemampuan anggota mnya. e. Seseorang yang memiliki kemampuan bekerjasama dalam. Memecahkan masalah. f. Sesorang yang mampu menghargai, menerima dan memper mbangan pendapat dan gagasan orang lain. - 57 - Selanjutnya dalam membentuk sebuah m, perlu disadari bahwan dak semua pekerjaan memerlukan m dalam melaksanakannya. Untuk itu sebelum membentuk sebuah m sebaiknya diper mbangkan beberapa factor sebagai berikut: a. Tim hanya wajar dan tepat dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan yang memerlukan sejumlah pekerja, agar berlangsung lebih efek f dan efisien daripada dikerjakan secara perorangan. b. Tim hanya dibentuk untuk menghasilkan sesuatu yang menunjang pencapaian tujuan bisnis organisasi/ perusahaan. c. Tim hanya dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan yang hasilnya dapat diukur/dinilai dalam hubungannya dengan tujuan organisasi/perusahaan. d. Tim dapat dibentuk jika dapat dilakukan pela han tertentu secara cepat, agar anggotanya memenuhi persyaratan spesialisasi atau persyaratan tertentu secara fleksibel, yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan pada m. e. Tim dapat dibentuk apabila dapat ditentukan secara jelas batas kewenangannya dengan kewenangan manajer yang bidang kerjanya berhubungan dengan pekerjaan yang diserahkan kepada m. Dari uraian-uraian diatas jelas bahwa desain atau desai ulang Pekerjaan Tim berar menetapkan tugas-tugas yang harus dikerjakan melalui proses kerjasama yang diperkirakan akan memberikan hasil yang lebih baik daripada jika dikerjakan sendiri oleh seorang pekerja. Bentuknya dapat seper yang telah dikemukakan diatas berupa m (team) kerja yang jumlah anggotanya dak terlalu banyak, yang berasal dari para pekerja berbagai unit kerja yang tugas pokoknya berhubungan dengan tugas yang dipercayakan - 58 - pada m. Dalam penger an yang lebih luas, m kerja dapat berar jaringan kerja antara para pekerja pada unit kerja yang satu dengan yang lain dalam melaksanakan pekerjaan, yang merupakan tugas dan tanggung jawab bersama sesuai porsi masing-masing. Jaringan kerja tersebut harus didesain agar se ap pekerja mengetahui dan menjalankan peranan dan fungsinya, sehingga dak menjadi penghambat pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawab pekerja lainnya. Pembentukan m dan/atau jaringan kerja seper diuraikan diatas, sebenarnya daklah besar pengaruhnya pada mo vasi pekerja, namun berpengaruh langsung pada kepuasan kerja (QWL), yang muaranya juga pada memperkuat mo vasi kerja bagi para pekerja’ 2. Desain Pekerjaan Individu Pelaksanaan penempatan pekerja (staffing) sebaimana telah diuraikan dalam bab terdahulu, dari segi Manajemen SDM pada dasarnya berar pemabgian tugas dan tanggung jawab pelaksanaan pekerjaan secara individual. Dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efek vitas pelaksanaannya, pekerjaan yang bersifat individual tersebut perlu didesain. Salah satu pendakatan dalam mendesain pekerjaan individu. Desain Pekerjaan Individual dimulai dari teori perilaku yang diimplementasikan menjadi konsep-konsep tentang pekerjaan. Didalam se ap konsep yang diimplementasikan terdapat dimensi-dimensi pekerjaan in (tugas pokok). Pekerjaan itu harus dilaksanakan dalam kondisi psikologis tertentu sebagai persyaratan pen ng untuk memberikan hasil kerja yang dinginkan, sebagai hasil kerja personil (pekerja secara indivual). - 59 - Teori perilaku yang diimplementasikan dalam kegiatan yang disebut bekerja, harus dijabarkan menjadi tugastugas yang dikombinasikan dalam pembidangan kerja. Pembidangan kerja yang mengemban kombinasi tugastugas sejenis, diwujudkan menjadi unit-unit kerja sebagai bentuk dasar pekerjaan didalam struktur organisasi/ perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan pada se ap unit kerja dalam perwujudannya harus diatur dengan menetapkan hubungannya dengan konsumen sebagai klien. Berikutnya setelah tugas-tugas dikerjakan, se ap pekerja berkewajiban mempertanggungjawabkannya terutama mengenai beban kerja ver cal yang diterima dari manajer atasan masingmasing. Dalam pelaksanaannya, baik manajer maupun pekerja harus memiliki keterbukaan, sehingga se ap informasi dalam pelaksanaan pekerjaan, akan menjadi umpan balik yang berharga untuk kepen ngan pelaksanaan pekerjaan secara kualita f dan kuan ta f dalam kurun waktu berikutnya. Pelaksanaan tugas pokok unit kerja yang terdiri dari kombinasi tugas-tugas sejenis, selalu menuntut berbagai keterampilan secara bervariasi, yang berbeda antara unit kerja yang satu dengan yang lain. Untuk se ap unit kerja variasi keterampilan yng berbeda akan memberikan iden tas tugas masingmasing. Sedang dalam pelaksanaannya perlu ditemukan/ ditetapkan tugas-tugas yang berhubungan secara signifikan dengan tujuan organisasi/perusahaan. Selanjutnya agar tugas yang signifikan itu dapat dilaksanakan, diperlukan pengaturan kekuasaan atau wewenang dalam mengambil keputusan dan memerintahkan pelaksanaannya. Pada giliran berikutnya dari pelaksanaan keputusan dan perintah melalui kegiatan yang disebut bekerja akan diperoleh umpan balik, yang berguna bagi pengambilan keputusan baru. - 60 - Pelaksanaan pekerjaan dengan mempergunakan keterampilan tertentu sesuai dengan iden tas tugas suatu unit kerja dan dibatasi pada pelaksanaan tugas yang signifikan hubungannya dengan tujuan organisasi/ perusahaan, dalam kenyataannya dak dapat dilepaskan hubungannya dengan pengalaman kerja yang relevan dari pekerja yang bertugas melaksanakannya. Disamping itu dalam pelaksanaannya diperlukan pula pengalaman dalam mempertanggungjawabkan hasil yang dicapai. Dengan melaksanakan pekerjaan secara bertanggung jawab, para pekerja sebagai pelaksana akan memperolehg berbagai pengetahuan empiris, yang berpengaruh paada perkembangan kebutuhan untuk mencapai keberhasilan dalam pelaksanaanpekrjaa berikutnya perkembangan kebu1tuhanitu harus dijadiakn umpan balik untukm mmendesain kembali pekerjaan di masa mendatang. Keberhasilan dalam melaksanakan desain pekerjaan individual seper diuraikan diatas, sangat memerlukan mo vasi kerja yang nggi. Dengan demikian akan berlangsung pelaksanaan pekerjaan yang berkualitas nggi. Sedang sebagai akibatnya akan diperoleh kepuasan kerja yang nggi pula. Disamping itu akan diperoleh dampak yang lain, dalam bentuk terhindar atau berkurangnya pekerja yang dak masuk (absen) dan semakin berkurang atau dapat dihindari kegiatan pergan an tenaga kerja dari satu unit kerja ke unit kerja yang lain, termasuk yang berhen dan perlu digan denag tenaga kerja baru. Desain pekerjaan individual seper diuraikan diatas, secara sederhana dapat diringkas sebagai berikut: a. Organisasi/perusahaan harus mampu membagi dan mengelompokkan pekerjaan sejenis menjadi unit kerja. Didalam se ap unit kerja harus jelas tugas-tugas pokoknya. - 61 - b. Organisai/perusahaan harus mampu menetapkan persyaratan keterampilan dan pengalaman kerja untuk dapat melaksanakan tugas pokok unit kerja yang menunjang pencapaian tujuan bisnisnya. c. Organisasi/perusahaan harus mampu merekrut dan menempatkan tenaga kerja sesuai dengan tugas-tugas pokok se ap unit kerja. d. Dalam pelaksanaan pekerjaan oleh se ap pekerja yang telah memenuhi persyaratan tersebut, diperlukan kemampuan para manajer untuk memberikan mo vasi kerja, agar pekerjaan berlangsung secara berkualitas. e. Dari pelaksanaan pekerjaan yang dapat memberikan kepuasan kerja, akan diperoleh berbagai informasi sebagai umpan balik untuk perbaikan dan penyempurnaan desain ulang pekerjaan individual. D. HUBUNGAN MOTIVASI DENGAN SISTEM UPAH Dalam uraian terdahulu tentang ganjaran sebagai mo vasi, telah diketengahkan bahwa ganjaran merupakan cara memberikan mo vasi kerja yang paling banyak/dominan dipergunakan. Uraian berikut ini dak bermaksud mengulangi uraian-uraian didalam bab terdahulu, tetapi untuk memberikan uraian yang lebih inci, karena sifatnya yang sangat dominan di lingkungan organisasi/perusahaan. Dari satu sisi Sistem Upah telah disepaka sebagai factor yang sangat pen ng dalam mewujudkan penampilan kerja yang terbaik. Di negara industry seper Amerika Serikat diperkirakan antara 70% sampai dengan 80% perusahaan/organisasi mempergunakan system ini untuk mendorong/memo vasi pekerjaannya. Dengan kata lain pemberian upah merupakan mo vasi kerja yang pen ng, dalam mewujudkan pekerjaan yang produk f dan berkualitas (efek f dan efisien) bagi para pekerja di bidang kerja masing-masing. Dari sisi lain sulit untuk mewujudkan system upah yang dapat memo vasi pekerja. Salah satu sebabnya sebagaimana telah - 62 - diketengahkan dalam uraian tentang kompensasi, ternyata banyak ditemui kenyataan para manajer berupaya menekan pembiayaan (cost) seminimal mungkin melalui pembayaran upah. Sebaliknya para pekerja mengharapkan pemberian upah dalam jumlah maksimal atau sekurang-kurangnya memenuhi unsur kewajaran (kelayakan) dan keadilan. Berikutnya dihadapi pula kesulitan dalam menetapkan besarnya upah yang dapat memo vasi kerja. Kesulitan terutama sekali disebabkan oleh adanya berbagai perbedaan secara individual, kelompok/ m (tam) dan berdasarkan pangkat dan jabatan dalam keseluruhan organisasi/perusahaan. Sehubungan dengan uraian-uraian diatas, ternyata dalam system pengupahan, yang banyak dipersoalkan para pekerja sebagai mo vasi kerja adalah pemberian insen f, dengan dak mengurangi ar dan peranan upahyang juga dapat dipergunakan untuk memo vasi kerja. Upah dasar sebagai mo vasi terkait dengan pangkat dan jabatan/posisi. Satu diantaranya bahwa ada para pekerja yang menilai dirinya memiliki peluang untuk memperoleh pangkat atau jabatan yang lebih nggi, yang dak menjadi mo vasi bagi pekerja yang dak memiliki peluang tersebut. Sedang yang lainnya jika pekerja merasa terancam kehilangan pekerjaan atau jabatannya, bilamana dak berprestasi dalam melaksanakan tugastugas pokoknya. Upah/haji yang telah stabil dak atau kurang berfungsi sebagai mo vasi, karena sifatnya yang ru n dan lebih dirasakan sebagai hak, yang pas diterima pada saatnya (bulanan/ mingguan). Berdasarkan uraian-uraian tersebut diatas, maka perlu ditegaskan kembali bahwa dalam memo vasi para pekerja, yang banyak dipersoalkan adalah mengenai kompensasi dak langsung, khususnya dalam bentuk yang disebut insen f. Tujuan system pemberian insen f pada dasarnya adalah: 1. Sisten insen f didesain dalam hubungannya dengan system balas jasa (merit system), sehingga berfungsi dalam memo vasi pekerja agar terus menerus berusaha - 63 - memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi kewajiban/ tanggung jawabnya. 2. System insen f merupakan tambahan bagi upah/gaji dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan membedakan antara pekerja yang berprestasi dengan yang dak/ kurang berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan/tugastugasnya. Dengan demikian akan berlangsung kompe si sehat dalam berprestasi, yang merupakan mo vasi kerja berdasarkan pemberian insen f. Berdasarkan tujuan system pemberian insen f tersebut diatas, dapat dibedakan 2 bentuknya terdiri dari: a. Diberikan secara tetap yang disebut tunjangan, seper tunjangan isteri/suami, anak (keluarga), tunjangan fungsional dan tunjangan structural/jabatan. b. Diberikan sewaktu-waktu atau dak tetap, seper komisi penjualan, bonus dan kompensasi dak langsung lainnya. System insen f dimaksud harus memenuhi beberapa persyaratan, agar menjadi efek f sebagai mo vasi kerja. Persyaratan itu terkait dengan prinsip psikologis sebagsi berikut: a. Berfungsi bersifat sebagai penghargaan, yang dinilai sebagai factor pen ng dalam kegiatan memo vasi pekerja. b. Dirasakan sebagai hasil dari upaya meningkatkan dan memperbaiki pelaksanaan pekerjaan. Dengan demikian berar juga organisasi/perusahaan harus menghindari pemberian insen f tanpa alasan atau dengan alasan yang dak berhubungan dengan upaya memo vasi pekerja secara efek f dan efisien. Untuk itu perlu diketahui sebab-sebab pemberian insen f dak berfungsi sebagai mo vasi. Sebab-sebab dimaksud adalah sebagai berikut: 1. Nilai finansial/materialnya sebagai ganjaran/penghargaan terlalu rendah, sehingga berakibat dak dirasakan manfaatnya oleh para pekerja. - 64 - 2. Tidak terdapat hubungan antara insen f sebagai ganjaran dengan pekerjaan yang dilaksanakan. Insen f seper itu dak akan berfungsi sebagai mo vasi karena pekerja dak mengetahui untuk apa ganjaran itudiberikan kepadanya. 3. Tidak didasarkan pada hasil Penilaian Karya karena dak pernah atau selalu dihindari pelaksanaannya oleh supervisor. Dengan kata lain tanpa Penilaian Karya para pekerja dak mengetaui tentang kelebihannya dalam bekerja yang layak menerima ganjaran atau patut dihargai, karena berbeda dari pekerja lainnya. Kecenderungan memberikan ganjaran/ insen f secara sama tanpa membedakannya berdasarkan prestasi kerja, dak akan berfungsi sebagai mo vasi. 4. Apabila para pekerja terikat kontrak/ perjanjian dengan serikat sekerja, yang mengharuskan sebagian insen f yang diterima diserahkan untuk jangka waktu yang cukup lama. Jumlahnya yang cukup besar cenderung menimbulkan perselisihan dengan serikat sekerja yang berakibat merugikan organisasi/perusahaan. Kerugian itu dapat berbentuk insen f yang diberikan dak berfungsi sebagai mo vasi, bahkan dapat mendorong pekerja untuk memilih lebih baik berhen . 5. Insen f sebagai tunjangan dak akan berfungsi sebagai mo vasi untuk peningkatan prestasi jangka waktu lama, karena lebih dirasakan sebagai hak, yang tetap akan diterima meskipun dak berprestasi Berdasarkan kenyataan itu dalam memberikan insen f untuk memo vasi, perlu diiku prinsip pokok sebagai berikut: a. Berikan insen f hanya untuk pekerja yang produk f. b. Promosikan pekerja sebagai insen f non finansial/non material, atas dasar produk vitasnya dalam bekerja. Kedua prinsip pokok tersebut diatas dapat dijabarkan secara lebih rinci sebagai berikut: - 65 - 1) System insen arus bersifat sederhana, dalam ar diatur secara jelas, dapat dipahami, ringkas, dan sesuai dengan kepen ngannya masing-masing. 2) Pemberian insen f harus bersifat khusus, dalam ar pekerja mengetahui secara tepat apa yang diharapkan perusahaan dari dirinya dalam bekerja, yang dapat dikategorikan berhak memperoleh insen f. 3) Dampak pemberian insen f dapat dinilai/diukur, dalam ar jumlah uang yang dikeluarkan untuk insen f dapat dihitung melalui perbandingannya dengan hasil yang dicapai, yang bila menunjukkan peningkatan, dapat diar kan berfungsi sebagai mo vasi kerja. 4) Perbaikan dan peningkatan mungkin diwujudkan, dalam ar insen f yang diberikan dapat mendorong pekerja untuk melaksanakan sesuatu secara baik yang memang mungkin dilaksanakannya. Apabila sesuatu yang diharapkan dalam bekerja dak mungkin dilaksanakan, maka insen f dak akan berfungsi untuk mo vasi kerja. E. SISTEM BALAS JASA YANG EFEKTIF UNTUK MEMOTIVASI PEKERJA Balas jasa sebagai ganjaran harus dikaitkan dengan mo vasi kerja. Untuk mewujudkan system balas jasa yang efek f perlu ditempuh langkah-langkah sebagai pedoman bagi seorang manajer. Langkah-langkah dimkasud adalah sebagai berikut: 1. Merumuskan Standar Pekerjaan. Rumuskanlah standar pekerjaan yang nggi, yang menggambar volume dan beban kerja yang harus dilkasanakan secara efek f dan efisien. Standar pekerjaan secara rela ve juga merupakan tujuan pekerjaan/jabatan. Semua system pemberian insen f sangat tergantung pada standar pekerjaan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain standar pekerjaan sebagai tujuan pekerjaan merupakan - 66 - target bagi para pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Dari sisi lain standar pekerjaan akan mempermudah seorang supervisor dalam membagi dan memberikan tugas-tugas yang wajar/layak bagi se ap pekerja. Dalam kenyataannya daklah mudah merumuskan standar pekerjaan, karena sulit untuk menetapkan kategori efek f atau dak pelaksanaan suatu pekerjaan. Namun harus diusahakan agar standar pekerjaan dirumuskan secara akurat dengan menetapkan volume dan beban kerja yang dikategorikan sebagai pekerjaan yang produk f, jika dikerjakan secara efek f dan efisien. Disamping itu tetapkan juga cara melaksanakannya atau cara bekerja yang juga paling ideal. Dalam hubungannya dengan insen f untuk mo vasi kerja, standar pekerjaan harus jelas menyatakan ngkat pengulangan pekerjaan yang mungkin memperberat pelaksanaannya, demikian pula siklus (perputarannya) berjangka pendek dan jelas pula hasil yang akan dicapai. Kejelasan itu akan mempermudah penetapan besarnya insen f yang akan diberikan, melalui usaha membandingkannya dengan standar pekerjaan lain, yang mungkin lebih ringan atau sebaliknya lebih berat. Pemberian insen f akan lebih akurat jika standar pekerjaan perumusannya dihubungkan pula dengan aspek keamanan/ keselamatan dan kesehatan kerja, ukuran efisiensi kerja dan kualitas kerja serta hasilnya yang diinginkan Akhirnya jika standar pekerjaan telah ditetapkan, para pekerja harus diberi peluang untuk memperoleh insen f antara 20% sampai dengan 25% atau lebih dari gaji/upah dasarnya, terutama bagi yang telah bekerja keras dan bijaksana bagi perusahaan/organisasi. Untuk lebih mengarahkan perumusan standar pekerjaan (yang diperlukan juga untuk Penilaian Karya), para manajer perlu memperha kan aspek-aspek sebagai berikut: a. Analisis Pekerjaan yang menghasilkan Deskripsi Pekerjaan/ Jabatan, harus dibuat secara cermat karena merupakan sumber utama bagi perumusan standar pekerjaan. - 67 - b. Didalam Deskripsi Pekerjaan/Jabatan harus dirumuskan juga tentang cara/metode kerja (studi kegiatan/gerak), disamping isi pokoknya tentang volume (jenis dan jumlah) pekerjaan yang harus dilaksanakan. c. Menetapkan juga deskripsi waktu yang dipergunakan (kecepatan kerja) yang seharusnya dalam melaksanakan tugas-tugas (studi waktu). Dengan mempergunakan standar pekerjaan sebagaimana telah dikemukakan terdahulu dapat ditetapkan pemberian insen f untuk memo vasi pekerja. Sehubungan dengan u perencanaan insen f untuk pekerja ngkat bawah sebagaimana dikatakan diatas, bergerak antara 20% samapai dengan 25% dari upah /gaji dasar, yang perlu diatur dalam dua dimensi sebagai berikut; a. Menetapkan insen f rata-rata/dasar yang jumlahnya sama untuk semua pekerja bagi yang telah bekerja keras dan bijaksana. b. Menetapkan insen f ekstra, untuk pekerja yang berprestasi. Insen f ini termasuk juga untuk pekerja kunci/utama dalam produk lini, yang dapat dibedakan sekitar 10% sampai dengan 25% dari insen f rata-rata/dasar tersebut diatas. Apabila organisasi/perusahaan memberikan insen f yang cukup nggi, pada para pekerja dapat mbul 3 kekhawa ran, yang dapat dikategorikan sebagai konflik dalam bekerja. Ke ga kekhawa ran tersebut adalah: a. Insen f ekstra Karena berprestasi dalam jumlah yang cukup besar, dikhawa rkan para pekerja akan dikurangi manajer dengan insen f rata-rata, atau jika dak dikurangi dikhawa rkan manajer akan meningkatkan standar pekerjaan dengan menambah volume/beban kerjanya. b. Pekerja juga sering mengkhawa rkan insen f ekstra sebagai tambahan penghasilan yang berlebih-lebihan, oleh manajer kemudian ditetapkan keharusan bekerja di luar tugas pokok sebagai usaha mengimbanginya. - 68 - c. Insen f yang dak membedakan jenjang/herarchi jabatan/ status pekerja dalalm kerja kelompok ( m) pada umumnya disenangi oleh para pekerja, namun menimbulkankesulitan dalam mempadukan pekerja yang nggi dengan rendah statusnya. Untuk itu insen f sebaiknya dibedakan secara ber ngkat berdasarkan jabatan/status pekerja, agar yang lebih nggi jabatannya merasa layak/wajar sesuai statusnya. 2. Setelah memiliki Standar Pekerjaan seper disebutkan dalam uraian-uraian diatas, selanjutnya kembangkan Sistem Penilaian Karya (Performance Appraisal) yang akurat. Laksanakn Penilaian Karya secara obyek f dan pergunakan hasilnya untuk menetapkan insen f terutama berupa insen f ekstra. Dengan demikian berar Penilaian Karya harus difokuskan pada spesifikasi pekerjaan dan hasilnya, disamping mengenai pelaksanaan (perilaku) dalam bekerja. Selanjutnya tetapkan system pemberian ganjaran, terutama berupa pemberian insen f, berdasarkan perbedaan hasil Penilaian Karya yang menggambarkan prestasi se ap bekerja. 3. Selenggarakan pela han supervisor dalam pelaksanaan Penilaian Karya dan dalam kemampuan menyampaikan umpan balik pada para manajer dan bawahan. Dengan demikian se ap pekerja akan merasakan kesamaan perlakuan dalam Penilaian Karya, yang akan dijadikan dasar pemberian insen f ekstra. Disamping itu dengan umpan balik yang obyek f diharapkan pekerja (bawahan) akan berusaha memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya, agar memperoleh kesempatan mendapatkan insen f ekstra. Sedang bagi para manajer umpan balik dapat digunakan dalam memberikan mo vasi kerja bagi para bawahan, agar memperoleh insen f yang diharapkannya. Dengan kata lain umpan balik bagi manajer akan berguna dalam memperbaiki keputusan-keputusan dan kebijaksanaannya dengan - 69 - mengembangkan manajemen pekerjaan yang konstruk f, dalam rangka memo vasi para pekerja bawahannya. 4. Lakukanlah Penilaian Karya secar kon nyu, dak sekedar sekali setahun, agar system ganjara terutama pemberian insen f dapat dikaitkan secara ketat dengan pelaksanaan pekerjaan atau prestasi kerja.dengan kata lain system ganjaran dak boleh didasarkan pada hasil Penilaian Karya yang hanya dilakukan satu kali, karena se ap saat mungkin saja terjadi peningkatan dan perbaikan pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekeja. Dalam keadaan itu seorang pekerja yang kurang berprestasi, mungkin saja sudah melakukan perubahna dan perbaikan yang layak mendapat insen f ekstra. Demikian pula seorang pekerja lainnya yang dalam Penilaian Karya dinyatakan berprestasi, Karen berbagai kendala berubah menjadi kurang berprestasi, sehingga sebenarnya dak layak lagi memperoleh insen f ekstra. 5. Dalam melaksanakan system ganjaran, sebaiknya dak terpaku hanya pada pemberian insen f. Usahakan mengembangkan pemberian ganjaran sebagai kompensasi dak langsung, yang banyak jenisnya, namun harus merupakan ganjaran yang berharga bagi para pekerja. Dari uaraian-uraian diatas semakin jelas peranan insen f dalam memo vasi para pekerja, terutam aynag diberikan secara periodic dan yang diwujudkan sebagai system balas jasa berdasarkan prestasi kerja dan se ap pekerja. Untuk keperluan tersebut dapat dibedakan pemberian insen f para ekseku f, pekerja ngkat bawah yang sifatnya perseorangan dan insen f untuk pekerja dalam sebuah m(team) kerja. - 70 - 1. Insen f untuk para Ekseku f Se ap perusahaan sebagai organisasi kerja bertujuan mencapai keuntungan sebagai tujuan bisnisnya. Berhasilnya pencapaian keuntungan sesuai Rencana Strategis bisnis, merupakan wujud dari eksistensi organisasi/perusahaan yang kompe f, dalam menghadapi pesaing yang terdiri dari organisasi/perusahaansejenis. Eksistensi seper itu sangat tergantung pada pembayaran upah/ gaji dan insen f lainnya yang sesuai atau layak dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tenaga kerja di lingkungannya, bukan pada pekerjaan yang diperintahkan untuk dikerjakannya. Pekerjaan yang diperintahkan belum tentu dikerjakan, bilamana mo vasi untuk mengerjakannya rendah. Salah satu factor yang sangat besar pengaruhnya pada mo vasi kerja sebagaimana telah berulang kali dikatakan adalah factor upah/gaji dan insen f lainnya. Factor tersebut berlaku juga bagi para ekseku f, yang dalam kegiatannya mewujudkan dan mempertahankan eksistensi organisasi seper disebutkan diatas harus mampu memenangkan pasar dari organisasi/perusahaan pesaingnya. Berdasarkan iden fikasi seper itu berar se ap organisasi/perusahaan perlu memiliki ekseku f dengan karakteris k sebagai berikut: a. Kelompok ekseku f yang stabil dan kompak untuk jangka panjang. b. Strategi ekseku f yang mantap untuk jangka panjang. Untuk memiliki kelompok ekseku f dengan karakteris k seper disebutkan diatas, yang berar juga merupakan m ekseku f yang memiliki mo vasi kerja yang nggi, organisasi/perusahaan harus mampu mengembangkan Sistem Kompensasi Total secara integral. System tersebut yang mencakup upah/gaji dasar, insen f dan kompensasi dak langsung lainnya, harus diintegrasikan berdasarkan strategi pencapaian tujuan jangka panjang. Insen f untuk para ekseku f sebaiknya ditetapkan berupa tunjangan yang dibayarkan bersama upah/gaji (jangka pendek) dan insen f jangka panjang. Kedua insen f itu, biasanya ditetapkan berdasarkan - 71 - persentasinya dari gaji/upah dasar. Dalam insen f jangka panjang lebih berfungsi sebagai mo vasi daripada insen f jangka pendek yang bersifat ru n dan cenderung dipandang sebagai hak. a. Insen f Jangka Pendek Dalam merncanakan insen f ini seharusnya ditetapkan diluar asset organisasi/perusahaan. Dengan demikian penetapannya harus didasarkan pada indicator seper keberhasilan perusahaan yang menyangkut factor pendapatan bersih dan keuntungan total yang diperoleh, setelah dipisahkan dari beberapa penerimaan khusus untuk investasi. Bentuknya selain tunjangan, dapat berupa pemberian bonus , dengan presentase sebesar 35% untuk manajer senior dan 22% bagi manajer menengah dari gaji/ upah dasarnya masing-masing. Pemberian bonus yang dilakukan secara berkala, lebih berfungsi sebagai mo vasi daripada insen f berbentuk tunjangan yang diberikan secara tetap. b. Insen f Jangka Pendek Insen f ini sebaiknya didesain berupa strategi pemberian ganjaran berdasarkan keuntungan, yang besarnya disesuaikan dengan kontribusi masing-masing dalam meraih keuntungan secara berkala. Besarnya kontribusi berar persaingan dalam prestasi, sehinggan sangat pen ng peranannya dalam memo vasi para manajer. Strategi ini antara lain akan selalu membuka peluang bagi diciptakannya suatu proses baru dalam memproduksi barang atau jasa dihasilkannya rencana dan produk baru, terbukanya pasar baru atau berkembangnya pasar yang lama dalam pemasaran produk organisasi/perusahaan. Dengan kata lain strategi ini berpengaruh pada pelaksanaan pekerjaan yang bersifat kualita f, bukan pekerjaan yang bersifat kuan ta f. Dengan strategi ini para manajer menyadari bahwa gagasan, krea vitas, intuisi, kecepatan - 72 - dan ketetapan waktu serta keberanian dalam berbisnis, menjanjikan insen f yang lebih besar melalui keuntungan atau sukses maksimal yang dicapai oleh organisasi/ perusahaan. 2. Insen f untuk Pekerja Tingkat Bawah Insen f ini sebenarnya telah banyak dibahas dalam uraianuraian terdahulu, yang sifatnya adalah pemberian tambahan pengahasilan disamping upah/gaji dasar yang diterima olrh para pekerja. Dalam mewujudkan insen f ini selalu dikaitkan dengan kemampuan pelaksanaan pekerjaan, yang diukur dari standar pekerjaan. Oleh karena itu insen f ini dak akan dibahas ulang, karena dapet diimplementasikan dengan menggunakan uraianuraian terdahulu, khususnya tentang standar pekerjaan dalam sub bab ini juga. 3. Insen f Tim (Team) Insen f dapat juga diberikan pada m/kelompok kerja, dengan tujuan untuk meningkatkan produk vitas dan memperbaiki moral kerja, sehingga berar berfungsi sebagai mo vasi. Disamping itu mo vasi kerja biasanya telah lebih dahulu muncul, karena merasa ikut dipercayai untuk berpar sipasi melaksanakan tugas-tugas atau memecahkan masalah organisasi/perusahaan melalui kerja dalam kelompok. Dalam kondisi seper itu, mkaka pemberian insen f akan semakin memperkuat mo vasi kerja. Insen f m pada dasarnya merupakan insen f individual, yang diperoleh karena menjadi anggota m atau yang diperoleh berdasarkan hasil kerja m/kelompok. Misalnya berupa bonus karena keberhasilan m meningkatkan produk vitas atau memperluas pasar. Tim dapat dibedakan antara Tim Kecil dengan anggotanya terdiri dari 4 sampai 7 orang pekerja, dan Tim Besar dengan 30 sampai dengan 40 orang pekerja sebagai anggotanya. Dalam penger an - 73 - yang lebih luas, bahkan suatu unit kerja (Bagian, atau biro atau departemen), dapat dipandang/ditempatkan sebagai sebuah m kerja. Dengan demikian Tim Kerja dapat diar kan sebagai penugasan sejumlahpekerja untuk bekerjsama dalam melaksanakan suatu pekerjaan, karena memikul tugas dan tanggung jawab atau jabatannya memiliki saling berkaitan dengan pekerjaan yang harus diselesaikan. Sedang insen f m berar insen f yang diberikan apda anggota suatu m yang sebagai suatu kesatuan bekerjasama melaksanakan tugas-tugas yang sama, pada waktu yang sama pula. Insen f m sebagaimana diuraikan diatas memiliki kebaikan sebagai berikut: a. Memungkinkan memberi ganjaran kepada pekerja yang dak langsung berperran dalam proses produk lini, diantaranya yang bertugas memberikan pelayanan sebagai tugas yang sangat esensial bagi sebuah organisasi/ perusahaan. Dengan kata lain memungkinkan memberikan insen f pada pekerja di luar produk lini dan pemasaran, yang sebelumnya hanya menerima upah/gaji dasar sebagai regular. b. Mendorong terwujudnya kerjasama dalam melaksanankan pekerjaan dalam rangka mencapai tujuan bisnis organisasi, bukan persaingan yang bersifat saling menghalangi yang dapat merugikan organisasi/perusahaan. Di samping itu insen f m juga memiliki beberapa kelemahan sebagai berikut: a. Dikhawa rkan manajer akan mengurangi insen f secara merata, terutama jika hasil kerja m melampaui target dan dak dapat dipasarkan. b. Dapat terjadi persaingan dak sehat antara m (team) kerja. c. Tidak memungkinkan pekerja mengetahui kontribusinya secara individual, karena yang dicapai adalah hasil kerja bersama atau hasil kerja m. Dengan demikian berar - 74 - pekerja sebagai individu dak mengetahui hubungan antara usahanya (kelebihan atau kekeurangan) dengan ganjaran yang diterimanya. Diantaranya aka nada pekerja yang merasa pemberian insen f kurang wajar/adil, karena telah bekerja keras dengan mendapat insen f yang sama dengan pekerja lain yang santai. Kondisi seper itu justru dapat memperlemah atau mengura mo vasi kerjanya untuk lebih produk f. F. PENGEMBANGAN PEKERJA INSENITF DALAM MEMOTIVASI Dalam uraian tentang Kompensasi Tidak Langsung telah dikemukakan beberapa bentuk/jenisnya, yang dalam kenyatannya ikut berpengaruh terhadap mo vasi kerja. Tiga jenisnya yang besar pengaruhnya terhadap mo vasi kerja adalah sebagai berikut: 1. Pemberian/berbagi manfaat (profit) bagi pekerja. 2. Pemberian/berbagi keuntungan (gain) organisasi/ perusahaan 3. Saham milik pekerja. Ke ga bentuk kompensasi dak langsung tersebut diatas sebagai pengembangan system pemberian insen . Dimaksudkan untuk meningkatkan kontribusi pekerja melalui peningkatan produk vitas masing-masing karena memiliki mo vasi yang nggi. 1. Pemberian/Berbagi Manfaat (Profit) Cara ini dilakukan dengan memberikan bonus seacara normal atau berdasarkan presentase (10% sampai dengan 30%) dari keuntungan organisasi/perusahaan. Pembagiannya dilakukan dengan menetapkan batas bonus terendah (minimum). Apabila organisasi/perusahaan hanya mampu memberikan manfaat ini, jumlah/presentase dapat dibuat menjadiinsen f fleksibel dengan beberapa variable, sehingga dak sekedar berbentuk insen f finansial. Variable tersebut sebaiknya dipilih yang menggambarkan - 75 - kebijaksanaan manajer dalam mengelola hubungan yang harmonis dengan pekerja. Misalnya berupa bantuan kesehatan, melahirkan, Tunjangan Hari Raya, Tunjangan Hari Natal dan lain-lain. Insen f ini untuk meningkatkan mo vasi kerja sangat umum dipergunakan. Sehubungan dengan itu perlu diketengahkan beberapa alasan pemberian ganjaran dengan cara ini. Alasan yang dimaksud adalah: a. Insen f ini sebagai satu paket dapat saling menunjang dalam meningkatkan mo vasi yang berdampak pada peningkatan produk vitas pekerja. b. Insen f ini dapat dilembagakan menjadi suatu struktur ganjaran yang fleksibel, yang diselenggarakan untuk merefleksikan posisi/kekuatan nyata perusahaan/ oraganisasi secara ekonomis. Dengan demikian dalam kondisi/posisi ekonomis perusahaan cukup, maka seluruh unsur didalam paket ganjaran dapat dilaksanakan. Sebaliknya jika posisi tersebut melemah, salah satu atau beberapa unsur didalam paket ganjaran dapat ditunda atau dikurangi. c. Insen f ini dapat meningkatkan jaminan kesejahteraan bagi para pekerja. d. Insen f ini berfungsi untuk memudahkan penarikan (rekrutmen) dan mempertahankan pekerja yang potensial e. Insen f ini dapat membidik pekerja secara individual untuk memahami kedudukannya dalam memberikan kontribusi sebagai factor yang menentukan sukses organisasi/ perusahaan. Dengan demikian pekerja akan memahami pula bahwa ganjaran yang diterimanya merupakan bagian dari system permodalan (capitalis c system), yang berpengaruh pada keuntungan organisasi/perusahaan. 2. Pemberian/Berbagi Keuntungan (Gain) Insen f ini merupakan system formal dalam pemberian ganjaran dengan menetapkan besarnya bonus dalam bentuk uang (finansial) - 76 - berdasarkan perhitungan selisih antara besarnya pembiayaan (cost) yang ditargetkan dengan yang dipergunakan secara nyata, selama satu periode pemberian bonus. Dengan demikian berar besarnya bonus tergantung pada kemampuan mereduksi pembiayaan (cost) yang dapay terjadi jika pekerja mampu meningkatkan produk vitas. Berdasarkan uraian-uraian tersebut diatas, berar terdapat 3 unsur (elemen) yang berpengaruh terhadap pemberian keuntungan dengan system ini. Ke ga unsur tersebut adalah: a. Didasarkan pada Filsafat Kerjasama. Insen f ini biasanya hanya dilaksanakan oleh organisasi/ perusahaan yang menempatkan pekerja sebagai partner dengan mengmbangkan hubungan kerjasama dalam pelaksanaan pekerjaan. Iklim yang dikembangkan dalam organisasi berkarakteris k saling mempercayai, dengan membangun komunikasi dua arah dan mendorong par sipasi pekerja melalui hubungan industrialis yang harmonis dan bersifat manusiawi. Dengan filsafat seper itu, maka para manajer selalu mampu menghargai pekerja sebagai subyek, yang akan nggi mo vasi kerjanya apabila memperoleh rasa aman dan puas dalam bekerja, antara lain melalui pemberian insen f yang memadai. b. Mengutamakan Sistem Pengikutsertaan Pekerja. Bertolak dari filsafat seper teresbut diatas, pelaksanaan pekerjaa akan didesain dan berlangsung dalam proses kerjasama yang terarah pada usaha memperbaiki dan meningkatkan produk vitas. Untuk itu cara utama yang dapat ditempuh adalah dengan system pengikutsertaan pekerja dalam melaksanakan pekerjaan atau memecahkan masalah-masalah oragnisasi/perusahaan. Implementasinya antara lain dengan mewujudkan staf pembantu manajer sebagai komite yang diambil dari para pekerja yang potensial, kerja dalam m (team) dan yang paling sederhana adalah manajer yang bersifat terbuka terhadap saran-saran - 77 - para pekerja. Dengan implementasi seper itu, pemberian insen f akan dilakukan dengan menggunakan prestasi atau ngkat prodik vitas sebagai ukuran dalam keikutsertaan pekerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dipercayakan organisasi/perusahaan. c. Berfokus pada bonus berupa uang. d. Insen f utama untuk memo vasi keikutsertaan dalam pelaksanaan pekerjaan ditetapkan dalam bentuk uang (finansial), yang dipandang layak/memadai. Perode pemberian bonus berjangka waktu pendek, yang dibayarkan dari keuntungan berjangka pendek pula. Bila kedua jenis insen f untuk memo vasi kerja seper tersebut diatas akan dibandingkan, maka dapat digambarkan dengan table berikut ini. Table 13. Perbedaan insen f berbagi manfaat dan berbagi keuntungan. BERBAGI MOTIVASI a. Didasarkan pada ukuran seluruh keuntungan b. Bonus dihitung dan dibayarkan sekali setahun c. Pembayaran lambat, sehingga kurang berfungsi untuk memo vasi BERBAGI KEUNTUNGAN a. Didasarkan pada jumlah produk vitas b. Bonus dibayarkan secara berkala dari pengukuran produk vitas, sebulan atau ga bulan sekali c. Pembayarannya cepat,sehingga berfungsi nyata dalam memo vasi kerja 3. Saham Milik Pekerja Insen f dapat diberikan dalam bentuk Rancangan Saham Milik Pekerja (Employee Stock Ownership disingkat ESOPs), yang berpengaruh langsung pada mo vasi kerja. Insn f ini merupakan perluasan system ganjaran berupa penyerahan sejumlah saham perusahaan pada pekerja. Disamping u dapat juga dilakukan dengan memberikan kesempatan kepada pekerja untuk membeli saham perusahaan dibawah harga pasar, sehingga akan membawa dampak - 78 - yang menguntungkannya. Cara ini dapat digunakan oleh organisasi/ perusahaan besar atau kecil, yang akan memberikan mo vasi kerja, karena pekerja mearasa ikut memiliki dan bertanggung jawab pada keberhasilan organisasi/perusahaan. Dengan kata lain kegagalan berupa kerugian perusahaan, berakibat kerugian pula bagi pekerja sebagai pemilik saham perusahaan, sehingga dak ada pilihan lain selain harus bekerja dengan mo vasi yang nggi. - 79 - - 80 - BAB III PERAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM Sumber daya manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu perusahaan apa pun bentuk dan tujuan perusahaan. Perusahaan dibuat berdasarkan visi untuk kepen ngan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan ins tusi atau perusahaan. Perubahan zaman yang begitu cepat membuat peran perencanaan strategis menjadi begitu pen ng, bahkan akan lebih sulit di formulasikan dalam pengelolaan suatu perusahaan. Dengan banyak masalah yang harus dipikirkan dengan SDM yang terbatas para manajer perlu memfokuskan dan menekankan pada masalahmasalah perusahaan yang benar-benar pen ng termasuk masalah SDM. Saat ini manajemen strategi telah mendapat perha an besar dan begitu pen ng. Bagaimanapun strategi SDM telah menjadi masalah yang lebih pen ng, dan telah menjadi fokus perha an perusahaan untuk selalu di ngkatkan kualitasnya. Stratregi usaha disusun sebagai penuntut untuk membantu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan pada masalah-masalah yang - 81 - menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efek f. Perusahaan yang sedang menaruh perha an terhadap sisi teknologi dan keuangan perusahaan harus diseimbangkan dengan perha an pada peran SDM. Sedemikian pen ngnya peran SDM, ia menempa peran yang strategis dan setara dengan manajemen keungan, pemasaran, teknologi, produksi, maupun manajemen informasi. A. PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM Perusahaan yang serba cepat akibat kompe si global yang inse f dan kemajuan teknologi telah membuat perusahaan sulit bertahan hidup. Dalam lingkungan ini, masa depan menjadi milik para manajer yang mampu mengelola perusahaan, namun dalam mengelola perubahan mereka harus memiliki karyawan yang se a, yaitu karyawan yang melakukan pekerjaannya seolah-olah mereka memilih perusahaan yang sedang menghadapi perubahan secara lebih baik. Terbatasnya waktu dan sumber daya menuntut untuk para manajer untuk memfokuskan dan meletakkan secara efek f masalah yang benar-benar pen ng dalam suatu usaha termasuk SDM. Pada situasi baru ini strategi manajemen SDM mempunyai peranan lebih pen ng dn lebih sulit untuk dirumuskan. Strategi manajemen SDM perlu lebih di ngkatkan perha annya sama halnya dengan memperha kan masalah keuangan, pemasaran, strategi pengelolaan informasi dan sebagainya. SDM harus diletakkan sebagai suatu bagian dari perencanaan bisnis. Pada perubahan yang sangat cepat ini suatu tujuan utama dari strategi manajemen SDM adalah untuk memberikan suatu bimbingan yang lebih fleksibel dan beradaptasi pada suatu perusahaan. Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan secara keseluruhan demi perubahan yang diharapkan oleh perusahaan. Strategi SDM merupakan - 82 - bagian dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM dikembangkan secara terpisah. Rencana SDM umumnya dipersiapkan dan diper mbangkan secara terpisah dari keseluruhan strategi bisnis. Padahal salah satu faktor yang menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan adalah SDM nya. Keberhasilan perusahaan diukur oleh kemampuan perusahaan mencapai sasaran yang diharapkan, baik dalam pertumbuhan maupun keuntungan atau survival untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Hal ini tentunya bergantung pada kemampuan manajemen dalam menjalankan perusahaan tersebut, serta kemampuan SDM yang mendukung atau membantu manajemen dalam menjalankan perusahaan tersebut. SDM dalam perusahaan merupakan faktor kunci bagi jalannya perusahaan pada masa kini maupun pengembangan perusahaan pada masa depan yang merupakan salah satu faktor operasi di samping mesin dan peralatan, serta bahan-bahan dan dana. Dalam hal ini, SDM dianggap bersifat pasif yang hanya diukur dari produk vitasnya, tetapi hal itu daklah benar sebab SDM itu sendiri dapat memengaruhi produk vitas sehingga ngkat produk vitas dapat meningkat atau sebaliknya sangat tergantung pada mo vasi atau persepsi SDM itu terhadap dirinya maupun terhadap perusahaan. Dalam jajaran manajemen dan SDM yang langsung mendukung atau membantu manajemen dalam menjalankan perusahaan sering dianggap sebagai faktor kunci yang ak f dalam membawa perusahaan kearah pengembangan dan pertumbuhan atau sebaliknya. Oleh karena itu, kinerja atau performance manajemen perusahaan secara menyeluruh ditentukan oleh keterampilan atau skills dan profesionalismenya serta mo vasinya. Dengan demikian, SDM dalam perusahaan harus dikelola secara baik dan dikembangkan secara berkesinambungan dengan strategi yang tepat. Perubahan zaman yang begitu cepat membuat perencanaan strategi menjadi lebih pen ng, bahkan ini akan menjadi - 83 - lebih sulit diformulasikan dalam pengelolaan suatu perusahaan. Dengan banyak masalah yang harus diselesaikan smentara sumber daya perusahaan terbatas. Para pemimpin perlu memfokuskan dan menekankan pada masalah-masalah perusahaan yang benar-benar pen ng termasuk masalah SDM. Dalam kajian baru ini, manajemen strategi telah mendapatkan perha an yang besar. Bagaimanapun juga strategi SDM telah menjadi masalah yang lebih tenta f (sementara), terminologi yang singkat dan terfokuskan. Perencanaan perusahaan sering lebih bermafaat sebagai alat untuk memancing pemikiran dan diskusi daripada sebagai proses untuk mendefinisikan tujuan-tujuan jangka panjang dan rangkaian kegiatan. Srategi usaha disusun sebagai penuntun untuk membantu perusahaan agar mampu memikirkan dan mengarahkan masalahmasalah yang menuntut perubahan dan memberikan kesempatan untuk mengatur perubahan-perubahan tersebut secara efek f. Perusahaan yang sedang menaruh perha an terhadap sisi teknologi dan keuangan perusahaan harus diseimbangkan dengan perha an pada perencaan SDM. Sedemikian pen ngnya perencanaan SDM perencanaan ini menempa peranan yang strategis dan setara dengan manajemen keuangan, pemasaran, teknologi, produksi, maupun manajemen iformasi. Sebelum penger an strategi manajemen SDM dikemukakan, untuk lebih memudahkan pemahaman, terlebih dahulu perlu disampaikan beberapa penger an dari beberapa is lah yang berkaitan dengan penger an diatas sper ; manajemen strategi, manajemen SDM, manajemen SDM strategis. 1. Strategic Management is a process concerned with determining the future direcƟon of an organizaƟon and implemenƟng decision aimmed at achieving an organizaƟon’s long and short – term objecƟves. Manajemen strategi adalah suatu proses yang berkenaan dengan penentuan arah masa depan suatu organisasi dan - 84 - pelaksanaan keputusan dalam rangka mencapai sasaran jangka pendek dan jangka panjang organisasi. 2. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses mendayagunakan manusai sebagai tenaga kerja secara maanusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (perusahaan). Manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan danprak k yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau SDM dari posisi seorang manajemen, melipu perkrutan, penyaringan, pela han, pengimbalan dan penilaian. 3. Manajemen sumber daya manusia strategis dengan tujuan dan sasaran strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan kelenturan. Dari berbagi penger an diatas, pemehaman tentang strategi manajemen SDM dapat terbangun secara jelas ( dak ambigu). In pokok dari perencanaan SDM bukanlah seperangkat teknis khusus dan bukan pula pengalaman rela fnya, tetapi lebih dari manfaatnya bagi para pimpinan dalam memetakan arah baru. Perubahan strategi manajemen SDM adalah tanggapan manajemen terhadap masalah-masalah darurat. Strategi ini adalah perencanaan yang mendatangkan kesempatan untuk memperoleh dan menopang daya saing melalui manajemen SDM. Suatu rencana SDM disebut strategi bila rencana itu mampu membantu manajemen dalam mengan sipasi dan mengatur perubahan yang muncul dengan cepat, bahkan perubahan yang menggemparkan. Sekalipun strategi manajemen SDM adalah alat untuk meluruskan manajemen SDM dengan kontek strategi usaha. Dengan demikian, ada fokus yang kuat pada persoalan-persoalan yang berasal dari penilaian lingkungan. Strategi bisnis atau perencanaan strategi menunjuk pada keseluuhan arah suatu usaha dibawah kondisi perubahan. Suatu - 85 - strategi melipu program dan kegiatan yang berlipat yang secara khusus meiipu fungsi ganda dan berkembang selama beberapa tahun. Persoalan-persoalan kepen ngan strategi daklah dengan mudah dan cepat dipecahkan. Is ah strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yaitu strategos, is lah ini sering digunakan di kalangan militer yang dimaksudkan sebagai suatu cara untuk memenangkan suatu pertempuran. Startegi manajemen mreupakan suatu proses atau suatu pendekatan berkenaan dengan tantangan persaingandan peluang yang dihadapi oleh perusahaan. Dengan perkataan lain, sejumlah keputusan dan ndakan yang mengarah pada penyususan suatu strtegi atau sejumlah strategi yang efek f untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Ada dua aspek utama dalam strategi manajemen yaitu: 1. Strategi perusahaan secara konsisten dalam memposisikan dirinya secara rela f terhadap para pesaing 2. Strategi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan yang sedang dihadapi saat ini Strategi manajemen pada dasarnya merupakan kumpulan dari pe- pe strategi yang merupakan suatu proses untuk menganalisis situasi persaingan perusahaan untuk mengembangkan tujuan strategi perusahaan dan memikirkan suatu rencana ndakan dan alokasi sumber-sumber daya (manusia, organisasi, material dan modal) yang dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan perusahaan. Strategi manajemen SDM adalah suatu pertalian antara manajemen SDM dengan tujuan dan sasaran strategi yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi sehingga dapat mendorong dan membantu untuk berkreasi, berinovasi dan lebih fleksibel. Strategi manajemen SDM juga dapat diar kan sebagai suatu pola penyebaran SDM yang terancam dan suatu ndakan yang dimaksudkan untuk meyakinkan dan meningkatkan bahwa organisasi dapat mencapai tujuanya. - 86 - B. LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN STRATEGIS Perencanaan strategis sebagai proses dalam membentuk tujuan dan program perusahaan ndakan yang menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam perencanaan strategis melipu langkah, yang se ap langkah banyak melibatkan pengumpulan informasi/data yang banyak, analisis data dan evaluasi yang dilakukan berulang-ulang oleh manajemen. Unsur-unsur dari perencanaan strategis dan kemungkinan dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain : 1. Mendefinisikan filosofi perusahaan sebagai langkah awal. Dalam hal ini yang menjadi pertanyaan adalah yang berhubungan dengan bentyj bisnis perusahaan, termasuk mengapa perusahaan didirikan? Apa kontribusi perusahaan pada SDM ? Apa mo f dari pemilik atau manajer ke ka mendirikan perusahaan? 2. Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan mbul pertanyaan : Perubahan teknologi, sosial, ekonomi, budaya dan poli k apa yang kemungkinan akan menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan ? bagaimana dengan suplai SDM? Bagaimana kemungkinan meningkatnya tuntutan hukum tentang kebijakan perusahaan dikemudian hari? , Bagaimana perusahaan menghadapi derasnya perubahan teknologi ? sudahkan diperhitungkan kekuatan, strategi dan kelemahan pesaing, bahkan strategi perusahaan lain yang akan mempengaruhi arah bisnis perusahaan di masa mendatang ? 3. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pertanyaan yang mungkin mbul disini adalah : Faktorfaktor apa yang dapat meningkatkan bisnis perusahaan?, Faktor-faktor apa yang memungkinkan dapat menjadi penghalang dalam menentukan alterna f pilihan atau ndakan ? Faktor-faktor SDM apa yang kemungkinan akan menjadi penghambat atau merintangi perencanaan strategi - 87 - (usia, gaji, kurangnya promosi) ? 4. Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam ini akan mbul pertanyaan pen ng lainnya: apa tujuan pemasarannya ? Bagaimana proyeksi laba, serta kapan investasi akan kembali ? Apa dasar perhitungan penentuan target tersebut ? Bagaimana pola marke ngnya ? Siapa segmen pasarnya ? 5. Menyusun strategi akhir, pen ng mendapatkan jawaban atas pertannyaan berikut ini: Program-program apa yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan operasional tersebut ? Pertanyaan-pertanyaan di sini lebih fokus untuk mempertajam pada pertanyaan-pertanyaan terdahulu dengan pemanfaatan SDM yang benar dan berkualitas. C. TINGKATAN PERENCANAAN STRATEGIS Perencanaan strategis berhubungan dengan perspek f jangka panjang, dam secara otoma s mengallir ke dalam perencanaan operasional perusahaan. Perencanaan operasional memiliki perspek f jangka menengah dan pendek, yang berkaitan dengan program tertentu yang merencanakan jenis, jumlah SDM yang dibutuhkan, struktur organisasi, rencana suksesi dan pengembangan SDM, di samping rencana-rencana tertentu untuk menetapkan rencana strategis. Dengan demikian, perencanaan srategi pada dasarnya sejajar dengan proses perencanaan bisnis. Dalam prak knya perencanaan strategi terkadang dikaburkan dengan perencanaan operasional. Sebagai contoh pada Tabel 3.1 dapat dikemukakan kaitan antara perencanaan bisnis dengan perencanaa SDM. D. PENENTUAN ISU-ISU SDM Melalui manajemen strategi perusahaan secara terus menerus menilai dan membicarakan berbagai peluang untuk meraih keuntungan dan keunggulan bersaing. Hal inilah yang menjadi k - 88 - pandang SDM. Sebagai strategi bisnis yang berupaya meningkatkan kualitas manusia, implikasi SDM pada perencanaan bisnis mampu mengubah sebuah perusahaan menjadi terkemuka dan memiliki gaya manajemen tersendiri. Tabel 3.1 Kaitan Perencanaan Bisnis dengan Perencanaan SDM Perencanaan Strategis : Perspek f Jangka Panjang Proses Perencanaan Bisnis Proses Perencanaan SDM Filososfi Perusahaan Pengamatan Lingkungan Kekuatan dan kendala Sasaran dan tujuan Strategi Analisis Isu-isu Kebutuhan bisnis Faktor Eksternal Analisis supply internal Perencanaan Operasional : Pespek f Jangka Menengah Program-program terencana Sumber daya yang dibutuhkan Strategi perusahaan Rencana untuk masuk ke dalam bisnis baru, akuisisi ataupun penutupan bisnis Kebutuhan peramalan Jenjang susunan staf Bauran Staf (kualita f) Desain organisasi dan pekerjaan Anggaran : Perspek f Tahunan Anggaran Tujuan kinerja unit dan pribadi – penjadwalan program dan penugasan Memantau dan mengendalikan hasil Rencana ndakan Otoritas penyusunan staf Rekrutmen Perubahan organisasi Pela han dan pengembangan Kompensasi Tunjangan Hubungan serikat kerja Isu SDM adalah kesenjangan antara situasi yang tengah terjadi dengan situasi yang diharapkan. Isu SDM terjadi agar pekerja bisa memberikan kontribusinya yang lebih efek f dan produk f bagi keberhasilan strategi bisnis. Penentuan isu merupakan langkah pertama dalam proses perumusan strategi SDM dan pelurusan kegiatan-kegiatan SDM lewat prioritas bisnis. Berikut ini dikemukakan isu-isu SDM strategis yang akan dikaji dalam Bab ini, antara lain: - 89 - 1. Bagaimana perusahaan mengiden fikasi, menganalisis dan menyeleksi isu-isu SDM yang ditunjukan melalui strategi SDM 2. Isu-isu SDM yang tengah terjadi, yang diperoleh dari strategi bisnis dan dari perubahan lingkungan yang diharapkan Langkah-langkah penentuan isu seper terlihat dalam gambar 3.1.Dalam Gambar 3.1 langkah pertama dalam penentuan isu adalah penilaian perubahan lingkungan internal dan eksternal bisnis. Penilaian lingkungan berar mengama internal perusahaan serta eksternal perusahaan tersebut dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang diharapkan pada kinerjanya dimasa depan. Kegiatan itu diintegrasikan dengan penilaian lingkungan yang diarahkan bagi keseluruhan perumusan strategi bisnis ataupun yang sebagian difokuskan pada masalah SDM. Ada dua langkah yang fundamental untuk melihat kegunaan perubahan lingkungan yaitu: (1) dari masa kini ke masa depan, dan (2) dari masa depan ke masa kini. Penilai menyajikan analisis perubahan incremental, kemudian menyajikan analisis terhadap kondisi masa depan yang memungkinkan, seper terlihat pada Gambar 3.2 Langkah kedua dalam menentukan isu adalah mendefinisikan masalah-maslah bisnis yang televan, seper kesenjangna atau beragam masalah yang akan disikapi melalui aneka kegiatan. Banyak isu SDM yang ditentukan secara spesifik, misalnya menentukan kemampuan SDM yang diperkirakan dapat mendukung produk atau teknologi baru.melalui observasi dan pengalaman para manajer dapat melihat bahwa isu-isu tersebut perlu untuk ditanggapi. Isuisu lain sangat sukar ditentukan, seper isu tantangan bisnis global. Bnayak pula yang kompleks serta dak ada solusi yang termudah untuk itu, seper menyediakan biaya bagi upaya menjaga kesehatan. Langkah ke ga adalah menyeleksi isu-isu yang terpen ng. Para manajer kerap lebih suka menfokuskan perha annya pada hal-hal yang sedikit pen ng dan mudah dilakukan. Namun demikian , mereka mulai menyadari pen ngnya menyeleksi serta - 90 - memperha kan manajemen sumber-sumber yang terbatas. Untuk keperluan seleksi, perusahaan melakukkan proses skrining untuk membatasi isu yang mereka tergarai dapat berpengaruh besar pada perusahaan. Beberapa isu kadang merupakan peluang. Proses penentuan isu tersebut harus secara jelas. Meskipun isu-isu tersebut bisa menjadi hal yang pen ng secara keseluruhan, namun perusahaan boasanya menfokuskan perha an pada sebagian saja,yang kira-kira lebih pen ng dari yang lain dan dapat dilakukan. Karena itu manajemen perusahaan mengadakan seleksi dalam kerangka memperha kan kese mbangna atau , meraih kunggulan gulan bersaing. Selanjutnya langkah keempatdalam oenentuan isu adalah memasukkan isu-isu ke dalam berbagai strategi. Isu-isu SDM yang terpen ng dibangun dari perubahan bisnis. Biasanya hal ini berada dalam konteks strategi bisnis dan rencana pelaksanaan. Beberapa strategi yang terdapat dalam perubahan bisnis adalah: 1. Mempertahankan biaya rendah dan aliran uang yang kuat. 2. Memperbaiki kualitas produk pelayanan. 3. Menggunakan teknologi baru secara efek f. 4. Membangun kemampuan superior. 5. Memelihara komitmen pekerja. Fokus SDM berimplikasi pada perubahan yang membuat para manajer dapat menentukan isu-isu yang mereka perlukan. Dugaan bahwa fokus SDM adalah dasar perumusan strategi, bukanlah sesuatu yang baru. Namun demikian, pengelolaan SDM belum bisa dilaksanakan secara luas. Dalam beberapa aspek SDM, perha an harus lebih tertuju pada pengembangan serta aplikasi program dan kebijakan baru dalam bidang-bidang fungsional, seper : kompensasi, pekerja, keuntungan, hubungan pekerja, komunikasi, pela han dan lain-lain. Fokus isu tersebut meminta para manajer untuk berpikir tentang perubahan. Dalam hal ini, dak ada modal yang sempurna untuk keperluan persaingan. Tidak ada pula da ar standar tentang topik-topik yang akan dibicarakan. SDM sebagaimana fungsi-fungsi - 91 - lainnya, potensia,dinamais dan merupakan aspek manajemen yang menarik. Banyak isu lain yang lebih sukar tetapi hal ini merupakan tantangan yang harus dihadapi secara nyata. E. KONTEKS STRATEGIS MSDM Masalah yang dihadapi MSDM saat ini adalah cepatnya perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis yang berdampak pula pada perencanaan SDM yang dimiliki. Yang dimaksud dengan proses perencanaan SDM adalah proses analisis dan simulasi kebutuhan SDM sesuai dengan data rekapitulasi kekuatan SDM yang dimiliki perusahaan, dikaitkan dengan rencana pengembangan ak vitas departemen SDM di masa mendatang. Hal ini kan berdampak pada pengadaan SDM atau penempatan SDM pada lokasi atau unit yang membutuhkan. Pada dasarnya dalam proses perencanaan SDM terdiri dari ga sub proses, yaitu : 1. Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan simulasi untuk mendapatkan gambaran kekuatan SDM yang ada saat ini, serta dari segi kapasitas SDM tersebut. 2. Proses pengadaan SDM atau rekrutmen yang diiku oleh cara penilaian/kriteria penerimaan. 3. Proses alokasi, relokasi SDM atau re-employment dengan menggunakan data administrasi yang ada, dapat dianalisis informasi kebutuhan atau relokasi seorang karyawan ketempat yang lebih tepat. Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut perusahaan untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan dan berupaya menyususn strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungan bisnis yang tergantung pada kemampuan perusahaan dalam menyesuaikan diri terhadap pengaruh lingkungan. Ar nyam suatu perusahaan mampu menyusun strategi dan perusahaan harus didukung lebih banyak oleh fungsi manajerial yang ada, salah satunya adalah fungsi manajemen SDM. - 92 - Manajemen SDM merupakan bidang strategis dari perusahaan sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola SDM secara efek f dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya. Oleh sebab itu, wajarla apabila penyusunan strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan strategi bisnis. Untuk dapat menyusun strategi SDM yang baik ternyata dibutuhkan tenaga SDM yang berkualitas dan berkompetensi nggi. Bowen menyebut adanya peran baru SDM guna mendukung kompetensi SDM yang di tuntut oleh perusahaan agar survival terhadap perubahan yang tentu saja ini membutuhkan komitmen dan keterlibatan lebih nggi dari SDM. 1. Perubahan Lingkungan Perubahan lingkungan bisnis melipu aspek eksternal dan internal, dimana perubahan eksternal lebih banyak melihat pada berbagai faktor eksternal perusahaan yang mempengaruhi pran SDM sedangkan perubahan internal lebih banyak melihat kepada berbagai faktor dalam perusahaan yang rinciannya sebagai berikut: a. Perubahan Eksternal melipu : 1) Ekspansi global 2) Persaingan domes k dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan) 3) Karakteris k demografi (jenis kelamin, pendapatan, diversitas angkatan kerja dan lain lain) 4) Karakteris k angkatan kerja ( ngkat pendidikan dan nilai budaya kerja) 5) Trend ekonomi dan perusahaan yang melipu perubahan skill dan pekerjaan. Perubahan organisasi, perubahan teknologi, dan sebagainya. b. Perubahan Internal melipu : 1) Persoalan manajemen puncak (niali dan budaya, hak dan kewajiban serta program pengembangan) - 93 - 2) Struktur organisasi (manajemen SDM strategis) Gambar 3.3. Proses Strategis SDM 3) Budaya organisasi (filosofi SDM) 4) Ukuran organisasional (pengendalian perilaku) 5) Penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan menangani konflik. 2. Perubahan Peran SDM Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak pada perubahan strategi bisnis yang akan mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan misi SDM akan dibawa., karena SDM merupakan bagian yang tak terpisahkan dalam perusahaan. Untuk perlu diadakan perubahan dalam perusahaan yang menyangkut aspek. a. Pengembangan kualitas SDM dengan cara investasi SDM. Adanya investasi SDM maka pola strategi SDM akan berubah dan menuntut perubahan pe kompetensi pada pe tugas berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran SDM. b. Paradigma tradisional menganggap peran departemen SDM hanya sebagai pelengkap saja (mengurus administrasi kepegawaian), tetapi dengan paradigma baru peran departemen SDM sudah memiliki peran strategis. Ar nya departemen SDM memiliki konstribusi dalam menentukan masa depan perusahaan melalui pengembangan, krea vitas, fleksibilitas dan manajemen proak f (dapat dilihat pada tabel 3.3). - 94 - 3. ReposiƟoning Upaya reposi oning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses reposi oning dengan baik maka perusahaan perlu mempersiapkan SDM yang mampu bersaing di masa depan. Proses reposi oning terdiri dari dua aspek, yaitu : a. Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisia f bekerja dalam diri sesorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik seper peningkatan kualitas, inovasi, dan pengurangan biaya. b. Kompetensi SDM berkaitan dengan peningkatan pengetahuan dari sumber daya yang dibutuhkan yang melipu kompetensi tenaga kerja, diversitas angkatan kerja, dukungan keunggulan kompe f tenaga kerja, dan globalisasi tenaga kerja. 4. Peran strategi SDM Peran strategi SDM sebagai hasil keluaran reposi oning diharapkan dapat memberikan kon busi signifikan dalam perencanaan bisnis. Hasil dari reposi oning addalah : a. Bussiness person melipu prak si SDM, par sipasi dalam bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain. b. Shaper of change, seper par sipasi m atas perubahan, melakukan penelli an, dan par sipasi ak f pembentukan misi dan tujuan perusahaan. c. Consultan to organiza on or partner to line, seper ak f dalam konsorsium, penyiapan proposal dan par sipasi dalam sistem komputerisasi. d. Strategy formulator and implementary ,seper menger strategi bisnis, orientasi bisnis secara stragtegis , strategis semua bagian perusahaan dan aplikasi prak k manajemen - 95 - SDM dari berbagai lini strategi. e. Talent manajer, seper komunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus, konferensi pengembangan jaringan kerja dan intelijen komputer. f. Asset manajer and cost controller, seper pela han akuntansi dan keuangan. F. PERUMUSAN STRATEGI MSDM Sejalan dengan transformasi fungsi manajemen SDM menuju manajemen strategis, perencanaan SDM juga berkembang ke arah yang sama. Perencanaan SDM membutuhkan lebih dari sekedar penyusunan teknik-teknik yang merupakan bagian dari fungsi personalia. Tidak seper pada awal perkembangannya, di mana metode-metode perencanaan yang digunakan cenderung bersifat temporer (berorientasi jangka pendek), sederhama dan pragma s, tetapi sekarang sudah ba saatnya untuk nelihat perencanaan SDM sebagai sistem yang dikaitkan dengan perusahaan secara keseluruhan. Perencanaan SDM dak boleh lagi hanya cenderung pada pendekatan top down, tetapi harus melibatkan karyawan level bawah melalui pendekatan bo om up. Dengan reposi oning pola pikir seper di atas diharapkan manajemen SDM akan mempunyai kontribusi yang besar bagi kelangsungan hidup sebuah perusahaan, karena dikaitkan dengan kebutuhan utama perusahaan secara keseluruhan. Manajemen SDM harus berpikir dan ber ndak seolah kitalah yang memiliki perusahaan tersebut yang otoma s bertanggung jawab terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Dengan perkataan lain kita harus berpikir tentang profit dan berbuat untuk mendapatkan profit tersebut. Jadi mental manajemen SDM berorientasi pada profit akan menyebabkan keputusan-keputusan yang diambil akan lebih berorientasi pada manajemen bisnis dibanding berorientasi pada kepen ngan profesionalitas. - 96 - Strategi manajemen SDM sebagai bagian strategi usaha, disusun dan diterapkan dalam konteks yang sama secara keseluruhan sebagai perencanaan fungsional yang lain, seper strategi pemasaran perusahaan, strategi finansial, strategi informasi, dan strategi teknologi kesemuanya disusun dan diterapkan dalam kerangka yang sama. Seper yang digambarkan dalam Tabel 3.4 ada ga fase dalam manajemen strategi: 1. Penilaian Lingkungan 2. Pengembangan strategi, di mana arah strategi di njau atau didefinisikan; tujuan dan kegiatan direncanakan; dam sumber daya dialokasikan. 3. Penerapan strategi, pengangkatan perubahan pengaturan diterapkan sehingga meyakinkan hasil usaha yang dikehendaki. Tabel 3.4 Proses Strategi Manajemen Penilaian Lingkungan Pengembangan Strategi Penerapan Strategi Teli lah lingkungan internal dan eksternalna Lakukan penilaian kekuatan, kelemahan, harapan dan tantangan (SWOT) Didefinisikan kemampuan utama dan manfaat kompete fnya Definisikan Persoalanpersoalan strategis Tinjau dan revisilah visi dan misi Susunlah tujuan strateginya Kembangkan rencana kegiatan Alokaasikan sumber dayanya Luruskan harapan, organisasi, personalia dan kemampuan manajemen Terapkan sistem dan teknnologi Evaluasi efek vitasnya 1. Perumusan Strategi Manajemen Perencanaan bisnis menguji faktor eksternal maupun internal yang terkait dalam lingkungan bisnis berkaitan dengan situasi sekarang. Kemudian, kesimpulan dicapai pada definisi usaha, visi - 97 - dan misi, tujuan strategi, target penampilan, dan rencana kegiatan. Proses perencanaan memiliki beberapa level fokus. Penilaian Lingkungan dilengkapi : a. Manajemen mendefinisikan atau menegaskan misi, visi dan nilai perusahaan dengan melengkapi arah strategi organisasi. b. Perumusan strategi diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dan bagian kegiatan yang luas, melipu program, proyek dan proses yang akan dicapainya. c. Perumusan strategi menetapkan konteks bagi pendefinisian perencanaan operasi dan tujuan serta pengalokasian sumber daya melalui proses keputusan anggaran dan modal. d. Unit, m maupun individual mendefinisikan rencana kegiatannya dengan tujuan kemampuan tertentu. 2. Perumusan Strategi SDM Dalam konteks ini, bagaimana perusahaaan merumuskan strategi SDM? Strategi SDM sebagai strategi fungsional, sama seper strategi yang lain, keuangan, informasi, pemasaran, pengusaha. Suatu perencanaan fungsional mengiku pola yang dijelaskan di - 98 - atas, lengkap dengan variasinya. Strategi SDM bagaimanapun juga berbeda dalam hal mereka menjalin dengan strategi yang lain; manajemen personalia bukan merupakan fungsi yang berbeda, tetapi alat di mana semua strategi perusahaan diterapkan. Jika ada strategi SDM, maka perencanaan strategi SDM seharusnya menjadi bagian yang integral atas semua rumusan strategi yang lain. Bila ia terpisah, ia perrlu disesuaikan lebih dekat. a. Proses Perencanaan Dua Arah Seper strategi usaha yang lain, strategi SDM dibentuk melalui dua proses top-down dan bo om-up dalam suatu organisasi. Seper dijelaskan pada Tabel 3.5, Proses top-down memberikan kontek strategis yang perlu bagi perencanaan m maupun unit. Perencanaan SDM Dua Arah Tujuan Pendekatan Perencanaan “Top Down” Perencanaan “Bo om Up” Masa Depan Menyediakan kontek strategi secara khusus mengalir dari perusahaan ke departemen lain Merencanakan kegiatan khusus secara khusus menggelinding dari departemendepartemen dengan rujukan perusahaan Analisis Lingkungan Jangka Panjang Jangka Pendek Analisis Implijasi Bagian dari penilaian lingkungan bagi strategi perusahaan Iden fikasi masalah dalam kontek kecenderungan persoalan strategi Perencanaan keseluruhan Penilaian implikasi perencanaan SDM oleh manajer dan staf SDM Penilaian implikasi perencanaan SDM oleh manajer dan staf SDM - 99 - Perencanaan SDM Dua Arah Evaluasi dan Kontrol Bagian dari proses perencanaan perusahaan atau proses SDM yang terpisah menuju masalah yang berkaitan dengan manusia Analisis, ramalan, perencanaan pada masalah yang khusus secara tepat Memonitor dan melaporkan perkembangan pada pemecahan masalah Suatu rencana adalah strategis sifatnya, jika rencana tersebut difokuskan pada persoalan-persoalan pen ng yang diangkat dalam sebuah penilaian lingkungan. Pada peorganisasian yang kompe f sekarang ini, alangkah pen ng bagi karyawan pada semua level untuk dibiasakan pada tekanan dan perubahan eksternal pada arah yang strategis yang sedang diambil untuk diarahkan padanya. b. Proses Penyatuan Seper terlihat pada tabel 3.6, perumusan strategi SDM dapat searah dengan proses perumusan strategi perusahaan. Pada masing-masing langkah ia berinteraksi dengan rumusan strategi. Dengan cara ini, strategi SDM daklah menyulitkan perumusan strategi perusahaan. Tetapi agak menjamin bahwa persoalan SDM diberi perha an penuh. Dalam fase penilaian lingkungan penilaian lingkungan SDM dihubungkan secara terpisah tetapi sejajar, bersama-sama dan interak f dengan strategi perusahaan. Beberapa hasil dari pengamatan lingkungan SDM berhubungan dengan perencanaan strategi perusahaan dan diterapkan padanya. Dalam proses penyatuan, suatu strategi SDM dikembangkan secara bersama-sama dengan strategi perusahaan. - 100 - Keduanya dapat dihadirkan dan didiskusikan bersama-sama, teetapi keduanya adalah hasil yang berbeda dari proses yang sejajar dan bersatu. Dengan mengembangkan dan memper mbangkannya secara berduaan, ada kemiripan yang akan saling memengaruhi satu dengan yang lain dan diambil sebagai keseluruhan yang terpadu atau sekurangkurangnya sebagai perekat. - 101 - - 102 - BAB IV A PENILAIAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MEMASUKI DUNIA BISNIS Singa .. Harimau .. Beruang .. serta Manajemen Kinerja. Zoological society of san diego, yang mengusahakan kebun binatang san diego, kebun binatang buas san diego, serta cagar alam dan peneli an untuk pusat ilmiah spesies spesies yang terncam punah, mempekerjakan 2.600 orang dan memiliki pendapatan lebih dari $160 juta pertahun. Selama bertahun tahun penilaian kinerja bukan merupakan prioritas yang nggi. Metrix metrix pengukuran yang digunakan untuk menilai para karyawan dak seragam dan para Manajer dak melakukan penilaian sehingga dak menghadapi akibatnya. Jenis jenis satu halaman formulir penilaian yang berbeda digunakan. Manajer mengevaluasi karyawan tentang seberapa baik mereka berfikir terhadap hal – hal yang mereka lakukan daripada sasaran sasaran tertentu. Manajer menerima kenaikan biaya hidup tahunan yang dak terkait dengan kinerjanya. Sebagai bagian dari zoological society yang menekankan pada tangung jawab yang digariskan pada rencana strategi, sistem managemen kinerja yang baru bagi 225 karyawan Manajerial telah dikembangkan pada akhir akhir ini. sasaran sasaran sistem itu adalah menetapkan sasaran karyawan yang berkaitan dengan sasaran - 103 - sasaran organisasi yang mencakup njauan kinerja tengah tahunan dan akhir tahun, serta memerlukan berbagai pemeringkatan njaun akhir tahun yang digunakan untuk menentukan kenaikan gaji berbasis kinerja. Tim m karyawan digunakan untuk membantu merancang sistem. Satu m mengevaluasi para penjual dimana sistem penilaian yang baru dapat diterima. Tim lainnya menyelidiki ketrampilan ketrampilan yang menandai pemimpin efek f. Pemanfaatan m m menyebabkan penilaian kinerja berdasarkan pada dua kategori : berbagai sasaran dan kemampuan kepemimpinan. Berbagai sasaran dan kemempuan kepemimpinan masing – masing memiliki bobot 50 persen dari keseluruhan penilaian karyawan. Pada se ap awal tahun, para manajer memilih lima sasaran, di mana ga sasaran berkaitan dengan tujuan organisasi, seper kepuasan pengunjung atau pendapatan, serta dua sasaran lainnya ditujukan pada bidang pekerjaan khusus dari manajer. Para karyawan dinilai pada enam kemampuan kepemimpinan yang masing masing melipu lima subfaktor. Contohnya, “profesionalisme” melipu pemeringkatan kerja m, komunikasi, hunungan interpersoinal, misi Zooligal Society, dan focus pada pelanggam. Zoological Society memilih system berbasis situs yang membantu membimbing para manajer melalui proses penilaian. Sistem itu memungkinkan para karyawan untuk mencatat berbagai prestasinya pada catatan harian online sehingga mereka dapat berbagi dengan para manajer. Hal ini akan membantu memas kan ngkat keakuratan penilaian kerja. Sistem tersebut juga melipu perangkat – perangkat seper “penunjang komentar” yang memberikan umpan balik, serta “pemerikasaan ngkat kepekaan bahasa” yang menghadang kata-kata yang dak sopan dan menyarankan berbagai alterna f. Meskipun penggunaan sistem berbasis situs, SDM mensyaratkanpenilaaian harus diberikan secara pribadi, di manajer mencetak dan meninjau ulang atau mendiskusikan hasil-hasilnya dengan karyawan ke ka mereka meninjau ulang di layar computer. Manajer harus menyatakan bahwa telah terjadi pertemuan pribadi. - 104 - HR percaya bahwa proses penilaian berbasis situs telah membantu kebun bintang dalam menarik para karyawan berbakat. Para karyawan tertarik pada perusahaan-perusahaan yang memiiki yag memiliki berbagai sasaran dan tujuan kinerja yang telah didefinisikan dengan jelas, menawarkan umpan balik yang tepat waktu, serta menentukan gaji berdasakan kinerja. Para karyawan yang telah lama bekerja seper system karena membantu mendorong diskusi-diskusi dengan para manajer,penetapan sasaran, dan kenaikan gaji berdasarkan kinerja. Michele Stancer, yang telah bekerja di kebun binatang selama 28 tahun, berkata “jika anda memiliki kinerja yang baik, anda akan mendapatakan lebih banyak manfaat. Saya berpikir orang-orang harus bertanggung jawab. Saya sudah berada di dalam sini dalam waktu yang lama. Anda melihat orang –orang yang ‘bekerja sewaktu pensiun’, dan itu dak baik bagi siapapun.” Sumber: berdasarkan ar kel T.Honneman. “Employee Performance Management: What’s Gnu at the Zoo?”, yang terdapat pada Workspace Management Online (September 2006) A. PENDAHULUAN Perusahaan-perusahaan yang mencarii keunggulan bersaing melalui para kayawan harus mampu mengelola perilaku dan hasilhasil dari seluruh karyawan, Secara tradisional, sistem penilaian kinerja formal dipandang sebagaisarana utama untuk mengelola kinerja karyawan. Penilaian kinerja merupakan suatu tugas administrasi yang dilakukan oleh para manajer, dan merupakan tanggung jawab utama dari departemen sumber daya manusia (SDM). Para manajer juga memandang penilaian kerja sebagai ritual tahunan. Meraka cepat mengisi formulir dan menggunakannya untuk menggolongkan informasi nega f yang mereka telah kumpulkan tentang seorang karyawan jika dibandingkan tahun sebelumnya. Karena mereka mungkin dak menyukai pertentangan dan merasakan bahwa mereka dak mengetahui cara memberikan - 105 - evaluasi-evaluasi yang efek f, beberapa manajer menghabiskan waktu sesedikit mungkin untuk memberikan umpan balik kepada para karyawan. Tidak mengherankan, sebagian besar manajer dan karyawan dak menyukai penilaian kinerja! Alasan-alasan utama dari ke daksukaan tersebut adalah kurangnya njauan ulang yang berkelanjutan, kurangnya keterlibatan karyawan dan kurangnya pengakuan atas kinerja yang baik. Berberapa orang berpendapat bahwa seluruh sistem penilaian kinerja dak sempurna karena bersifat manipula ve, kejam, otokra s, dan kontraproduk f. Tabel 4A..1 memperlihatkanbeberapa kri k terhadap penilaian kinerja dan cara pemecahan masalah. Kita perlu menyadari bahwa berbagai kekurangan yang ditunjukkan pada Tabel 4A..1 bukan merupakan hasil evaluasi kinerja karyawan. Sebaliknya, kekurangan tersebut merupakan akibat dari cara system penilaian dikembangkan dan digunakan. Jika dilakukan dengan benar, penilaian kerja dapat memberikan beberapa manfaat yang berharga bagi karyawan dan perusahaan. Bagian pen ng dari penilaian kinerja adalah menetapkan sasaran-sasaran karyawan yang harus dikaitkan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan. Proses penilaian menunjukkan kepada pelaku yang berkinerja puncak bahwa mereka dihargai perusahaan. Hal ini mensyaratkan para manajer untuk se daknya se ap tahun menyampaikan kepada para karyawan tentang berbagai kekuatan dan kekurangan kinerjanya. Proses penilaian yang baik dapat memas kan bahwa seluruh karyawan melakukan pekerjaan-pekerjaan yang sama dan dievaluasi sesuai dengan standar-standar yang sama. Penggunaan teknologi seper situs dapat mengurangi beban administra f penilaian kinerja dan meningkatkan keakuratan tujuan ulang kinerja. Selain itu, penilaian yang dilakukan dengan benar dapat membantu perusahaan dalam mengiden fikasi para karyawan terkuat dan terlemah. Secara hukum, ini dapat membantu dalam membernarkan banyak keputusan MSDM, seper promosi, kenaikan gaji, disiplin, dan pemutusan hubungan kerja. Se ap tahun, majalah - 106 - fortune memberikan peringkat terhadap perusahaan-perusahaan yang paling dikagumi secara global. Hay group, yang mengeluarkan laporan perusahaan-perusahaan yang paling di kagumi secara global untuk majalahfortune, berkata bahwa perusahaan-perusahaan yang masuk dalam da ar memiliki pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama yang menger bahwa pengukuran kinerja melipu pembelajaran cara memo vasi orang dan menghubungkan kinerja terhadap berbagai imbalan-imbalan. Tabel 4A.1 Contoh Masalah dan pemecahan masalah MASALAH PEMECAHAN MASALAH Kerja m yang terhambat Membuat kriteria kolaborasi di mana para karyawan akan dievaluasi. Para penilai dak taat asas atau menggunakan kriteria dan standarstandar yang berbeda Memberikan pela han bagi para manajer, memiliki departemen SDM untuk mencari pola-polapenilaian yang menyarankan prasangka penilaian yang lebih nggi atau lebih rendah. Mengevaluasi berbagai perilaku atau Hanya berar bagi para karyawan yang hasil tertentu untuk menunjukan sangat baik atau sangat miskin dengan jelas tentanghal-hal yang perludiperbaiki para karyawan. Mendorong para karyawan untuk mencapai sasaran-sasaran jangka pendek Melipu sasaran-sasaran jangka panjang dan jangka pendek pada proses penilaian. Para manajer harus dinilai untuk Manajer mempunyai kekuasaan penuh mengetahui cara menilai para atas karyawan karyawan. Terlalu subjek f Mengevaluasi perilaku atau hasil-hasil tertentu. Memperlihatkan pendekatan emosional Berfokus pada perilaku; jangan mengkri k para karyawan; melakukan penilaian tepat pada waktunya. Banyak laporan ekseku f yang menyebutkan bahwa pengukuran kinerja mendorong kaloborasi dan kerja sama. Mereka percaya bahwa ukuran-ukuran kinerja dapat membantu perusahaan- - 107 - perusahaan untuk berfokus pada keunggulan operasional, kese an pelanggan, dan pengembangan manusia. Kami yakin bahwa penilaian kinerja hanya salah satu bagian dari proses yang lebih luas tentang manajemen kinerja. Kami mendefinisikan manajemen kinerja(performance management) sebagai proses dimana manajer memas kan bahwa ak vitasak vitas karyawan dan keluarannya sama dengan sasaran-sasaran organisasi. Manajemen kinerja merupakan in untuk mencapai keunggulan bersaing. Sistem manajemen kinerja kani memiliki ga bagian : mendefinisikan kinerja, mengukur kinerja, dan memberikan umpan balik informasi kinerja. Pertama, sistem manajemen kinerja dapat menentukan aspek-aspek kinerja yang berar bagi organisasi, terutama melalui analisis jabatan. Kedua, sistem tersebut mengukur aspek-aspek kinerja melalui penilaian kinreja (performance appraisal) yang hanya merupakan salah satu metode untuk mengelola kinerja karyawan. Ke ga, sistem itu memberikan umpan balik kepada para karyawan melalui pembahasan-pembahasanumpan balik kinerja sehingga mereka dapat menyesuaikan kinerjanya dengan sasaransasaran organisasi. Umpan balik kinerja (performance feedback) juga dapat dipenuhi dengan mengaitkan imbalan-imbalan terhadap kinerja melalui sistem kompensasi (seper melalui kenaikan atau bonus prestasi). Pendekatan manajemen kinerja. Pertama, memberikan ringkasan singkat prak k-prak k manajemen kinerja saat ini. Selanjutnya, kami menyajikan model kinerja yang membantu kami menelaah tujuan-tujuan dari sistem. Kemudian, kami membahas pendekatan-pendekatan tertentu dari manajemen kinerja serta bebagai kekuatan dan kelemahan dari se ap pendekatan. Kami juga melihat berbagai sumber informasi kinerja, berbagai kesalahan yang dihasilkan dari penilaian-penilaian subjek f tentang kinerja yang ditampilkan dan merupakan sarana untuk mengurangi berbagau kesalahan tersebut. Kemudian, kami membahas beberapa unsur - 108 - efek f sebagai umpan balik kinerja. Akhirnya, kami menyebut unsur-unsur sistem manajemen kinerja yang dapat dipertahankan secara hukum. 1. PrakƟk Manajemen Kinerja Baru – baru ini , beberapa susvei terhadap para profesional SDM menunjukkan bahwa sebagian besar prak k-prak k manajemen kinerja perusahaan membutuhkan njauan kertas yang mencakup berbagai perilaku sasaran–sasaran bisnis. Figur 4A.1 menunjukan prak k-prak k manajemen kinerja. Ke ka banyak perusahaan menggunakan manajemen kinerja untuk mengelola kinerja karyawan dan membuat keputusan pembayaran gaji, kurang dari 25% perusahaan tersebut menggunakan manajemen kinerja untuk membantu mengelola bakat dengan mengiden fikasikebutuhankebutuhan pela han dan mengembangkan bakat kepemimpinan. Lebih dari setengah perusahaan telah menyediakan pemberian peringkat yang disarankan kepada manajer, yaitu mereka menyarankan persentase dari persentasepara karyawan yang harus diberikan peringkat pada se ap kategori. Ini pen ng agar dapat memas kan bahwa perusahaan-perusahaantersebut memberikan gaji, imbal jasa, dan ak vitas-ak vitas pengembangan yang membedakan para pelaku yang berkinerja sangat baik, ratarata, dan buruk. Enam puluh enam persen perusahaan telah menggunakan sistem manajemenkinerja yang sama pada seluruh ngkat organisasi. Tiga dari sistem-sistem perusahaan termasuk njauan ulang ngkat kedua, dimana para manajer meninjau ulang evaluasi-evalusasinya dengan manajernya sendiri sebelum berbagi hasil dengan karyawan. Hanya 28% perusahaan yang mengotomatisasikan sistem manajemen kinerjanya. Karena perusahaan-perusahaan tertarik untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus sertamenciptakan para aryawan terlibat, para karyawan mengetahui hal-hal yang harus dilakukann termo vasi melakukanya, banyak perusahaan bergerak untuk melakukan - 109 - njauan ulang kinerja secara lebih seringyang lebih efisien. Contohnya, Green Mountain Coffe Roasters, yang bergerak dalam bidang usaha ritel daging pangang, impor, dan biji kopi, bergerak ke arah njauan ulang secara lebh sering agar dapat memas kan bahwa para karyawan mengetahui hal-hal yang mereka lakukan dengan baik dan hal-hal yang perlu segera diubah sehingga dapat meningkatkan kinerja. Saat ini, whirlpool membutuhkan para manajer agar dapat bertemu dengan para karyawan se daknya ga bulan untuk memberikan umpan balik tentang cara yang mereka lakukan, cara perusahaan melakukanya, dan cara unit bisnis bekerja. Proses penilaian yang baru membutuhkan pengisian satu halaman formulir online yang dapat di cetak untuk pertemuan jika diperlukan. Figur 4A.1 Prak k-prak k manajemen kinerja. - 110 - 2. Model Penyusunan Manajemen Kinerja Sasasaran sistem-sistem penilaian kinerja adalah mengukur kinerja karyawan secara individu secara andal dan absah. Figur 4A.2 Model Manajemen kinerja dalam organisasi-organisasi Unsur pen ng model penyusunan sistem manajemen kinerja adalah strategi organisasi. Hubungan antara manajemen kinerja dengan strategi dan sasaran organisasi sering kali diabaikan. Hubungan ini telah diakui ke kadiperlukan lebih banyak dan lebih sering melalui peningkatan penggunaan is llah populer sistem perencanaan dan evaluasi kinerja (performance planning and evalua on-PPE). Sistem PPE mengaitkan proses penilaian kinerja formal terhadap strategi perusahaan dengan menentukan evaluasi pada awal periode tentang jenis dan ngkat kinerja yang harus dicapai untuk mencapai strategi.Sistem manajeen kinerja yang efek f merupakan suatu proses untuk mengubah sistem berdasarkan kendala yang bergantung pada situasi. Selain menjalankan tujuan strategi, sistem manajemen kinerja juga memiliki tujuan administrasi dan pengembangan. - 111 - 3. Tujuan-tujuan Manajemen Kinerja Tujuan-tujuan sistem manajemen kinerja ada strategis, administrasi, dan pengembangan. ga macam: 4. Tujuan Strategis Pertama dan yang terpen ng, sistem manajemen kinerja harus menghubungkan ak vitas-ak vitas karyawan dengan sasaransasaran organisasi. Salah satu strategi utama yang dilakukkan adalah mendefinisikan hasil-hasil, perilaku-perilaku,dan sampai batas tertentu, karakteris k karyawan yang diperlukan untuk melaaksanakan strategi-strategi terssebut, kemudian mengembangkan sistem-sistem pengukuran dan umpan balik yang akan memaksimalkan sejauh sapa para karyawan menunjukkan berbagai karakteris k-karakteris k, terlibat dalam perilaku-perilaku, dan memperlibatkan hasil-hasilnya. Manajemen kinerja sangat pen ng bagi perusahaan-perusahaan agar dapat melakukkan strategi manajemen bakatnya, yaitu untuk mengiden fikasi berbagai kekuatan dan kelemahan dari para karyawannya, menghubungkan para karyawan dengan pela han yang sesuai dan ak vitas pemgembangan,serta menghargai kineja yang baik dengan gaji dan insen f-isen f lainnya.Seper yang telah disebutkan pada Bab 1, manajemen bakat sangat pen ng bagi daya saing. Pada Just Born-perusahaan yang membuat permen Peeps, Mike, dan Ike-sistem manajemen kinerja merupakan bagian dari Sistem Pengembangan Manusia/PeopleDevelopmentSystem (PDS) perusahaan yang lebih luas. Sistem manajemen kinerja dirancang agar dapat memas kan bahwa pembelajaran dan pengembangan sejalan dengan strategi bisnis,memicu hasil-hasil bisnis, dan para karyawan memiliki berbagai kemampuan untuk berhasil dalam pekerjaan-pekerjaan saat ini dan masa mendatang. PDS melipu proses manajemen kinerja, pembelajaran dan pengembangan karier, serta perencanaan suksesi. Informasi dari se ap sistem tersebut dibagi agar dapat memas kan bahwa, melalui pela han - 112 - dan berbagai pengalaman ditempaat kerja,para karyawan mengembangkan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaannya saat ini serta mempersiapkan dirinya terhadap minat-minat kariernya dimasa mendatang. Sistem Just Born dimulai dengan merencanakan pertemuan antara karyawan dengan manajernya.Pertemuan tersebut membahas peran karyawan dan sasaran-sasaran strategi departemen. Manajer dan karyawan menyetujui hingga empat tujuan pribadiyang akan membantu departemen dalam memenuhi tujuan-tujuannya,dan karyawan mencapai hal-hal tertentu yang diuraikan pada uraian jabatan. Karyawan membutuhkan dua kompetensi untuk menghasilkan atau memperbaiki hal-hal yang telah diiden fikasi tersebut. Manajer dan karyawan bekerja sama untuk mengembangkan rencana pembelajaran agar dapat membantu karyawan dalam mencapai berbagai kompetensi. B. BERSAINGMELALUI GLOBALIASI Perusahaan Global Membutuhkan Sistem Manajemn Kinerja yang Baru Kimberly-Clark mengembangkan sistem manajemen kinerja yang baru agar dapat membantu mendukung berubahnya rencana bisnis perusahaan dari perusahaan produk konsumen menjadi perusahaan kesehatan dan kebersihan global.Dasar sistem yang baru adalah penilaian banyak dimensi yang menungkinkan SDM untuk menentukan berbagai harapan serta mengevaluasi kinerja bagi tujuan bisnis dan perilaku ditempat kerja.Sistem berfokus pada hal-halyang dicapai cara melakukkannya. Para karyawan memberikan da arrekan kerja dimana mereka ingin menjadi bagian dari m penilainya. Sistem yang baru juga melipu proses pengujian yang membawa para manajer secara bersam-sama untuk meninjau ulang penilaian dari para penilai terhadap para anggota m, dan memas kan bahwa pemeringkatan teratur diseluruh perusahaan. Seluruh karyawan kantor diminta menetapkan tujuan- - 113 - tujuan individu yang sejalan dengan sektor bisnis dan tujuan-tujuan perusahaan.Manajemen kinerja bagi manajer mencakup evaluasi enam kualitas kepemimpinan global:fisioner,inspira f, inova f, tegas ,kolabera f dan mampu membangun bakat.Seluruh sistem online. Tujuan-tujuan karyawan dapat ditemukan didaerah intranet perusahaan yang aman.Para karyawan dan manajer dapat online dan meninjau ulang prestasi kerja.informasi kinerja yang paling baru melipu berbagai hasil dan pengamatan perilaku yang tersedia untuk pertemuan-pertemuan penilaiaan.Seluruh penggunanya dila h menggunakan sistem dikelas dan pertemuan- pertemuan online. Hasil dari sistem yang baru mengesankan. Sistem manajemen kinerja online tersedia dalam empat belas bahsa sehinnga membuat siatem manajemen kinera tersedia diseluruh dunia bagi seluruh karyawan Kimberlyclark.Model kompentensi pengembangan kepemimpinan yang baru telah di kembangkan. Sistem kompensasi yang baru dihubungkan dengan sistem manajemen kinerja yang diperkenalkan , memberikan kemampuan kepada para manajer agar dapat membedaan pembayaran gaji dan imbal jasapada para pelaku kinerja yang bagus, rata-rata, dan buruk. Survei-survei digunakan untuk mengevaluasi proses yang baru. Para karyawan merasakan sistem telah membantunya untuk mendapatkan lebih banyak umpan balik bimbingan secara teratur dari para manjernya,serta melaporkan bahwa tujuan –tujuan kinerjanya sejalan dengan strategi bisnis dan lebih bermakna bagi mereka. Di sepanjang tahun, karyawan dan manajer bertemu untuk membahas kemajuan dalam memenuhi sasaran-sasaran dan meningkatkan berbagai kompetensi. Keputusan-keputusanpembayar gaji dibuat se ap akhir tahun pajak berdasarkan pencapaian tujuantujuan kinerja dan sasaran-sasaran pembelajaran. Sistem manajemen kinerja bahkan dapat membantu mengembangkan bisnis secara global. - 114 - C. TUJUAN ADMINISTRASI Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja (khususnya penilaian kinerja) pada banyak keputusan administrasi : administrasi gaji (kenaikan gaji),promosi,pemeliharaan penghen an tenaga kerja, pemutusan hubungan kerja, dan pengakuanatas kinerja individu. Meskipun keputusan-keputusan tersebut pen ng,bagaimanapun juga, banyak manajer yang merupakan sumber informasi melihat proses penilaian kinerja hanya sebagai keburukan yang mereka perlukan agar dapat memenuhi persyaratan jabatan. Mereka dak nyaman ke ka mengevaluasi orang lain dan memberikan umpan balik evaluasi kepada karyawan. Dengan demikian,mereka cenderung menilai se ap orang dengan nilai nngi atau se daknya menilainya dengan nilai yang sama, serta memperoleh informasi penilaian kinerja yang rela idak berguna. Contohnya ,seseorangmanajer berkata,’sebenrnya ,saya dak perlu mendapatkan faktabahwa se ap kali saya mengevaluasi seseorang. Saya behen dan memikirkan dampaknya-akibat keputusankeputusan saya tentang hubungan saya dengan orang itu dan masa depan disini ...Itu berfikir poli s,menggunakan per mbanggan manajerial ,atau menyempurnakan peringkat orang itu. Namun ,pada , Akhirnya ,saya harus nggal bersamanya,saya dak akan menilai seseorang tanpa memikirkan akibatnya?’’ D. TUJUAN PENGEMBANGAN Tujuan ke ga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan para karyawan yang efek f pada pekerjaan-pekerjaannya.Ke ka para karyawan dak melakukkan yang seharusnya, manajemen kinerja berusaha menigkatkan kinerjanya.Umpan balik yang diberikan selama proses evaluasi kinerja sering kali menjadi kk kelemahan dari para karyawan.Idealnya, bagaimanapun juga, sistem manajemen kinerja dak hanya mengiden fikasi kekurangan dari aspek-aspek kinerja karyawan, tetapi juga menyebabkan kekurangan tersebut, misalnya kekurangan keterampilan, masalah - 115 - mo vasi, atau beberapa rintangan menahan karyawan kembali. Para manajer sering menghadapi karyawan yang dak nyaman dengan kelemahan kinerjanya. Meskipun diperlukan untuk mencapai efek vitas kelompok kerja, pertentangan itu sering mempertegangkan hubungan pekerjaan sehari-hari. Memberikan peringkat yang nggi bagi seluruh karyawan memungkinkan manajer untuk meminimalkan konflik-konflik seper itu, tetapi kemudian tujuan pengembangan sistem manajemen kinerja dak sepenuhnya tercapai. Seper yang akan anda lihat pada bab ini, ada banyak aspek yang harus diper mbangan serta berbagai pilihan bagi para manajer untuk menyusun sistem manajemen kinerja (misalnya, sumber informasi kinerja, berbagai pendekatan untuk mengukur, dan lain-lain). Tidak ada satu sistem yang tepat sesuai bagi seluruh perusahaan. Namun, untuk membuat sistem manajemen kinerja terbaik yang dapat memenuhi sasaran-sasaran strategis, administrasi, dan pengembangan, ada beberapa hal yang harus terjadi. Tabel 4A.2 memberikan saran-saran untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja yang efek f yang dapat memenuhi tujuan-tujuan strategis, administrasi dan pengembangan. Pertama, sistem harus memas kan bahwa nilai-nilai dan keyakinan tergabung kedalam sistem. Contohnya, jika keterlibatkan karyawan merupakan nilai pen ng, maka penilaian diri sendiri dan/atau rekan kerja harus menjadi bagian dari proses pengukuran kinerja.Kedua, membutuhkan dukungan dari pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama yang terpandang dan manajemen senior. - 116 - Tabel 4A.2 Saran-Saran untuk Mengembangkan Sistem Manajemen Kinerja yang Efek f 1. Mencerminkan budaya perusahaan dan nilai-nilainya 2. Memiliki dukungan dari pejabat eksekuƟf yang setara dengan dirktur utama dan manajemen serior. 3. 4. 5. 6. Berfokus pada ukuran-ukuran kinerja perusahaan yang tepat Hal yang sangat penƟng atau sedikit penƟnng yang berhubungan dengan strategi, misi ,dan sasaran-sasara Mengalirkan sasaran perusahaan ke dalam organisasi Sasaran-sasran dikaitkan dengan berbagai pengerak bisnis. 7. Mengaitkan uraian jabatan dengan sistem manajemen kinerja 8. Pada karyawan harus melihat hubungan langsung antaraberbagai kompetensi pekerjaan, uraian jabatan serta sasaran dan tujuan yang ditetapkan pada rencana kinerja Menetapkan berbagai tanggung jawab. 9. 10. Membedakan kinerja secara adil dan efekƟf 11. MelaƟh para manajer dalam manajemen kinerja 12. Mengaitkan kompensasi dengan sistem manajemen kinerja Peningkatan prestasi kerja InsenƟf-inseƟf tahunan InsenƟf-inseƟf jangka panjang InsenƟf-inseƟf dapat dipilih 13. Mengomunikasikan sistem total imbal jasa 14. Mensyaratkan para manajer untuk akƟf mencari,menawarkan,dan mendapatkan umpan Terlibat dalam menyelesaikan siklus kinerja:perencanaan,peramalan,peninja uan kemajuan,dan evaluasi akhir tahun 15. Menetapkan harapan-harapan yang jelas terhadap pengembangan karyawan. 16. Menelusuri efekƟvitas sistem manajemen kinerja Apakah perusahaan mampu mengidenƟfikasi berbagai kencenderungan pada perbedaan kinerja,pembayaran gaji,dan kesenjangan / kebutuhan pengembangan? Dapatkah data digunakan bersama-sama dengan aplikasi-aplikasi yang lain (pembayaran gaji ,pelaƟhan dan pengembangan,analisis tenaga kerja,dan perencanaan suksesi)? 17. Menyesuaikan sistem yang diperlukan. SUMBER : Berdasarkan ar kel H.Aguinis, Performance Management (Upper Saddle River, NJ: Pearson Pren ce Hall,2007); A.Walker , “Is Performance Management as Simple as ABC?”, yang terdapat pada T+D, Februari 2007, hlm 54-57;K. Oakers, “Performance Management Lacks Consistency”, : T+D, April 2007, hlm. 50-53, L. Weatheriy, Performance Management: Ge ng It Right from the Start (Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2004); HJ. Bernardin, C.M Hagan, J.S Kane, dan P.Villanova, “Effec ve Perfotmance Management: A Focus on Precision Costumers, and Situa onal Constraints”, terdapat pada Performance Appriasal: State of the Art in Prac ce, editor J.S Smither (San Francisco:JosseyBass,1998),hlm.3-48 - 117 - Berbagai kajian menunjukkan bahwa manajemen senior berperan pen ng dalam perancangan dan pelaksanaan sistem manajemen kinerja di banyak perusahaan.Semakin kuat peran manajemen senior, maka semakin besar kemungkinan para manajer di ngkat yang lebih rendah akan bertanggung jawab untuk memas kan bahwa penilaian telah diselesaikan dan sistem digunakan teratur di seluruh perusahaan. Ke ga, ukuran-ukuran kinerja perusahaan yang sangat pen ng harus diiden fikasi. Hal ini harus memberikan barometer terbaik tentang cara kerja perusahaan dalam kaitan dengan mencapai strategi dan sasaran bisnisnya. Keempat, uraian jabatan harus dikaitkan dengan sistem manajemen kinerja. Para karyawan harus dapat melihat kaitan antara berbagai persyaratan jabatan,uraian jabatan serta sasaran dan tujuan termasuk dalam rencana-rencana kinerjanya. Kelima, Pas kan bahwa sistem manajemen kinerja menilai para karyawan secara adil dan objek erdasarkan standar-standar kinerja yang dipahami dengan jelas atau dalam hal kontribusi rela fnya terhadap para karyawan ini.sistem dibutuhkan untuk mengiden fiasi kinerja yang lemah,baik,dan sangat baik.Keenam, para manajer harus dila h tentang cara menggunakan sistem pengukuran kinerja dan memberikan umpan balik kinerja se ap hari juga selama wawancara penilaian kinerja formal.Ketujuh, sistem manajemen kinerja efek v terkait dengan penilaian imbal jasa keuangan. Agar dapat memo vasi kinerja karyawan secara efek v dengan imbal jasa,program tersebut harus dikomunikasikan dan difahami oleh para karyawan. Kedelapan , pela han dan pengembangan karyawan harus dikaitkan dengan hasil-hasil dari penilaian kinerja. Beberapa perusahaan menetapkan jumlah minimum jam per tahun untuk pela han dan pengembangan bagi se ap karyawan agar dapat menentukan berbagai harapan. Pada akhirnya, efek vitas dari sistem manajemen kinerja harus dievaluasi agar dapat memas kan kinerja karyawan berkaitan dengan berbagai sasran dan tujuan bisnis serta indikator-indikator keuangan seper ngkat - 118 - pengembalian infestasi. Berdasaskan evaluasi, sistem manajemen kinerja harus disesuaikan. General Semiconductor memiliki tenaga kerja yang tersebar dari Amerika Utara ke Asia, serta mencakup para karyawan yang dapat berbicara lima bahasa. Meskipun General Semiconductor berkantor pusat di Long Island, New York, hanya 200 karyawan dari 5.600 karyawannya yang berlokasi di AS. General Semiconductor membuat unsur-unsur daya magnet untuk industri berteknologi nggi. Daya dari unsur-unsur tersebut dimulai dari kendaraan bermotor hingga telepon seluler untuk mesin pencuci piring. Perusahaan memproduksi lebih dari 17 juta suku cadang se ap hari dalam bentuk fasilitas-fasilitas di Eropa, Taiwan, Irlandia, dan Cina. Kepen ngan perusahaan untuk bertumbuh menciptakan kebutuhan untuk mengidenfikasi seperangkat nilai-nilai in perusahaan serta memas kan nilai-nilai itu melekat pada segala fasilitas di seluruh dunia. Perusahaan memiliki 8 nilai yang disebut “Pokok-pokok budaya” : ketulusan ha ;keinginan besar untuk mencapai kepuasan pelanggan;menghorma ,tanggap terhadap,dan pemberdayaan para karyawan;teknologi dan inovasi;perbaikan secara terus menerus;kerja m;kepuasan kerja;dan yang menarik adalah semangat untuk bersaing. Program kepemimpinan dan pemecahan masalah yang dikembangkan oleh karyawan MSDM perusahaan digunakan untuk menyebarkan nilai-nilai itu diseluruh perusahaan. Perusahaan juga mengembangkan program yang disebut people plus yang melibatkan peninjauan 360 derajat terhadap se ap karyawan, termasuk penilaian diri karyawan yang sesuai dengan umpan balik dari para manajer, rekan kerja, dan bawahan yang dipilih oleh karyawan. Setelah evaluasi-evaluasi diselesaikan, se ap karyawan bertemu dengan psikolog untuk membahas evaluasi-evaluasi dan memberikan saran-saran tentang cara memperbaiki kelemahan yang diiden fikasi. Para karyawan yakin bahwa program itu membawa serta perusahaan terlepas dari lokasi global. Program itu berfokus untuk - 119 - mengiden fikasi berbagai bakat yang unik dan kontribusi dari se ap karyawan. Program itu juga membantu para kayawan dalam memahami cara pandang orang lain di dalam m kerja. Hasilhasil posi f dari progam itu di ukur. dua tahun setelah program dilaksanakan,Survei kelompok manajemen senior menunjukan bahwa dari 39 bidang pengembangan, 36 bidang menunjukkan perbaikan. Program itu juga telah memberikan kontribusi terhadap tenaga kerja yang sangat stabil dengan ngkat perputaran rendah pada seluruh lokasi. Hal ini telah membantu General Semiconductor bangga terhadap para karyawan yang paling berpengetahuan luas dan terla h dengan baik dalam industrinya. Langkah pen ng dalam manajemen kinerja adalah mengembangkan ukuran-ukuran dimana kinerja akan dievaluasi. Kami berikutnya akan membahas masalah-masalah yang melipu mengembangkan dan menggunakan berbagai ukuran kinerja yang berbeda-beda. 1. Kriteria Ukuran-ukuran Kinerja Melalui analisis jabatan, kita membahas cara seseorang menganalisis pekerjaan untuk menentukan kinerja yang efek f secara pas . Begitu menentukan jenis-jenis kinerja yang diharapkan dari para karyawan melalui analisis jabatan dan perancangan pekerjaan, perusahaan harus mengembangkan cara-cara mengukur kinerja. Bagian ini menyajikan kriteria yang mendasari ukuran-ukuran kinerja pekerjaan. Bagian-bagian berikutnya membahas pendekatan pengukuran kinerja sumber informasi, dan kesalahan. Meskipun kriteria individu berbeda dengan kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi sitem manajemen kinerja, kami yakin ada 5 kriteria yang menonjol: kesesuaian strategis, keabsahan, keandalan, penerimaan, dan kekhusuan. - 120 - 2. Kesesuaian Strategis Kesesuaian Strategis (strategice congruence) merupakn sejauh apa sistem manajemen kinerja menampilkan kinerja pekerjaan yang sejalan dengan strategi, sasaran, dan budaya organisasi. Jika perusahaan menekankan pada pelayanan pelanggan, sistem manajem kinerja harus menilai seberapa baik para karyawan dalam melayani para pelanggan perusahaan. Kesesuaian strategis menekankan pen ngnya sistem manajemen kinerja untuk menuntun para karyawan agar dapat berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi. Ini memerlukan sistem-sistem yang cukup fleksibel untuk menyesuaikan diri dengan berbagai perubahan pendirian strategis perusahaan. Banyak perusahaan, seper Hewle -packard, Federal Expres, dan Coca–Cola, memperkenalkan berbagai ukuran dari faktor-faktor penentu keberhasilan/Cri cal factores (CSFs) kedalam sistem manajemen kinerja. CSFs merupakan faktor-faktor dalam strategi bisnis perusahaan yang memberikan batas persaingan. Perushaan-perusahaan mengukur perilaku karyawan yang berkaitan dengan pencapaian CSFs yang meningkatkan pen ngnya perilakuperilaku tersebut bagi para karyawan. Para karyawan dapat memegang tangung jawab dan dihargai terhadap perilakuperilaku yang langsung berkaitan dengan pencapaian CSFs perusahaan. Ambil contoh, perusahaan obat yang strategi bisnisnya menembus pasar senyawa penyakit kulit di Amerika Utara. Perusahaan-perusahaan harus memperpendek siklus pengembangan obat, menarik dan mempertahankan kemampuan peneli an dan pengembangan, serta memaksimalkan efek vitas m- m peneli . Ini merupakan kompetensi-kompetensi in . Ini melipu penyerahan sejumlah senyawa penyakit kulit ke Food and Drug - 121 - Administra on (FDA), sejumlah persetujuan senyawa oleh FDA, ngkat perputaran para Insinyur senior, serta kepemimpinan dan kolaborasi m. Sumber-sumber informasi ukuran-ukuran kinerja tersebut melipu keputusan-keputusan FDA,survei-survei umpan balik anggota m, dan ngkat perputaran. Berbagai tanggung jawab dari m dan individu langsung terkait dengan ukuranukuran kinerja. Contohnya, berbagai sasaran kinerja dari m- m peneli melipu penyerahan FDA dan persetujuan ga senyawa. Satu tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan adalah cara mengukur kese an pelanggan, kepuasan karyawan, dan bidang-bidang kinerja non-keuangan lainnya yang memengaruhi profa bilitas, para manajer harus melakukan hal-hal berikut; a. Mengembangkan model cara ukuran-ukuran kinerja non-keuangan yang dikaitkan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan. mengiden fikasi bidang-bidang kinerja yang sangat pen ng untuk keberhasilan perusahaan. b. Menggunakan database-database yang sudah ada untuk mengiden fikasi data yang ada tentang ukuran-ukuran kinerja utama (misalnya,kepuasan pelanggan dan survei-survei kepuasan karyawan). Jika datanya dak tersedia, maka para manajer harus mengiden fikasi bidang kinerja yang memengaruhi strategi dan kinerja perusahaan. Mengembangkanukuran-ukuran pada bidang-bidang kinerja tersebut. c. Menggunakan metode-metode sta sk k dan kualita f untuk menguji hubungan antara ukuran-ukuran kinerja dengan hasil-hasil keuangan. Analisis regresi dan korelasi serta kelompok fokus dan wawancara dapat digunakan. Contohnya, berbagai kajian menunjukan bahwa keterlibatan, kepuasan dan antusiasme para - 122 - karyawan untuk bekerja yang berkaitan secara signifikan dengan kinerja perusahaan yang melipu kepuasan pelanggan, produk fitas, dan profitabilitas. d. Meninjau kembali model untuk memas kan bahwa ukuran-ukuran kinerja non-keuangan adalah tepat dan menentukan apakah ukuran-ukuran yang baru harus ditambahkan. Hal ini pen ng agar dapat memahami faktor-faktor pendorong kinerja keuangan dan memas kan bahwa model tersebut tepat ke ka strategi bisnis dan kondisi-kondisi ekonomi berubah. e. Ber ndak berdasarkan kesimpulan-kesimpulan yang ditunjukkan oleh model. Contohnya, Sears menemukan sikap-sikap karyawan tentang pengawasan yang mereka terima dan lingkungan pekerjaan memiliki dampak yang berar terhadap kepuasan pelanggan dan hasil-hasil dari memegang saham. Akibatnya, Sears berinvestasi dalam bentuk pela han manajerial agar dapat membantu para manajer dalam melakukan pekerjaan yang lebih baik, yaitu memegang tanggung jawab terhadap pekerjaan para karyawan sambil memberikan wewenang kepada mereka untuk melakukan peranperannya. f. Melakukan audit, yaitu apakah ndakan ndakan yang diambil dan investasi-investasi yang dilakukan menghasilakan hasil yang diinginkan. Kebanyakan sistem-sistem penilaian pekerjaan tetap sama dalam waktu yang lama dan melalui berbagai penekanan strategis. Namun, ke ka strategi perusahaan berubah, perilaku para karyawan juga harus berubah. Fakta menunjukkan bahwa sistem-sistem penilaian sering kali dak berubah sehingga mungkin menjelaskan alasan banyak manajer melihat sistem-sistem penilaian kinerja memiliki dampak yang kecil terhadap efek fitas perusahaan. - 123 - 3. Keabsahan Keabsahan (validity) adalah sejauh apa kinerja menilai seluruh dan hanya aspek-aspek kinerja yang pen ng. Hal ini sering disebut “keabsahan isi”. Agar ukuran kinerja menjadi absah, ukuran kinerja dak boleh kurang atau tercemar. Seper yang dapat anda lihat pada gambar dibawah, salah satu lingkaran mewakili kinerja pekerjaan yang “benar” – seluruh aspek kinerja yang pen ng pada keberhasilan pekerjaan. Disisi lain, perusahaan-perusahaan harus menggunakan beberapa ukuran kinerja, seper peringkat kinerja pengawasan pada serangkaian dimensi atau ukuran dari hasil-hasil pekerjaan yang objek f. Keabsahan berkaitan dengan memaksimalkan kesesuaian antara kinerja pekerjaan aktual dengan ukuran kinerja pekerjaan ( bagian abu-abu pada gambar/Keabsahan). Kekurangan ukuran kinerja terjadi jika ukuran kinerja dak mengukur seluruh aspek kinerja (bagian hitam pada gambar/kekurangan). Contohnya adalah sistem pada universitas besar yang menilai staff pengajar lebih berdasarkan penili an daripada mengajar sehingga rela f mengabaikan aspek kinerja yang pen ng. Ukuran yang tercemar mengevaluasi aspek-aspek kinerja yang dak pen ng atau aspek-aspek yang dak berkaitan dengan pekerjaan (bagian pu h pada gambar/pencemaran). Ukuran kinerja harus berupaya memperkecil pencemaran, tetapi penghapusannya secara sempurna jarang terjadi. Contoh ukuran yang tercemar adalah penggunaan angka penjualan aktual untuk mengevaluasi para tenaga penjual di seluruh wilayah regional yang sangat berdeba. Penjualan sering kali sangat tergantung pada wilayah(jumlah para pelanggan potensial, jumlah para pesaing, dan kondisikondisi ekonomi) daripada kinerja aktual dari tenaga penjual. Tenaga penjual yang bekerja lebih keras dari orang - 124 - lain mungkin dak memiliki total penjualan ter nggi karena hanya wilayahnya yang dak memiliki banyak potensi penjualan seper wilayah lain. Dengan demikian, angkaangka tersebut sendiri akan menjadi ukuran yang sangat dipengaruhi oleh hal-hal diluar kendali individu karyawan. Figur 4A.3 Ukuran Kiner Karywan 4. Keandalan Keandalan (reliability) mengacu pada ukuran kinerja yang dak berubah-ubah. Salah satu kenois keandalan yang pen ng adalah keandalan antar penilai: keadaan dak berubah-ubah di antara para individu yang melakukan evaluasi kinerja karyawan. Ukuran kinerja memiliki keandalan antarpenilai jika dua individu memberikan evaluasi yang sama (atau hampir sama) terhadap kinerja pekerjaan seseorang. Buk tampaknya menunjukkan bahwa ukuran-ukuran kinerja karyawan pengawasan yang paling subjek f menunjukkan keandalan yang rendah. Dengan adanya beberapa ukuran, sejauh apa seluruh materi dinilai tetap oleh internal perusahaan adalah pen ng (keandalan internal yang dak berubah-ubah). - 125 - Selain itu, ukuran harus dapat diandalkan di sepanjang waktu (keandalan tes dan tes ulang). Ukuran yang mengakibatkan pemberian peringkat yang berbedabeda secara dras c terjadi jika ukuran-ukuran yang diambil memiliki kekurangan keandalan tes dan tes ulang. Contohnya, jika tenaga penjual dievaluasi berdasarkan volume penjualan aktualnya selama bulan tertentu, hal itu akan pen ng untuk memper mbangkan keadaan dak berubah-ubahnya disepanjang waktu penjualan bulanan. Bagaimana jika pengevaluasi pada toko serba ada hanya diperiksa penjualannya selama bulan Mei? Para karyawan di departemen pakaian pria akan memiliki volume penjualannya agak rendah. Secara Tradisioanal, penjualan pakaian pada bulan Mei lebih rendah daripada bulan-bulan lainnya. Seseorang harus mengukur kinerja secara teteap di sepanjang waktu. 5. Penerimaan Penerimaan (acceptability) mengacu pada apakah individu yang menggunakan ukuran kinerja akan dapat menerimanya. Banyak ukuran kinerja yang rumit sangat absah dan dapat diandalkan, tetapi menghabiskan begitu banyak waktu manajer sehingga mereka menolak menggunakannya. Mereka yang dievaluasi dengan menggunakan ukuran mungkin dak dapat menerimanya. Penerimaan dipengaruhi oleh sejauh apa para karyawan yakin bahwa sistem manajemen kinerjanya adil. - 126 - Tabel 4A.3 Berbagai Keadilan yang dirasakan dan Dampaknya terhadap sistem manajemen kinerja KATEGORI KEADILAN Keadilan procedural Keadilan antar pribadi Keadilan hasil KEPENTINGANNYA TERHADAP SISTEM MANAJEMEN KINERJA DAMPAK Pengembangan Memberikan peluang kepada para manajer dan karyawan untuk terlibat dalam pengembangan sistem. Memas kan standarstandar yang tetepa ke ka mengevaluasi para karyawan yang berbeda-beda. Memperkecil berbagai kesalahan dan penyimpangan pemeringkatan. Penggunaan Memberikan umpan balik secara tepat waktu dan lengkap. Memungkinkan para karyawan untuk menantang evaluasi. Memberikan umpan balik dalam suasana yang hormat serta sopan. Hasil Mengomunikasikan harapan-harapan tentang berbagai evaluasi dan standar kinerja. Mengomunikasikan harapan-harapan tentang imbal jasa. SUMBER : Disadur dari ar kel S.W. Gilland dan J.C Langdon, “Crea ng Performance Management System That Promote Percep ons Of Fairness”, yang terdapat pada Performance Appraisal: State Of The Art In Prac ce, editor J.W Smither. Hak cipta tahun 1998 oleh Jossey-Bass, Inc. Materi ini digunakan dengan izin dari John Wiley & Sons, Inc. - 127 - Ada ga kategori keadilan yang dirasakan: keadilan prosedural, atarpribadi, dan hasil. Tebel itu juga menunjukkan secara khusus cara pengembangan, penggunaan, dan hasil sistem manajemenkinerja dalam memengaruhi berbagai persepsi tentang keadilan. Dalam mengembangkan dan menggunakan sistem manajemen kinerja, para manajer harus mengambil langkah-langkah yang ditampilkan pada kolom “Dampak” pada tabel 4A.3 aga dapat memas kan bahwa sistem manajemen kinerja dianggap adil. Peneli an menunjukkan bahwa sistem manajemen kinerja yang dianggap dak adil cenderung ditantang secara hukum, dapat digunakan secara dak benar, dan menurunkan mo vasi karyawan untuk memperbaiki diri. 6. Kekhususan Kekhususan (Specificity) merupakan sejauh apa ukuran kinerja memberitahukan kepada para karyawan tentang hal-hal yang mereka harapkan dan cara mereka memenuhi harapan-harapan itu. Kekhususan pen ng dalam tujuantujuan strategis dan pengembangan manajemen kinerja. Jika ukuran dak menentukan hal-hal yang harus dilakukan karyawan agar dapat membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran strategisnya, perusahaan dak dapat mencapai tujuan strategisnya. Selain itu, jika ukuran gagal menunjukan masalah-masalah kinerja kepada karyawan, hampir mustahil bagi karyawan untuk memperbaiki kinerjanya. E. BERSAING MELALUI KESINAMBUNGAN USAHA Penekanan yang Keras pada Sasaran-sasaran Jangka Panjang Membahayakan Kesehatan Perusahaan dalam Jangka Panjang. Para pemegang saham dan pemilik perusahaan mengharapkan para manajer dan karyawan perrusahaanya bekerja untuk - 128 - meningkatkan nilai perusahaan yang biasanya diukur dari harga saham. Sasaran-sasaran keuangan lainnya melipu laba yang lebih besar malalui penjualan yang lebih besar atau biaya yang lebih rendah. Namun, perusahaan terlalu banyak berfokus kepada sasaran-sasaran tersebut sehingga benar-benar membahayakan daripada meningkatkan kesinambungan usahanya. Obsesi perusahaan untuk mencapai sasaran-sasaran keuangan kuartalan sering kali berlawanan dengan menghasilkan ngkat pertumbuhan laba yang lebih berkesimbungan. Satu peneli an terhadap 31 perusahaan menemukan bahwa ngkat pengembalian keuangan ter nggi dicapai pada perusahaan-perusahaan yang memiliki para pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama yang menantang sasaran-sasaran keuangan dan mengomunikasikan visi perusahaan yang melampaui pencapaian laba, seper menciptakan produk yang inova f, memberikan pelayanan pelanggan yang hebat, atau meningkatkan kualitas hidup. Kajian lain menyimpulkan bahwa penyebab utama kesulitan-kesulitan para karyawan dalam meningkatkan laba dan inovasi adalah fokus yang berlebihan pada hasil-hasil keuangan jangka pendek. Dari sekitar 40% karyawan yang mengatakan bahwa mereka bekerja pada berbagai kelompok yang dak memiliki kinerja, seper ga dari mereka mengatakan kelompoknya telah memiliki kinerja yang nggi, tetapi mulai gagal ke ka para manajer mulai meningkatkan standar-standar kinerja mereka, pada waktu yang sama memotong anggaran dan karyawan. Mengapa hal ini terjadi? Para manajer mungkin merasa tertekan untuk tetap memotong biaya agar dapat memberikan laba yang lebih besar pada se ap laporan keuangan kuartalan. Hal ini dapat menyingkirkan para karyawan yang berharga, meninggalkan tanggung jawab terhadap sisa karyawan yang merasa bahwa pekerjaannya dak mungkin dapat dilakukan. Psikolog organisasi, Richard Hagberg, bekerja dengan wakil presiden bidang penjualan yang didesak untuk memenuhi sasaran-sasaran penjualan harian, - 129 - tetapi mengurangi karyawan pada waktu yang sama agar dapat memenuhi sasaran-sasaran laba. Wakil presiden ingin merencanakan berbagai perbaikan pada lini produk, tetapi waktunya dihabiskan untuk mencari tahu tentang cara memeras lebih banyak pekerjaan dari menyusutnya karyawan. sebagai hasil dari pemotongan anggaran pela han dan karyawan untuk memenuhi sasaransasaran keuangan jangka pendek, keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang dapat disepaka karena para karyawan yang paling berbakatmeninggalkan perusahaan, mengambil para pelanggan dan modal manusianya terhadap para pesaing. Penekanannya pada sasaran-sasaran jangka pendek sering kali mendorong prak kprak k yang dak e s, seper memalsukan data kinerja. Susan Annunzio dari Hudson Highland Center for High Performance di Chicago mewawancarai manajer pabrik yang diberikan target untuk mengurangi biaya-biaya operasi. Para manajer mengiden fikasikan cara-cara untuk memenuhi sasaran dalam waktu satu bulan, tetapi ia membentangkan perbaikannya lebih dari setahun sehingga atasannya dak akan segera kembali pada sasaran yang lenih sulit dipenuhi. Kunci untuk mencapai ngkat pertumbuhan laba yang berkesinambungan bukanmelalui pemotongan biaya yang terlalu nggi yang dihasilkan dari obsesi pada angka-angka keuangan dalam jangka pendek. Ini mengikis kese aankaryawan dan kerja m bersamaan dengan inovasi dan pengambilan resiko—ramuanramuan yang diperlukan untuk mencapai ngkat pertumbuhan laba yang berkesinambungan. Para pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama harus menekankan kepada para pemegang saham dan pemilik perusahan bahwa kesinabungan usaha berasl dari pembedaan produk dan peningkatkan pangsa pasar, sasaransasaran yayng hanya dapat dicapai melalui bantuan dari para karyawan yang berbakat. - 130 - 1. Berbagai Pendekatan untuk Mengukur Kinerja Model manajemen kinerja yang disajikan pada figure 4A.2 menunjukan kita dapat mengelola kinerja dengan berfokus pada berbagai sifat, perilaku atau hasil karyawan. Selainitu, kita dapat mengukur kinerja secara rela ve dan membuat seluruh perbandingan diantara kinerja para individu. Pada akhirnya, kita dapat mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran sebelumnya, sebagaimana dibuk kan melalui pendekatan kualitas untuk mengukur kinerja. Berbagai teknik menggabungkan pendekatan-pendekatan tersebut. Pada bagian ini, kami menelusuri pendekatan-pendekatan tersebut agar dapat mengukur dan mengelola kinerja, membahas teknik-teknik yang berkaitkan dengan se ap pendekatan serta mengevaluasi pendekatan-pendekatan tersebut terhadap criteria kesesuaian strategis, keabsahan, keandalan, penerimaan dan kekhususan. 2. Pendekatan Perbandingan Pendekatan perbandingan pengukuran kinerja mensyaratkan penilai untuk membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain. Pendekatan tersebut biasanya menggunakan beberapa penilaian kinerja atau nilai individu secara keseluruhan dan berusaha mengembangkan beberapa peringkat indivudu pada kelompok kerja. Se daknya ada 3 teknik pendekatan perbandingan, pemeringkatan, penyaluran secara paksa dan perbandingan pasangan. 3. Pemeringkatan Pemeringkatan yang sederhana mensyaratkan manajer untuk memberikan peringkat kepada karyawan di departemennya dari individu yang berkinerja teringgi hingga individu yang berkinerja yang terendah (atau terbaik sampai terburuk). Di sisi lain, pemeringkatan secara bergilir terdiri atas manajer yang melihat da ar karyawan, memutuskan karyawan yang terbaik, serta mencoret nama orang tersebut dari da ar. Dari nama-nama yang - 131 - tersisa, manajer memutuskan karyawan yang terburuk, mencoret nama karyawan tersebut dari da ar dan seterusnya. Pemeringkatan merupakan salah satu metode penilaian kinerja yang telah menerima perha an khusus di pengadilan. Pada kasus Albermarle v. moody, pengabsahan sistem seleksi dilakukan dengan menggunakan peringkatan sebagai ukuran kinerja. Pengadilan sebenarnya berkata, “Tidak ada cara untuk mengetahui secara tepat criteria kinerja pekerjaan yang sedang diper mbangkan para penyelia, yaitu apakah se ap penyelia sedang memper mbangkan criteria yang sama atau apakah salah seorang penyelia memang benar-benar menerapkan isi criteria apa pun yang terfokus dan stabil”. 4. Penyaluran secara Paksa Metode penyaluran secara paksa juga menggunakan bentuk pemeringkatan, tetapi karyawan diberikan peringkat pada kelompok-kelompok. Teknik tersebut mensyaratkan manajer untuk menempatkan persentase tertentu dari para karyawan ke dalam kategori-kategori yang telah ditentukan. Penyaluran secara paksa dipopulerkan oleh mantan pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama General Electric, Jack Welch, yang bersikeras bahwa mengiden fikasikan dan menghapus tenaga kerja GE se ap tahun dibawah 10%. Pemeringkatan kinerja tersebut mempunyai beberapa bentuk. Secara umum, para karyawan dikelompokkan menjadi 3, 4 atau 5 kategori yang ukurannya biasanya dak simbang yang menunjukkan para pekerja terbaik, terburuk dan satu atau lebih kategori diantaranya. Contohnya, di General Electric, para manajer menempatkan para karyawan kedalam kategori atas(20%), menengah (70%) dan bawah(10%). Dibawah 10 persen biassanya dak menerima bonus dan dapat diberhen kan. Metode penyaluran secara paksa memaksa para manajer untuk mengategorikan para karyawan berdasarkan kaidah-kaidah penyaluran, bukan pada kinerja. Contohnya, Charles Schwab memiliki ga kemungkinan - 132 - pemeringkatan bagi para karyawan, tetapi pemeringkatan di bagian bawah dak pernah diberikan. Sistem-sistem penyaluran secara paksa memaksa para manajer untuk membedakan di antara para karyawan yang menghindari hak mental terhadap ak vitas-ak vitas pembayaran gaji, pemberian imbal jasa, dan pengembangan. Bahkan, jika para karyawan dari manajer seluruhnya berkinerja di atas rata-rata, para manajer dipaksa menilai sejumlah karyawan dengan “Tidak Dapar Diterima”. Para pendukung sistem-sistem tersebut mengatakan bahwa sistem-sistem panyaluran secara paksa merupakan cara terbaik untuk mengiden fikasi para karyawan yang berpotensi nggi yang harus diberikan pela han, promosi, dan imbal jasa keuangan serta mengiden fikasi para pelaku yang berkinerja paling lemah yang harus dibantu atau diminta untuk meninggalkan perusahaan. Para manajer ngkat atas di banyak perusahaan telah mengama bahwa walaupun kinerha perusahaan dan ngkat pengembalian bagi para pemegang saham cenderung datar atau menurun, biaya kompensasi terus bergulir ke atas dan pemeringkatan kinerja tetap nggi. Mereka mempertanyakan cara yang dapat dilakukan untuk memutuskan hubungan antara kinerja perusahaan dengan evaluasievaluasi dan kompensasi karyawan. Para karyawan yang berada di bawah 10 persen menyebabkan standar-standar kinerja harus diturunkan, memengaruhi para karyawan yang berkinerja bagus untuk meninggalkan perusahaan, serta mempertahankan para karyawan yang berkinerja bagus bergabung dengan perusahaan. Sistem penyaluran secara paksa membantu para manajer untuk menyesuaikan ak fitas-ak fitas pengembangan para karyawan berdasarkan kinerjanya. Contohnya, seper ditunjukkan pada tabel 4A.4 , para pelaku yang berkinerja lemah diberikan umpan balik khusus tentang hal-hal yang mereka butuhkan agar dapat meningkatkan pekerjaannya dan jadwal waktu yang ditetapkan untuk perbaikan. Jika mereka dak dapat meningkatkan kinerjanya, mereka dipecat. Para pelaku yang berkinerja terbaik didorong - 133 - untuk terlibat pada ak vitas-ak vitas pengembangan seper pengalaman kerja, pembimbingan, penyelesaian program-program kepemimpinan yang akan membantu mempersiapkannya pada posisi-posisi manajemen puncak. Penggunaan sistem penyaluran secara paksa dilihat sebagai cara perusahaan-perusahaan untuk meningkatkan kinerja, memo vasi para karyawan serta membuka pintu bagi orang-orang berbakat yang baru untuk bergabung dengan perusahaan untuk menggan kan para pelaku yang berkinerja buruk. Para pendukung mengatakan sistem-sistem tersebut memaksa para manajer untuk membuat berbagai keputusan yang sulit tentang kinerja karyawan berdasarkan kriteria berkaitan dengan pekerjaan, bukan menjadi toleran dalam mengevaluasi para karyawan. Di sisi lain, para kri kus mengatakan sistem-sistem dalam prak knya sewenang-wenang, mungkin ilegal dan menyebabkan semangat juang yang lemah. Contohnya, satu kelompok kerja mungkin memiliki 20 persen pelaku yang berkinerja buruk, sementara yang lain mungkin hanya memiliki pelaku yang berkinerja nggi. Namun, prosesnya mengamanatkan bahwa 10 persen karyawan disingkirkan dari ketua kelompok. Pada banyak sistem penyaluran secara paksa, akibat yang dak di inginkan adalah kategori bawah cenderung terdiri atas kaum minoritas, wanita, dan orang-orang berusia lebih dari 40 tahun sehingga menyebabkan gugatan diskriminasi. Pada akhirnya, sulit untuk menentukan peringkat pada karyawan kedalam kategori-kategori yang berbeda ke ka kriterianya subjek f atau jika sulit membedakan para karyawan berdasarkan kriteria (seper kerja m/berbagai ketrampilan komunikasi) . Contohnya, pada tahun 2002 Ford Motores menetapkan 2 gugatan perwakilan kelompok sebesar $10,5 juta. Ford mengatakan itu membutuhkan sistem pemeringkatan secara paksa karena mengecilkan budaya keterusterangan pada evaluasi-evaluasi kinerja. Sistem Manajemen Kinerja Ford Motores melipu penggolongan 1.800 manajer menengah sebagai golongan A,B,atau C. Para manajer yang masuk di golongan C selama 1 tahun dak menerima bonus; 2 tahun pada - 134 - ngkat C berar kemungkinan penurunan pangkat dan pemecatan. 10 persen dari para manajer harus digolongkan sebagai golongan C. Namun, beberapa karyawan menyatakan sistem tersebut berdampak nega f bagi para pekerja yang lebih tua dan para pekerja berkulit pu h karena mereka menerima bagian yang lebih besar dari golongan C. Pada akhirnya Ford menghapuskan sistem pemeringkatan secara paksa. Tabel 4A.4 Kinerja dan Pengembangannya berdasarkan Penyaluran secara Paksa dan Pemeringkatan KATEGORI PEMERINGKATAN / PENYALURAN A. KINERJA DAN RENCANA PENGEMBANGANNYA Diatas rata-rata pelaku kinerja A1 yang normal 18. 19. 20. 21. 22. 23. B. Rata-rata memenuhi berbagai harapan dari pelaku kinerja yang mantap 24. 25. 26. 27. - 135 - Mempercepat pengembangan melalui penugasan pekerjaan yang menantang Menyediakan pembimbing dari m kepmimpinan Mengakui dan menghargai berbagai konstribusi Memuji berbagai kekuatan dari para karyawan Memper mbangkan potensi kepemimpinan Mengusulkan untuk mengiku rogram-program pengembangan kepemimpinan Menawarkan umpan balik tentang cara B dapat menjadi pelaku yang berkinerja nggi Mendorong pengembangan berbagai kekuatan dan perbaikan berbagai kelemahan Mengakui dan menghargai berbagai kontribusi karyawan Memper mbangkan perluasan pekerjaan KATEGORI PEMERINGKATAN / PENYALURAN C. KINERJA DAN RENCANA PENGEMBANGANNYA Kinerja yang lemah yang dibawah berbagai harapan 28. 29. 30. Memberikan umpan balik serta menyetujui berbagai keterampilan, perilaku dan/ atauhasil tertentu yang harus diperbaiki dengan jadwal waktu pencapaian Pindah pekerjaan yang lebih baik dengan berbagai keterampilan yang sesuai Meminta untuk meninggalkan perusahaan. SUMBER : Berdasarkan ar kel B. Axelrod, H. Handfield-Jones, dan E.Michaels, “A New Game Plan for C Players”, yang terdapat pada HBR, Januari 2002, hlm. 80-82; A.Walker, “Is Performance Management as Simple as ABC?”, yang terdapat pada T+D , Februari 2007, hlm. 54-57; T. De Long dan V. Vijayaraghavan, “Let’s Hear It for 8 Players”, yang terdapat pada HBR, Juni 2003, hlm. 96-102 Meskipun ada banyak pro dan kontra tentagn sistem-sistem kinerja penyaluran secara paksa, beberapa kajian menelaah efek fitasnya. Peneli an menirukan ciri-ciri yang berbeda dari sistem yang di paksakan dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi kinerja perusahaan ( misalnya ngkat perputaran yang disengaja dan keabsahan metode-metode seleksi ) yang menunjukkan bahwa sistem-sistem pemeringkatan penyaluran secara terpaksa dapat meningkatkan kinerja tenaga kerja perusahaan yang potensial. Perusahaan-perusahaan memiliki sasaran-sasaran dan kriteria manajemen yang jelas, mela h penilai yang menggunakan pemeringkatan bersamaan dengan metrik-metrik SDM lainnya, serta menghargai kinerja baik yang mungkin mereka temukan bermanfaat. Sebagian besar peningkatan tampaknya terjadi pada beberapa tahun pertama ke ka sistem digunakan, terutama karena banyaknya jumlah karyawan berkinerja buruk yang diiden fikasi dan dipecat. Berbagai keuntungan potensial dari sistem-sistem pilihan yang memaksa untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja perusahaan akan memberikan efek samping nega f pada semangat juang, kerja m, perekrutanm dan presespsi pemegang saham. Jadi, sistem itu harus diper mbangkan sebelum digunakan. Pemeringkatan yang - 136 - dipaksakan disebut e s selama sistem dikomunikasikan secara jelas, sistem merupakan bagian dari dimensi posi f budaya organisasi ( inovasi dan perbaikan secara terus menerus) dan para karyawan memilki kesempatan untuk mengajukkan keputusan-keputusan banding. 5. Perbandingan Pasangan Metode perbandingan pasangan mensyaratkan para manajer untuk membandingkan ap karyawan dengan ap karyawan yang lain pada kelompok pekerjaan, serta memberikan angka 1 kepada karyawan se ap kali ia dianggap sebagai pelaku yang berkinerja lebih nggi. Setelah semua pasangan dibandingkan, manajer menghitung berapa kali se ap karyawan menerima keputusan yang menguntungkan ( yaitu menjumlahkan angka-angka) dan ini menjadi angka kinerja dari karyawan. Metode perbandingan pasangan cenderung menghabiskan waktu manajer dan lebih banyak waktu lagi sehingga organisasiorganisasi menjadi lebih datar dengan peningkatan rentang kendali. Contohnya, manajer dengan 10 karyawan harus membuat 45 ( 10 x 9/2 ) perbandingan. Namun, jika kelompoknya meningkat menjadi 15 karyawan 105 perbandingan harus dibuat. 6. Mengevaluasi Pendekatan Perbandingan Pendekatan perbandingan pengukuran kinerja adalah alat yang efek f dalam membedakan karyawan; pendekatan tersebut hampir menghilangkan berbagai masalah toleransi, kecenderungan memusat, dan keketatan. Hal ini sangat berguna jika hasil ukuranukuran itu harus digunakan dalam membuat keputusan-keputusan administrasi seper kenaikan gaji dan promosi. Selain itu, sistemsistem itu rela f mudah dikembangkan dan mudah digunakan pada banyak kasus. Dengan demikian, sistem tersebut sering kali diterima oleh para pengguna. - 137 - Bagaimanapun juga satu masalah pada teknik-teknik itu adalah kegagalan umum yang terkait dengan sasaran-sasaran strategis organisasi. Meskipun para penilai dapat mengevaluasi sejauh apa kinerja para individu dalam mendukung strategi, keterkaitan tersebut jarang dinyatakan secara jelas. Selain itu, karena sifat pemeringkatan yang subjek f, keabsahan dan keandalan yang sebenarnya bergantung pada penilainya sendiri. Beberapa perusahaan menggunakan beberapa penilai untuk mengurangi prasangka dari se ap individu, tetapi kebanyakan dak. Paling baik kita dapat menyimpulkan bahwa ngkat keandalan dan keabsahannya sedang. Teknik-teknik tersebut kurang khusus tujuan-tujuan umpan balik. Hanya berdasarkan pemeringkatan rela f, para individu sama sekali dak menyadari hal-hal yang mereka harus lakukan secara berbeda agar dapat meningkatkan peringkatnya. Hal ini menempatkan beban yang berat pada manajer untuk memberikan umpan balik khusus dari alat penilaian itu sendiri. Pada akhirnya, banyak karyawan serta manajer cenderung dak menerima evaluasi-evaluasi berdasarkan pendekatan perbandingan. Evaluasi bergantung pada cara kinerja para karyawan berkaitan dengan karyawan lainnya dalam kelompok, m atau departemen (standar baku) bukan pada standar kinerja yang mutlak , yaitu sangat baik, baik, adil, serta baru. 7. Pendekatan Atribut pendekatan atribut manajemen kinerja berfokus pada sejauh apa para individu memiliki sifat-sifat tertentu (berbagai karakteris k) yang diyakini berdaya tarik bagi keberhasilan perusahaan. teknikteknik itu menggunakan pendekatan yang mendefinisikan serangkaian sifat-seper inisia f, kepemimpinan, dan daya saingserta mengevaluasi para individu. - 138 - 8. Skala-skala pemeringkatan grafis Bentuk paling umum dari pendekatan atribut manajemen kinerja adalah skala pemeringkatan grafis. Tabel 4A.5 menunjukkan skala pemeringkatan grafis yang digunakan pada perusahaan manufaktur. Seper yang anda lihat da ar sifat dievaluasi dengan 5 angka ( atau beberapa jumlah angka lainnya) skala pemeringkatan. Tabel 4A.5 Contoh Skala Pemeringkatan Grafis DIMENSI KINERJA PEMERINGKATAN BERBEDA UNGGUL TERPUJI CUKUP LEMAH Pengetahuan 5 4 3 2 1 Komunikasi 5 4 3 2 1 Per mbangan 5 4 3 2 1 Keterampilan manajerial 5 4 3 2 1 Kualitas kinerja 5 4 3 2 1 Kerja m 5 4 3 2 1 Keterampilan antarpribadi 5 4 3 2 1 Inisia f 5 4 3 2 1 Krea fitas 5 4 3 2 1 Pemecahan masalah 5 4 3 2 1 Manajer menganggap karyawan dapat melingkari angka yang menandai banyaknya sifat individu yang dimiliki. Skala-skala pemeringkatan grafis dapat memberikan sejumlah angka yang berbeda ( skala yang terpisah ) atau berkelanjutan sepanjang penilaiannya menempatkan tanda centang ( skala terus menerus ) Kemampuan untuk mempertahankan hukum dari skala-skala pemeringkatan grafis dinyatakan pada kasus Brito v.zia (1973). Dalam hal ini para karyawan yang berbahasa spanyol telah diberhen kan sebagai hasil penilaian kinerjanya. Proses penilaian terdiri atas pemeringkatan penyelia terhadap bawahan pada sejumlah dimensi - 139 - yang dak dapat dijabarkan, seper volume pekerjaan, kuan tas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, ketergantungan, dan kerja sama. Pengadilan mengkri k penilaian yang subjek f dan menyatakan bahwa perusahaan harus menyajikan data yang dapat dibuk kan yang menunjukkan penilaian secara berar berhubungan dengan perilaku pekerjaan yang sebenarnya. 9. Skala-skala baku campuran Skala-skala baku campuran dikembangkan untuk menyebarkan beberapa masalah dengan skala-skala pemeringkatan grafis. Untuk membuat skala baku campuran kita mendefinisikan dimensi-dimensi kinerja yang pen ng, kemudian mengembangkan pernyataanpernyataan yang mewakili kinerja yang baik, rata-rata dan buruk pada se ap dimensi. Kemudian pernyataan-pernyataan tersebut dipadukan dengan pernyataan-pernyataan dari dimensi lainnya pada alat pemeringkatan yang sebenarnya. Tabel 4A.6 Contoh skala baku campuran Tiga Sifat yang dinilai : Inisia f / ini a ve (INTV) Kecerdasan / Intelligence ( INTG ) Hubungan dengan orang lain / rela ons with other (RWO) Tingkat kinerja pada pernyataan : Tinggi / high (H) Sedang / Medium (M) Rendah / Low (L) INTV H 1 Karyawan tersebut merupakan inisiator dirinya yang sebenarnya. Karyawan selalu mengambil inisia f dan penilaiannya dak pernah mendorong individu tersebut. INTG M 2 Meskipun karyawan tersebut mungkin dak cerdas, dia jauh lebih cerdas daripada banyak orang yang saya ketahui. ++ 3 Karyawan tersebut memiliki kecenderungan untuk masuk kekonflik-konflik yang dak ada manfaatnya dengan orang lain. 0+ RWO L - 140 - ++ INTV M INTG L 4 Meskipun karyawan tersebut umumnya menunjukkan inisia f, atasannya terkadang harus mendorong untuk menyelesaikan pekerjaan. ++ 5 Meskipun karyawan tersebut lebih lambat dari beberapa orang dalam memahami sesuatu dan mungkin memerlukan waktu sedikit lebih lama dalam mempelajari hal-hal baru, kecerdasannya masih rata-rata. -+ - ++ RWO H 6 Karyawan tersebut menjalin hubungan baik dengan semua orang. Ia dapat bergaul dengan orang-orang, bahkan saat dia dak sependapat dengan mereka. INTV L 7 Karyawan tersebut memiliki sedikit kecenderungan untuk bermalas-malasan dan menunggu arahan INTG H 8 Karyawan tersebut sangat cerdas dan belajar dengan sangat cepat. - 9 Karyawan tersebut begaul dengan banyak orang. Ia terkadang memiliki konflik dengan tempat lain di tempat kerja dan konfliknya cenderung kecil. - RWO M Kunci Jawaban Angka LAPORAN TINGGI SEDANG RENDAH + + + SCORE 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1 - 141 - Contoh angka dari pemeringkatan sebelumnya LAPORAN SCORE TINGGI SEDANG RENDAH Inisia f + + + 7 Kecerdasan 0 + + 6 Hubungan dengan orang lain - - 0 2 Seper yang dapat kita lihat pada tabel, penilai diminta mengisi alat pemeringkatan yang menunjukkan apakah kinerja karyawan di atas (+), pada (0), atau di bawah (-) pernyataan. Kemudian, kunci jawaban angka khusus digunakan untuk angka kinerja karyawan pada se ap dimensi. Misalnya, karyawan melakukan di atas ga pernyataan, merreka menerima angka 7.Jika karyawan di bawah pernyataan yang baik pada pernyataan rata-rata dan di atas pernyataan yang lemah, maka angkanya dinilai 4. Karyawan di bawah ga pernyataan diberikan peringkat 1. Penilaian itu diterapkan pada seluruh dimensi untuk menentukan keseluruhan angka kineja. Harus diingat bahwa skala-skala baku campuran awalnya dikembangkan sebagai skala-skala yang berorientasi sifat. Namun, teknik yang sama diterapkan pada alat-alat yang menggunkan pernyataan yang berorientasi perilaku daripada penyataan yang berorientasi sifat sebagai sarana untuk mengurangi berbagai kesalahan pemeringkatan pada penilaian kinerja. 10. Mengevaluasi Pendekatan Atribut Metode-metode berbasis atribut merupakan metode-metode yang paling populer pada berbagai organisasi. Metode tersebut cukup mudah dikembangkan serta digeneralisasikan pada berbagai pekerjaan, strategi, dan organisasi. Selain itu, jika banyak perha an dicurahkan untuk mengiden fikasi atribut-atribut yang pen ng dengan kinerja pekerjaan dan mendefinisikannya pada alat pemeringkatan secara saksama, atribut tersebut dapat diandalkan - 142 - dan absaah sebagai teknik-teknik pengukuran yang lebih teli . Namun, teknik-teknik tersebut meleset pada beberapa kriteria manajemen kinerja yang efek f. Biasanya, ada sedikit kesesuaian antara teknik-teknik dengan strategi perusahaan. Metode-metode ini digunakan karena mudah dikembangkan dengan metode yang sama (da ar sifat-sifat perbandingan) digenerakisasikan pada se ap organisasi dan strategi. Selain itu, metode-metode itu biasanya memiliki standar-standar kinerja yang sangat dak jelas yang terbuka terhadap berbagai penafsiran yang berbeda sering memberikan peringkat dan golongan yang sangat berbeda. Hasilnya adalah baik keabsahan maupun keandalan metode-metode tersebut biasanya rendah. Hampir dak satu pun dari teknik-teknik itu yang memberikan petunjuk khusus tentang cara karyawan mendukung sasaran perusahaan atau memperbaiki kekurangan kinerja. Selain itu, ke ka para penilai memberikan umpan balik, teknik-teknik itu cenderung membangkitkan pembelaan dari para karyawan. Contohnya, bagaimana persaan Anda jika Anda diberitahukan bahwa pda skala lima angka, Anda diberi angka “2” pada pernyataan kedewasaan ? Tentu, Anda mungkin merasa agak membela dan dak mau menerima penilaian itu dan memberikan umpan balik tambahan. Anda juga diberitahukan bahwa diberi angka “2” pada pernyataan kedewasaan, tetapi dak diberitahukan tentang cara meningkatkan peringkat. 11. Pendekatan Perilaku Pendekatan perilaku manajemen kinerja berusaha menjabarkan berbagai perilaku karyawan yang harus ditunjukkan secara efek f pada pekerjaan. Kemudian, berbagai teknik menjabarkan perilakunya mensyaratkan para manajer untuk menilai sejauh apa para karyawan menunjukkannya. Kita akan membahas lima teknik yang mengandalkan pendekatan perilaku. - 143 - 12. PerisƟwa-perisƟwa PenƟng Pendekatan peris wa-peris wa pen ng mensyaratkan para manajer untuk mencata contoh-cotoh khusus tentang kinerja yang efek f dan dak efek f pada sebagian karyawan. Berikut ini adalah contoh peris wa yang diuraikan pada evaluasi kinerja individu dalam bidang perbaikan peralatan rumah tangga. Seorang pelanggan menelpon karena lemari esnya dak dingin dan berbunyi klik se ap beberapa menit. Teknisi sebelumnya menentukan penyebab masalah dan memeriksa barang-barang dak berharga untuk bagian-bagian yang diperlukan. Ke ka menemukan bahwa ia dak menemukannya, ia memeriksa bagianbagian persediaan sehingga lemari es pelanggan akan diperbaiki pada kunjugan pertama dan pelanggan akan segera puas. Pesi wa tersebut memberikan umpan balik khusus kepada para karyawan tentang hal-hal yang mereka lakukan dengan baik dan hal-hal yang mereka lakukan dengan buruk. Mereka dapat mengaitkannya pada strategi perusahaan dengan banyak manajer harus menolak menyimpan catatan harian atau mingguan dari perilaku karyawan. Hal ini juga sering sulit membandingkan para karywan se ap peris wa khusus pada individu tersebut. 13. Skala-skala Pemeringkatan yang Berlabuh pada Perilaku Skala pemeringkatan yang berlabuh pada perilaku (behaviorally anchored ra ng scale – BARS)didncang asarkan pada pendekatan peris wa-peris wa pen ng. BARS dirancang untuk secara khusus mendefinisikan dimensi-dimmensi kinerja dengan mengembangkan berbagai jangkar perilaku yang terkaitdengan ngkat- ngkat kinerja yang berbeda-beda. Contoh BARS disajikan pada Figur 4A.4 seper yang anda dapat lihat, dimensi kinerja memiliki sejumlah contoh perilaku yang menunjukan ngkat- ngkat kinerja tertentu di seluruh dimensi. Agar dapat mengembangkan BARS, pertama, kita mengumpulkan sejumlah besar peris wa pen ng yang mewakili kinerja - 144 - pekerjaan yang efek f dan dak efek f. Peris wa-peris wa tersebut dikelompokkan ke dalam dimensi-dimensi kinerja dan para ahli yang jelas-jelas mewakili ngkat kinerja tertentu telah digunakan sebagai contoh-contoh perilaku (atau jangkar-jangkar) untuk menuntun penilai. Tugas manajer adalah memper mbangkan kinerja pada se ap dimensi dan menentukan dimana pada dimensi kinerja karyawan yang sesuai dengan menggunakan jangkar-jangkar perilkau sebagai panduan. Pemeringkatan tersebut merrupakan angka karyawan pada dimensi tersebut. Jangkar-jangkar perilaku memiliki bebagai kelebihan dan kekurangan. Jangkar tersebut dapat meningkatkan keandalan antarpenilai dengan memberikan definisi dimensi. Figur 4A.4Dimensi Pemeringkatan Tugas BARS: Petugas Patroli SUMBER :Disadur dari ar kel R. Harvey, “ Job Analysis “ , yang terdapat pada Handbook of Industrial & organiza onal psychology, edisi ke 2, editor M. Dunne e dan L. Hough (Palo Alto, CA.: Consul ng Psychologists Press, 1991) , hlm. 138. - 145 - Kinerja yang tepat dan utuh. Kerugiannya adalah jangkar tersebut dapat mengingat informasi prasangka, yaitu perilaku yang erat mendeka jangkar lebih mudah diingat daripada perilaku lainnya. Peneli an juga menunjukkan para menunjukan para manajer dan bawahannya dak memiliki banyak perbedaan antara BARS dengan skala-skala sifat. 14. Skala-skala Pengamatan Perilaku Skala pengamatan perilaku/behavioral observa on scale (BOS) merupaka variasi dari BARS, BOS dikembangkan dari peris waperis wa pen ng. Namun, BOS berbeda dari BARS pada 2 cara yang mendasar. Pertama, daripada menyingkirkan sejumlah besar contoh perilaku kinerja yang efek f dan dak efek f, BOS menggunakan banyak contoh tersebut agar dapat mendefinisikan secara khusus tentang seluruh perilaku kinerja yang diperlukan untuk kinerja yang efek f (atau yang akan dianggap kinerja yang dak efek f). Daripada menggunakannya, misalnya 4 peilaku untuk menentukan 4 ngkat kinerja pada dimensi tertentu, BOS dapat menggunakan 15 perilaku. Contoh BOS disajikan pada Tabel 4A.7. Tabel 4A.7. Contoh Pengamatan Perilaku/Behavioral Observa on Scale (BOS) untuk Mengevaluasi Kinerja Pekerjaan Mengatasi perlawanan terhadap perubahan (1) (2) (3) (4) (5) Mengurangi perincian perubahan kepada para bawahan Hampir dak pernah 1 2 3 4 5 Hampir selalu 5 Hampir selalu Menjelaskan alasan diperlukannya perubahan Hampir dak pernah 1 2 3 4 Membahas cara perubahan akan mempengaruhi karyawan Hampir dak pernah 1 2 3 4 5 Hampir selalu 4 5 Hampir selalu Mendengarkan kepribadian karyawan Hampir dak pernah 1 2 3 Meminta karyawan untuk membantu membuat perubahan pekerjaan. Hampir dak pernah 1 2 3 - 146 - 4 5 Hampir selalu (6) Jika perlu, menetapkan tanggal pertemuan dak lanjut untuk menanggapi berbagai kepriha nan karyawan Hampir dak pernah 1 2 3 4 5 Hampir selalu Total =_____ Dibawah cukup 6-10 Cukup 11-15 Penuh 16-20 Ismewa 2125 Lebih baik 26-30 Angka ditetapkan oleh manajemen SUMBER: Ar kel G. Latham dan K. Wexley, increasing Produc vity through Perfomance Appraisal. Hlm. 56. Hak cipta tahun 1994. Dicetak ulang dengan izin dari Pearson Educa on, Inc, Upper Saddle River, New Jersey. Perbedaan kedua adalah daripada menilai perilaku yang oaling mencerminkan kinerja terbaik individu, BOS mensyaratkan para manajer untuk menilai kekerapan terhadap karyawan yang telah menunjukkan se ap perilaku selama periode penilaian. Kemudian, peringkat tersebut dirata-ratakan untuk menghitung keseluruhan peringkat kinerja. Kelemahan utama BOS adalah BOS mungkin memerlukan informasi lebih banyak daripada informasi yang dapat diproses atau diingat oleh kebanyakan manajer. BOS dapat memiliki 80 atau lebih perilaku dan manajer harus mengingat seberapa sering jaryawan menunjukkan se ap perilaku tersebut selama periode pemeringkatan 6 atau 12 bulan. Ini cukup berat bagi karyawan, tetapi para manajer sering kali harus menilai 10 atau lebih karyawan. Perbandingan langsung dari BOS, BARS, dan skala-skala pemeringkatan grafis menemukan bahwa manajer dan karyawan lebih memiliki BOS untuk membedakan dengan baik dari para pelaku berkinerja lemah, mempertahankan objek vitas, memberikan umpan balik, mengusulkan kebutuhan-kebutuhan pela han, serta menjadi mudah menggunakannya di antar para manjer dan bawahan. - 147 - 15. Perubahan Perilaku Organisasi Perubahan perilaku organisasi/organiza onal behavior modifica on (OBM) melipu pengelolaan perilaku para karyawan melalui sistem umpan balik dan penguatan perilaku secara formal. Sistem tersebut didasarkan pada pandangan mo vasi perilaku yang menyatakan bahwa perilaku para individu di masa mendatang ditentukan oleh perilaku-perilaku di masa lalu yang telah diperkuat secara posi f. Teknik-tekniknya bervariasi, tetapi sebagian besar memiliki empat unsur. Pertama, teknik tersebut menentukan serangkaian perilaku utama yang diperlukan pada kinerja pekerjaan. Kedua, teknik tersebut menggunakan sistem pengukuran untuk mmenilai apakah perilaku-perilaku tersebut kelihatan. Ke ga, manajer atau konsultan memberitahukan kepada para karyawan tentang perilakunya, bahkan mungkin menetapkan berbagai sasaran, yaitu seberapa sering para karyawan harus menunjukkan perilaku-perilaku tersebut. Pada akhirnya, umpan balik dan penguatan diberikan kepada para karyawan. Teknik-teknik OBM telah digunakan pada berbagai pengaturan. Contohnya, OBM digunakan untuk meningkatkan ngkat dan ketepatan waktu dari berbagai perilaku pekerjaan yang pen ng dengan menunjukkan hubungan antara berbagai perilaku pekerjan dengan prestasi lembaga kesehatan mental masyarakat. Berbagai perilaku pekerjaan yang diiden fikasi berhubungan dengan administrasi, pencatatan, dan layanan yang disediakan kepada para pelanggan. Umpan balik dan penguatan akan meningkatkan kinerja. Diagram 4A.5 menunjukkan peningkta kinerja karyawan pada pencatatan yang mengiku perantaraan umpan balik dan penguatan. “Garis pedoman” mengacu pada ukuran-ukuran pencatatan sebelum perantaraan.”Wawancara” mengacu pada pencatatan ke ka sedang dilakukan wawancara dengan karyawan untuk menjelaskan pekerjaan-pekerjaan mereka yang lebih baik. Hasil-hasil serupa diama dengan kekerapan perilaku keselamatan pada pabrik pengolahan. - 148 - 16. Pusat-pusat Penilaian Meskipun pusat-pusat penilaian biasanya digunakan untuk keputusan-keputusn seleksi dan promosi,pusat-pusat penilaian(assesment centers) juga telah digunakan sebagai cara mengukur kinerja manajerliar.Pada pusat penilaian, para individu biasanya melakukkan sejumlah tugas ruan, seper diskusidiskusi kelompok tanpa pemimpin,manajemen keranjang masuk dan permainan peran.Para penilaimengama perilaku individu mengevaluasi ketrampilan atau potensinya sebagai manajer. Figur 4A.5Pengamatan Nilai Perilaku Individu Sumber : Berdasarkan ar kel K.Lageland, CM . Johnson, dan T.C. Mawhinney. “Impor ng Performance in a Comunity Mental Health Se ng: Job Analysis, Training, Goal Se ng, Feedback, and Year of Data”, yang terdapat pada Jurnal of Organiza onal Behavior Management nomor 18 (1998), hlm. 211-43 Keuntungan dari pusat-pusat penilain adalah pusat-pusat penilaian menyediakanukuran kinerja individu yang sedikit objek f pada tugas-tugas manjerial.Selain itu, pusat-pusat penilaian membiarkan umpan balik kinerja tertentu dan rencana-rencana perkembangan individu dapat dirancang.Contohnya,ARCO Oil & Gas Corpora on mengirimkan para manajer melaluipusatpusat penilaian untuk mengiden fikasi berbagai kekuatan dan kelemahan individu, serta menciptakan rencana-rencana ndakan - 149 - pengembangan bagi se ap manajer. Pemanfaat pusat-pusat penilaian sektor publik yang menarik terdapat pada pemerintah negara Carolina Utara. Para manajer yang ada dapat dinilai menjadi “para manjer menengah yang berser fikat”. Prosesnya melipu pusat penilaian pada awal program ser fikasi, di mana rencana ndakan pengembangan individu dibuat. Rencana pengembangan, yang dilaksanakan selama sekitr dua tahun, terdiri atas pengalaman pela han dan pengembangan di tempat kerja. Pada akhir tahun kedua, manajer mendatangi pusat penilaian ser fikasi. Kemudian, mereka yang berhasil memenuhi kriteria yang diterapkan mendapatkan ser fikat. 17. Evaluasi dari Pendekatan Perilaku Pendekatan perilaku dapat menjadi sangat efek f. Pendekatan tersebut dapat menghubungkan strategi perusahaan dengan perilaku tertentu yang diperlukan untuk melakukan strategi. Pendekatan tersebut juga memberikan bimbingan dan umpan balik tertentu bagi para karyawan tentang kinerja yang diharapkan dari mereka. Sebagian besar teknik bergantung pada analisis pekerjaan secara mendalam sehingga berbagai perilaku yang diiden fikasi dan diukur adalah absah. Karena orang-orang yang akan menggunakan sistem mengembangkan berbagai ukuran, penerimaannya juga sering kali nggi. Pada akhirnya, dengan investasi yang besar pada para penilai dari pela han, teknik-teknik tersebut cukup terpercaya. Kelemahan utamanya berhubungan dengan konteks sistem organisasi. Meskipun pendekatan perilaku dapat berhubungan erat dengan strategi perusahaan berbagai perilaku dan ukuran harus terus dipantau dan diperbaiki agar dapat memas kan bahwa perilaku dan ukuran tersebut masih berkaitan dengan fokus strategis. Pendekatan itu juga mengasumsikan bahwa ada satu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan dan berbagai perilaku yang merupakan cara terbaik tersebut dapat diiden fikasi. Salah satu kajian menemukan bahwa para manajer berusaha mengendalikan - 150 - berbagai perilaku ke ka mereka melihat hubungan yang jelas antara berbagai perilaku dengan hasilnya. Jika keterkaintannya dak jelas mereka cenderung mengandalkan hasil-hasil pengelolaan. Pendekatan perilaku mungkin kurang cocok pada berbagai pekerjaan yang sedikit komplek (dimana cara terbaik untuk mencapai hasilnya agak jelas) dan paling cocok pada berbagai pekerjaan yang kompleks (dimana ada berbagai cara / perilaku untuk mencapai keberhasilan). 18. Pendekatan Hasil Pendekatan hasil berfokus pada pengelolaan tujuan, hasilhasil kerja atau kelompok kerja yang dapat diukur. Pendekatan ini berasumsi bahwa subjek vitas dapat dihilangkan dari proses pengukuran dan hasilnya merupakan indikator terdekat dari kontribusi seseorang terhadap efek fitas organisasi. Kita akan menelaah dua sistem manajemen kinerja yang menggunakan hasil: manajemen berdasarkan sasaran serta pengukuran produk fitas dan sistem evaluasi. 19. Manajemen Berdasarkan Sasaran Konsep manajemen berdasarkan sasaran / management by objek ves (MBO) populer pada organisasi swasta dan pemerintahan. Konsep aslinya berasal dari kantor akuntan Booz, Alien dan Hamilton serrta disebut sebagai surat manajer. Prosesnya terdiri atas seluruh bawahan dari manajer yang menulis surat kepada atasannya, memerinci sasaran-sasaran kinerjanya pada tahun mendatang dan cara mereka merencanakan untuk mencapainya. Haroled Smeddy menerapkan dan memperluas gagasan tersebut di General Electric pada tahun 1950-an. Sejak itu Douglas Mcgregord mengembangkan menjadi filosofi manajemen. - 151 - Tabel 4A.8 Contoh ukuran kinerja pekerjaan dari manajemen berdasarkan sasaran/ Mangement of Objec ve (MBO) BIDANG HASIL UTAMA TUJUAN Manajemen portofoliogi Meningkatkan pinjaman nilai portofolio sebesar 10% selama 12 bulan berikutnya. Penjualan Menghasilkan nilai pendapatan sebesar $30.000 selama 12 bulan berikutnya. PRESENTASI PENCAPAIAN KINERJA YANG NYATA 90 Meningkatakan nilai portofolio sebesar 9% selama 12 bulan terakhir. 150 Menghasilkan nilai pendapatan $45.000 selama 12 bulan terakhir Pada sistem MBO pertama, m manajemen puncak mendefinisikan sasaran-sasaran strategis perusahaan untuk tahun mendatang. Sasaran-sasaran tersebut diteruskan ke lapisan manajemen berikutnya dan para manajer tersebut menentukan sasaran yang harus dicapai perusahaan agar dapat mencapai sasaran-sasarannya. Proses penetapan sasaran tersebut mengalir ke bagian bawah organisasi sehinngga seluruh manajer menetapkan sasaran-sasaran yang membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasarannya. Sasaran-sasaran tersebut digunakan sebagai standar-standar kinerja individu yang telah dievalusasi. Sistem MBO memiliki ga unsur yang umum. Sistem tersebut membutuhkan sasaran-sasaran yang khusus, adil dan objek f. (contoh sasaran-sasaran berbasis MBO yang digunakan pada perusahaan jasa keuangan ditampilkan padatabel 4A.8). Sasaransasaran tersebut biasanya dak ditetapkan secara sepihak oleh manajemen, tetapi dengan keterlibatan dari para manajer dan bawahan. Manajer memberikan umpan balik yang objek f disepanjang periode penilaian untuk memantau kemajuan dari sasaran-sasaran tersebut. - 152 - Peneli an di MBO telah mengungkapkan dua temuan pen ng tentang efek vitasnya. Dari 70 kajian yang ditelaah, 68 kajian menunjukkan keuntungan pada produk fitas, sementara hanya 2 kajian yang menunjukkan kerugian pada produk fitas yang menunjukkan MBO biasanya akan menningkatkan produk vitas. Selain itu, keuntungan pada produk vitas cenderung ter nggi apabila ada komitmen yang kuat pada program MBO dari manajemen puncak : rata-rata kenaikan sebesar 56% ke ka komitmennya nggi, 33% ke ka komitmennya sedang dan 6% ke ka komitmennya rendah. Jelasnya MBO dapat memiliki pengaruh yang sangat posi f terhadap kinerja organisasi. Perha kan bahwa prosesnya melalui penetapan sasaran-sasarn (keterlibatan karyawan dalam menetapkan tujuan). Itu juga mungkin bahwa sistem MBO mengaitkan kinerjaa individu karyawan dengan sasaran-sasaran strategi perusahaan. SecureWorks Inc., perusahaan kecil dengan 100 karyawan yang menyediakan layanana perlindungan Internet, mendasarkan pembayaran gaji karyawan pada kinerjanya. Pembayaran gaji dihargai berdasarkan hasil, bukan usaha. Ke ka mngaitkan pembayaran gaji dengan kinerja, itu pen ng bahwa para karyawan memahami sasaran-sasaran kinerja dan cara untuk memenuhinya, melihat bahwa pembayaran gaji benar-benar berdasarkan kinerja (yaitu para pelaku yang berkinerja buruk mendapat gaji lebih sedikitdan berbagai imbal jasa lainnya dari para pelaku yang berkinerja baik), serta yakin bahwa sistem manajemen kineja yang digunakan untuk menentukan pembayaran gaji bersifat adil. Pada SecurWorks, sasaran-sasaran perusahaan ditetapkan oleh m manajemen se ap awal tahun. Sasaran-sasaran dipajang diseluruh sudut perusahaan sehinggan para karyawan dapat melihtnya. Sasaran-sasaran departemen yang mendukung sasaransasaran perusahaan ditetapkan oleh para manjajer dan mnya. Se ap karyawan memiliki seperangkat sasaran yang dibahas dan disepaka dengan para manajernya. Sasaran-sasarannya harus - 153 - ralis s, dapat diukur, dapat dicapai, dan sejalan dengan sasaran perusahaan. Para karyawan memiliki beberapa kesempatan di sepanjang tahun untuk menerima berbagai imbal jasa atau kinerjanya. Berbagai imbal jasa tersebut melipu kenaikan gaji berdasarkan biaya hidup dan peluang untuk mendapatkan saham terbatas dan bonus. Para karyawan dapat dak menerima berbagai imbal jasa atau seluruh imbal jasa yang tersedia tergantung dari kinerjanya. Pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama meninjau ulang saran pembayaran gaji se ap karyawan, yang didasarkan pada evaluasi kinerja dirinya dan manajer serta di njau ulang oleh wakil presiden bidang SDM. Pengukuran ProdukƟvitas dan Sistem Evaluasi (ProducƟvity Measurement and EvaluaƟon System-ProMES) Sasaran utama ProMES adalah memo vasi para karyawan untuk mencapai ngkat produktvitas yang lebih nggi. Ini merupakan sarana untuk mengukur dan memberikan umpan balik informasi produk vitas kepada karyawan. ProMES terdiri atas empat langkah. Pertama, orang-orang pada organisasi mengiden fikasi produk, atau serangkaian ak vitas atau tujuan, sedangkan organisasi mengharapkan dapat mencapainya. Produk vitas organisasi tergantung pada seberapa baik menghasilkan produk-produk tersebut. Pada bengkel, misalanya, produknya mungkin berupa sesuatu seper “kualitas perbaikan”. Kedua, karyawan mendefinisikan berbagai indikator produk. Berbagai indikator merupakan ukuran-ukuran dari seberapa baik produk yang dihasilkan oleh organisasi. Perbaikan kualitas dapat ditandai dengan (1) ngkat pengembalian (persentase barang yang dikembalikan yang dak berfungsi setelah perbaikan) dan (2) persentase pemeriksaan pengendalian kualitas yang dilalui. Ke ga, karyawan menetapkan berbagai kemungkinan antara jumlah indikator dan ngkat evaluasi yang terkait dengan jumlah tersebut. Keempat, mengembangkan sistem umpan balik yang memberikan - 154 - informasi kepada paraa karyawan dan kelompok kerja tentang ngkat kinerja tertentu pada se ap indikator. Secara keseluruhan, nilai produk vitas dapat dihitung dengan menjumlahkan nilai efek vitas dari berbagai indikator. Karena tekniknya agak baru, teknik tersebut hanya dapat diterapkan pada beberapa situasi. Namun, peneli an sejauh ini menunjukan bahwa teknik itu sangat efek f dalam meningkatkan produk vitas. (Figur 4A.6 menunjukkan keuntungan pada produk vitas bengkel yang telah diuraikan sebelumnya). Peneli an juga menunjukkan sistem itu merupakan mekanisme umpan balik yang efek f. Namun, para penggunanya menemukan bahwa teknik tersebut memakan waktu untuk mengembangkan sistem awal. Peneli an ProMES di masa mendatang dilakukan sebeelum kita menarik kesimpulan pada perusahaan apa pun, tetapi peneli an yang ada menunjukkan hal tersebut dapat menjadi alat manajemen kinerja yang bermanfaat. Figur 4A.6 Peningkatan Produk vitas Bengkel dengan Menggunakan Ukuran-ukuran Pro-MES SUMBER : R. Pritchard, S. Jones, K.Stuebing, dan S. Ekeberg, “The Evalua on of an Integrated Approach to Measuring Organiza onal Produc vity”, yang terdapat pada Personnel Prychology nomor 42 (1989), hlm. 69-115. Digunakan dengan izin. - 155 - 1. Evaluasi dan Pendekatan Hasil Pendekatan hasil memperkecil subjek vitas, bergantung pada tujuan, dan indikator-indikator kinerja kuan ta f. Dengan demikan, pendekata tersebut biasanya sangat diterima oleh para manajer dan karyawan. Keuntungan lainnya adalah pendekatan tersebut mengaitkan hasil-hasil individu dengan berbagai strategi dan tujuan organisasi. Namun, berbagai pengukuran yang objek f dapat tercemar dan kekurangan-tercemar karena pengukuran tersebut dipengaruhi hal-hal yang dak berada di bawah kendali karyawan seper resesi ekonomi, dan kekurangan karena dak seluruh aspek pen ng dari kinerja pekerjaan dapat diterima untuk pengukuran yang objek f. Kelemahan lainnya adalah para individu mungkin hanya berfokus pada aspek-aspek kinerjanya yang diukur dan mengabaikan yang dak diukur. Contoh, jika besar sasaran karyawan berkaitan dengan pelayanan pelanggan. Suatu kajian menemukan bahwa sasaransasaran kinerja yang objek f mengarah pada kinerja yang lebih nggi, tetapi juga mengarahkan untuk membantu rekan kerja yang kinerjanya kurang baik. Kelemahan akhirnya adalah meskipun ukuran-ukuran hasil memberikan umpan balik yang objek f, umpan balik mungkin dak membantu para karyawan mempelajari cara mengubah perilakunya untuk meningkatkan kinerjanya. Jika para pemain bisbol ke ka memukul dak tangkas, itu hanya memberitahukan kepada mereka bahwa rata-rata memukul bola dengan tongkat pemukul sebesa 0,190 munkin dak memo vasi mereka untuk meningkatkannya. Umpan baliknya berfokus pada perilaku yang tepat yang harus diubah (seper mengambil salah satu mata bola atau menjatuhkan salah satu bahunya) akan lebih membantu. John Deere mengambil ndakan- ndakan tertentu untuk menghindari berbagai masalah tersebut. Pada se ap awal tahun pajak, manajer dan para karyawan bertemu untuk membahas tujuan-tujuan pada tahun bersangkutan. Tujuan ulang tengah - 156 - tahunan tersebut dilakukan untuk memeriksa kemajuan para karyawan dalam memenuhi berbagai sasaran. Pertemuan tujuan ulang akhir tahun berfokus untuk mengevaluasi berbagai sasaran. Pertemuan njauan ulang akhir tahun berfokus untuk mengevaluasi pencapaian sasaran. Pencapaian sasaran pada akhir tahun terkait dengan kenaikan gaji dan imbal jasa lainnya. Seluruh tujuan perusahaan yang didukung oleh tujuan-tujuan divisi telah tersedia bagi para karyawan untuk melihatnya secara online. Para karyawan juga telah disediakan katalog pembelajaran dan perlengkapan kursus yang dapat mereka gunakan untuk membantu mengembangkan berbagai ketrampilan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuantujuan kinerjanya. 2. Pendekatan Kualitas Sejauh ini, kita telah menelaah pendekatan-pendekatan tradisional untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja karyawan. Dua karasteris k dasar dari pendekatan kualitas adalah orientasi pada pelanggan dan pendekatan pencegahan kesalahan. Meningkatkan kepuasan pelanggan merupakan sasaran utama dari pendekatan kualitas. Para pelanggan dapat berupa pelanggan internal dan external bagi organisasi. Sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan orientasi kualitas yang kuat diharapkan untuk: SDM BERBASIS BUKTI Children’s hospital di Boston ingin meningkatkan arus kas dan mempersingkat siklus penagihan (waktu untuk menerima pembayaran tagihan). Departemen piutang rumah sakit memiliki lebih dari 100 hari untuk menerima pembayaran. Agar dapat melakukan hal tersebut, rumah sakit memutuskan untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja m. Para manajer menentukan orang-orang yang akan dihargai dan atas dasar apa, serta mereka harus mengomunikasikan rencana dan berbagai manfaat kepada para karyawan. Para anggota m memiliki seperangkat tujuan dari ga tujuan. Urutan kesulitan dari yang terkecil hingga terbesar adalah ambang batas, target, dan sasaran op mal. Kategorikategori itu didefinisikan dalam is lah seberapa lama tagihan tetap dalam bentuk piutang. Para m menerima pembayaran kuartalan sebesan $500 untuk memenuhi sasaran ambang batas, sebesar $1,000 untuk memenuhi sasaran target, atau sebesar $1.500 untuk memenuhi sasaran op mal. Pembayaran dibagi oleh para anggota m sesuai dengan jumlah jam kerjanya yang dijadwalkan. Agar dapat mencapai sasarannya, para anggota m harus bekerja sama menagih untuk memproses dokumen lebih cepat. - 157 - Agar dapat memas kan para karyawan telah memahami rencana, rumah sakit mengadakan serangkaian pertemuan yang menyajikan informasi nilai tagihan se ap hari dalam dolar yang dihabiskan untuk piutang dan cara rumah sakit dipengaruhi arus kas yang buruk. Setelah para karyawan memahami cara pekerjaannya mempengaruhi arus kas dan cara upayanya untuk memperbaikinya, mereka mulai bekerja sebagai m. Para karyawan mulai mengambil inisia f untuk menindak lanju nya dengan para pasien, perusahaan asuransi, dan catatan kesehatan karyawan. Jika salah satu anggota m dak memikul bebannya, tekanan rekan kerja membujuk mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Para karyawan menerima laporan kemajuan mingguan sehingga mereka dapat memantau kinerjanya. Sistem kinerjanya menghasilkan hasil-hasil posi f. Pada akhir tahun pertama, para karyawan mengurangi rata-rata jumlah hari tagihan piutang yang hanya dihabiskan dibawah 76 hari. Rencana tersebut juga membantu rumah sakit dalam merekrut dan mempertahankan para karyawan untuk m piutang. SUMBER : Aritkel D.Cadrain. “Put Success in Sight”, yang terdapat pada HR. Magazine, Mei 2003, hlm. 85 – 92. a. Menekankan penilaian terhadap faktor-faktor orang dan sistem pada sistem pengukuran; b. Menekankan bahwa para manajer dan karyawan untuk memecahkan masalah-masalah kinerja; c. Melibatkan pelanggan internal dan external dalam menetapkan standar-standar serta mengukur kinerja; d. Menggunakan berbagai sumber untuk mengevaluasi faktorfaktor sitem dan orang. Berdasarkan pada pembahasan awal bab ini tentang berbagai karasteris k sistem manajemen kinerja yang efek f, itu harus jelas bagi Anda bahwa berbagai karasteris k tersebut dak hanya unik pada pendekatan kualitas, tetapi berbagai karasteris k dari sistem penilaian yang efek f! Para pendukung dari pendekatan kualitas yakin bahwa kebanyakan sistem manajemen kinerja pada perusahaanperusahaan AS dak sesuai dengan filosofi kualitas untuk sejumlah alasan berikut; a. Sebagian besar sistem yang ada mengukur kinerja dalam hal kualitas, bukan kualitas. b. Para karyawan bertanggung jawab untuk hasil-hasil yang baik atau buruk dimana mereka berkonstribusi, tetapi dak sepenuhnya mengendalikan. - 158 - c. Perusahaan-perusahaan dak berbagi keberhasialan imbal jasa keuangan dengan para karyawan menurut seberapa banyak yang mereka telah konstribusikan kepadanya. d. Imbal jasa dak berkaitan dengan hasil-hasil bisnis. Penjualan, margin laba, dan peringkat perilaku sering kali dikumpulkan oleh para manajer untuk mengevaluasi para karyawan.Ini merupakan hasil-hasil berbasis manusia. Asumsi menggunakan jenis-jenis hasil itu adalah karyawan sepenuhnya mengendalikannya.Namun, menurt pendekatan kualitas,jenis-jenis hasil itu dak boleh digunakan untuk mengevaluasi kinerja para karyawan karena mereka dak memiliki pengendalian penuh atas (yaitu mereka tercemar). Contohnya, bagi para tenaga penjual, evaluasi-evaluasi kinerja (dan kenaikan gaji) sering kali berdasarkan pencapaian jumlah penjualan yang dtetapkan. Kemampuan para tenagapenjual dan mo vasinya diasumsikan langsung bertanggung jawab terhadap kinerjanya. Namun, para pendukung pendekatan kualitas berpendapat bahwa faktor-faktor penentu lebihyang lebih baik dari tenaga penjualan yang mencapai jumlah yang ditetapkan adalah”faktor-faktor sistem”(seper perubahan harga produk pesaing) dan kondisi-kondisi ekonomi (yang dak berada dibawah kendali tenaga penjual).Memegang tanggung jawab para karyawan atau hasil-hasil yang dipengaruhi oleh faktor-faktor sistem dma daiyakini mengakibatkan perilaku yang dak berfungsi normal, seper pemalsuan laporan penjualan,anggaran,rekening biaya, dan ukuran-ukuran kinerja lainnya, serta penurunan mo vasi karyawan karena perbaikan yang berkesinambungan. Para pendukung pendekatan kualitas menunjukkan bahwa fokus utama dari evaluasi-evaluasi kinerja harus memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang bidang-bidang di mana mereka dapat memperbaikinya. Dua jenis umpan balik yang diperlukan : (1) umpan balik subjek f dari para manajer, rekan kerja, dan pelanggan tentang kualitas-kualitas pribadi karyawan serta (2) umpan balik objek f berdasarkan proses pekerjaan itu sendiri dengan - 159 - menggunakan metode-metode pengendalian kualitas sta s k. Umpan balik kinerja dari para manajer, rekan kerja, dan pelanggan harus berdasarkan dimensi-dimensi, seper keterampulan kerja sama, sikap, inisia f, dan komunikasi. Evaluasi kinerja harus melipu pembahasan tentang rencana-rencana karier karyawan. Pendekatan kualitas juga sangat menekankan bahwa sistem-sistem penilaian kinerja harus menghindari untuk memberikan evaluasi secara keseluruhan terhadap para karyawan (seper pemberian peringkat sangat baik, baik, dan buruk). Mengategorikan para karyawan diyakini akan mendorongnya untuk berperilaku dengan cara-cara yang diharapkan berdasarkan peringkatnya. Misalnya, para pelaku yang berkinerja “rata-rata” mungkin dak termo vasi untuk meningkatkan kinerjanya, melainkan dapat terus berkinerja pada ngkat yang diharapkan. Karena para karyawan dak memiliki pengendalian atas kualitas sistem di mana mereka bekerja, evaluasievaluasi kinerja karyawan dak boleh dikaitkan dengan kompensasi. Tingkat kompensasi harus berdasarkan ngkat gaji yang berlaku di pasaran, senioritas, dan hasil-hasil bisnis yang disebarluaskan secara adil bagi seluruh karyawan. Teknik-teknik pengendalian proses sta s k sangat pen ng pada pendekatan kualitas. Teknik- teknik itumemberikan alat yang objek f kepada karyawan untuk mengiden fikasi berbagai penyebab masalah dan pemecahannya yang potensial. Teknikteknik tersebut melipu analisis aliran proses, diagram sebab akibat, diagram Pareto, peta kendali, histogram, dan sca ergram. Analisis aliran proses mengiden fikasi se ap ndakan dan keputusan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, seper menunggu pelanggan atau merakit pesawat televisi. Analisis aliran proses bermanfaat untuk mengiden fikasi keadaan berlebihan pada proses-proses yang meningkatkan waktu produksi atau layanan. Contohnya, salah satu unit usaha pada Owens-Corning dapat memas kan bahwa pesanan pelanggan bebas dari kesalahan hanya sekitar 25 persen dari waktu ( ngka pelayanan yang dak dapat diterima). Agar dapat meningkatkan ngkat pelayanan, - 160 - unit memetakan proses untuk mengiden fikasi sumber-sumber hambatan dan bidang-bidang masalah. Sebagai hasil dari pemetaan tersebut, satu perubahan sederhana (memasang nomor telepon 800 untuk mesin faks) akan meningkatkan seluruh keakuratan pesanan dan kecepatan transaksi. Pada diagram sebab akibat, berbagai kejadian atau sebab yang mengakibatkan hasil-hasil yang dak diinginkan telah diiden fikasi. Para karyawan mencoba untuk mengiden fikasi seluruh kemungkinan penyebab dari masalah. Kelayakan dari penyebab dak dievaluasi, serta sebagai hasilnya, diagram sebab akibat menghasilkan da ar besar kemungkinan penyebabnya. Diagram Pareto menyoro penyebab yang paling pen ng dari masalah. Pada diagram Pareto, berbagai penyebab dida arkan pada urutan kepen ngan yang menurun, di mana kepen ngan biasanya didefinisikan sebagai kekerapan yang mengakibatkan terjadinya masalah. Asumsi dari analisis Pareto adalah sebagian besar masalah merupakan hasil dari sejumlah kecil penyebab. Figur 4A.7 menunjukkan diagram Pareto tentang da ar alasan para manajer yang dak menyeleksi para karyawan pada saat ini untuk lowongan pekerjaan. Figur 4A.7 Diagram Pareto Alasan-alasan yang diberikan untuk dak menyeleksi para karyawan SUMBER : HR Magazine oleh Clara Carter. Hak cipta tahun 1992, oleh Society for Human Resource Management. Dicetak ulang dengan izin dari Society for Human Resource Management melalui Copyright Clearance Center. - 161 - Figur 4A.8 Peta Kendali SUMBER : HR Magazine oleh Clara Carter. Hak cipta tahun 1992, oleh Society for Human Resource Management. Dicetak ulang dengan izin dari Society for Human Resource Management melalui Copyright Clearance Center. Hari untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan SUMBER : HR Magazine oleh Clara Carter. Hak cipta tahun 1992, oleh Society for Human Resource Management. Dicetak ulang dengan izin dari Society for Human Resource Management melalui Copyright Clearance Center. Peta kendali melibatkan pengumpulan data pada berbagai k waktu. Dengan mengumpulkan data pada waktu-waktu yang berbeda, para karyawan dapat mengiden fiasi faktor-faktor yang berkontribusi terhadap hasil dan ke ka faktor-faktor tersebut cenderung terjadi. Figur 4.8 menunjukkan presentase para karyawan yang direktrut secara internal untuk perusahaan pada se ap kuartal antara tahun 1993 dan 1995. Perekrutan internal meningkat secara drama s selama kuartal ke ga tahun1994. Penggunaan peta - 162 - kendali membantu para karyawan dalam memahami jumlah calon karyawan internal yang dapat diharapkan akan dipekerjakan se ap tahun. Peta kendali juga menunjukkan bahwa jumlah perekrutan internal yang dilakukan selama triwulan ke ga tahun 1994 jauh lebih besar daripada yang normal. Histogram menampilkan penyebaran serangkaian data yang besar. Dat dikelompokkan ke dalam sejumlah kecil kategori atau kelas. Histogram bermanfaat untuk memahami jumlah perbedaan antara hasil dengan nilai yang diharapkan atau hasil rata-rata. Figur 4.9 merupakan histogram menunjukkan jumlah hari yang dibutuhkan perusahaan untuk mengisi lowongan pekerjaan tanpa terkecuali. Histogram menunjukkan bahwa sebagian pekerjaan-pekerjaan yang tanpa terkecuali mengambil 18 sampai 21 hari untuk mengisi serta jumlah waktu untuk mengisi pekerjaan yang tanpa terkecuali berkisar 1-33 hari. Jika manajer SDM semata-mata mengandalkan data dari berkas-berkas karyawan tentang jumlah hari yang dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi yang tanpa terkecuali, itu sangat sulit untuk memahami variasi dan kecenderungan rata-rata jumlah waktu untuk mengisi posisi-posisi-posisi tersebut. Sca ergram menunjukkan hubungan antara dua variabel, perilaku, atau bagian data yang berbeda-beda. Sca ergram membantu para karyawan dalam menentukan apaka hubungan antara dua variabel atau peris wa bersifat posi f, nega f, atau nol. 3. Evaluasi Pendekatan Kualitas Pendekatan kualitas terutama mengandalkan perpaduan dari pendekatan atribut dengan hasil untuk pengukuran kinerja. Namun, sistem-sistem penilaian kinerja tradisional lebih berfokus pada kinerja individu karyawan, sementar pendekatan kualitas menggunakan sistem yang berorientasi fokus. Banyak perusahaan mungkin dak mau benar-benar meninggalkan sistem manajemen kineja tradisional karena sistem itu befungsi sebagai keputusankeputusan kompensasi. Selain itu, pendekatan kualitas mendukung - 163 - evaluasi sifat-sifat pribadi (seper kerja sama) yang sulit dikaitkan dengan kinerja pekerjaan, kecuali perusahaan telah terstruktur pada m- m kerja. Singkatnya, organisasi-organisasi dapat mengambil lima pendekatan untuk mengukur kinerja: perbandingan, atribut, perilaku, hasil, dan kualitas. Tabel 4A.9 merangkum berbagai pendekatan untuk mengukur kinerja berdasarkan kriteria yang kami tetapkan sebelumnya, serta menjelaskan bahwa se ap pendekatan memiliki berbagai kekuatan dan kelemahan. Seper dijelaskan pada pendekatan kualitas, cara yang paling efek f untuk mengukr kinerja adalah mengandalkan perpaduan dua atau lebih alterna f. Contohnya, sistem manajemen kinerja di banyak perusahaan mengevaluasi sejauh apa para manajer mencapai berbagai sasaran atau hasil kinerja tertentu dan mengevaluasi perilakunya. Figur 4.10 menunjukkan contoh sistem manahemen kinerja yang mengevaluasi perilaku dan hasil. Hasil-hasil (pengembangan proyek) terkait dengan sasaran-sasaran bisnis. Standar-standar kinerja melipu perilaku yang dapat ditunjukkan karyawan untuk mencapai hasil. Sistem menyediakan umpan balik kepada karyawan serta memegang tanggung jawab karyawan dan manajer untuk mengubah perilaku. - 164 - - 165 - Lemah, kecuali manajer membutuhkan waktu untuk menjalin hubungan Biasanya rendah, mensyaratkan manajer untuk menjalin hubungan Dapat sangat nggi Sangat nggi Sangat nggi Atribut Perilaku Hasil Kualitas KESESUAIAN STRATEGIS Perbandingan PENDEKATAN Tinggi, tetapi dapat tercemar dan kekurangan Biasanya Tinggi, tetapi dapat tercemar dan kekurangan Biasanya nggi, dapat tercemar dan kekurangan Biasanya rendah, dapat saja baik jika dikembangkan secara ha -ha Dapat nggi, jika pemeringkatan dilakukan secara ha -ha KEABSAHAN Tinggi Tinggi, masalah utama di tes-tes ulang bergantung pada waktu pengukuran Biasanya nggi Tinggi, biasanya dikembangkan dengan masukan dari orang-orang untuk dievaluasi Tinggi, biasanya dikembangkan dengan masukan dari orang-orang untuk dievaluasi Sedang, sulit dikembangkan tetapi diterima dengan baik untuk digunakan. Tinggi mengenai hasil, tetapi rendah mengenai perilaku yang diperlukan untuk mencapainya Tinggi mengenai hasil, tetapi rendah mengenai perilaku yang diperlukan untuk mencapainya Sangat nggi Sangat rendah Biasanya rendah, dapat Tinggi, mudah di ngkatkan dengan dikembangkan dan definisi-definisi khusus digunakan. dari atribut KEKHUSUSAN Sangat rendah PENERIMAAN Sedang, mudah dikembangkan dan digunakan tetapi tahan terhadap standar yang baku. Bergantung pada penilai, tetapi biasanya dak memiliki ukuran kesepakatan yang digunakan KEANDALAN KRITERIA Tabel 4A.9 Evaluasi terhadap Berbagai Pendekatan Pengukuran Kinerja 4. Memilih Sumber Informasi Kinerja Apa pun pendekatan manajemen kinerja yang digunakan, itu perlu untuk memutuskan orang-orang yang harus mengunakan sumber ukuran-ukuran kinerja. Se ap sumber memiliki berbagai kekuatan dan kelemahan tertentu. Kita akan membahas lima sumber utama : para manajer, bawahan, diri sendiri, dan pelanggan. a. Para Manajer Para manajer paling sering menggunakan sumber informasi kinerja. Biasanya aman untuk berasumsi bahwa para penyelia memiliki pengetahuan luas tentang berbagai persyaratan jabatan serta mereka memiliki peluang yang memadai untuk mengama para karyawannya. Dengan perkataan lain, mereka memiliki kemampuan untuk menilai para karyawannya. Selain itu, karena para penyelia memiliki sesuatu untuk diperoleh dari kinerja para karyawan yang nggi dan kehilangan sesuatu dari kinerja para karyawan yang rendah, mereka akan termo vasi untuk melakukan penilaian yang akurat. Pada akhirnya, umpan balik para penyelia sangat berkaitkan dengan kinerja dan berbagai persepsi karyawan tentang keakuratan penilaian jika para manajer berusaha mengama perilaku karyawan atau membahas masalah-masalah kinerja pada pembahasan umpan balik. Burlingston Norhern Santa Fe Corpora on di Fort Worth, Texas, memperbaiki proses manajemen kinerja dengan memegang tanggung jawab para pemimpin dalam menetapkan sasaransasaran tahunan, membuat rencana-rencana pengembangan individu, memberikan umpan balik dan pela han kepada para karyawan,serta melakukkan evaluasi diri.Sistem manajemen kinerja online mendukung proses tersebut.Tim ekseku f perusahaan menciptakan seluruh tujuan perusahaan yang mengalir ke bawah untuk se ap departemen. Kini, para karyawan individu dapat melihat cara berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan. Sistem - 166 - online memungkinkan para manajer dan karyawan untuk melihat cara mereka dan departemen yang mengembangkan tujuan-tujuan. Selain harus terlibat pada proses manajemen kinerja, para manajer lebih terfokus pada berbagai komunikasi yang diperlukan, pela han, memberikan umpan balik, serta lebih cenderung mencari pela han agar dapat memas kan bahwa mereka memiliki komunikasikomunikasi yang diperlukan, umpan balik, dan keterampilanketerampilan pela han.Efek vitas para manajer dipantau melalui survei-survei karyawan secara berkala yang bertanya apakah manajer membahas kinerja, apakah dialog dengan manajer bersifat dua arah, dan arah, dan apakah karyawan menerima umpan balik secara terus-menerus. Masalah-masalah ke ka menggunakan para penyelia sebagai sumber informasi kinerja dapat terjadi pada situasi-situasi tertentu. Pada beberapa pekerjaan,misalanya,penyelia dak harus memiliki peluang yang memadai untuk mengama karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaanya. Misalnya, pada pekerjaanpekerjaan penjualan diluar perusahaan, penyelia dak memiliki peluang untuk melihat tenaga penjual di tempat kerja. Pada sebagian besar waktu. Hal ini biasanya mensyaratkan bahwa manajer terkadang menghabiskan harinya untuk mendampingi tenaga penjual ke ka terjadi permintaan penjual. Namun, pada kesempatan-kesempatan tersebut, karyawan akanmenunjukkan perilaku terbaiknya sehingga dak ada jaminan bahwa kinerja hari itu mencerminkan kinerja secara akurat ke ka manajer dak ada. Beberapa penyelia mungkin juga sangat berprasangka terhadap karyawan tertentu yang mennggunakan penyelia sebagai satusatunya sumber informasi yang akan menghasilkan ukuranukuran yang kurang akurat bagi individu tersebut. Sikap pilih kasih merupakan fakta kehidupan organisasi, tetapi ini merupakan salah satu hal yang harus dikurangi sebanyak mungkin pada manajemen kinerja. Jadi, sistem evaaluasi kinerja harus berupaya memperkecil berbagai peluang sikap pilih kasih untuk memengaruhi - 167 - - 168 Pada akhir tahun, persetujuan sebesar 75%, yaitu 5% lebih rendah daripada standar. Menigkatkan pengetahuan tentang perangkat lunak manajemen proyek. Materi-materi proyek awal dikembangkan pada waktunya. 3 Mengembangkan materi proyek hasil awal untuk disetujui dalam empat minggu setelah menerima cakupan proyek. 80% proyeproyek yang baru telah menerima persetujuan. Perkiraan biaya awal sebesar 5% dari perkiraan akhir Pengetahuan, keterampilan, dan perilakuperilaku tertentu yang harus dikembangan yang akan membantu karyawan dalam mencapai hasilhasil utama. Mengevaluasi kinerja pada se ap hasil utama. 1 = Luar biasa 2 = Sangat efek f 3 = Dapat diterima 4 = Tidak memuaskan Meninjau ulang kinerja katual untuk se ap hasil utama. Karyawan dan manajer membahas kinerja secara berkelanjutan. Cara bidang hasil utama akan diukur (kualitas, biaya, dan kuan tas). Berfokus pada metode-metode pekerjaan dan pencapaiannya. Bidang-bidang hasil utama di mana karyawan akan menempuhnya selama periode peninjauan. Harus sejalan dengan nilainilai perusahaan, sasaran-sasaran bisnis, dan uraian jabatan. Pengembangan Proyek Mengelola pengembangan cakupan proyek, kajian-kajian perkiraan biaya, dan jadwal-jadwal persetujuan Bidang-bidang Pengembangan Peringkat Kinerja Hasil-hasil aktual Umpan balik Sementara Standar-standar kinerja Tanggung Jawab dan Hasil-hasil Utama Membaca ar kel-ar kel, peneli an, dan bertemu dengan para penjual perangkat lunak Hal-hal yang dilakukan oleh karyawan dan manajer untuk mengatasi kebutuhankebutuhan pengembangan Tindakan peringkat. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dak hanya mengandalkan evaluasi penyelia terhadap kinerja karyawan. b. Rekan Kerja Sumber informasi kinerja lainnya adalah para rekan kerja dari karyawan. Rekan kerja merupakan sumber informasi yang sangat baik pada pekerjaan, seper penegakan hukum di mana penyelia dak selalu mengama karyawan. Rekan kerja memiliki pengetahuan yang cakap tentang berbagai persyaratan jabatan dan sering kali memiliki peluang terbesar untuk mengama karyawan pada berbagai ak vitas sehari-hari. Rekan kerja juga membawa sudut pandang yang berbeda untuk proses evaluasi yang dapat berharga dalam memperoleh gambaran menyeluruh tentang kinerja individu. Bahkan, rekan kerja telah Bahkan, rekan kerja telah ditemukan dapat memberikan penilaian-penilaian kinerja yang sangat absah pada beberapa pengaturan yang berbeda-beda. Salah satu kelemahan dalam menggunakan peringkat rekan kerja adalah adanya kemungkinan persahabatan menjadi peringkat yang berat sebelah. Sedikit buk berdasarkan pengalaman menunjukkan hal ini sering kali menimbulkan masalah. Namun, kelemahan lainnya adalah ke ka evaluasi-evaluasi yang dibuat untuk berbagai keputusan administrasi, rekan kerja sering kali menemukan situasi di mana penilai dan orang yang dinilai merasa dak enak. Ke ka peringkat-peringkat itu hanya digunakan untuk tujuan-tujuan pengembangan, bagaimanapun juga, rekan kerja memiliki tanggapan yang posi f. c. Para Bawahan Para bawahan merupakan sumber informasi kinerja yang sangat berharga ke ka para manajer di evaluasi. Para bawahan seringkali memilik peluang terbaik untuk mengevaluasi seberapa baik manajer dalam memperlakukan para karyawan. Umpan balik ke atas (upward feedback) mengacu pada berbagai penilaian yang melipu - 169 - mengumpulkan evaluasi-evaluasi pada bawahan terhadap perilaku atau keterampilan manajer. Akhir-akhir ini, Dell inc., perusahaan komputer yangberkantor pusat di Texas mengambil langkah untuk dak hanya berfokus pada sasaran keuangan, tetapi juga membuat perusahaan sebagai tempat yang baik untuk bekrja sehingga dapat menarik dan mempertahankan para karyawan berbakat. Agar dapat membantu mengembangkan apa yang disebut Dell sebagai “budaya yang menang”, Dell menambahkan unsur manajemen manusia pada sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada hasil-hasil. Sekarang, para manajer dinilai oleh para karyawannya pada survei-survei yang “Dikatakan oleh Dell” tengah tahunan. Para manajer yang menerima kurang dari 50 persen nilai yang baik pada lima pertanyaan akan menerima kompensasi. Tabel 4A.10 menunjukkan lima pertanyaaan. Para manajer diharapkan terus bekerja untuk meningkatkan nilainya. Sasarannya adalah menerima sekurang-kurangnya 75 persen peringkat yang baik dari para karyawan berdasarkan 5 pertanyaan. Satu kajian menemukan bahwa para manajer terlihat menerima umpan balik keatas yang lebih posi f ke ka menerima umpan balik dari para bawahan yang telah diiden fikasi, tetapi para bawahan lebih suka memberikan umpan balik yang dak dikenal. Ke ka telah diiden fikas, para bawahan meningkat peringkatnya dari manajer. Tabel 4A.10 Contoh pertanyaan-pertanyaan Survei Umpan Balik Ke Atas dari Survei-survei yang “Dikatakan oleh Dell” Bahkan, jika saya ditawarkan posisi yang sebanding dengan gaji dari tunjangan yang seerupa di perusahaan lain, saya akan tetap bekerja di Dell. Saya menerima umpan balik secara terus menerus yang membantu saya meningkatkan kinerja. Manajer/penyelia saya mendukung upaya-upaya saya untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan kehidupan pribadi. Manajer/penyelia saya mengelola manusia secara efek f. Saya dapat berhasil di Dell dan masih mempertahankan saya secara individual. SUMBER: Berdasarkan ar kel A.Pomeroy, “Agent of Change”, yang terdapat pada HR Magazine, Mei 2005, hlm. 52-56. - 170 - Satu masalah dengan evaluasi-evaluasi bawahan adalah mereka memberi kekuasaan kepada para bawahan atas para manajernya sehingga menempatkan manajer kepada situasi yang sulit. Ini dapat mengarah pada penekanan parameter terhadap kepuasan karyawan atas produk fitasnya. Namun, hal ini hanya terjadi jika keputusan-keputusan administrasi dibuat dari evaluasievaluasi tersebut. Seper halnya evaluasi-evaluasi dari rekan kerja, itu merupakan ide yang baik untuk menggunakan evaluasi-evaluasi para bawahan hanya untuk berbagai tujuan pengembangan. Agar dapat meyakinkan para bawahan bahwa mereka dak perlu takut akan hukuman dari para manajernya, kita harus menggunakan evaluasi-evaluasi yang dak dikenal dan sekurang-kurang nya 3 bawahan untuk se ap manajer. d. Diri Sendiri Walaupun peringkat diri sendiri dak sering digunakan sebagai satu-satunya sumber informasi kinerja, peringkat tersebut masih berharga. Jelasnya, para individu memiliki berbagai peluang yang luas untuk mengama perilakunya sendiri dan mereka biasanya memiliki akses informasi tentang hasil-hasilnya pada pekerjaan. Contohnya, berharap untuk mempercepat kecepatan pengambilan keputusan dan menciptakan rasa keterdesakan pada tenaga kerja global, General Motores telah memberikan kesempatan kepada para karyawan yang digaji untuk berkontribusi terhadap inovasi dan penggunaan teknologi yang baru. Para karyawan diberikan tanggung jawab individu untuk berkontribusi pada hasil-hasil usaha perusahaan melalui program yang dikenal sebagai proses manajemen kinerja/Performance Management Process (PMP). Program PMP menetapkan tujuan-tujuan bisnis individu bagi para karyawan yang digaji yang harus dikaitkan dengan unit karyawan dan sasaran-sasaran perusahaan secara keseluruhan. Survei terbaru menunjukkan 80% dari para manajer GM yakin bahwa mereka memegang tanggung jawab pribadi atas hasil-hasil usaha - 171 - jika dibandingkan dengan hanya 50% manajer pada beberapa tahun yang lalu. Satu masalah dengan peringkat diri sendiri, bagaimanapun juga adalah kecenderungan penilaian-penilaian yang meningkat.Ini berasal dari dua sumber. Jika peringkat-peringkat akan digunakan untuk berbagai keputusan administrasi (seper kenaikan gaji).maka kepen ngan para karyawan adalah meningkatkan peringkatnya. Ada cukup buk pada bacaan psikologi sosial bahwa para individu mengacu pada kinerjanya yang buruk karena alasan-alasan eksternal,seper rekan kerja yang mereka pikir dak memberikan informasi yang tepat waktu. Walaupun peringkatnya diri sendiri kurang meningkat ke ka para penyelia memberikan umpan balik kinerja yang sering kita dak dianjurkan menggunakan peringkat tersebut untuk tujuan-tujuan administrasi.Penggunaan yang terbaik dari peringkat diri sendiri merupakan balik kinerja karyawan untuk memperoleh pemikiran para karyawan tentang kinerjanya dan mengfokuskan pada bidang perselisihan. e. Para pelanggan Seper dibahas pada Bab 1, industri-industri jasa diharapkan memperhitungkan sebagaian besar pertumbuhan pekerjaan. Akibatnya, banyak perusahaan melibatkan para pelanggan pada sistem-sistem evaluasi. Seorang penulis mendefinisikan jasa seper ini: “Jasa merupakan sesuatu yang dapat dibeli dan dijual, tetapi Anda dak dapat menjatuhkannya dikaki Anda.” Karena sifat jasa ynag unik –produk sering kali diproduksi dan dikonsumsi ditempat-para penyelia, rekan kerja, dan bawahan sering kali dak memiliki peluang untuk mengama perilaku karyawan. Sebaliknya, pelanggan sering kali menjadi satu-satunya orang hadir mengama kinerja karyawan sehingga merupakan sumber informasi kinerja ynag terbaik. Banyak perusahaan pada industri-industri jasa telah bergerak ke arah berbagai evaluasi pelanggan terhadap kinerja karyawan. - 172 - Marriot Corpora on menyediakan kartu kepuasan pelanggan dise ap kamar dan survei-survei surat untuk sampel acak dari para pelanggan setelah mereka nggal dihotel Marriot Corpora on. Divisi pelayanan konsumen Whirlpool melakukkan survei surat dan telepon kepada para pelanggan setelah teknisi-teknisi pelayanan produksi telah diperbaiki peralatanya. Survei-survei ini memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi perilaku pelayanan pelanggan teknisi individu ke ka berada di rumah pelanggan. Menggunakan evaluasi-evaluasi pelanggan terhadap kinerja karyawan tepat pada dua situasi. Pertama, ke ka pekerjaan karyawan membutuhkan pelayanan langsung kepada pelanggan atau mengaitkan pelanggan dengan pelayanan lainnya dalam perusahaan. Kedua, evaluasi-evaluasi pelanggan tepat ke ka perusahaan tertarik mengumpulkan informasi untuk menentukkan berbagai produk dan jasa yang diinginkan pelanggan, yaitu evaluasievaluasi pelanggan bermanfaat sebagai sasaran strategis dengan menyatupadukan strategi-strategi pemasaran dengan ak vitas dan kebijakan SDM. Evaluasi-evaluasi pelanggan yang dikumpulkan untuk tujuan itu bermanfaat demi mengevaluasi karyawan dan membantu menentukan apakah perubahan-perubahan pada berbagai ak vitas MSDM lainnya (seper pela han atau sistem kompensasi) diperlukan untuk meningkatnya pelayanan pelanggan. Kelemahan dari survei-survei pelanggan terletak pada biayanya. Pencetakan perangko, telepon, dan tenaga kerja dapat menambahkan biaya hingga ratusan dolar untuk mengevaluasi individu. Jadi, banyak perusahaan melakukkan evaluasi-evaluasi tersebut hanya sekali dalam setahun untuk waktu yang singkat. Kesimpulannya, sumber informasi kinerja yang terbaik sering kali bergantung pada pekerjaan tertentu. Seseorang harus memilih sumber atau sumber-sumber yang memberikan peluang terbaik untuk mengama perilaku dan hasil-hasil karyawan. Tabel 4A.11 merangkum informasi itu untuk sebagian besar pekerjaan. Sering kali,memperoleh informasi kinerja dari berbagai sumber - 173 - mengakibatkan proses manajemen kinerja menjadi akurat dan efek f. Bahkan,salah satu kecenderungan baru-baru ini yang populer pada organisasi-organisasi disebut penilaian 360 derajat (360-degree appraisal). Teknik tersebut terdiri atas memiliki banyak penilai(atasan, rekan kerja, bawahan dan pelanggan) yang memberikan masukan untuk evaluasi manajer. Keuntungan utama dari teknik tersebut adalah teknik tersebut menyediakan sarana untuk memperkecil. Prasangka pada teknik evaluasi subjek f yang lain. Ini telah digunakan terutama untuk tujuan-tujuan strategis dan pengembangan serta dibahas secara lebih terperinci pada Bab 5. Kotak “Bersaing Melalui Teknologi” menunjukkan cara beberapa perusahaan dalam menggunakan teknologi untuk meningkatkan akses terhadap informasi kinerja bagi para karyawan dan manajer. 5. Berbagai Kesalahan Penilai pada Pengukuran Kinerja Peneli an secara terus-menerus menunjukkkan manusia memiliki keterbatasan luar biasa dalam memproses informasi. Karena begitu terbatas, kita sering kali bermaksud”menyelidiki sendiri” atau menyederhanakanmekanisme untuk membuat penilaian, baik tentang investasi maupun manusia. Ak vitas menyelidiki sendiri tersebut yang sering kali muncul pada ukuranukuran kinerja yang subjek f, dapat menyebabkan terjadinya berbagai kesalahan penilaian. Evaluasi-evaluasi kinerja mungkin juga sengaja diputarbalikan. Kami membahas berbagai kesalahan penilai dan berikutnya tentang berbagai poli k peneli an. - 174 - Tabel 4A.11 Kekerapan Pengamatan untuk Berbagai Sumber Informasi Kinerja SUMBER PENYELIA REKAN KERJA PARA BAWAHAN DIRI SENDIRI PARA PELANGGAN Jarang Sering Sering Tugas Kadangkadang Sering Sering Sering Kadangkadang Sering Sering Perilaku Kadangkadang Sering Sering Sering Sering Hasil Kadangkadang Sering Sering Sering Sering Perilaku Hasil Antarpribadi SUMBER: Disadur dari ar kel K. Murphy dan J. Cleveland, performance Appraisal: An Organiza onal perspec ve (boston Allyn & B acon, 1991). F. BERSAING MELALUI TEKNOLOGI 1. Tanpa Kertas akan Meningkatkan EfekƟvitas Manajemen Kinerja Banyak perusahaan bergerak ke arah sistem-sistem manajemen kinerja berbasis situs dari tanpa kertas online. Sistem-sistemnya memiliki beberapa keuntungan termasuk membantu berbagai perusahaan dalam memas kan sasaran-sasaran kinerja di seluruh ngkat organisasi selaras, memberikan akses yang lebih besar kepada para manajer tentang informasi kinerja karyawan, alat-alat untuk memahami dan menggunakan data, serta meningkatkan efisiensi sistem-sistem penilaian. Serono, perusahaan bioteknologi, menggunakan sistem manajemen kinerja online yang memungkinkan seluruh manajer melihat kinerja dari se ap karyawan dimana mereka bertanggung jawab terhadap total penyebaran peringkat. Para manajer senior dapat melihat cara para manajer menilai orang-orangnya dan menganaliis hubungan antara produk vitas departemen dengan total rata-rata kinerja - 175 - karyawan di departemen. Jika hubungannya kurang ditampilkan, ini menunjukkan para karyawan dinilai terlalu nggi. Pada Amcor Sunclipse, perusahaan distribusi nasional yang berkantor pusat di bagian Selatan California, melakukan penilaian-penilaian tahunan yang terus terlambat, dak tetap, hanya memiliki sedikit kaitan dengan tujuan-tujuan perusahaan, dan dak berguna dalam menentukan para karyawan yang mengiku program-program pela han atau mengisi posisi-posisi yang terbuka. Proses online yang baru memungkinkan pemberitahuan e-mail kepada para karyawan dan manajernya untuk menyelesaikan evaluasi-evaluasi kinerja dan membuatnya lebih mudah untuk memberi bobot nilai rela f dari berbagai sasaran kinerja yang berbeda. Contohnya, seluruh karyawan diukur tentang perilaku-perilaku keselamatan, tetapi keselamatan merupakan bagian yang lebih pen ng di beberapa pekerjaan (misalnya pekerjaan-pekerjaan manufaktur) daripada pekerjaan lainnya. Sistem online dapat diatur secara otoma s untuk memberi bobot bidang-bidang kinerja (keselamatan, mengurangi limbah, dll) berdasarkan seberapa pen ng bidang itu bagi pekerjaan. Contohnya, untuk meningkatkan keselamatan penyelia manufaktur mungkin dihuitung sebesar 40% dari seluruh peringkat kinerja dibandingkan dengan 5% untuk pekerja kantor. Baxter Healthcare Corpora on memiliki sistem keejajaran secara otoma s dimana sekitar setengah dari 55.000 karyawan terlibat didalamnya. Pada Baxter, proses dimulai dengan sasaransasaran strategis puncak perusahaan yang dikenal dengan 4B (Best Team/Tim Terbaik, Best Partner/Mitra Terbaik, Best Investments/ Investasi Terbaik, Best Ci zen/Penduduk Terbaik). Tim ekseku f menciptakan sasaran-sasaran menurut se ap kategori tersebut. Lalu, 150 ekseku f puncak mengembangkan sasaran-sasarannya yang disebarluaskan kepada para karyawan. Sasaran-sasaran dikumpulkan pada sistem manajemen kinerja. Situs memberikan petunjuk tentang cara menulis sasaran-sasaran serta hasil-hasil pencapaian yang dibagi dengan njauan kinerja perusahaan dan - 176 - sistem-sistem kompetensi. Manajer e-procuremen pasokan pada Baxter yang melapor kepada wakil presiden bidang pembelian mengatakan, “Nilai terbesar adalah digitalisasi dan ragam informasi kinerja yang tetap. Menurut sejarah, kita akan memasukkan informasi tersebut kedalam lemari arsip dan menariknya keluar sekali atau dua kali setahun. Proses tersebut benar-benar merupakan alat yang memberikan saya peluang untuk memahami lebih baik akan berbagai harapan Baxter terhadap saya dan m saya.” Sandy Hill Community Health Centre (SHCSC) di O awa, Kanada, melakukan penilaian dengan rekan kerja dan evaluasi diri sebagai bagian dari proses manajemen kinerja, tetapi menemukan bahwa beban administrasi dari sistem seper itu sangat besar sekali. Saat ini, Sandy Hill menggunakan aplikasi perangkat lunak yang baru yang mengumpulkan evaluasi-evaluasikinerja bagi se ap karyawan dan memberikan kepada manajer karyawan dengan ringkasan hasilhasilnya. Bentuk pelaporan cukup fleksibel bagi hasil-hasil yang akan mudah dipindahkan kedalam database, program komputer akuntansi atau aplikasi HTML. Ma hew Garrison, Direktur SDM pada SHCSC mengatakan, “Kemampuan untuk melakukan njauan kinerja secara online akan menyediakan informasi kepada kami dimana kami dak akan mampu mengumpulkannya melalui kertas tradisional yang berar .” Sistem tersebut juga memberikan kemampuan kepada SHCSC untuk mengukur kemajuan dalam memenuhi berbagai sasaran dan tujuan staregis, mengumpulkan dan menganalisis data kinerjanya, serta menggunakan data untuk memicu perbaikan organisasi. 2. Serupa dengan Saya “Serupa dengan saya” merupakan kesalahan yang kita lakukan ke ka kita menghakimi orang-orang yang serupa dengan kita lebih nggi daripada mereka yang dak serupa dengan kita. Peneli an telah menunjukkan bahwa pengaruh tersebut kuat dan ke ka kesamaannya berdasarkan pada berbagai karakteris k demografis, - 177 - seper ras atau jenis kelamin. Itu dapat menghasilkan keputusankeputusan yang diskrimina f. Sebagian besar dari kita cenderung menganggap diri kia efek f dan jika jadi orang lain seper kitapada ras, jenis kelamin, latar belakang, sikap atau keyakinan-kita berasumsi bahwa mereka juga efek f. 3. Pertentangan Kesalahan pertentang terjadi ke ka kita membandingkan para individu satu sama lain dan bukan terhadap standar yang objek f. Perha kan perilaku kinerja yang benar-benar cakap yang bekerja dengan sejumlah rekan kerja yang luar biasa. Jika karyawan yang cakap menerima peringkat yang lebih rendah daripada yang sepantasnya karena rekan kerja yang luar biasa, itu merupakan kesalahan pertentangan. 4. Berbagai Kesalahan Penyebaran Berbagai kesalahan penyebaran merupakan hasil dari kecenderungan penilai untuk hanya menggunakn satu bagian skala peringkat. Toleransi terjadi ke ka penilai memberikan peringkat yang nggi (lunak) kepada seluruh karyawan. Ketetatan terjadi ke ka manajer memberikan peringkat yang rendah kepada seluruh karyawan, yaitu mempertahankan seluruh karyawan dengan standar-standar nggi yang dak masuk akal. Ukuran pemusatan mencerminkan bahwa manajer menilai seluruh seluruh karyawan pada skala menengah. Berbagai kesalahan tersebut menimbulkan dua masalah. Pertama, kesalahan tersebut membuatnya sulit membedakan antara para karyawan yang dinilai oleh orang yang sama. Kedua, kesalahan tersebut menciptakan masalah-masalah dalam membandingkan kinerja para individu yang dinilai oleh para penilai yang berbeda-beda. Jika salah seorang penilai bersifat lunak, sedangkan penilai lainnya ketat, para karyawan dari penilai yang ketat akan menerima berbagai imbal jasa yang lebih sedikit daripada para karyawan yang dinilai oleh penilai yang lunak. - 178 - 5. Halo dan Horn Berbagai kesalahan tersebut mengacu pada kegagalan untuk membedakan di antara berbagai aspek kinerja. Kesalahan halo terjadi ke ka salah satu aspek kinerja yang posi f meneyebabkan penilai dapat menilai seluruh aspek lain dari kinerja yang posi f. Misalnya, para profesor yang dinilai sebagai para peneli yang luar biasa karena mereka dikenal sebagai para guru yang luar biasa. Kesalahan halo bekerja pada arah yang berlawanan: salah satu hasil aspek yang nega f dari penilai akan menetapkan peringkatperingkat yang rendah pada seluruh aspek lainnya. Berbagai kesalahan halo dan horn akan menghindari pembuatan berbagai perbedaan yang diperlukan antara kinerja yang kuat dengan lemah. Kesalahan halo mengarah pada para karyawan yang yakin bahwa dak ada aspek kinerjanya yang perlu diperbaiki. Kesalahan horn membuat para karyawan menjadi resah dan bertahan. 6. Mengurangi Berbagai Kesalahan dari Penilai Ada dua pendekatan untuk mengurangi berbagai kesalahan pemeringkatan yang ditawarkan. Penilaiankesalahan bagi penilai mencoba membuat para manajer menyadari berbagai kesalahan pemeringkatan dan membantu mereka dalam mengembangkan strategi-strategi untuk memperkecil kesalahan-kesalahan tersebut. Program-program tersebut terdiri atas memiliki para peserta yang melihat kisah singkat di rekaman video yang dirancang untuk memunculkan berbagai kesalahan pemeringkatan seper “pertentangan”. Mereka lalu membuat peringkat dan membahas cara kesalahan memengaruhi peringkat. Pada akhirnya, mereka mendapatkan berbagai informasi untuk menghindari dalam melakukan kesalahan-kesalahan itu. Pendekatan tersebut telah terbuk efek f untuk mengurangi berbagai kesalahan, tetapi ada buk bahwa mengurangi berbagai kesalahan pemeringkatan juga dapat mengurangi keakuratan. - 179 - Pela han keakuratan penilaian, juga disebut pela han kerangka acuan, yang upaya-upaya untuk menekankan sifat mul dimensi kinerja dan sepenuhnya membiasakan penilai dengan materi sebenarnya dari berbagai dimensi kinerja. Ini melipu memberikan contoh-contoh kinerja untuk se ap dimensi, lalu membahas ngkat kinerja yang sebenarnya atau “benar” yang terdapat pada contoh. Pela han keakuratan tampaknya untuk meningkatkan keakuratan, asalkan disamping para penilai bertanggung jawab terhadap pemeringkatan, skala-skala peringkat terkait dengan pekerjaan yang digunakan, dan para penilai mencatat perilaku yang mereka ama . 7. PoliƟk-poliƟk Penilaian Poli k-poli k penilaian (appraisal poli cs) mengacu pada penilai yang sengaja memutarbalikkan peringkat untuk mencapai sasaran pribadi atau perusahaan. Peneli an menunjukkan bahwa ada beberapa faktor pemicu terjadinya poli k-poli k penilaian. Faktor-faktor itu melekat pada sistem penilaian dan budaya perusahaan. Poli k-poli k penilaian paling mungkin terjadi ke ka penilai bertanggung jawab atas karyawan yang dinilai, ada berbagaisasaran pemeringkatan yang bersaing, serta ada kaitan langsung antara penilaian kinerja dengan imbal jasa yang sangat diinginkan. Poli k-poli k peneli an juga dapat terjadi jika ekseku f puncak mengijinkan terjadinya pemutarbalikan atau berpuas diri kesana dan jika strategi-strategi pemutarbalikan merupakan bagian dari “cerita rakyat perusahaan” dan diwariskan dari karyawan senior pada karyawan baru. Contohnya, karyawan pada King Pharmaceu cal menolak pengembangan sistem kinerja terpusat. King Pharmaceu cal dibangun dari perusahaan-perusahaan yang diakuisisi lebih kecil, masing-masing dengan budaya yang unik. Se ap departemen perusahaan mengembangkan caranya sendiri dalam memahami cara mengevaluasi kinerja dan mengaitkannya dengan gaji. - 180 - Rasanya, dak mungkin bahwa poli k-poli k penilaian dapat sepenuhnya dihilangkan. Sayangnya, ada sedikit peneli an tentang metode-metode terbaik untuk menghilangkan poli kpoli k penilaian. Agar dapat memperkecil poli k-poli k penilaian, para manajer harus mengingat berbagai karakteris k dari sistem penilaian yang wajar yang ditunjukkan pada Tabel 4A.3. Selain itu para manajer harus: a. Mela h para penilai tentang penggunaan proses yang tepat seper yang dibahas sbelumnya b. Membangun dukungan dari manajemen puncak terhadap sistem penilaian serta secara akif mencegah pemutarbalikkan c. Memberikan beberapa kebebasan kepada para penilai untuk menyesuaikan tujuan-tujuan dan kriteria kinerja bagi orang-orang yang dinilai d. Mengakui berbagai prestasi karyawan yang dak mempromosikan dirinya sendiri e. Mmenyediakan akses informasi kepada para karyawan tentang berbagai perilaku yang diinginkan dan dapat diteima ditempat kerja f. Mendorong para karyawan agar ak f mencari dan menggunakan umpan balik untuk meningkatkan kinerja g. Memas kan berbagai kendala seper anggaran yang dak mendorong proses h. Memas kan proses-proses penilaian yang teratur di seluruh perusahaan i. Menumbuhkan iklim keterbukaan agar dapat mendorong para karyawan untuk bersikap jujur tentang berbagai kelemahannya. - 181 - 8. Umpan Balik Kinerja Setelah kinerja yang diharapkan didefinisikan dan kinerja para karyawan diukur, kita harus memberikan umpan balik informasi kinerja kepada para karyawan sehingga mereka dapat memperbaikisegala kekuranganya. Proses umpan balik kinerja bersifat rumit serta menimbulkan kecemasan bagi manajer dan karyawan. Tabel 4A.12 memberikan contoh-contoh umpan balik yang diberikan oleh manajer kepada para karyawan. Anda menjadi hakim ke ka pernyataan-pernyataan tersebut efek f dalam meningkatkan kinerja! Tabel 4A.12 Contoh-contoh Umpan balik Kinerja Sejak laporan terakhir, karyawan ini telah mencapai menggaji. k terendah dan mulai Orang akan mengiku nya kemanapun, tetapi hanya menaruh rasa ingin tahu yang dak wajar. Saya dak akan membiarkan karyawan ini dipelihara. Rekan kerjanya benar-benar dak begitu banyak yang “telah” bekerja, tetapi lebih dari “pas dak akan” bekerja. Bekerja dengan baik ke ka bearda di bawah pengawasan yang teratur dan tersudut seper kus dalam perangkap Ke ka ia membuka mulutnya, itu tampak bahwa ini hanya untuk mengubah kaki yang sebelumnya berada di sana. Ia akan keluar dari genangan parkir yang dalam Wanita muda ini memiliki khayalan tentang kehidupan yang berkecukupan Ia menetapkan standar-standar pribadi yang rendah, kemudian gagal secara teratur untuk mencapainya Karyawan ini harus pergi jauh, semakin cepat ia mulai, semakin baik Karyawan ini menghalangi desa disuatu tempat dari seorang yang bodoh SUMBER : Ar kel Y. Harari yang terdapat pada The Daily Dose (www.harari.org/index.html), 22 juli 1997, Dicetak ulang dengan izin Hanya sedikit dari kita yang nyaman untuk duduk ke ka menilai orang lain. Pikiran untuk menghadapi orang lain dengan hal-hal yang kita rasakan sebagai kekurangan mereka akan menyebabkan kebanyakan dari kita menggoncangkan sepatu. Jika memberikan - 182 - umpan balik nega f akan menyakitkan, maka penerimaan tersebut dapat menyiksa sehingga muncul kepen ngan terhadap proses umpan balik kinerja. 9. Peran Manajer pada Proses Umpan Balik Kinerja yang EfekƟf Jika para karyawan dak diberitahukan bahwa kinerjanya dak memenuhi harapan-harapan, kinerjanya hampir dipas kan dak akan meningkat. Bahkan, hal tersebut mungkin menjadi lebih buruk. Para manajer yang efek f memberikan umpan balik kinerja khusus kepada para karyawan dengan cara yang memunculkan berbagai tanggapan perilaku yang posi f. Untuk memberikan umpan balik kinerja yang efek f, para manajer harus memper mbangkan saransaran berikut. Umpan Balik Harus Sering Diberikan, Bukan Setahun Sekali. Ada dua alasan untuk ini. pertama, para manajer bertanggung jawab memperbaiki berbagai kekurangan kinerjasetelah menyadarinya dari diri mereka sendiri. Jika kinerja di bawah standar pada bulan Januari, maka menunggu hingga bulan Desember untuk menilai kinerja dapat berar hilangnya produk vitas selama 11 bulan. Kedua, penentu utam efek vitas pembahasan tentang umpan balik adalah sejauh apa bawahan dak terkejut oleh evaluasi. Kaidah yang mudah diiku adalah para karyawan harus sering menerima umpan balik kinerja seper bahwa mereka telah mngetahui hampir persis tentang evaluasi formal yang akan dilakukan. Membuat Konteks yang Tepat untuk Pembahasan. Para manajer harus memilihlokasi yang murni untuk pembahasan umpan balik. Kantor manajer mungkin bukan tempat terbaik untuk pembahasan umpan balik yang membangun karena karyawan dapat mengaitkan kantor dengan percakapan-percakapan yang dak menyenangkan. Para manajer harus melukisan pertemuan tersebut sebagai peluang untuk membahas peran karyawan, peran manajer dan hubungan diantaranya. Para manajer juga harus mengakui bahwa mereka akan menyukai pertemuan dalam bentuk diaolg terbuka. - 183 - Meminta Karyawan untuk Menilai Kinerjanya sebelum Pembahasan. Setelah para karyawan menyelesaikan penilaian diri sebelum pembahasan, umapn balik dapat menjadi sangat produk f. Hal ini mensyaratkan para karyawan untuk memikirkan kinerjanya selama periode penilaian di masa lalu dan mendorong mereka untuk memikirkan kelemahannya. Walaupun peringkat diri digunakan untuk berbagai keputusan administrasi yang sering melambung, ada buk bahwa peringkat tersebut sebenarnya lebih rendah daripada peringkat penyelia apabila dilakukan untuk tujuan-tujuan pengembangan. Alasan lain bahwa penilaian diri dapat menjadi produk f adalah hal itu dapat membuat pembahasan dapat berjalan lebih lancar dengan memfokuskan pembahasan pada bidang-bidang dimana ada ke daksepakatan sehingga menghasilkan pembahasan yang lebih efisien. Pada akhirnya, para karyawan yang memikirkan kinerja dimana lalu lebih mampu terlihat penuh pada pembahasan umpan balik. Mendorong Bawahan untuk Terlibat pada Pembahasan. Para manajer dapat mengambil salah satu dari ga pendekatan tentang berbagai pembahasan umpan balk kinerja. Pada pendekatan “bercerita dan mendengar”, para manajer memberitahukan kepada para karyawan tetang cara mereka diberi nilai, kemudian membiarkan para karyawan menjelaskan isi ceritanya. Pada pendekatan “pemecahan masalah”, para manajer dan karyawan beerja sama memecahkan masalah-masalah kinerja dalalm suasana khidmat dan terdesak. Meskipun peneli an menunjukkan keunggulan dari pendekatan pemecahan masalah, sebagian besar manajer masih mengandalkan pendekatan bercerita dan menjual. Ke ka para karyawan terlibat pada pembahasan umpan balik, mereka tetap puas dengan proses tersebut. (ingat pembahasan kita sebelumya tentang keadilan pada bab ini). keterlibatan memungkinkan para karyawan untuk menyuarakan pendapatnya tentang evaluasi dan membahas sasaran-sasaran kinerja. Kajian menemukan bahwa, selain puas dengan seorang penyelia, - 184 - keterlibatan merupaka alat prediksi terpen ng tentang kepuasan terhadap pembahasan umpan balik. Mengenal Kinerja yang EfekƟf Melalui Pujian. Seseorang biasanya berpikir bahwa berbagai pembahasan tentang umpan balik kinerja berfokus pada masalah-masalah kinerja karyawan. Ini dak boleh terjadi, tujuan pembahasan tersebut adalah memberikan umpan balik kinerja yang akurat yang mensyaratkan untuk mengenali kinerja yang efek f dan kinerja yang lemah. Memuji kinerja yang efek f, akan memberikan penguatan perilaku. Hal ini juga memperbesar kepercayaan terhadap umpan balik denngan cara membuatnya jelas bahwa manajer dak hanya mengiden fikasi masalah-masalah kinerja. Berfokus pada Berbagai Pemecahan Masalah. Kesalahan yang umumnya terjadi adalah para manajer memberikan umpan balik kinerja untuk mencoba menggunakan pembahasan sebagai kesempatan untuk menghukum para karyawan yang berkinerja lemah dengan mengatakan kepada mereka betapa buruknya kinerja mereka. Ini hanya akan mengurangi harga diri para karyawan, meningkatkan pertahanan diri dan dak akan meningkatkan kinerja. Agar dapat meningkatkan kinerja yang lemah, manajer harus berusaha memecahkan masalah-masalah yang menjadi penyebab. Hal ini melipu bekerja dengan karyawan untuk menentukan penyebab sebenarnya, kemudian menyutujui cara penyelesaiannya. Contohnya, kegagalan tenaga penjual dalam memenuhi sasaran penjualan mungkin karena kurangnya pengetahuan tentang produk, atau penjualan yang dicuri oleh tenaga penjual lainnya. Se ap penyebab tersebut membutuhkan pemecahan masalah yang berbeda-beda. Tanpa pendekatan pemecahan masalah, bagaimanapun juga, pemecahan masalah yang tepat mungkin dak pernah dapat diiden fikasi. Memfokuskan Umpan Balik pada Perilaku atau Hasil-hasil, Bukan pada Manusia. Salah satu hal terpen ng yang harus dilakukan ke ka memberikan umpan balik nega f, yaitu dengan memfokuskan - 185 - pembahasan pada perilaku atau hasil-hasil karyawan, buakn pada karyawan. Mengatakan “Anda membuat kesalahan! Anda hanya dak termo vasiakan membawa lebih banyak pembelaan dan perasaan sakit daipada “anda dak memenuhintenggat waktu yang Anda setujui karena terlalu banyak menghabiskan waku pada ppoyek lainnya”. Mempekecil KriƟk. Jelasnya, jika kinerja seseorang dibawah standar, beberapa kri k harus dilakukan. Namun, manajer yang efek f harus menahan godaan untuk menceritakan dengan cepat dan mudah tentang doa panjang kesalahan. Setelah dihadapkan dengan masalah kinerja, karyawan sering kali setuju bahwa perubahan diperlukan. Namun, jika manajer terus muncul dengan lebih dan lebih banyak contoh kinerja yang rendah, karyawan mungkin akan bertahan. Menyetujui Berbagai Sasaran Khusus dan Menetapkan Tanggal Kemajuan Peninjauan Ulang. Pen ngnya penetapan sasaran dak dapat terlalu ditegaskan secara berlebihan. Ini merupakan salah satu pemicu kinerja yang paling efek f. Peneli an telah menunjukkan bahwa itu mengakibatkan peningkatan kepuasan, peningkatan mo vasi, dan peningkatan kinerja. Selain menetapkan berbagai sasaran, manajer juga harus menetapkan tanggal ndak lanjut khusus untuk meninjau kinerja karyawan terhadap sasaran. Ini memberikan insen f tambahan bagi karyawan agar dapat mencapai sasaran dengan serius dan bekerja untuk mencapainya. 10. Apa yang Dapat Dilakukan oleh Para Manajer untuk Mendiagnosis dan Mengelola Masalah-masalah Kinerja Karyawan a. Mendiagnosis Berbagai Penyebab Kinerja Yang Lemah Banyak alasan yang berbeda-beda dapat menyebabkan kinerja yang lemah. Contohnya, kinerja yang lemah dapat disebabkan kurangnya kemampuan karyawan, kesalahpahaman terhadap berbagai harapan kinerja, kurangnya umpan balik, atau kebutuhan - 186 - pela han bagi karyawan yang dak memiliki pengetahuan serta berbagi keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi standarstandar kinerja. Ke ka mendiagnosis berbagai penyebab kinerja yang lemah, itu pen ng untuk memper mbagkan apakah kinerja yang lemah merugikan perusahaan. Apakah kinerja yang lemah sangat pen ng untuk menyelesaikan pekerjaan serta apakah hal itu memengaruhi hasil-hasil perusahaan? Jika merugikan, maka langkah selanjutnya adalah melakukkan analisis kinerja untuk menentukan penyebab kinerja yang lemah. Berbagai faktor yang berbedabeda harus diper mbangkan dalam menganalisis kinerja yang lemah yang ditunjukkan pada figur 4A.11. Misalnya, jika karyawan memahami ngkat kinerja yang diharapkan, diberikkan umpan balik yang mencukupi, memahami akibatnya, tetapi dak memiliki pengetahuan dan berbagai keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi standar kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa manjer mungkin ingin memper mbangkan pela han karyawan untuk meningkatkan kinerja, memindahkan karyawan kepada pekerjaan berbeda yang lebih sesuai dengan kemampuan-kemampuan orang tersebut, atau memecat karyawan. Dan memas kan bahwa metode seleksi untuk mencari karyawan yang baru dapat mengukur ngkat pengetahuan dan keterampilan ynag dibutuhkan untuk melakukkan pekerjaan tersebut. Figur 4A.11 Faktor yang harus diper mbangkan dalam menganalisis kinerja yang lemah Masukan 1. 2. 3. 4. Apakah karyawan mengenal yang ia kira dapat melakukkannya? Apakah aliran pekerjaan dan prosedur-prosedurnya masuk akal? Apakah para karyawan memiliki sumber daya (peralatan, perlengkapan,teknologi,dan waktu) yang diperlukan untuk kinerja yang berhasil? Apakah berbagai tuntutan pekerjaan lainnya menganggu kinerja yang baik pada bidang ini? - 187 - KarakterisƟk-karakterisƟk Karyawan 1. 2. 3. Apakah karyawan memiliki keterampilan-keterampilan yang diperlukkan dan pengetahuan yang diperlukkan? Apakah karyawan mengetahui alasan pen gnya ngkat kinerja yang diinginkan? Apakah karyawan mampu berkinerja secara mental, fisik dan emosional pada ngkat yang diharapkan? Umpan balik 1. 2. 3. Apakah ada standar kinerja? Apakah karyawan mengetahui ngkat kinerja harapan yang diingikan? Apakah karyawan yakin bahwa ia dapat mencapai standar kinerja? Standar atau sasaran-sasaran kinerja 1. 2. Apakah karyawan diberi informasi tentang kinerjannya? Apakah umpan balik kinerja berar , tepat waktu, akurat, khusus, dan dapat dipahami ? Akibat 1. 2. 3. 4. Apakah akibat (imbal jasa dan inse f) selaras dengan kinerja yang baik? Apakah akibat kinerja berharga bagi karyawan? Apakah akibat kinerja yang diberikan pada waktu yang tepat? Apakah kaidah kelompok kerja atau m mendorong para karyawan untuk dak memenuhi standar-standar kinerja? SUMBER: Berdasarkan ar kel G. Rummier, “In Search of the Holy Grail” , yang terdapat pada Training and Development April 1996, hlm. 26-31; C.Reinhart, “How to Leap over Barriers to Performance”, yangterdapat pada Training and Develpopment, Januari 2000, hlm. 20-24; F.Wilmouth, C. Prigmore, dan M. Bray, “HPT Models: An Overview of the Major Models in the Field”, yang terdapat pada Performance Improvement Nomor 41 (tahun 2002), hlm 14-21. Setelah melakukan analisis kinerja, para manajer harus bertemu dengan karyawan untuk membahas hasil-hasilnya, setuju dengan langkah-langkah berikutnya di mana manajer dan karyawan akan meningkatkan kinerja (misalnya, pela han, memberikan sumber daya, memberikan lebih banyak umpan balik), membahas berbagai akibat dari kegagalan untuk meningkatkan kinerja, dan menetapkan batas waktu untuk perbaikan. Jenis pembahasan yang paling menguntungkan jika hal tersebut terjadi lebih sering daripada - 188 - njauan kinerja kuartalan atau tahunan sehingga masalah-masalah kinerja dapat cepat diatasi sebelum memiliki berbagai akibat yang merugikan bagi perusahaan (dan karyawan). Dibawah ini kami membahas berbagai ndakan yang harus diper mbangkan untuk jenis-jenis karyawan yang berbeda-beda. 11. Berbagai Tindakan untuk Mengelola Kinerja Karyawan Para karyawan marginal (marginal employee) merupakan para karyawan yang berkinerja pada ngkat minimum yang nyata karena kurangnya kemampuan dan/atau mo vasi untuk bekerja dengan baik. Tabel 4A.13 menunjukkan berbagai ndakan yang diambil manajer terhadap empat jenis karyawan. Seper disoro pada tabel, para manajer harus memper mbangkan apakah para karyawan kekurangan kemampuan, mo vasi atau keduanya dalam memper mbangkan cara-cara untuk meningkatkan kinerja. Agar dapat menentukan ngkat kemampuan karyawan, manajer harus memper mbangkan apakah ia memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk bekerja secara efek f. Kurangnya kemampuan mungkin akan menjadi masalah jika karyawannya baru atau pekerjaan baru-baru ini telah berubah. Agar dapat menentukan ngkat mo vasi para karyawan, para manajer harus memper mbangkan jika para karyawan melakukan pekerjaan yang ingin mereka lakukan dan jika mereka merasakan bahwa mereka sedang digaji atau dihargai dengan tepat. Perubahan nega f yang mendadak pada kinerja karyawan mungkin menunjukkan masalah-masalah pribadi. Para karyawan dengan kemampuan dan mo vasi yang nggi cenderung berkinerja baik (para pelaku yang kuat). Tabel 4A.13 menekankan bahwa para manajer seharusnya dak mengabaikan para karyawan dengan kemampuan yang nggi dan mo vasi yang nggi. Para manajer harus memberikan berbagai peluang pengembangan agar para karyawan puas dan efek f. Kinerja yang lemah berasal dari kurangnya kemampuan, tetapi bukan - 189 - kurangnya mo vasi (upaya yang salah arah) dapat di ngkatkan melalui ak vitas-ak vi as pengembangan keterapilan, seper pela han atau tugas-tugas yang sementara. Para manajer dengan karyawan yang memiliki kemampuan, tetapi dak memiliki mo vasi ( dak berguna) harus memper mbangkan berbagai ndakan yang berfokus pada masalah-masalah atau insen f-insen f antarpribadi. Berbagai ndakan tersebut melipu memas kan bahwa berbagai insen f atau imbal jasa dimana nilai-nilai karyawan dikaitkan dengan kinerja dan membuat penyuluhan tersedia untuk membantu para karyawan mengatasi masalah-masalah pribadi atau karier atau ke dakpuasan kerja. Kinerja para karyawan yang lemah yang terus berlangsung dengan kemampuan dan mo vasi yang rendah (orang yang dak berguna) menunjukkan bahwa tenaga kerja yang habis masa kontraknya atau pemecatan mungkin merupakan pemecahan masalah yang baik. Tabel 4A.13 Cara-cara untuk mengelola kinerja para karyawan KEMAMPUAN Tinggi TINGGI RENDAH Para pelaku yangkuat Menghargai kinerja yang baik Mengiden fikasi berbagai peluang pengembangan Memberikan umpan balik yang jujur dan langsung Upaya yang salah arah Mela h Umpan balik kinerja yag sering Penetapan sasaran Pel han atau tugas sementara untuk pengembangn keterampilan Menyusun ulang tugas keterampilan - 190 - KEMAMPUAN TINGGI MOTIVASI Rendah RENDAH Tidak berguna Memberikan umpan balik yang jujur dan langsung Memberikan bimbingan Menggunakan pembinaan m dan pemecahan konflik. Mengaitkan imbal jasa dengan hasil-hasil kinerja Menawarkan pela han tentang pengetahuan atau keterampilan yang dibutuhkan Mengelola ngkat stres Orang yang dak berguna Tidak memberikan kenaikan gaji Penurunan pangkat Memberikan pelayanan bagi tenaga kerja yang habis masa kontraknya Pemecatan Umpan balik yang khusus dan langsung tentang masalah-masalah kinerja SUMBER : Berdasarkan ar kel M. London, Job Feedback (Mahwah, NJ: Lawrence Associates, 1997) , hlm. 96-97. Digunakan dengan izin. a. Mengembangkan dan Menerapkan Sistem Menurut Pedoman Hukum Saat ini, kita membahas berbagai masalah dan kendala hukum yang memengaruhi manajemen kinerja. Karena ukuran kinerja memainkan peran utama pada berbagai keputusan administrasiseper promosi, kenaikan gaji dan kedisiplinan-para karyawan yang menggugat organisasi atas keputusan-keputusan tersebut pada akhirnya menyerang sistem-sistem pengukuran dimana keputusankeputusan tersebut dibuat. Dua jenis kasus yang mendominasi: diskriminasi dan pemecatan yang dak adil. Pada gugatan-gugatan diskriminasi, penggugat sering kali menuduh bahwa sistem pengukuran kinerja melakukan diskriminasi yang dak adil terhadap penggugat karena ras atau jenis kelamin. Banyak ukuran-ukuran kinerja yang bersifat subjek f, dan kita telah melihat bahwa berbagai prasangka individu dapat memengaruhinya, terutama ke ka mereka melakukan pengukuran ras pada tempat yang aman atau stereo p jenis kelamin. Pada kasus Brito v. Zia, Mahkamah Agung pada dasarnya menyamakan ukuran-ukuran kinerja dengan tes-tes seleksi. Ini - 191 - menyatakan Pedoman Serupa Prosedur-prosedur Seleksi Karyawan diterapkan untuk mengevaluasi kecukupan alat penilaian kerja. Kaidah tersebut menyajikan tantangan bagi mereka yang terlibat untuk mengembangkan ukuran-ukuran kinerja karena pokok peneli an yang besar tentang diskriminasi ras pada pemeringkatan kinerja telah menunjukkan bahwa baik penilai hitam maupun pu h memberikan peringkat yang lebih nggi kepada para anggota kelompok ras mereka sendiri, bahkan setelah pela han bagi penilai. Ada juga buk bahwa berbagai prasangka diskriminasi pada pemeringkatan kinerja lebih buruk ke ka satu kelompok memiliki presentase yang kecil dari kelompok kerja. Ke ka mayoritas kelompok adalah pria, wanita menerima peringkat yang lebih rendah, ke ka minoritasnya adalah pria, pria menerima pemberian peringkat yang lebih rendah. Pada jenis gugatan kedua, yaitu gugatan pemecatan yang dak adil, penggugat menuntut bahwa pemecatan itu terjadi karena alasan-alasan lain selain berbagai tuntutan pengusaha. Contoh, karyawan yang bekerja untuk kontraktor pertahanan meniup peluit pada perusahaan untuk menipu pemerintah. Jika perusahaan memecat karyawan, menuntut kinerja yang lemah, karyawan mungkin membantah bahwa pemecatan tersebut sebenarnya karena meniup peluit kepada pengusaha. Dengan perkataan lain, pemecatan tersebut dak adil. Kasus pengadilan mungkin akan berfokus pada sistem pengukuran kinerja yang digunakan sebagai dasar untuk menunut kinerja karyawan yang lemah. Pemecatan yang dak adil juga dapat dihasilkan dari menyingkirkan karyawan berkinerja lemah yang memiliki sejarah peninjauan dan peningkatan kinerja yang baik. Memberikan imbal jasa atau evaluasi-evaluasi posi f kepada para pelaku yang berkinerja buruk karena ke daksediaan untuk menghadapi masalah kinerja akan merusak kepercayaan sistem manajemen kinerja apa pun. Hal tersebut menjadi sulit untuk membela keputusan-keputusan pemutusan hubungan kerja berdasarkan sistem penilaian kinerja. - 192 - Karena biaya kemungkinan diskriminasi dan gugatan pemecatan yang dak adil, organisasi harus menentukan secara tepat tentang hal-hal yang diper mbangkan oleh pengadilan terhadap sistem manajemen kinerja yang dapat dipertahankan secara hukum. Berdasarkan njauan keputusan-keputusan pengadilan tersebut, kami menawarkan berbagai karakteris k sistem berikut ini yang akan bertahan terhadap pengawasan hukum. 1) Sistem harus dikembangkan dengan melakukan anlisis pekerjaan secara absah yang menentukan aspek-aspek pen ng dari kinerja pekerjaan. Berbagai syarat untuk keberhasilan pekerjaan harus jelas dikomunikasikan kepada para karyawan. 2) Sistem harus berdasarkan pada berbagai perilaku atau hasil; dan berbagai evaluasi tentang sifat-sifat yang diragukan harus dihindari. 3) Para penilai harus dila h soal cara menggunakan sistem, tetapi bukan hanya diberikan berbagai materi dan membiarkan untuk menafsirkan cara melakukan penilaian. 4) Seharusnya, ada beberapa bentuk njauan oleh para manajer ngkat atas dari seluruh peringkat kinerja dan harus ada sistem bagi para karyawan untuk mengajukan banding tentang hal-hal yang mereka anggap sebagai evaluasi yang dak adil. 5) Organisasi harus menyediakan beberapa bentuk bimbingan kinerja atau petunjuk perbaikan agar dapat membantu para pelaku yang berkinerja lemah dalam meningkatkan kinerjanya sebelum diberhen kan. Baik sasaran kinerja jangka pendek maupun jangka panjang harus dimasukkan. 6) Beberapa penilai harus digunakan, terutama jika kinerja karyawan dak mungkin dilihat hanya oleh satu sumber pemeringkatan, eper manajer atau pelanggan. Se daknya, para karyawan harus diminta komentarnya tentang penilaian mereka. Harus ada dialog antar manajer dengan karyawan. - 193 - b. Penggunaan Teknologi untuk Manajemen Kinerja: Pemantauan Elektronik Ada kecenderungan meningkat pada perusahaan yang menggunakansistem pelacakan elektronik yang canggih untuk memas kan bahwa para karyawan bekerja ke ka seharusnya bekerja. Sistem pelacakan elektronik melipu sistem pengenalan tangan dan sidik jari, sistem penentuan posisi global/global posi oning systems (GPSs), serta sistem yang dapat melacak para karyawan yang menggunakan komputer genggam dan telepon seluler. Sistem-sistem tersebut digunakan karyawan non-kantor dan karyawan kantor. Contohnya, pada kantor pengacara Akin dan Smith LLC di New York, para pembantu pengacara, penerima tamu, dan petugas jam dinding menempatkan jarinya pada pendeteksi yang diletakkan di meja sekretaris. Para mitra pengelola sistem yakin bahwa sistem tersebit akan meningkatkan produk vitas dan membuat semua orang menjadi jujur, dan menjaganya ke ka makan siang. Pada pabrik Mitsubishi Motor Amerika Utara di Normal, Illionis, para manajer akuntansi dapat memeriksa dari komputer dekstop-nya, banyak 500 karyawan kantor di pabrik yang telah menunjukkan pekerjaannya. Para karyawan jam dinding menggunakan sistem dilacak. Mereka “menda arkan jam masuk kerja” untuk bekerja dengan tanda pengenal iden fikasi bukannya dengan kertas kartu waktu. Economic Advantages Corpora on, perusahaan jasa kredit dengan kantor di Vermont dan New York, memasang sistem pelacakan kehadiran. Sistem baru tersebut menunjukkan bahwa para pekerja perusahaan yang digaji, dan perwakilan pelayanan pelanggan, dibayar perjam. Presiden perusahaan yakin bahwa sebagian besar karyawan ditempatkan pada hari kerja yang jujur, tetapi para karyawan yang memutuskan untuk mengambil waktu is rahat dak akan dibayar untuk itu. Illiana Financial Credit Union di Kota Calumet, Illinois, telah menggunakan sistem pengenalan sidik jari untuk melacak para kasir dan petugas pinjaman. Ini telah menyelamatkan biaya-biaya penggajian perusahaan dengan - 194 - mencegah para karyawan dari melebih-lebihkan jam kerjanya dengan tetap terlambat masuk kerja, atau milai bekerja lebih awal. Automated Waste Disposal, yang berkantor pusat di Danbury, Connec cut, priha n dengan jumlah lembur dari para pengumpul sampah dan karyawan bagian penjualan. Manajer operasi memasang sistem penentuan posisi global/global posi oning systen (GPS) Pada truk sampah dan mobil penjualan. Pelacakan teknologi telah mengurangi kebutuhan jam lembur untuk menyelesaikan pekerjaan, menghilangkan para karyawan yang didapa “hilang” pada hari kerja, serta mengunjungi teman atau restoran lokal selama jam kerja. Walaupun berbagai manfaat dari peningkatan produk vitas yang potensial dapat berasal dari sistem-sistem tersebut, mereka masih ada kekhawa ran tentang rahasia. Para kri kus berpendapat bahwa sistem-sistem tersebut dapat mengancam untuk mengurangi tenaga kerja pabrik elektronik di mana para karyawan diperlukan sebagai robot yang dipantau untuk meningkatkan produk vitas pada se ap de k ke ka mereka beradadi tempat kerja. Selain itu, sistem-sistem pemantauan elektronik seper GPS mengancam hakhak para karyawan dan martabatnya untuk bekerja tanpa dipantau. Beberapa orang berpendapat bahwa se ap pelacakan elektronik dak membutuhkan survei dan pelacakan para karyawan ke ka dak ada alasan untuk percaya bahwa sesuatu tersebut salah. Para manajer yang baik mengetahui hal-hal yang dilakukan para karyawannya dan sistem-sistem elektronik seharusnya dak menjadi penggan dari manajemen yang baik. Para kri kus juga berpendapat bahwa sistem-sistem seper ini mengakibatkan produk vitas dan mo vasi yang kurang, semangat karyawan menurun, dan menciptakan tekanan yang dak diperlukan. Kapasitas mental dibentuk dimana para karyawan harus selalu beada di meja kerjanya agar menjadi produk f. Di lain pihak, para pembelanya melawan bahwa sistem-sistem tersebut memas kan waktu dak disalahgunakan, mereka memperbaiki penjadwalan dan mereka - 195 - membantu para manajer dalam mengiden fikasi para pekerja yang malas. Agar dapat menghindari berbagai pengaruh nega f dari pemantauan elektronik, para manajer harus mengomunikasikan alasan memantau para karyawan. Pemantauan juga dapat digunakan sebagai cara bagi para karyawan yang lebih berpengalaman untuk mela h para karyawan yang kurang berpengalaman. Di samping pemantauan, jenis-jenis lain dari sistem elektronik dapat digunakan untuk melacak kehadiran. TriB Nursery Inc., pabrik grosir Oklahoma, menguji sistem pengenalan tangan untuk menggan jam waktu demi melacak para karyawan yang bekerja seluas 300 hektar selama musim perusahaan paling sibuk. Para pembaca tangan memudahkan para manajer untuk mengetahui banyaknya pekerja yang berada di tempat kerja pada waktu tertentu. Sistem tersebut memungkinkan tempat peni pan anak untuk mengiden fikasi para karyawan dan memindahkannya pada bidang-bidang di mana mereka paling dibutuhkan, serta dapat meningkatkan efisiensi. Sistem tersbut juga dapat mencegah temanteman untuk saling menda arkan jam masuk kerja. - 196 - BAB IV B MEMASUKI DUNIA BISNIS Washington Group Interna onal adalah prusahaan rekayasa, konstruksi dan pengelolaanyang membelanjakan $50 juta per tahun untuk pengembangan karyawan. Washington Group memiliki sekitar 25.000 karyawan yang bekerja pada lebih dari 40 negara bagian dan lebih dari 30 negara. Contoh pasar yang dilayaninya melipu pembangkit tenaga listrik, pertambangan, manufaktur dan keamanan tanah air. Perusahaan tersebut terlibat pada proyek-proyek yang beragam dan sulit, termasuk menghacurkan berbagai senjata pemusnah massal di Rusia dan Ukraina, membantu membangun kembali Afghanistan dan Irak, membantu mengamankan AS dari serangan teroris di rumah, serta memperbaiki pabrik pembangkit listrik dari batu bara di AS dengan peralatan udara bersih yang modern. Perusahaan itu melakukan merger dan akuisi terhadap perusahaan lainnya, beberapa di anataranya betanggung jawab membangun Bendungan Hoover, Jembatan Teluk di San Francisco, dan saluran pipa Trans-Alaska. Pada tahun 2001, perusahaan tersebut menghadapai kekurangan karyawan ke ka jumlah lulusan fakultas teknik yang tersedia turun dan 25% dari tenaga kerjanya telah memenuhi syarat - 197 - pensiun setelah 5-10 tahun berikutnya. Para ekseku f puncak yakin bahwa pengembangan karyawan harus menjadi bagian pen ng dari budaya perusahaan. Akibatnya, pengembangan karyawan merupakan salah satu bagaian dari ke ga bagian misi perusahaan, bersamaan dengan keunggulan operasi dan hasil-hasil keuangan. Washington Group Interna onal yakin bahwa hanya melalui pengembangan keterampilan para karyawan dengan sepenuhnya, perusahaan dapat menyelesaikan proyek-proyek yang aman secara tepat waktu, serta pada atau dibawah biaya sambil memberikan ngkat pengembalian yang nggi bagi para pemegang saham. Agar mempermudah proses pengembangan karyawan, pertama, perusahaan harus melakukan njauan kinerja tahunan yang baku untuk seluruh karyawan yang digaji. Para manajer diminta meninjau 10% dari para karyawannya se ap bulan. Fokus njauan diubah dari kinerja di masa lalu menjadi sasaran-sasarandi masa mendatang. Proses tersebut juga melipu memiliki para ekseku f puncak perusahaan yang mengunjungi sekuruh pimpinan perusahaan di Washington Group untuk meninjau, mengiden fikasi para pelaku berkinerja terbaik, serta menanyakan hal-hal yang mereka lakukan untuk mengembangkannya. Tiga puluh persen kompensasi insen f tahunan para manajer berdasarkan upaya-upaya pengembangan. Kompensasi insen f tersebut berupa 15-50% dari gaji pokok para manajer. Upaya-upaya pengembangan yang dilakukan oleh Washington Group melipu kursus formal, pengalaman kerja dan kepenasihatan. Fokus pen ng pada program-program pengembangan karyawan perushaan adalah pela han keteerampilan manajemen, seper pengendalian biaya dan manajemen waktu. Selain itu, pela han teknis dipadukan dengan pengalaman kerja untuk membantu para karyawan agar lebih memahami proyek-proyek konstruksi. Seorang manajer proyek bekerja untuk membuat enam pabrik mobil sehingga membantunya agar lebih memahami se ap tahapan proyek. Se ap tahun, para manajer diundang beberapa - 198 - kali untuk mengiku Forum Pemimpin perusahaan. Di Forum Pemimpin, kini, para ekseku f menghadapi tantangan bisnis pada saat ini bahwa perusahaan menghadapidan meminta para peserta untuk bekerja di dalam m agar dapat menghasilkan berbagai pemecahan masalah. Contohnya, para peserta diberikan proposal akuisi bisnis. Pengalaman memberikan peluang kepada para manajer untuk memahami cara kerja dibagian puncak perusahaan dan membantunya melihat seluruh masalah yang melibatkan pengambilan keputusan seper memper mbangkan pendapat serikat tenaga kerja dan pemerintah daerah. Program Keunggulan Kepemimpinan perusahaan memasangkan para manajer dengan para pembimbing ekseku f selama satu tahun. Misalnya, manajer yang ingin mengembangkan pengetahuan keuangan dan kemampuan presentasinya akan bekerja dengan para pernbimbingnya untuk membuat rencana keuangan unit bisnis lain dan menyampaikannya kepada para ekseku f keuangan. Steve Hanks, pejabat ekseku f yangsetara dengan direktur utama Washington Group Interna onal, terlibat dalam se ap aspek pengembangan karyawan yang meninjau ulang kursus-kursus untuk memantau kehadiran dan meninjau ulang umpan balik kursus. Hanks yakin bahwa Washington Group organisasi pembelajaran yang teratur dan memiliki dasar pembenaran terhadap keuangan perusahaan untuk pengembangan karyawan. Ia dak khawa r jika para pesaingnya akan memikat para karyawannya; ia juga dak takut kalau para karyawan akan meninggalkan perusahaan jika dak dila h. Sumber: Berdasarkan ar kel J. Marquez, “Building knowledge” yang terdapat pada Workforce Managemement, Februari 2006, hlm. 24-30; www.wgint.comsitus Web untuk Washington Mutual Interna onal A. PENGANTAR Seper terdapat pada contoh Washington Interna onal Group, pengembangan karyawanadalahpenyumbang utama keunggulan bersaing perusahaan, membantu mengembangkan bakat - 199 - manajerial, serta memperbolehkan para karyawan mengambil tanggung jawab terhadap kariernya. Pengembangan karyawan merupakan unsurpen ngdari berbagai upaya perusahaan untuk bersaing pada perekonomian yang baru, memenuhi tantangan persaingan global dan perubahan sosial, menyertakan kemajuan teknologi dan perubahan perancangan pekerjaan. Pengembangan karyawan merupakankunci agar dapat memas kan bahwa para karyawan memiliki berbagai kompetensi yang diperlukan untuk melayani para pelanggan serta menciptakan produk baru dan pemecahan masalah pelanggan. Pengembangan karyawan juga pen ng untuk memas kan bahwa berbagai perusahaan memiliki bakat manajerial yang dibutuhkanuntuk berhasil melakukan strategi pertumbuhan. Telepas dari strategi bisnis, pengembangan pen ng untuk mempertahankan parakaryawan berbakat. Karena berbagai perusahaan (dan para karyawannya) harus terus belajar untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan serta bersaing di pasar-pasar yang baru, penekanan yang ditempatkan pada pela han dan pengembangan telah meningkat. Komitmen dan pemeliharaan karyawan berkaitandengan cara para manajer mernperlakukan para karyawannya. Bab ini membahas hubungan antara pengengembangan, pela han, dan karier. Kedua, kita lihat pada berbagai pendekatan pengembangan, termasuk pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja, dan hubungan antarpribadi. Bab ini menekankan pada jenis- jenis keterampilan, pengetahuan,dan perilaku yang diperkuat oleh se ap metode pengembangan. Memilih pendekatan merupakan salah satu bagian dari perencanaan pengembangan. Sebelum satu atau beberapa pendekatan pengembangan digunakan, karyawan dan perusahaan harus rnemiliki gagasan tentang berbagai kebutuhan pengembangan karyawan dan tujuan pengembangannya. Mengiden fikasi berbagai kebutuhan dan tujuan pengembangan merupakan bagian dari perencanaannya. Bagian ke ga dari bab ini menguraikan langkah-langkah proses - 200 - perencanaan pengembangan. Tangung jawab karyawan dan perusahaan pada se ap langkah proses ditekankan. Bab ini diakhiri dengan pembahasan masalah-masalah khusus pengembangan karyawan, termasuk suksesi, berurusan dengan para manajer yang dak berfungsi, dan menggunakan pengembangan agar dapat membantu wanita dan kaum minoritas untuk memasuki posisiposisi manajemen ngkat atas (disebut sebagai “mencairkan glass ceiling” ) B. HUBUNGAN ANTARA PENGEMBANGAN, PELATIHAN, DAN KARIER 1. Pengembangan dan PelaƟhan Pengembangan (development) mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja, hubungan, penilaian kepribadian, dan kemampuan yang membantu para karyawan mempersiapkan dirinya di masa depan. Contoh Washington Group menjelaskan bahwa meskipun pengembangan dapat terjadi melalui keter1ibatan pada program-program yang direncanakan, hal itu sering kali diakibatkan karena pengalaman kerja, Dikarenakan berorienrasi masa depan, hal ini melibatkan pembelajaran yang belum tentu terkait dengan pekerjaan karyawan saat ini. Tabe1 4b.1 menunjukkan perbedaan antara pela han dengan pengembangan. Secara tradisional, pela han berfokus pada membantu kinerja karyawan pada pekerjaannya saat ini. Pengembangan mempersiapkannya untuk posisi-posisi lain di perusahaan serta meningkatkan kemampuannya untuk mernasuki pekerjaan yang rnungkin belum ada. Pengembangan juga membantu para karyawan dalam mempersiapkan perubahan pekerjaan mereka saat ini yang mungkin diakibatkan karena teknologi baru, perancangan pekerjaan, pelanggan baru, pasar produk yang baru. pengernbangan sangat pen ng untuk manajemen bakat, khususnya bagi para manajer dan karyawan dengan potensi kepemimpinan. Berbagai perusahaan telah melaporkan tantangan tantangan-tantangan manajemen bakat terpen ng yang rnereka - 201 - hadapi, termasuk rnengembangkan bakat yang ada, serta menarik dan mempertahankan bakat kemimpinan yang sudah ada. Ke ka la han terus menjadi lebih strategis (yaitu terkait dengan sasaransasaran bisnis), perbedaan antara pela han dan pengembangan akan menjadi kabur. Pela han dan pegernbangan akan diperlukan serta berfokus pada berbagai kebutuhan pribadi dan perusahaan saat ini dan masa depan. Tabel 4B.1 Perbandingan antara Pela han dengan Pengembangan PELATIHAN PENGEMBANGAN Fokus Saat ini Masa mendatang Penggunaan pengalaman kerja Rendah Tinggi Sasaran Persiapan untuk pekerjaan saat ini Persiapan untuk berubah Keterlibatan Dibutuhkan Sukarela 2. Pengembangan dan Karier Secara tradisional, karier telah diuraikan dengan berbagai cara. Karier telah diuraikan sebagai urutan posisi yang dipegang pada pekerjaan. Contohnya, staf pengajar universitas dapat memegang posisi lektor, lektor kepala, dan profesor. Karier juga telah diuraikan dalam konteks gerakan pada organisasi. Contohnya, insinyur dapat memulai kariernya sebagai karyawan rekayasa. Ke ka keahlian, pengalaman, dan kinerjanya meningkat, ia dapat bergerak melalui posisi penasihat rekayasa, perekayasa senior, dan teknisi senior. Padaakhirnya, karier telah diuraikan sebagai karekteris k karyawan. Se ap karier karyawan terdiri atas berbagai pekerjaan, posisi, dan pengalaman yang berbeda -beda. Kini, karier dikenal sebagai karier yang senan asa berubah. Karier yang senan asa berubah (protean career) berdasarkan arah diri dengan sasaran keberhasilan psikologis padapekerjaan - 202 - seseorang. Para karyawan mengambil tanggung jawab utama untuk mengelola kariernya. Contohnya, insinyur dapat memutuskan untuk mengambil cu panjang dari posisi- nya dalam manajemen pada United Way Agency selama setahun, Tugas tersebut bertujuan mengembangkan berbagai keterampilan manajerialnya dan membantumengevaluasi dirinya, yaitu apakah ia lebih menyukai pekerjaan manajeral daripada pekerjaan rekayasa. Perubahan kontrak psikologis antara para karyawan dengan perusahaannya telah memengaruhi perkembangan karier yang senan asa berubah. Kontrak psikologis (psycholo- gicalcontract) merupakan berbagai harapan bahwa para pengusaha karyawan memiliki rasa saling memiliki. Kini, kontrak psikologis jarang menyediakan keamanan pekerjaan bagi para karyawan meskipun melakukannya dengan baik. Sebaliknya, berbagai perusahaan dapat menawarkan peluang-peluang kepada para karyawan untuk mengiku program pela han dan terlibat pada pengalaman yang dapat meningkatkan kelayakan kerjanya dengan para pengusaha pada saat ini dan di masa mendatang. Misalnya, is lah pekerjaan non-kantor selalu berar pekerjaan manufaktur, tetapi teknologi telah mengubah maknanya secara dramar s.Berbagai pekerjaan lini perakitan tradisional yang membutuhkan sedikit keterampilan dan pendidikan telah dikirim ke luar negeri. Saat ini, para pekerja non-kantor lebih telibat pada proses produksi yang disesuaikan. Pada U.S. Steel, para karyawan membuat lebih dari 700 jenis baja yang berbeda, membutuhkan pengetahuan yang lebih besar dengan bahan-bahan tambahan dan pemahaman lebih mendalam tentang para pelanggan dan pasar. Berbagai pekerjaan adakalanya dianggap sebagai pekerjaan seumur hidup yang saat ini lebih bersifat sernentara, memaksa para karyawan untuk menyesuaikan diriberpindah dari satu pabrik ke pabrik lain atau mengubah waktu kerjanya. Para karyawan mengambil kelas untuk mengiku berbagai perkembangan terbaru dalam pembuatan baja, seper mesin bubut dan getah. Meskipun dak ada jaminan dapat bekerja hidup, - 203 - banyak pekerjaan non-kantor lebih aman dan gajinya lebih baik daripada yang telah bekerja 10 tahun lalu. Karier yang senan asa berubah berdampak terhadap pengembangan karyawan. Sasaran dari karier yang baru adalah keberhasilan secara psikologis (psycological success): rasa bangga dan prestasi yang berasal dari pencapaian sasaran-sasaran hidup yang dak terbatas pada berbagai prestasi di tempat kerja (seper meningkatkan kesehatan keluarga dan memiliki kesehatan fisik yang baik). Keberhasilan secara psikologis lebih berada di bawah kendali karyawan daripada sasaran-sasaran karier tradisional yang dak hanya dipengaruhi oleh upaya karyawan, tetapi juga dikendalikan oleh ketersediaan posisi pada perusahaan. Keberhasilan secara psikologis ditentukan sendiri, bukan semata-mata ditentukan melalui berbagai isyarat yang diterima, karyawan dari perusahaan (seper kenaikan gaji dan promosi). Keberhasilan secara psikologis tampaknya sangat pen ng bagi generasi baru dari orang-orang yang memasuki dunia kerja. Contohnya, perha kan Jacqueline Strayer. Sejak lulus dari perguruan nggi pada tahun 1976, ia telah memegang serangkaian posisi pada berbagai perusahaan yang berbeda, termasuk General Electric, GTE, United Technologies, dan William Mercer. Pada saat bersamaan, ia mendapat gelar magister dalam bidang studi film dan televisi profesional. Saat ini, ia sedang mengambil gelar doktor di bidang manajemen. Mo vasinya adalah menemukan berbagai posisi yang menarik dan menantang daripada mencoba dipromosikan pada posisi manajemen puncak. Ia juga bersemangat dengan pekerjaannya sehingga is ingin bekeria dengan pengusaha yang memiliki pusat kebugaran. Para karyawan harus mengembangkan berbagai keterampilan yang baru daripadahanya mengandalkan pengetahuan dasar yang dak berubah. Hal ini disebabkan kebutuhan perusahaan untuk lebih tanggap terhadap layanan pelanggan dan permintaan produk. Ienis-jenis pengetahuan yang dibutuhkan karyawan telah berubah.Dalam karier tradisional, “mengetahui cara” (memiliki - 204 - berbagai keterampilan dan pengetahuan yang sesuai agar dapat memberikan pelayanan atau menghasilkan produk) menjadi sangat pen ng. Meskipun mengetahui cara tetap pen ng, para karyawan juga harus “mengetahui penyebab” dan “mengetahui orang’: Mengetahui penyebab mengacu pada pemahaman bisnis dan budaya perusahaan sehingga karyawan dapat mengembangkan serta menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang dapat berkontribusi bagi perusahaan. Mengetahui orang mengacu pada hubungan karyawan yang dapat dikembangkan agar dapat berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan. Hubungan tersebut dapat melipu jaringan dengan para penjual, pemasok, anggota masyarakat, pelanggan, atau pakar industri. Belajar untuk mengetahui orang dan mengetahui penyebab membutuhkan lebih daripada program kursus formal dan pela han. Pembelajaran dan pengembangan pada karier yang senan asa berubah semakin cenderung melibatkan hubungan dan pengalaman kerja daripada kursus-kursus formal. Penekanan pada pembelajaran secara terus-menerus serta belajar selain mengetahui cara dan berbagai perubahan pada kontrak psikologis akan mengubah arah dan frekuensi gerakan pada karier (pola karier).Pola-pola karier tradisional terdiri atasrangkaian langkah yang diatur pada hierarki garis lurus, di mana langkah-Iangkah yang lebih nggi berkaitan dengan peningkatan kewenangan, tanggung jawab, dan kompensasi. Pola-pola karier para ahli melipu komitmen seumur hidup pada bidang atau kekhususan (seper hukum, kedokteran, atau manajemen). Jenis-jenis pola karier tersebut dak akan hilang. Sebaliknya, pola-pola karier yang melibatkan gerakan di seluruh kekhususan atau bidang studi (pola karier spiral) akan menjadi lebih umum. Pola-pola karier yang baru tersebut berar mengembangkan para karyawan (dan para karyawan mengendalikan kariernya sendiri) akan memberikan peluang kepada merekauntuk (a) menentukan minat, kekuatan keterampilan, dan kelemahannya serta (b) berdasarkan informasi tersebut, mencari - 205 - berbagai pengalaman pengembangan yangsesuaiyangmungkin akanmelibatkan pengalaman kerjadanhubungan sertakursuskursusformal. Pandangan yang paling tepat terhadap karier adalah karier merupakan “pembatas pekerjaan”!’ Hal ini mungkin termasuk gerakan beberapa pengusaha atau bahkan jabatan yang berbeda. Sta s k menunjukkan bahwa masa kerja rata-rata untuk seluruh pekerja Amerika hanya Lima tahun. Salah satu kajian menemukan bahwa 60 persen karyawan dari seluruh ngkat waktu usia dan fleksibilitas mengemukakan alasan yang sangat pen ng untuk tetap bekerja pada perusahaan. Namun, Generasi X (orang-orang pada pertengahan usia 20t ahunan hingga akhir usia 40 tahunan) lebih cenderung meninggalkan pekerjaan dari pada generasi orang tua (orang-orang pada pertengahan usia 40 tahunan hingga akhir usia 50 tahunan). Sekitar 51 persen karyawan di bawah usia 40 tahun melaporkan bahwa mereka sedang mencari pekerjaan baru tahun depan, jika dibandingkan dengan hanya 25 persen dari orang-orang yang berusia 40 tahun atau orang-orang yang lebih tua. Misalnya, Craig Ma son yang berusia 33 tahun, menerima pekerjaan pada Cincinna BellInforma on System, unit Cincinna Bell Corpora on yang mengelola penagihan telepon dan kabel perusahaan. Meskipun hanya bekerja selama enam bulan, ia sudah melihatnya untuk membuat tahapan karier berikutnya, Tidak ingin tetap berada pada jalur karier teknis, ia teratur menjelajahi database perusahaan untuk lowongan pekerjaan, serta mencari berbagai peluang penjualan dan pemasaran di perusahaan. Karier juga mengiden fikasi lebih banyak pekerjaan atau profesi dari pada dengan pengusaha saat ini.Karier juga dapat dianggap sebagai pembatas dalam ar berbagai rencana atau tujuan karier dipengaruhi oleh permintaan pribadi atau keluarga dan nilai nilai. Pada akhirnya, pembatas dapat mengacu pada kenyataan bahwa keberhasilan karier dak dapat dikaitkan dengan promosi, tetapi untuk mencapai berbagai sasaran yang secara pribadi berar bagi - 206 - karyawan lebih dari yang ditetapkan para orang tua, rekan kerja, atau perusahaan. Seper ditunjukkan pada pembahasan tersebut, agar dapat mempertahankan dan memo vasi para karyawan, berbagai perusahaan harus menyediakan sistem untuk mengiden fikasi dan memenuhi kebutuhan kebutuhan pengembangan karyawan. Hal ini sangat pen ng untuk mempertahankan para pelaku yang berkinerja baik dan para karyawan yang berpotensi menduduki posisi posisi manajerial. Sistem tersebut sering kali dikenal sebagai sistem manajemen karier (career management system) atau sistem perencanaan pengembangan. Kita akan membahas sistem sistem tersebut secara terperinci pada bab ini. 3. Berbagai Pendekatan Pengembangan Karyawan Empat pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan karyawan: pendidikan formal, penilaian, berbagai pengalaman kerja, dan hubungan antar pribadi. Banyak perusahaan menggunakan perpaduan dari pendekatan pendekatan tersebut. Figur 4B.1 menunjukkan kekerapan penggunaan prak k-prak k pengembangan karyawan yang berbeda. Berbagai perusahaan besar cenderung lebih sering menggunakan pela han kepemimpinan dan perencanaan pengembangan dari pada berbagai perusahaan kecil. SUMBER : berdasarkan ar kel E. Esen dan J.Collison, Employee Development (Alexandria VA : SHRM Research, 2005) - 207 - C h i l d r e n ’ S Healthcare di Atlanta, sistem kesehatan yang mengkhususkan diri pada perawatan anak, merniliki Pusat Kepemimpinan yang melipu penilaian, lokakarya, pembelajaran ndakan, dan pela h pribadi.Para karyawan berkinerja nggi dengan potensi untuk menjadi para manajer akan menyelesaikan penilaian sehari penuh yang melipu keterlibatan dalam simulasi bisnis yang mensyaratkannya untuk menganggap dirinya mengelola divisi perusahaan besar. Mereka juga menyelesaikan iventarisasi kepribadian. Para karyawan diberikan umpan balik perilakunya pada simulasi dan hasil hasil inventarisasi kepribadian. Para karyawan mengiku lima lokakarya se ap tahun yang berfokus untuk membantu para karyawan bekerja dengan umpan balik yang mereka terima selama proses pengujian. Berbagai lokakarya mencakup topiktopik, seper perubahan utama, mengembangkan strategi bisnis, dan menciptakan visi pribadi. Pembelajaran ndakan mengharuskan para peserta untuk bekerja dalam m dan pada topik yang pen ng secara strategis untuk sistem kesehatan. Para pela h bekerja dengan para karyawan untuk mengiden fikasi sasaransasaran perbaikan dalam jangka panjang. Perlu diketahui bahwa meskipun banyak ak vitas pengembangan direncanakan bagipara manajer, seluruh ngkat karyawan mungkin terlibat pada proses pengembangan. Contohnya, sebagian besar karyawan biasanya menerima umpan balik penilaian kinerja (ak vitas pengembangan yang berkaitan dengan penilaian) sedikitnya sekali per tahun. seper yang telah kita bahas pada Bab 4A, sebagai bagian dari proses penilaian, mereka diminta melengkapi rencanarencana pengembangan individu yang menguraikan (1) cara mereka merencanakan untuk mengubah kelemahannya dan (2) rencanarencana di masa mendatang (termasuk posisiposisi atau lokasilokasi yang diinginkan dan ngkatpendidikan atau pengalaman yang diperlukan). Selanjutnya, kita akan menyelidiki se apjenis pendekatan pengembangan. - 208 - 4. Pendidikan Formal Program-programpendidikan formal (formaleduca on programs) melipu program-program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang khusus bagi para karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan para konsultan atau universitas,programprogram M.B.A.ekseku f, dan program-_programuniversitas dimana para peserta benar-benar berada di universitas ke ka mengiku kelas.Program-program tersebut mungkin melipu ceramah oleh para ahli bisnis, berbagai permainan dan simulasibisnis,petualangan belajar, sertapertemuan denganparapelanggan. Banyak perusahaan seper Bank of Montreal dan General Electric terutama mengandalkan pada program-program pengembangan dalam perusahaan yang ditawarkan oleh pusat-pusat pela han dan pengembangan atau universitas perusahaan, daripada mengirim para karyawan untuk program-program yang ditawarkan universitas. Berbagai perusahaan mengandalkan program-program dalamperusahaan karena perusahaan tersebut dapat dikaitkan langsung dengan kebutuhan-kebutuhan bisnis, dapat mudah dievaluasi dengan menggunakan metrik-metrik perusahaan, dan bisa mendapatkan ngkat keterlibatan manajemen senior. The Bank of Montreal (BMO) menginvestasikan lebih dari $400 juta pada pela han dan pengembangan, melipu membangun Ins tute for Learning, dengan ruang kelas berteknologi nggi, ruang-ruang untuk menampung para karyawan dari luar kota, ruang presentasi, restoran, serta ruang olahraga. Se ap tahun, 8.000 karyawan menerima pela han pada Ins tute for Learning. Berbagai kursus dan program yang ditawarkan berkaitan dengan strategi-strategi bisnis perbankan. Kursus dan program tersebut melipu pela han kepemimpinan manajemen, pela han manajemen risiko, programprogram manajemen proyek, dan empat tahun program M.B.A. dibidang jasa keuangan yang ditawarkan melalui kemitraan dengan Dalhousie School of Management dan Ins tute for Canadian Bankers. BMO yakin bahwa program-program memberikan - 209 - manfaat langsung bagi perusahaan karena BMO sering kali meminta para pesertanya untuk memberikan berbagai penyelesaian atas masalah-masalah yang dihadapi perusahaan. Evaluasi dan umpan balik dapat digunakan untuk menentukan keberhasilan programprogram tertentu. BMO menggunakan jenis jenis evaluasi yang berbeda-beda melipu tes-tes keterampilan dan evaluasi-evaluasi kinerja yang dilakukan para manajer setelah peserta kembali pada pekerjaan agar dapat menentukan peralihan pela han. BMO juga melihat hubungan antara pengeluaran pendidikan perbankan dengan kinerjanya. Survei-survei karyawan digunakan untuk menentukan kualitas dan kaitan dari program. General Electric (GE) memiliki salah satu pusat pengembangan manajemen tertua dan paling dikenal luas didunia. GE mengembangkan para manajer pada John F. Welch Leadership Center di Crotonville, New York. Fasilitasnya adalah bangunan tempat nggal dimana para peserta dapat menetap ke ka mengiku program-program serta ruang kelas untuk berbagai kursus, program, dan seminar. Se ap tahun, para karyawan GE dipilih para manajernya berdasarkan kinerjanya dan berpotensi mengiku program program pengembangan manajemen. Program-program itu melipu pengembangan berbagai keterampilan profesional dan kursus-kursus khusus di bidang seper analisis risiko dan penataan pinjaman. Seluruh program menekankan pada teori dan aplikasi prak s. Waktu kursus dihabiskan untuk membahas masalah -masalah bisnis yang dihadapi GE. Program-program tersebut diajarkan oleh para instruktur dalam perusahaan, para staf pengajar universitas, bahkan pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama Jeff Immelt. General Electric Leadership Center dikenal sebagai salah satu contoh pengembangan kepemimpinan yang hebat di dunia. Berbagai contoh program pengembangan manajemen yang tersedia di GE diperlihatkan pada Tabel 4B.2. Seper yang dapat Anda lihat, GE menggunakan perpaduan kursus dengan pengalaman cerja untuk mengembangkan manajemen posisi awal dan manajemen puncak. Program program lainnya seper Kursus Manajer Perusahaan - 210 - dan Kursus Pengembangan Ekseku f melibatkan pembelajaran ndakan. pembelajaran ndakan melipu menetapkan masalah nyata yang dihadapi GE kepada para peserta program yang harus memberikan berbagai sarannya kepada JeffImmelt. Selain berbagai program dan kursus untuk pengembangan manajemen, GE juga mengadakan seminar-seminar agar lebih memahami harapanharapan pelanggan dan pertemuan-pertemuan ke pemimpinan yang dirancang khusus bagi orang Afrika-Amerika, wanita, atau para manajer Spanyol untuk membahas hal-hal yang pen ng dan belajar. Tabel 4B.3 menunjukkan berbagai contoh lembaga pendidikan ekseku f. Ada beberapa kecenderungan pen ng pada pendidikan ekseku f. Kepemimpinan, kewirausahaan, dan e-business merupakan topiK-topik terpen ng pada berbagai program pendidikan ekseku f. Berbagai program itu diarahkan untuk mengembangkan pemahaman para ekseku f tentang masalahmasalah bisnis global dan manajemen perubahan yang merupakan bagian pen ng lainnya dari pengembangan ekseku f. ”Contoh, Duke University’s Fuqua School of Business menawarkan program M.B.A. ekseku f di bidang elektronik pada Frankfurt, Jerman, dan Durham, Carolina Utara. Dengan menggunakan komputer pribadinya, para mahasiswa “mengiku ” perkuliahan video CD-ROM dan perkuliah tatap muka secara tradisional. Mereka dapat mengunduh alat bantu belajar serta video tambahan dan program-program audio. Para mahasiswa membahas perkuliahan dan bekerja pada proyekproyek m dengan menggunakan papan bule n komputer, e-mail, dan ruang obrolan langsung. Mereka menggunakan Internet untuk meneli berbagai perusahaan tertentu dan topik-topik di kelas. Selain mereka bekerja pada lingkungan belajar elektronik, para mahasiswa menghabiskan waktu pada pengajaran tatap muka secara tradisional selama beberapa minggu di rumah. Mereka juga mengiku kursus-kursus yang diselenggarakan di Jerman dan di kampus AS. Kotak “Bersaing melalui Teknologi” menunjukkan cara IBM menggunakan situs untuk program-program pengembangan manajemen. - 211 - Kecenderungan lain pada pendidikan ekseku f bagi berbagai perusahaanpenyediaan pendidikan (sekolah bisnis atau lembaga pendidikan lainnya) adalah membuat kursus- kursus biasa yang singkat dengan materi yang dirancang khusus untuk memenuhi berbagai kebutuhan bisnis. MetLife bekerja dengan Babson Collage. Tabel 4B.2 Berbagai Contoh Program Pengembangan Kepemimpinan pada General Electric PROGRAM RINGKASAN KECAKAPAN UNTUK MENGHADIRINYA Program Kepemimpinan Kursus-kursus formal Komersial: Penjualan dan melipu Penjualan@ Penjualan GE, Pemasaran@GE, dan berbagai keterampilan negosiasi, Tugas-tugas yang menantang pada peran utama penjualan dan pemasaran dalam perusahaan. Gelar sarjana; IPK minimum 3,0; pengalaman kerja kurang dari 2 tahun, keinginan untuk berpindah tempat; tertarik dalam bidang penjualan dan/ atau pemasaran. Program kepemimpinan Komersial yang berpengalaman / Experienced Commercial Leadership Program (ECLP); Penjualan dan Pemasaran M.B.A.; pengalaman kerja di bidang pemasaran atau penjualan 2-5 tahun; menunjukkan berbagai kemampuan kepemimpinan, komunikasi, dan analisis; keinginan untuk berpindah tempat. Gelar sarjana dengan pengalaman kerja di bidang pemasaran atau penjualan lebih dari 4 tahun. Perputaran di perusahaan empat kali selama 6 bulan pada segmen komerisal; dua kali perputaran berfokus pada penjualan. Memperkuat berbagai keterampilan perusahaan komersial dan kepemimpinan dengan mengiku pela han di ruang kelas dan secara online serta sarasehan di kediaman John F .Welch Learning Center. SUMBER:Berdasarkan ar kel”Leadership Programs” yang terdapat pada www.gecareers.com (4 Mei 2006). Untuk mengembangkan kursus yang melipu keterlibatan staf pengajaran serta ekseku f perusahaan dan pekerjaan proyek perusahaan. Kelas-kelas dimulai dengan parastaf pengajar yang membahas prinsip bisnis, kemudian staf pengajar dan ekseku f perusahaan yang membahas cara prinsip bekerja dengan baik pada industri MetLife (jasa asuransi dan keuangan) dan pada Metlife. - 212 - - 213 - 43,9 17,2 21,2 85,1 17,2 PENYEDIAAN (LOKASI) London Bussines School (London, England) University of Michighan (ann arbor) Standford University (Calofornia) INSEAD (Fontainbleau, France) University of Virginia Darden School (Charllotesville) 68 136 44 77 86 JUMLAH ORANG YANG MENGIKUTI PROGRAMPROGRAM NONGELAR EKSEKUTIF 3.151 7000 2.070 3.893 5.771 JUMLAH ORANG YANG MENGIKUTI PROGRAMPROGRAM EKSEKUTIF $3.700-29400 $3.300-42.000 $5.500-45.900 $ 2.00-31.300 $5.570-33.245 RENTANG BIAYA PROGRAMPROGRAM Militer AS Pertanian Negara Asuransi Bacardi IBM,Royal Dutch Shell BASF Hewle -Packard Cisco System Siemens AG TRW Ford Motor Pfizer Nokia, Shell, Michelin PARA KLIEN PERUSAHAAN SUMBER : Berdasarkan Arikel “2005 Execu ve Educa on Profile” yang terdapat pada BussinessWeek Online tanggal 24 Oktober 2005 di www.bussinesswekk.com PENDAPATAN TAHUNAN 2004 – 05 (JUTAAN) Tabel 4B.3 Berbagai Lembaga yang menyediakan Pendidikan Ekseku f Tim- m kecil dari para peserta kelas bekerja pada proyekproyek bisnis dan memberikan berbagai saran kepada para ekseku f perusahaan yang memutuskan apakah akan ber ndak menurut dasar tersebut. Sejauh ini, perusahaan telah menemukan program tersebut menjadi efek f dalam menangani masalah-masalah bisnis, Delapan puluh dua persen proyek-proyek telah diterapkan pada perusahaan. Kecenderungan pen ng terakhir pada pendidikan ekseku f adalah melengkapi kursus-kursus formal dari konsultan atau staf pengajar universitas dengan jenis ak vitas pengembangan lain. “Program Kunci” Produk-produk Avon ditujukan kepada para karyawan perusahaan yang berpikir dapat menjadi manajer umum. Agar dapat mernpelajari strategi global Avon, mereka bertemu untuk se ap pembahasan di Negara yang berbeda. Program itu membawa m karyawan bersama-sama selama periode enamminggu yang terbentang lebih dari 18 bulan. Para peserta diberikan latar belakang umum bidang fungsional oleh staf pengajar universitas dan konsultan. Kemudian, m tersebut bekerja dengan para ekseku f senior pada proyek pemerintah, seper cara menembus pasar baru. Proyek-proyek m diajukan kepada para manajer puncak Avon. - 214 - IBM yakin bahwa dengan memanfaatkan e-learningdan lingkungan kelas, para manajer terlibat pada belajar mandiri, menguji coba keterampilan di lingkunganyang “aman”, memperoleh akses kepada khalayak serta belajar tepat pada waktunya. Berbagai keuntungan e-Learning adalah dilengkapi dengan kekuatan-kekuatan dari pengalaman kelas interak f dan dukungan dari atasan manajer untuk menciptakanprogram pengembangan terbaik yang layak. Program “Biru Dasar bagi Para Manajer” IBM menggan kan Sekolah para Manajer Baru yang berhasil. Program itu melipu berbagai pengalaman e-Learning dan tatap muka diruang kelas. Program itu membantu para manajer untuk memahami berbagai tanggung jawabnya dalam mengelola kinerja, hubungan karyawan, keragaman dan masalah-masalah mul budaya. Program tersebut memindahkan pembelajaran seluruh keterampilan manajemen dasar pada pembelajaran situs, menggunakan berbagai pengalaman di ruang kelas untuk masalah-masalah manajemen yang lebih rumit. Program tersebut juga memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada para manajer dan atasannya untuk pengembangan,sementara perusahaan menyediakan dukungan dalam bentuk akses yang dak terbatas untuk ak vitas-ak vitas pengembangan dan jaringan- jaringan pendukung. Model pembelajaran melipu empat ngkat. 1. Tampilan Cepat Manajemen: lni memberikan informasi prak s mengenai lebih dari 40 topik manajemen umum yang berkaitan dengan cara berbisnis, kompetensi-kompetensi kepemimpinan dan manajemen, produk vitas, serta masalah-masalah SDM. 2. Berbagai Modul dan Sirnulasi Belajar Interak f: Berbagai simulasi interak f tersebut menekankan pada manajemen orang dan tugas. Para karyawan belajar dengan melihat video, berinteraksi dengan model dan para karyawan bermasalah, memutuskan cara menghadapi masalah, hal, atau permintaan serta memperoleh umpan balik atas berbagai keputusannya. Berbagai studi kasus juga tersedia untuk di njau. 3. Pembelajaran Kolabora f: Pembelajar dapat terhubung pada intranet perusahaan dengan para pembimbing pribadi, anggota m, pelanggan, atau pembelajar lain untu membahas berbagai masalah, hal, dan pendekatan untuk berbagi pembelajaran. 4. Berbagai Laboratorium Pembelajaran: Lokakarya lima hari di kelas untuk membangun pembelajaran yang diperoleh selama tahap-tahap e-Learning sebelumnya. Lokakarya menekankan pada pembelajaran rekan kerja dan pengembangan khalayakpembelajaran. Melalui berbagai ak vitas dan tugas ya menantang, para manajer memperoleh ngkat kesadaran diri yang meningkat, m- m kerjanya, dan IBM. Tampilan Cepat Manajemen,berbagai modul dan Simulasi Belajar Interak f, dan Pembelajaran Kolabora f disampaikan dengan menggunakan teknologi.. Berbagal Laboratorium Pembelajaran merupakan pengalaman tatap muka di ruang kelas. Program tersebut mengakui berbagai peran atasan sebagai pela h, pendukung, dan model peran. Atasan terlibat pada program tersebut melalui penyediaan pela han dan umpan balik, pengalaman belajar di tempat kerja, penilaian kebutuhan dan kemajuan pengembangan manajer serta bantuan untuk menyelesaikan rencana pengembangan individu. Peran Manajer IBM adalah sistem-sistem pakar menyediakan portofolio yang diseusaikan dengan se ap manajer berdasarkan latar belakang, pela han, dan gaya manajemen. Sistem pakar membimbing manajer melalui pra-pekerjaan yang harus diselesaikan sebelum mengiku laboratorium pembelajaran. Pembelajaran diperkuat melalui penggunaan sistem manajemen pengetahuan yang rnernunqkinkan para manajer mengirim saran dan ide toko. - 215 - Evaluasi dari program tersebut bersifat posi f. Para peserta program “Biru Dasar Bagi Para Manajer” melaporkan bahwa mereka puas dengan materi dan menyampaikan program. Sebagian besar peserta menguasai 15 bidang studi yang tercakup pada program. Nilai bisnis diperkirakan berkaitan dengan ratarata peningkatan keterampilan kepemimpinan sebesar $450.000 perkaryawan. Para manajer yang telah menyelesaikan program. Peran Manajer IBM akan membuat berbagai rencana ndakan yang menghasilkan pendapata $184 juta. SUMBER : Berdasarkan ar kel T.Barron, “IBM’s New Fangled, Old Fashioned Pep”, yang terdapat pada T+D (April 2004), hlm 64-65; D.Robb, Succeeding with succcession yang terdapat pada HR Magazine (Januari 2006), hlm 89-92; N. Lewis dan P.Orton, “The Five A ributes of Innova ve E-learning”, yang terdapat pada Training and Develompent, Juni 2000, hlm. 47-51; K. Mantyla, Blending E-learning (Alexandria, VA: ASTD,2001). Para manajer yang mengiku Program Pengembangan Kepemimpinan Krea f Pusat mengiku tes-tes psikologis; terlibat pada ak vitas-ak vitas membangun kelompok; menerima penyuluhan; serta menetapkan sasaransasaran perbaikan dan menulis rencanarencana pengembangan. Penda aran pada programprogram pendidikan ekseku f atau programprogram M.B.A. mungkin terbatas bagi para manajer atau karyawan yang diiden fikasimemiliki potensi manajemen. Akibatnya, banyak perusahaan juga memberikan penggan an biaya kuliah sebagai manfaat bagi seluruh karyawan agar mendorongnya berkembang. Penggan an biaya kuliah (tui on reimbursement) mengacu pada prak k penggan an biayabiaya para karyawan untuk mengiku mata kuliah perguruan nggi danuniversitas serta programprogram sarjana. Berbagai perusahaan mengeluarkan penggan an biaya kuliah sekitar $10 miliar untuk program studi yang ditawarkan perguruan nggi dan universitas nirlaba serta universitas bertujuan laba seper Capella University. Berbagai mata kuliahnya melipu pengajaran tatap muka di ruang kelas, pembelajaran online, dan metode belajar campuran. Contohnya, Program Sarjana bagi Karyawan UnitedTechnology memungkinkan para karyawan menerima penggan an uang kuliah sebesar100 persen dari seluruh biaya pendidikan melipu biaya kuliah, biaya penda aran, dan bukubuku, Berbagai mata kuliah dak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan.Para karyawan menerima - 216 - ga jam se ap minggu untuk belajar atau mengiku kelas. Para karyawan yang mendapatkan gelar menerima $10.000 dari saham perusahaan.Perusahaan telah membayar lebih dari $60 juta untuk rogram tersebut. Sekitar 15 persendari para karyawan menggunakan program tersebut. SDM BERBASIS BUKTI Mengingat adanya biaya-biaya pendidikan ekseku f dan program-program penggan an biaya kuliah, berbagai perusahaan meminta data evaluasi yang menunjukkan nilai program tersebut. Akibatnya, banya universitas menawarkan program-program penddikan ekseku f yang dimulai dengan mengukur ngkat pengembalian investasi program-program tersebut. Berbagai keterampilan kepemimpinan, membangun m, dan pemikiran strategis, diukur dengan menggunakan penilaian diri, evaluasi-evaluasi yag dilakukan oleh manajer, dan peninjauan rekan kerja yang dikumpulkan sebelum peserta mengiku program sampai satu tahun setelah menyelesaikan program. University of Virginia’s Graduate School of Bussiness Administra on meminta para peserta pada program-program pendidikan ekseku f untuk melengkapi survei-survei selama ga bulan setelah mengiku program-program untuk memper mbangkan nilai prak s program tersebut. Beberapa program Darden yang menggunakan pemebelajaran ndakan mensyaratkan para karyawan untuk membuat berbagai presentasi kepada para manajer ngkat atas agar berhasil menangani masalahmasalah pekerjaan. Kum dan Go, rangkaian toko besar yang nyaman, memiliki program penggan an biaya kuliah sehingga kemungkinan para karyawan untuk memperoleh gelar sarjana sementara bekerja penuh waktu. Program tersebut menggan biaya kuliah bagi mahasiswa sebesar 100 % jika mereka menerima nilai A atau B dan 50 % jika mereka menerima nilai C. SUMBER: Berdasarkan ar kel A.Meister, “ A Ma er of Degree”, yang terdapat pada Workforce Management Mei 2004, hlm. 32-38; K. Merriman, “Employers Warm Up to Online Educa on”, yang terdapat pada HR Magazine, Januari 2006, hlm. 79-82; “Flexibility Fuels Employee Development”, yang terdapat pada TD, April 2006, hlm 96-97 5. Penilaian Penilaian (assesment) melipu mengumpulkan informasi dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi, atau berbagai keterampilannya. Para karyawan, rekan kerjanya, para manajer, dan para pelanggan dapat memberikan informasi. Penilaian paling sering digunakan untuk mengiden fikasi kepada para karyawan dengan potensi manajerial serta mengukur berbagai kekuatan dan kelemahan para manajer pada saat ini. Penilaian juga digunakan untuk mengiden fikasi para manajer dengan potensi untuk pindah ke posisi-posisi ekseku f - 217 - yang lebih nggi serta dapat digunakan oleh m- m kerja untuk mengiden fikasi berbagai kekuatan dan kelemahan dari para anggota m individu dan proses-proses pengambilan keputusan atau gaya-gaya komunikasi yang menghambat produk vitas m. Berbagai perusahaan berbeda-beda dalam metode dan sumber informasi yang mereka gunakan dalam penilaian perkembangan. Banyak perusahaan menilai kinerja karyawan. Berbagai perusahaan dengan sistem-sistem pengembangan yang canggih menggunakan tes-tes psikologis untuk mengukur keterampilan, jenis kepribadian, dan gaya komunikasi para karyawan. Pemeringkatan diri, rekan kerja, serta para manajer terhadap gaya dan perilaku antarpribadi para karyawan juga dapat dikumpulkan. Alat-alat penilaian yang populer melipu tes-tes kepribadian, Indikator jenis Myers-Briggss, pusat-pusat penilaian, penentuan tolak ukur, penilaian kinerja, dan umpan balik 360 derajat. 6. Tes-tes kepribadian Tes-tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki berbagai karakteris k kepribadian yang diperlukan agar berhasil pada pekerjaan-pekerjaan manajerialt ertentu atau pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan tugas-tugas internasional. Testes kepribadian biasanya mengukur lima dimensi utama: keterbukaan, penyesuaian diri, keramahan, kerajinan,dan keingintahuan. Contoh, Carmeuse North America menggunakan tes-tes kepribadian pada program pengembangan kepemimpinannya.Tes-tes kepribadian tersebut ditujukan bagi para karyawan yang telah diiden fikasi memiliki potensi nggi untuk menduduki posisi-posisi manajemen puncak yang akan digunakan untuk mernbimbing para karyawan kedalam ak vitas-ak vitas pengembangan yang meliput~pela han dan kursus-kursus formal. Starwood Vaca on ownership,anak perusahaan Starwood Hotels dan Resorts, menggunakan beberapa alat penilaian agar dapat menentukan apakah para manajer puncak menilai keberhasilan perdagangan bisnis dan kesabaran terhadap - 218 - ke dakpas an, kemampuan menciptakan dan mengomunikasikan strategibisnis, kemampuan membangun hubungan bisnis,serta kemampuan mengembangkan karyawan. Penilaian mengiden fikasi para manajer yang siap untuk tugas-tugas internasional mungkin dak sesuai dengan posisinya saatini,atau membutuhkan pela han agar lebih memahami budaya perusahaan. 7. Indikator Jenis Myers-Briggs® Indikator Jenis Myers-Briggs (Myers-Briggs Type IndicatorMBTI) *merupakan alat penilaian psikologis yang terpopuler untuk pengembangan karyawan. Sebanyak 2 juta orang mengiku MBTI di AS se ap tahun.Tes itu terdiri atas lebih dari100 pertanyaan tentang cara seseorang merasa atau memilih untuk berperilaku pada situasi-situasi yang berbeda (seper “Apakah Anda biasanya’ pandai bergaul atau tenang dan pendiam?”). MBTI berdasarkan pada pekerjaan Carl Jung, psikiater yang yakin bahwa berbagai perbedaan perilaku individu dihasilkan dari pilihan- ilihan dalam pengambilan keputusan,komunikasian tarpribadi,dan pengumpulan informasi. MBTI mengiden fikasi pilihanpara individu terhadap energy (ketertutupan melawan keterbukaan), pengumpulan informasi (pengindraan melawan intuisi), pengambilan keputusan (pemikiran melawan perasaan), dan gaya hidup (penilaian versus pengamatan). Dimensi energy menentukan dimana para individu memperoleh kekuatan antar pribadi. dan semangat. Terbuka / Extroverts (E) memperoleh energi melalui hubungan antar pribadi. Tertutup/ Introverts(I) memperoleh energy dengan cara berfokus pada pikiran serta perasaan pribadi.Pilihan pengumpulan informasi berkaitan dengan berbagai ndakan yang diambil para individu ke ka membuat keputusan.Para individu dengan pilihan Pengindraan/ Sensing(S )cenderung mengumpulkan berbagai fakta serta perincian. Intuisi/ Intui on (I) cenderung kurang berfokus pada berbagai fakta serta lebih berfokuspada berbagai kemungkinan dan hubungan antara ide-ide.Berbagai pilihan pengambilan - 219 - keputusan berbeda berdasarkan jumlah orang yang memberikan per mbangan tentang perasaan orang lain dalam membuat keputusan. Para individu dengan pilihan Pemikiran/Thinking (T) cenderung bersikap netral dalam mengambil keputusan. Para individu dengan pilihan Perasaan/Feeling (F) cenderung mengevaluasi dampak berbagai keputusan potensial terhadap orang lain dan lebih subjek f dalam mengambil keputusan. Pilihan gaya hidup mencerminkan kecenderungan individu untuk menjadi luwes serta dapat menyesuaikan diri. Para individu dengan pilihan Penilaian/Judging (J) berfokus pada sasaran, menetapkan tenggat waktu, serta lebih memilih untuk meyakinkan. Para individu dengan pilihan Pengamatan/Perceiving (P) cenderung menikma berbagai kejutan, seper mengubah keputusan dan tenggang waktu yang dak disukai. Enam belas jenis kepribadian unik berasal dari perpaduan empat pilihan MBTI•. (Lihat Tabel 4B.4). Se ap orang telah mengembangkan berbagai kekuatan dan kelemahan sebagai hasil dari menggunakan pilihan-pilihan tersebut. Contohnya, para individu yang Tertutup, Perasa, Berpikir, dan Melihat (dikenal sebagai ISTJ) cenderung serius, tenang, prak s, teratur, dan logis. Orang-orang ini dapat mengatur tugas-tugas, tegas, serta melaksanakan berbagai rencana dan sasaran. ISTJ memiliki beberapa kelemahan karena ISTJ dak menggunakan pilihan-pilihan sebaliknya: Keterbukaan, Intuisi, Perasaan, serta Pengamatan. Berbagai potensi kelemahan ISTJ termasuk masalah-masalah dengan berbagai peluang yang dak terduga, terlalu tampak berorientasi pada tugas atau dak pribadi bagi rekan kerja, serta membuat keputusan yang terlalu cepat.Kunjungi situs www.keirsey.com untuk informasi lebih lanjut mengenai jenis-jenis kepribadian. MBTI digunakan untuk memahami hal-hal, seper komunikasi, mo vasi, kerja m, gaya bekerja, dan kepemimpinan. Contohnya, MBTI dapat digunakan oleh tenaga penjual atau para ekseku f yang ingin menjadi lebih efek f dalam berkomunikasi antar pribadi - 220 - dengan mempelajari gaya-gaya kepribadiannya dan cara mereka dilihat oleh orang lain. MBTI dapat membantu mengembangkan m- m dengan menyesuaikan para anggota m dengan tugas-tugas sehingga memungkinkan mereka untuk memanfaatkan pilihanpilihannya dan membantu para karyawan dalam memahami cara berbagai pilihan yang berbeda-beda dari para anggota m yang dapat mengakibatkan pemecahan masalahyang bermanfaat. Contohnya, para karyawan dengan pilihan lntuisi dapat ditugaskan pada tugas-tugas curah gagasan. Para karyawan dengan pilihan Perasaan dapat mengevaluasi ide-ide. Peneli an tentang keabsahan, keandalan, dan efek vitas dari MBTI dak meyakinkan. Orang-orang yang mengiku MBTI menemukan pengalaman MBTI yang posi f dan mengatakan bahwa MBTI membantunya untuk mengubah perilakunnya. Angka-angka MBTI tampaknya berkaitan dengan pekerjaan seseorang. Analisis terhadap angka MBTI para manajer di AS, Inggris, Amerika La n, dan Jepang menunjukkan bahwa sebagian besar dari seluruh manajer memiliki jenis-jenis kepribadian tertentu (IST,INTJ, ESTJ, atau ENTJ). Namun, angka MBTI dak selalu stabil dari waktu ke waktu. Berbagai kajian di mana MBTI diberikan pada dua waktu yang berbeda menemukan, bahwa sedikitnya 24 persen dari mereka yang mengiku tes dikelompokkan sebagai jenis yang sama untuk kedua kalinya. - 221 - Tabel 4B.416 Jenis Kepribadian yang Digunakan pada lndikator jenis Myers-Briggs JENIS-JENIS PENGINDRAAN (S) Tertutup (I) Penilaian (J) JENIS-JENIS INTUISI (I) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) ISTJ Tenang, serius, mendapatkan keberhasilan melalui keteli an dan keteguhan. Prak s, dak berkhayal, realitas, dan bertanggung jawab. Menentukan hal-hal logis yang harus dilakukan dan bekerja kearah tersebut secara mantap tanpa gangguan. Mendapatkan kegembiraan dalam membuat segala sesuatu ter b dan teratur – pekerjaannya, rumahnya, kehidupannya. Tradisi-tradisi dan kese aan yang bernilai. ISFC Tenang, ramah, bertanggung jawab, dan teli . Berkomitmen dan mantap dalam memenuhi kewajibannya. Teli , cermat, dan akurat. Se a, penuh perha an, memperha kan dan mengingat orang-orang tertentu yang pen ng baginya, serta peduli dengan perasaan orang lain. Berupaya mencipta-kan lingkungan yang ter b serta harmonis ditempat kerja dan dirumah. INFJ Mencari makna dan keterkaitan pada gagasan, hubungan, dan harta benda. Ingin memahami hal-hal yang memo vasi orang dan wawasan tentang orang lain. Teli dan berkomitmen pada nilai-nilai perusahaannya. Mengembangkan visi yang jelas tentang cara terbaik untuk melayani kepen ngan umum. Terorganisasi dan tegas dalam melaksanakan visinya. INTJ Mempunyai pemikiran yang asli dan tekad besar untuk menerapkan gagasannya dan mencapai sasarannya. Cepat melihat pola pada peris wa lahiriah serta mengembangkan sudut pandang jangka panjang yang jelas. Jika berkomitmen, mengatur pekerjaan dan melaksanakannya. Ragu-ragu dan mendiri, memiliki standarstandar komitmen dan kinerja yang nggi untuk diri sendiri dan orang lain. - 222 - JENIS-JENIS PENGINDRAAN (S) Pengindraan (P) JENIS-JENIS INTUISI (I) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) ISTP Sabar dan luwes, para pengamat yang tenang sampai masalah muncul, kemudian ber ndak cepat untuk menemukan pemecahan masalah terbaik. Menganalisis hal- hal yang membuat sesuatu bekerjadan siap melewa sejumlah besar data untuk memisahkan in dari masalahmasalah prak s. Tertarlk dengan sebab dan akibat, mengelola fakta menggunakan prinsipprinsip logika, dan efisiensi yang bemilai. ISFP Tenang, ramah, mudah, tersinggung, dan baik. Menikma peris wa saat ini dan hal-hal yang terjadi disekitarnya. Ingin memiliki ruangan sendiri dan bekerja pada kerangka waktunya sendiri. Se a dan berkomitmen pada nilainilai dan orang-orang yang pen ng baginya. Tidak menyukai perselisihan dan konflik serta dak memaksakan pendapat kepada orang lain. INFP Bercita-cita nggi, se a pada nilai-nilai dan orangorang pen ng baginya ingin kehidupan lahiriah yang selaras dengan nilai-nilainya. Ingin tahu, kemungkinannya, cepat melihat kemungkinan, dan dapat menjadi penggerak gagasan untuk menerapkan gagasan. Berusaha memahami orang dan membantu memenuhi potensinya mudah menyesuaikan diri, luwes dan mudah menerima kecuali nilainya terancam. INTP Berusaha mengembangkan penjelas logis untuk segala sesuatu yang menarik baginya. Teori s dan abstak, lebih tertarik dan gagasan daripada interaksi sosial, tenang, dapat dikendalikan, luwes, dan mudah menyesuaikan diri. Memiliki kemampuan luar biasa untuk berfokus secara mendalam untuk menyesuaikan masalah dibidang minatnya, skep f, terkadang kri s, selalu anali s. - 223 - Tabel 4B.4-lanjutan JENIS-JENIS PENGINDRAAN (S) JENIS-JENIS INTUISI (I) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) ESTP Terbuka (E) Luwes dan sabar Penginmengambil draan (P) pendekatan, prak s yang berfokus pada hasil-hasil yang langsung. Teori dan penjelasan konseptual melahirkannya ingin beri ndak penuh semangat untuk memecahkan masalah. Berfokus pada waktu sekarang, spontan, dan menikma se ap peris wa dimana mereka dapat ak f dengan orang lain. Menikma kenyamanan dan gaya yang pen ng. Belajar baik dengan melakukannya. ESFP Suka berteman, ramah dan mudah menerima. Pecinta kehidupan gembira, orang dan kenyamanan materi. Menikma bekerja dengan orang lain untuk membuat segala sesuatu yang dapat terjadi. Membawa akal sehat dan pendekatan realis s untuk pekerjaannya serta membuat pekerjaannya menyenangkan luwes dan spontan, mudah menyesuaikan diri dengan orang baru dan lingkungannya. Belajar terbaik dengan mencoba keterampilan baru bersama orang lain. ENFP Hangat, bersemangat, dan penuh daya khayal. Melihat kehidupan dengan penuh kemungkinan. Membuat kaitan antara perisr wa dengan informasi yang sangat cepat dan melanjutkan dengan keyakinan berdasarkan pola yang dilihat. Ingin banyak penegasan dari orang lain serta siap memberikan penghargaan dan dukungan. Spontan dan luwes sering kali mengandalkan kemampuan untuk melakukan sesuatu tanpa persiapan dan memiliki kefasihan lisan. ENTP Cepat, cerdik , Mentbangkitkan semangat, waspada, dan terusterang. Pandai memecahkan masalahmasalah baru dan menantang. Cakap menghasilkan kemungkinan konseptual. kemudian menganalisisnya secara strategis. Pandai membaca orang lain. Bosan dengan ru nitas, jarang melakukan hal yang sama dengan cara yang sama dan cenderung berbelok ke salah satu minat yang baru setelah minat yang lain. - 224 - JENIS-JENIS PENGINDRAAN (S) Penilaian (J) JENIS-JENIS INTUISI (I) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) PEMIKIRAN (T) PERASAAN (F) ESTJ Prak s, ralis s, dan dak berkhayal. Tegas dan bergerak cepat untuk melaksanakan keputusan. Mengatur proyek dan orang agar mendapatkan sesuatu yang dilakukan, berfokus pada mendapatkan hasil-hasil dalam cara yang seefisien mungkin. Mengurus perincian ru n. Memiliki serangkaian standar logika yang jelas, mengiku nya secara sistema s dan ingin orang lain juga mengiku nya. Kuat dalam melaksanakan rencananya. ESFJ Hangat, teli , dan bersedia membantu. Menginginkan keselarasan pada lingkungannya, dan bekerja dengan tekad untuk mewujudkannya. Menyukai bekerja dengan orang lain untuk menyelesaikan tugas-tugas secara akurat dan teoat waktu. Se a bahkan mengiku pada hal-hal kecil. Memperha kan hal-hal yang dibutuhkan orang lain seharihari dalam kehidupannya dan mencoba memberikannya. Ingin dihargai karena keberadaan dan halhal yang disumbangkannya. ENFJ Hangat, berempa , mau mendengarkan, dan beranggung jawab. Sangat peka terhadap emosi, kebutuhan, dan mo vasi dari orang lain. Menemukan potensi dalam diri se ap orang dan ingin membantu irang laian dalam memenuhi potensinya. Dapat ber ndak sebagai penggerak untuk pertumbuhan individu dan kelompok. Se a serta mau mendengarkan pujian dan kri k. Mudah bergaul, membantu orang lain pada kelompok, dan memberikan kepemimpinan yang mengilhami. ENTJ Terus terang, tegas, dan menanggap kepemimpinan itu mudah. Cepat melihat prosedur dan kebijakan yang dak logis dan dak efisien, serta mengembangkan dan menerapkan sistem secara menyeluruh untuk memecahkan masalahmasalah organisasi. Menikma perencanaan dan penetapan sasaran jangka panjang. Biasanya banyak menginformasikan, banyak membaca, menikma memperluas pengetahuannya dan menyerahkannya kepada orang lain. Kuat dalam menyampaikan gagasannya. 16 Jenis Kepribadian yang Digunakan pada lndikator jenis Myers-Briggs SUMBER: Disadur dengan izin khusus dari penerbit, Consul ng Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA94303, dari Manual:; A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator oleh Isabel BriggsMyers dan Mary H. Mccaulley. Hak Cipta t a h u n oleh Peter Briggs-Myers dan Katherine D. Myers. Hak Cipta dilindungi undang-undang. Myers-Briggs Type Indicator dan MBTI adalah merek dagang terda ar dari Consul ng Psychologists Press, Inc.Penyaduran lebih lanjut dilarang tanpa persetujuan dari penerbit. - 225 - MBTI merupakan alat yang berharga untuk memahami gaya-gaya komunikasi dan cara-cara orang lebih memilih untuk berinteraksi dengan orang lain. Karena MBTI mengukur seberapa baik para karyawan melaksanakan fungsi-fungsiyang lebih disukai, MBTI® dak harus digunakan untuk menilai kinerja atau mengevaluasi potensi promosi para karyawan. Selain itu, jenis-jenis MBTI® dak boleh dipandang sebagai pola-pola kepribadian yang dak dapat diubah. 8. Pusat Penilaian Pada pusat penilaian (assessment center), beberapa pemeringkat atau (penilai) mengevaluasi kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah la han.Pusat penilaian biasanya berlokasi di luar perusahaan seper pusat pertemuan. Dari 6 sampai 12 karyawan, mereka biasanya terlibat pada suatu waktu. Pusat-pusat penilaian terutama digunakan untuk mengiden fikasi apakah para karyawan memiliki berbagai karakteris k kepribadian, keterampilan administrasi, danketerampilan antarpribadi yangdibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan manajerial. Pusat-pusat penilaian juga semakin sering digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki berbagai keterampilan yangdiperlukan untuk bekerja dalam m. Jenis-jenis la han yang digunakan pusat-pusat penilaian melipu berbagai diskusi kelompok tanpa pemimpin, wawancara, keranjang masuk, dan permainan peran.Pada diskusi kelompok tanpa pemimpin (leaderless group discussion), m yang terdiri atas lima sampai tujuh orang karyawan ditugaskan pada masalah dan harus bekerja sama untuk memecahkannya dalam jangka waktu tertentu. Masalahnya mungkin melibatkan membeli dan menjual berbagai perlengkapan, mengusulkan bawahan untuk menerima penghargaan, atau merakit produk. Pada wawancara (interview), para karyawan menjawab berbagai pertanyaan tentang pekerjaannya dan pengalaman pribadi, kekuatan dan - 226 - kelemahan dari keterampilan, serta rencana kariernya. Keranjang masuk (in-basket) merupakan simulasi tugas-tugas administrasi dari pekerjaan manajer, La han mencakup berbagai dokumen yang mungkin muncul pada keranjang masuk di meja manajer. Para peserta membaca berbagai materi dan memutuskan cara untuk menanggapinya. Berbagai tanggapan mungkin melipu melimpahkan tugas, menjadwalkan pertemuan, menulis balasan, atau sama sekali mengabaikan surat peringatan! Permainanperan (roleplays) mengacu pada peserta yang mengambil bagian atau peran dari manajer atau karyawan lain. Contohnya, peserta pusat penilaian mungkin akan diminta untuk mengambil peran manajer yang harus memberikan njauan kinerja nega f terhadap bawahan. Peserta diceritakan tentang kinerja bawahan serta diminta mempersiapkan dan benar-benar melakukan pertemuan selama 45 menit dengan bawahan untuk membahas masalah-masalah kinerja. Peran bawahan dimainkan oleh manajer atau anggota lain dari m perancangan pusat penilaian atau perusahaan. Pusat penilaian mungkin juga melipu tes-tes minat dan bakat untuk mengevaluasi berbagai keterampilan kosa kata, kemampuan mental secara umum, dan keterampilan penalaran karyawan. Tes-tes kepribadian dapat digunakan untuk menentukan apakah para karyawan dapat bergaul dengan orang lain, kesebarannya terhadap ke dak pas an, dan sifat-sifat lain berkaitan dengan keberhasilan sebagai manajer. La han-la han pusat penilaian dirancang untuk mengukur berbagai keterampilan administrasi dan antar pribadi para karyawan. Berbagai keterampilan yang biasanya diukur melipu kepemimpinan, komunikasi lisan dantulisan, penilaian, kemampuan organisasi, serta daya tahan terhadap tekanan. Tabel 4B..5 menunjukkan contoh berbagai keterampilan yang diukur pusat penilaian. Seper yang kita lihat, se ap la han memberikan peluang kepada para karyawan untuk terlibat agardapat menunjukkan berbagai keterampilan yang berbeda-beda. Contohnya, la han tersebut membutuhkan penjadwalan untuk memenuhi kebutuhan- - 227 - kebutuhan produksi yang mengevaluasi berbagai keterampilan administrasi dan pemecahan masalah para karyawan. Diskusi kelompok tanpa pemimpin mengukur berbagai keterampilan antar pribadi, seper kepekaan terhadap orang lain, daya tahan terhadap tekanan, dan komunikasilisan. Paramanajer biasanya digunakan sebagai para penilai.Para manajer dila h untuk mencari perilaku-perilaku karyawan yang berkaitan dengan berbagai keterampilan yang akan dinilai. Biasanya, se ap penilai mengama dan mencatat satu atau dua perilaku. Para karyawan pada se ap la han. Para penilai meninjau catatancatatannya dan ngkat keterampilan se ap karyawan (misalnya, 5 = ngkat keterampilan kepemimpinan yang nggi dan 1 = ngkat keterampilan kepemimpinan yang rendah).Setelah seluruh karyawan menyelesaikan la han, para penilai membahas berbagai pengamatan dari se ap karyawan. Mereka membandingkan berbagai peringkatnya dan mencoba setuju pada se ap peringkat karyawan untuk se ap keterampilan. Pusat- pusat penilaian juga dapat bermanfaat untuk pengembangan karena para karyawan terlibat padaproses menerima umpan balik tentang sikap,kekuatan dari keterampilan, dan kelemahannya. Contohnya, Steelcase, produsen mebel perkantoran yang berkantor pusat di Grand Rapids, Michigan, menggunakan pusat-pusat penilaian bagi para manajer ngkat pertama.La han-la han pusat penilaian melipu keranjang masuk, simulasi wawancara, dan la han penjadwalan waktu yang mengharuskan para pesertanya untuk mengisiposisi-posisi yang diciptakan karena kemangkiran. Para manajer juga diperlukan untuk menghadapi karyawan pada masalah kinerja dan mendapatkan karyawan yang berkomitmen memperbaiki diri.Karena la hanla han berhubungan erat dengan hal-hal yang wajib dilakukan para manajer ditempat kerja,umpan balik yang diberikan kepada para manajer berdasarkan kinerjanya pada pusat penilaian yang dapat merencanakan berbagai keterampilan atau kompetensi khusus yang dibutuhkan agar menjadi para manajer yang berhasil. - 228 - Tabel 4B.5 Contoh-contoh Berbagai Keterampilan yang Diukur oleh La han-la han Pusat Penilaian LATIHAN-LATIHAN Keranjang Masuk La han Penjadwalan Diskusi Kelompok Tanpa Pemimpin Tes Kepribadian Permaian Peran X X X BERBAGAI KETERAMPILAN Kepemimpinan (kekuasaan, pela han, pengaruh, dan kepandaian mengatasi masalah) X Pemecahan masalah (penilaian) X X Antarpribadi (Kepekaan, pemecahan konflik, kerja sama, dan komunikasi lisan) Administrasi (pengurusan, perencanaan, dan komunikasi tulisan) X X X X Pribadi (Daya tahan terhadap tekanan dan kepercayaan diri) X X X X X X X X menandai keterampilan yang diukur melalui la han. 9. Penentuan Tolak Ukur Penentuantolak ukur (benchmarks ©) merupakan alat yang dirancang untuk mengukur faktor-faktor pen ng agar menjadi manajer yang berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh Penentuan Tolak Ukur didasarkan pada peneli an yang menelaah pelajaran dari paraekseku f yang belajar pada berbagai peris wa yang sangat pen ng clalam kariernya. - 229 - Pelajaran tersebut melipu berbagai hal yang mengukur keterampilan-keterampilan para manajer dalam menghadapi para bawahan, memperoleh sumber daya, dan menciptakan iklim pekerjaan yang produk f. Tabel 4B.6 menunjukkan 16 keterampilan dan sudut pandang yang diyakini pen ng agar menjadi manajer yang berhasil. Berbagai keterampilan dan sudut pandang tersebut terbuk berkaitan dengan evaluasi kinerja, pemeringkatan atasan terhadap kemampuan promosi, dan promosi nyata yang diterima. Agar mendapatkan gambaran lengkap dari berbagai keterampilan para manajer, parapenyelia dari manajer, rekan kerja, dan para manajer sendiri melengkapi alat tersebut. Ringkasan melaporkan penyajian pemeringkatan yang dilakukan oleh diri sendiri dan orang Iain yang diberikan kepada manajer, bersama dengan informasi tentang peringkat yang dibandingkan dengan para manajer lainnya. Panduan pengembangan dilengkapi dengan contoh-contoh pengalaman yang meningkatkan se ap keterampilan dan seberapa berhasil para manajer menggunakan berbagai keterampilan yang juga tersedia. 10. Penilaian Kinerja dan Sistem Umpan Balik 360 Derajat Penilaian kinerja(performance appraisal) merupakan proses mengukur kinerja para karyawan. Informasi penilaian kinerja dapat bermanfaat untuk pengembangan karyawan pada kondisikondisi tertentu. Sistem penilaian harus memberitahukan kepada para karyawan secara khusus tentang masalah- masalah kinerja dan cara mereka dapat meningkatkan kinerjanya. Hal ini melipu memberikan pemahaman yang jelas tentang perbedaanperbedaan antara kinerja saat ini dengan kinerja yang diharapkan, mengiden fikasi penyebab-penyebab kesenjangan kinerja, dan mengembangkan rencana-rencana ndakan untuk meningkatkan kinerja. Para manajer harus dila h pada umpan balik kinerja yang sering dilakukan. Para manajer juga harus memantau kemajuan para karyawan dalam melaksanakan rencana-recana ndakan. - 230 - Manajemen Kinerja, tentang Just Born yang menggunakan penilaian kinerja untuk evaluasi dan pengembangan. Penilaian dimulai dengan merencanakan pertemuan antara karyawan dengan manajer. Berbagai inisia f strategis dari departemen dibahas bersama dengan peran karyawan. Karyawan danmanajer setuju pada empat tujuan pribadi yang akan membantu departemen mencapai berbagai sasarannya dan hasil-hasil kinerja utama yang berkaitan dengan uraian jabatan karyawan. Berbagai kompetensi karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan pribadi diiden fikasi. Manajer dan karyawan bersama-sama mengembangkan rencana memperbaiki atau mempelajari berbagai kompetensi. Selama setahun, manajer dan karyawan memantau kemajuan percapaian kinerja dan tujuan-tujuan pribadi serta pencapaian rencana pembelajaran. Berbagai keputusan pembayaran gaji yang dibuat pada se ap akhir tahun didasarkan pada prestasi kinerja dan tujuan-tujuan belajar. General Electric memiliki proses yang unik untuk meninjau para manajer puncakyang dikenal sebagai “Pembahasan C”. Pembahasan C melipu njauan sehari penuh pada seluruh lokasi bisnis utama dan berbagai pembahasan ndak lanjut. Berbagai pembahasan berfokus untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan para manajer. Berbagai pembahasan juga melipu presentasi-presentasi hasil bisnis dan njauan- njauan prestasi. - 231 - Tabel 4B.6 Berbagai Keterampilan yang Berkaitan dengan Keberhasilan Manajerial Kepandaian mengatasi masalah Dapat berpikir strategis, terlibat pada pemecahan maslah secara luwes, dan bekerja secara efektif dengan pihak manajemen yang lebih tinggi. Melakukkan apapun yang ditugaskan Memiliki ketekunan dan berfokus untuk menghadapi berbagai kendala. Belajar dengan cepat Cepat menguasai pengetahuan teknis dan bisnis yang baru. Membangun dan memperbaiki hubungan Mengetahui cara membangun serta memelihara hubungan kerja dengan rekan kerja dan pihak-pihak ekternal. Memimpin para bawahan Melimpahkan tugas kepada para bawahan secara efektif, memperluas berbagai peluang para bawahan, dan bertindak dengan kejujuran terhadap para bawahan. Belas kasih dan kepekaan Menunjukan minat yang tulus kepada orang lain dan kepekaan pada berbagai kebutuhan para bawahan. Keterusterangan dan ketenangan Terhormat dan sabar. Menetapkan iklim perkembangan Menyediakan iklim yang menantang untuk mendorong pengembangan para bawahan. Menghadapi masalah para bawahan Bertindak tegas dan jujur ketika menghadapi masalah para bawahan. Orientasi para tim Menyelessaikan berbagai tugas melalui mengelola orang lain. Seimbang antara kehidupan pribadi dengan pekerjaan Menyeimbangkan berbagai prioritas pekerjaan dengan kehidupan pribadi sehingga tidak diabaikan. Ketegasan Lebih menyukai berbagai tindakan yang cepat dan segera agar dapat memperlambat serta tindakan yang tepat pada banyak situasi manajemen. Kesadaran diri Memiliki gambaran berbagai kekuatan dan kelemahan yang akurat serta menginginkan perbaikan. - 232 - Merekrut karyawan yang berbakat Merekrut orang-orang yang berbakat untuk tim. Menempatkan orang dengan mudah Menampilkan kehangatan dan rasa lelucon yang baus. Bertindak dengan keluwesan Dapat berpeilaku dengan caracara yang sering kali dipandang bertentangan. SUMBER: Disadur dengan izin dari C.D. McCauley, M.M.Lombardo,dan CJ.Usher,”Diagnosing Management Development Needs: AnInstrument Based on How Managers Develop”,yang terdapat pada journal of Management Volume 15 (1989), hlm.389-403. Tabel 4B.7 Contoh kompetensi dan Materi-materi dari Alat Umpan balik Kinerja 360 Derajat Pengambilan keputusan Mengidentifikasi berbagai keputusan utama yang memiliki dampak terbesar terhadap sasaran-sasaran bisnis. Memahami dan menyatupadukan informasi yang berlawanan atau bertentangan. Menyeimbangkan naluri bisnis dengan data dan logika untuk membuat berbagai keputusan yang efektif. Mengambil tanggung jawab atas hasil-hasil keputusan individu dan tim. Membuat pertukaran yang sesuai antara analisis lengkap dan kecepatan ketika membuat keputusan. Kecenderungan terbaru pada penilaian kinerja untuk pengembangan manajemenadalah penggunaan umpan balik ke atas dan umpan balik 360 derajat. Umpan balik ke atas(upward feedback) mengacu pada penilaian yang melipu pengumpulan evaluasi para bawahan terhadap perilaku atau keterampilan para manajer. Proses umpan balik360 derajat merupakan kasus khusus umpan balik ke atas. Pada sistem umpan balik 360 derajat ( 360-degreefeedback systems), berbagai perilaku atau keterampilan para karyawan dievaluasi dak hanya oleh para bawahan, tetapi oleh rekan kerja, pelanggan, atasannya, dan diri mereka sendiri. Para penilai mengisi kuesioner yang memintanya untuk menilai orang tersebut pada sejumlah dimensi yang berbeda. Tabel 4B.7 memberikan contoh - 233 - jenis-jenis kompetensi yang dinilai pada kuesioner umpan balik 360 derajat. Contoh ini mengevaluasi kompetensi manajemen terhadap pengambilan keputusan. Se ap hal terkait dengan aspek tertentu dari pengambilan keputusan (misalnya, mengambil tanggung jawab atas hasil-hasil keputusan individu dan m). Biasanya, para penilai diminta untuk menilai kekuatan manajer dalam hal tertentu atau apakah pengembangan diperlukan. Para penilai juga akan diminta untuk mengiden fikasi seberapa sering mereka mengama kompetensi atau keterampilan (misalnya: selalu, kadang-kadang, jarang, atau dak). Hasil-hasil dari sistem umpan balik 360 derajat menunjukkan cara manajer dinilai pada se ap hal. Hasil-hasil juga menunjukkan cara berbagai evaluasi diri berbeda dengan evaluasi dari para penilai lainnya. Para manajer biasanya meninjau hasil-hasilnya, meminta penjelasan dari para penilai, serta menetapkan sasaransasaran pengembangan khusus berdasarkan berbagai kekuatan dan kelemahan yang telah diiden fikasi. Tabel 4B.8 menunjukkan jenis ak vitas yang dilibatkan pada perencanaan pengembangan menggunakan umpan balik 360 derajat. Berbagai manfaat dari umpan balik 360 derajat melipu mengumpulkan berbagaisudut pandang dari kinerja para manajer sehingga memungkinkan para karyawan membandingkan evaluasievaluasi kinerjanya sendiri dengan pandangan orang lain. Tabel 4B.8 Berbagai Ak vitas pada Perencanaan Pengembangan 1. Memahami berbagai kekuatan dan kelemahan. Meninjau peringkat untuk berbagai kekuatan dan kelemahan. MengidenƟfikasi berbagai keterampilan atau perilaku di mana pemeringkatan diri dan orang lain (manajer,rekan kerja, dan pelanggan) disetujui dan Ɵdak disetujui. 2. MengidenƟfikasi sasaran pengembangan. Memilih keterampilan atau perilaku untuk dikembangkan. Menetapkan sasaran yang jelas dan khusus dengan hasil yang telah ditentukan. - 234 - 3. MengidenƟfikasi proses untuk mengakui pencapaian sasaran. 4. MengidenƟfikasi strategi-strategi untuk mencapai sasaran pengembangan. Menetapkan strategi-strategi seperƟ membaca, pengalaman kerja, kursus, dan hubungan. Menetapkan strategi-strategi untuk menerima kemajuan umpan balik. Menetapkan strategi-strategi untuk memperkuat keterampilan atau perilaku yang baru. Meresmikan komunikasi tentang peringkat perilaku dan keterampilan antara para karyawan serta para pelanggan internal dan eksternalnya. Beberapa kajian telah menunjukkan bahwa kinerja meningkat dan perilaku berubah sebagai hasil dari keterlibatan pada umpan balik ke atas serta sistem umpan balik 360 derajat. Sebagian besar perubajan terjadi pada para individu yang menerima peringkat yang lebih rendah dari orang lain daripada mereka menyerahkan diri (penilai yang berlebihan) Berbagai keterbatasan potensial dari umpan balik 360-derajat melipu tuntutan waktu yang diserahkan kepada para penila untuk menyelesaikan evaluasi, para anajer berusaha mengiden fikasi dan menghukum para penilai yang memberikan informasi nega f, kebutuhan untuk memiiki penyedia yang membantu menafsirkan hasil-hasil, serta kegeagalan perusahaan-perusahaan dalam menyediakan cara di mana para manajer dapat ber ndak berdasarkan umpan balik yang diterimanya (perencanaan pengembangan, pertemuan dengan para penilai, dan mengiku kursus-kursus) Pada sistem umpan balik 360 derajat yang efek f, peringkat yang andal atau tetap dapat disediakan, kerahasiaan para penilai dipelihara, berbagai perilaku atau keterampilan yang dinilai berkaitan dengan pekerjaan (absah), sistem tersebut mudah digunakan, serta para manajer menerima dan ber ndak berdasarkan umpan balik. Teknologi memungkinkan kuesioner 360 derajat disampaikan kepada penilai melalui komputer pribadinya. Hal tersebut meningkatkan jumlah kuesioner yang diisi kembali, membuatnya - 235 - lebih mudah untuk memproses informasi, dan kecepatan laporan umpan balik kepada para manajer. Terlepas dari metode penilaian yang digunakan, informasi itu harus dibagidengan karyawan agar pengembangan terjadi. Seiring dengan adanya informasi tentang penilaian, karyawan membutuhkan saran-saran untuk memperbaiki berbagai kelemahan keterampilan serta menggunakan keterampilan-keterampilan yang telah dipelajari. Saran-saran tersebut mungkin terlibat pada kursuskursus pela han atau mengembangkan berbagai keterampilan melalui pengalaman-pengalaman pekerjaan yang baru. Berdasarkan informasi penilaian dan berbagai peluang pengembangan yang tersedia, para karyawan harus mengembangkan rencana-rencana ndakan untuk memandu upaya-upaya perbaikan dirinya sendiri. Capital One telah mengembangkan sistem umpan balik 360 derajat yang efek f.Capital One, perusahaan kredit konsumen, memasukkan sejumlah ciri pada sistem umpan balik 360 derajat untuk memperkecil kemungkinan peringkat akan digunakan sebagai cara untuk mendapatkan kembali karyawan atau berubah. menjadi pertandingan ketenaran. Penilaian 360 derajat didasarkan pada model kompetensi perusahaan sehingga para penilai diminta untuk melakukan umpan balik khusus pada bidang kompetensi. Daripada formulir panjang yang menempatkan beban besar kepada para penilai untuk menilai banyak kompetensi yang berbeda-beda, penilaian Capital One meminta para penilai untuk berkonsentrasi pada ga atau empat kekuatan atau berbagai peluang pengembangan. Hal ini juga mencari berbagai komentar, bukan hanya membatasi para penilai untuk hanya melingkari nomor sesuai dengan banyaknya se ap kompetensi yang telah ditunjukkan karyawan. Komentar-komentar ini sering kali memberikan informasi khusus tentang aspek kompetensi yang hams dikembangkan atau mengiden fikasi berbagai situasi pekerjaan di mana kompetensi hams diperbaiki. Sistem komentar terse but membantu ak vitasak vitas pengembangan yang disesuaikan dengan pengembangan - 236 - kompetensi yang sesuai. Agar dapat meningkatkan kemungkinan bahwa penilaian akan menghasilkan perubahan, umpan balik dari penilaian 360 derajat terkait dengan rencana-rencana pengembangan, serta perusahaan yang menawarkan pembinaan dan pela han akan membantu para karyawan memperkuat kompetensinya. Para karyawan didorong berbagi umpan balik dengan rekan kerja. Ini menciptakan lingkungan kerja berdasarkan umpan balik yang jujur dan terbuka sehingga membantu para karyawan bertumbuh secara pribadi. 11. Pengalaman Kerja Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman kerja (job experiences): hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain yang dihadapi para karyawan pada pekerjaannya. Asumsi utama dari menggunakan pengalaman pekerjaan untuk pengembangan karyawan adalah pengembangan paling mungkin terjadi ke ka ada ke dakcocokan antara keterampilan karyawan dengan pengalaman di masa lalu serta eterampilan yang dibutuhkan pada pekerjaan. Agar dapat berhasil pada pekerjaannya,para karyawan harus merentangkan keterampilannya, yaitu dipaksa belajar keterampilan baru, menerapkan keterampilannya dan pengetahuan dengan cara baru, serta pengalaman am yang utama. Penugasan pekerjaan yang ham membantu mengambil keuntungan dari berbagai keterampilan, pengalaman, dan hubungan karyawan yang telah ada, sambil membantunya mengembangkan yang baru. General Electric menggunakan oara manajer berpengalaman untuk menyatupadukan berbagai perusahaan yang baru diakusisi yang memberikan tantangan ham kepada para manajer dan memungkinkannya untuk menggunakan berbagai keterampilan yang telah mereka peroleh selama kariernya. Kelompok sumber informasi Marrio Interna onal memiliki para karyawan dengan masa jabatan yang lama yang sangat ahli, tetapi memiliki sedikit peluang untuk promosi. ara manajer ditawarkan berbagai peluang - 237 - untuk mengambil tugas secara horizontal ang memberikan tantangan-tantangan ham ke ka memberikan para karyawan rendahan beberapa tanggung jawabnya saat ini sebagai bagian dari rencana-rencana pengembangannya. Sebagian besar dari hal-hal yang kita ketahui tentang pengembangan melalui pengalaman kerja berasal dari serangkaian kajian yang dilakukan oleh Center for Crea ve Leadership. Para ekseku f diminta mengiden fikasi berbagai peris wa karier utama sehingga membuat perbedaan pada gaya-gaya manajerial dan pelajaran-pelajaran yang mereka pelajari dari pengalaman. Peris wa-peris wa utama termasuk yang melibatkan penugasan pekerjaan (seper memperbaiki operasi yang gagal), melibatkan hubungan antarpribadi (bergaul dengan para penyelia), dan jenis peralihan khusus yang dibutuhkan (situasi-situasi di mana ekseku f dak perlu memiliki latar belakang). Berbagai tuntutan pekerjaan dan hal-hal yang dapat dipelajari para karyawan diperlihatkan pada Tabel 4B.9. Tabel 4B.9 Berbagai Tuntutan Pekerjaan dan Hal-hal yang Dapat Dipelajari Para Karyawan Membuat kemajuan Berbagai tanggung jawab yang tidak biasa: manajer harus menangani berbagai tanggung jawab yang baru, sanat berbeda, atau lebih luas dari sebelumnya. Menciptakan Mengembangkan arah baru: manajer bertanggung jawab perubahan memulai sesuatu yang baru pada organisasi, membuat berbagai perubahan strategis pada bisnis, melakukan perombakan, atau menanggapi berbagai perubahan yang cepat pada lingkungan bisnis. - 238 - Memiliki tanggung jawab yang tinggi Patokan yang tinggi: tenggang waktu yang jelas, tekanan dari para manajer senior, jarak pandang yang tinggi, tanggung jawab untuk keputusan-keputusan utama yang membuat keberhasilan atau kegagalan pekerjaan tampak jelas. Mengelola keragaman bisnis: jangkauan pekerjaan yang besar dengan tanggung jawab untuk berbagai fungsi, kelompok, produk, pelanggan, atau pasar. Beban pekerjaan yang berat: ukuran pekerjaan yang semata-mata membutuhkan investasi besar dalam waktu dan energi. Menangan tekanan eksternal: faktor-faktor eksternal yang memengaruhi bisnis (misalnya: negosiasi dengan serikat karyawan atu lembaga pemerintah, bekerja pada budaya asing, mengatasi masalah-masalah masyarakat yang serius) yang harus ditangani Terlibat pada hubungan nonwewenang Memengaruhi tanpa wewenang: menyelesaikan pekerjaan yang membutuhkan memengaruhi rekan kerja, tingkat manajemen yang lebih tinggi, pihak eksternal, atau orang penting lainnya selama manajer tidak memiliki wewenang langsung. Menghadapi kendala Kondisi-kondisi bisnis yang merugikan : unit usaha atau lini produk yang menghadapi berbagai masalah keuangan atau kondisi ekonomi yang sulit. Kurangnya dukungan manajemen : manajemen senior enggan memberikan arahan, dukungan, atau sumber daya bagi pekerjaan saat ini atau proyek-proyek baru. Kurangnya dukungan pribadi : manajer dikecualikan dari jaringan-jaringan utama serta mendapatkan sedikit dukungan dan dorongan dari orang lain. Atasan yang sulit : pendapat manajer atau gaya manajemen yang berbeda-beda dari atasan atau atasan memiliki kelemahan-kelemahan besar. SUMBER: Berdasarkanar kel C.D. McCauley, L.J. Eastman, dan J. Ohio , “Linking Management Selec on and Development through Stretch Assignments”, yang terdapat pada Human Resource Management Volume 84 (1995), him. 93-115. Hak cipta tahun 1995 o e- Wiley Periodicals,Inc., Wiley Company. Salah satu kepriha nan pada penggunaan pengalaman kerja yang sulit bagi pengembangan karyawan adalah apakah pengalaman kerja dipandang sebagai pemicu tekanan yang posi f atau nega f. Pengalaman kerja yang dipandang sebagai pemicu tekanan yang posi f akan menantang para karyawan untuk merangsang pembelajaran. Berbagai tantangan pekerjaan yang dipandang - 239 - sebagai pemicu tekanan yang nega f membuat ngginya ngkat tekanan yang berbahaya bagi para karyawan yang terkena tekanan tersebut. Berbagai temuan peneli an terbaru menyebutkan bahwa seluruh tuntutan pekerjaan, dengan pengecualian adanya hambatanhambatan, terkait dengan pembelajaran. Para manajer melaporkan bahwa berbagai hambatan dan tuntutan pekerjaan yang berkaitan dengan menciptakan perubahan lebih cenderung menyebabkan tekanan yang nega f daripada berbagai tuntutan pekerjaan lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa berbagai perusahaan harus ha ha memper mbangkan akibat nega f yang potensial sebelum menempatkan para karyawan pada tugas-tugas pengembangan yang melibatkan hambatan-hambatan atau membuat perubahan. Meskipun peneli an tentang pengembangan melalui pengalaman kerja difokuskan pada para ekseku f dan manajer, para karyawan lini juga dapat belajar dari pengalaman kerja. Seper yang telah kita catat sebelumnya, agar m kerja dapat berhasil, sekarang, para anggotanya membutuhkan jenis-jenis keterampilan di mana hanya para manajer yang pernah dianggap memiliki kebutuhan (seper berhubungan langsung dengan para pelanggan, menganalisis data untuk menentukan kualitas produk, dan menyelesaikan konflik antara para anggota m). Selain pengembangan yang terjadi ke ka m terbentuk, para karyawan dapat lebih mengembangkan berbagai keterampilannya dengan beralih peran bekerja dalam m.Figur 4B.2 menunjukkanberbagai cara bahwa pengalaman kerja dapat digunakan untuk pengembangan karyawan. Berbagai cara tersebut melipu memperbesar pekerjaan saat ini, perputaran pekerjaan, peralihan, promosi, gerakan ke bawah, dan tugas sementara. Bagi berbagai perusahaan yang beroperasi global (mul nasional), dak jarang pengembangan karyawan digunakan untuk melibatkan tugas-tugas intemasionalyang sering membutuhkan perjalanan atau perpindahan tempat. - 240 - 12. Memperluas Pekerjaan Saat lni Perluasan pekerjaan (job enlargement) mengacu pada menambahkan tantangan atau tanggung jawab baru untuk pekerjaan karyawan saat ini. Hal ini melipu tugas proyek khusus, beralih peran pada m kerja, atau meneli cara baru melayani para klien dan pelanggan. Contohnya, karyawan bagian teknik dapat bergabung dengan kelompok kerja untuk mengembangkan jalur karier baru bagi karyawan bagian teknis. Melalui pekerjaan proyek, insinyur dapat menyebabkan aspek-aspek tertentu dari pengembangan jalur karier (seper meninjau proses pengembangan karier). Akibatnya, insinyur dak hanya belajar sistem pengembangan karier perusahaan, tetapi juga menggunakan keterampilan kepemimpinan dan organisasi untuk membantu kelompok kerja mencapai sasarannya. Beberapa perusahaan memperluas pekerjaan dengan memberikan tanggung jawabdan jabatan pekerjaan yang sama bagi dua manajer serta memungkinkannya membagi pekerjaan (dua dalam satu kotak). Hal ini membantu manajer belajar dari karyawan yanglebih berpengalaman; membantu perusahaan mengisi pekerjaan yang membutuhkan beberapa keterampilan; selain itu, untuk posisiposisi yang membutuhkan perjalanan yang luas, hal itu memas kan bahwa seorang karyawan selalu berada di lokasi untuk menangani masalah-masalah yang terkait dengan pekerjaan. Contohnya, pada Cisco Systems, kepala kelompok rute Ciscoyang dila h sebagai insinyur, tetapi sekarang bekerja pada bagian pengembangan bisnisberbagi pekerjaan dengan insinyur. Se ap karyawan telah memiliki berbagai keterampilan lainnya sehingga membantu melakukan pekerjaannya secara lebih baik. - 241 - 13. Perputaran Pekerjaan Perputaran pekerjaan (job rota on) memberikan serangkaian tugas pekerjaan kepada karyawan di berbagai bidang fungsional perusahaan atau gerakan antara pekerjaan dibidang fungsional atau departemen tunggal. Arrow Electronics memungkinkan karyawan mengambil cu panjang selama 10 minggu setelah tujuh tahun bekerja pada perusahaannya. Sementara karyawan mengambil cu panjang, perusahaan menggunakan lowongan pekerjaan sebagai perputaran pekerjaan bagi karyawan berbeda-beda. Tugas-tugas untuk membuka berbagai posisi didasarkan pada kebutuhankebutuhan pengembangan karyawan. Karyawan yang berputar pada posisi-posisi baru diperlukan untuk mendokumentasikan berbagai pengalaman dan pembelajaran, terutama menekankan cara posisi agar membantunya lebih memahami perusahaan. Regions Financial memiliki dua program perputaran pekerjaan di bidang teknologi, informasi dan perbankan regional. Program teknologi informasi melibatkan dua posisi purnawaktu. Kedua posisi membutuhkan 1218 bulan perputaran pekerjaan pada enam departemen teknologi informasi agar dapat bekerja pada proyek-proyek khusus. Karyawan - 242 - yang terlibat pada Program Pengembangan Kepemimpinan Ritel perusahaan berputar menjadi karyawan bank yang melayani nasabah, agen layanan keuangan, dan manajer penjualan cabang untuk pela han yang dipimpin oleh instruktur dan pela han berbasis komputer yang berfokus pada pengembangan layanan, penjualan, operasi cabang, dan keterampilan kepemimpinan. Perputaran pekerjaan membantu para karyawan memperoleh seluruh penghargaan dari sasaran-sasaran perusahaan, meningkatkan pemahamannya terhadap fungsi-fungsi perusahaan yang berbeda-beda, mengembangkan jaringan hubungan, serta memperbaiki berbagai keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Perputaran pekerjaan juga telah terbuk berkaitan dengan perolehan keterampilan, pertumbuhan gaji, dan tarif promosi. Namun, ada beberapa masalah potensial dengan perputaran pekerjaan bagi karyawan dan unit kerja. Perputaran dapat menciptakan sudut pandang jangka pendek pada berbagai masalah dan solusi pada para karyawan serta rekan kerjanya yang berputar. Kepuasan dan mo vasi para karyawan dapat terpengaruh buruk karena sulit mengembangkan berbagai kekhususan fungsional, dan mereka dak menghabiskan cukup waktu pada satu posisi untuk menerima tugas menantang. Berbagai kerugian produk vitas dan peningkatan beban kerja mungkin dialami oleh kedua departemen yang mendapatkan karyawan yang diputar, dan departemen kehilangan karyawan karena tuntutan-tuntutan pela han dan hilangnya sumber daya. Para manajer ngkat atas dapat memutar berbagai pekerjaan untuk mendapatkan pengalaman-pengalaman yang harus mereka persiapkan pada pekerjaan manajemen puncak dalam perusahaan- pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama. Contohnya, dua manajer puncak Ci group, pejabat ekseku f yang setara dengan direktur keuangan dan kepala strategi serta komisaris dan pejabat ekseku f dari Smith Barney, kelompok peneli an saham dan perantara Ci group, pekerjaanpekerjaan bertukar sehingga se ap orang bisa mendapatkan - 243 - berbagai pengalaman yang dibutuhkan untuk menjadi pemimpin puncak perusahaan. Seorang manajer membutuhkan pengalaman keuangan dan berbagai pengalaman operasi lainnya. Promosi dari pejabat ekseku f yang setara dengan direktur keuangan pada pekerjaan puncak perusahaan membutuhkan pengalaman dalain menjalankan unit perusahaan. Berbagai karekteris k sistem perputaran pekerjaan yang efek f akan ditampilkan pada Tabel 4B.10. Seper yang kita lihat, sistem perputaran pekerjaan yang efek f terkait dengan pela han, pengembangan, dan sistem manajemen karier perusahaan. Selain tu, perputaran pekerjaan harus digunakan untuk seluruh jenis karyawan, bukan hanya rang dengan potensi manajerial. 14. Peralihan, Promosi,dan Gerakan ke Bawah Gerakan ke atas, horizontal, dan ke bawah tersedia untuk tujuan-tujuan pengembangan pada kebanyakan perusahaan. Pada proses peralihan(transfer), karyawan ditugaskan pekerjaan pada bidang perusahaan yang berbeda-beda. Peralihan dak harus meningkatkan berbagai tanggungjawab pekerjaan atau kompensasi. Peralihan cenderung bergerak horisontal (pindah ke pekerjaan dengan tanggung jawab yang sama) Promosi (promo on) merupakan pengangkatan ke dalam posisi-posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih banyak, dan kewenangan yang lebih besar dari pekerjaan sebelumnya. Promosi biasanya termasuk kenaikan gaji. Tabel 4B.10Berbagai Karekteris k Si stem Perputaran Pekerjaan yang Efek f 1 Perputaran pekerjaan digunakan untuk mengembangkan berbagai keterampilan dan memberikan pengalaman yang dibutuhkan para karyawan untuk posisi-posisi manajerial. 2 Para karyawan memahami berbagai keterampilan khusus yang akan dikembangkan dengan perputaran. - 244 - 3 Perputaran pekerjaan digunakan untuk seluruh ngkat dan jenis karyawan. 4 Perputaran pekerjaan dikaitkan dengan proses manajemen karier sehingga para karyawan mengetahui berbagai kebutuhan pengembangan yang ditujukan oleh se ap tugas pekerjaan. 5 Berbagai manfaat dari perputara dapat diperbesar dan biayabiaya diperkecil melalui pengelolaan waktu perputaran untuk mengurangi biaya-biaya beban kerja, serta membantu para karyawan memahami peran perputaran pekerjaan pada rencana-rencana pengembangannya. 6 Seluruh karyawan memiliki peluang yang sama untuk tugas perputaran pekerjaan tanpa memandang kelompok demografi SUMBER: Berdasarkan ar kel L. Cheraskin dan M. Champion, “Study Darifies Job Rota on Benefits”, yang terdapat pada Personnel Journal, November 1996, hlm. 31-38. Peralihan mungkin melibatkan perpindahan tempat di AS atau ke negara lain. Hal ini dapat penuh tekanan dak hanya karena peran pekerjaan karyawan telah berubah, tetapi jika karyawan berada pada dua kelompok karier, pasangan hidupnya harus mencari pekerjaan baru. Selain itu, keluarga harus bergabung dengan masyarakat baru. Peralihan mengganggu kehidupan sehari-hari para karyawan, hubungan antar pribadi dan berbagai kebiasaan kerja. Orang-orang harus mencari perumahan, belanja, perawatan kesehatan, dan fasilitas-fasilitas rekreasi yang baru, serta mungkin bedukungan emosi teman dan keluarga. Peneli an telah mengiden dikasi berbagai karakteris k karyawan yang berkaitan dengan keinginan untuk menerima peralihan : Cita-cita karir yang nggi, keyakinan bahwa masa depan seseorang pada perusahaan akan menjanjikan, dan keyakinan bahwa menerima peralihan dibutuhkan untuk keberhasilan perusahaan. Para karyawan yang dak menikah dan dak ak f dalam masyarakat umumnya paling bersedia menerima peralihan diantara para karyawan yang menikah, keinginan pasangan hidup untuk pindah berpengaruh paling pen ng terhadap apakah karyawan akan menerima peralihan. Gerakan ke bawah (downward move) terjadi ke ka seorang karyawan kurang diberikan tanggung jawab dan kewenangan. - 245 - Hal ini mungkin melibatkan pindah pada posisi lain pada ngkat yang sama (penurunan pangkat secara horizontal), gerakan lintas fungsi sementara, atau penurunan pangkat karena lemahnya kinerja. Gerakan lintas fungsi sementara pada posisi-posisi lebih rendah memberikan pengalaman kerja kepada para karyawan di bidang-bidang fungsional yang berbeda,sering digunakan untuk pengembangan karyawan. Jika perusahaan mengalami perombakan atau stabil atau labanya menurun-terutama jika banyak karyawan tertarik pada promosi dan perusahaan cenderung bergantung pada pasar tenaga kerja eksternal untuk posisi-posisi karyawan yang lebih nggiberbagai peluang promosi mungkin terbatas. Sayangnya, banyak karyawanmelihatnya sebagai hukuman daripada sebagai peluanguntuk mengembangkan keterarnpilanketerampilan yang akan membantunya mencapai keberhasilan jangka panjang dengan perusahaan. Berbagai perusahaan harus berhasil mengelola peralihan dak hanya karena adanya biayabiaya penggan an para karyawan, tetapi karena biaya-biaya yang langsung berkaitan dengannya. Contohnya, GTE menghabiskan sekitar $60 juta per tahun untuk pembelian rumah dan biaya-biaya perpindahan tempat lainnya, seper perumahan sementara dan berbagai tunjangan perpindahan tempat. Agar dapat memas kan bahwa para karyawan menerima peralihan, promosi, dan gerakan ke bawah sebagai peluang-peluang pengembangan, berbagai perusahaan dapat memberikan: a. b. c. Informasitentang materi, tantangan, serta manfaat potensial dari pekerjaan dan lokasi baru, Keterlibatanpada keputusan peralihan dengan mengirimkan para karyawan untuk melihat lokasi baru dan memberikan informasi tentang masyarakat kepadanya; Tujuan-tujuan kinerja yang jelas dan umpan balik segera tentang kinerja pekerjaannya; - 246 - d. e. Pengurusrumah pada lokasi baru agar dapat membantunya menyesuaikan diri dengan masyarakat baru dantempat kerja yang baru; Informasi tentang cara peluang pekerjaan akan memengaruhi pendapatan, pajak, pembayaran cicilan, dan biaya-biaya lainnya; Magang di Luar Perusahaan (Extemship) mengacu pada mengizinkan para karyawan untuk mengambil peran operasi purnawaktu perusahaan lain. Mercer Management, perusahaan konsultan, menggunakan magang di luar perusahaan untuk mengembangkan para karyawan yang tertarik mendapatkan pengalaman pada industri tertentu. Mercer Management menjanjikan akan menggunakan orang-orang yang magang di luar perusahaan setelah tugas-tugasnya berakhir. Meskipun magang diluar oerusahaan memberukan berbagai pilihan pekerjaan lain. Mercer yakin bahwa hal itu dak hanya merupakan strategi pengembangan yang baik, tetapi juga membantu pada proses perekrutan. Berbagai petunjuk program magang di luar perusahaan bagi para karyawan potensial adalah Mercer luwes dengan para karyawannya. 15. Tugas Sementara, Proyek, Pekerjaan Sukarela, dan CuƟ Panjang Pertukaran karyawan merupakan salah satu jenis tugas sementara. Conyohnya, karyawan First Chicago membantu divisi pencitraan bisnis Kodak yang mengiden fikasi berbagai penggunaan teknologi cakram digital. Karyawan Kodak membantu First Chicago dalam memahami bidang-bidang dalam bank yang dapat mengambil manfaat dari teknologi pencitraan.Tugas-tugas sementara dapat melipu cu panjang (sabba cal) (cu dari perusahaan untuk memperbaharui atau mengembangkan berbagai keterampilan). Cu panjang membiarkan para karyawan melarikan diri dari tekanan harian pekerjaannya serta memperoleh berbagai keterampilan dari sudut pandang baru, juga memungkinkan para karyawan memiliki lebih banyak waktu untuk cita-cita pribadi. Para - 247 - mitra agen yakin bahwa program tersebut telah membantu dalam mempertahankan para karyawan utama dan merekrut orang-orang baru serta membantu mengisi kembali krea vitas para karyawan untuk melakukan pekerjaan terbaik bagi para pelanggan. Tugas-tugas sukarela dapat digunakan untuk pengembangan, juga dapat memberikan berbagai peluang bagi para karyawan untuk mengelola perubahan, mengajar, memiliki ngkat tanggung jawab yang ngi, serta akan terkena tuntutan pekerjaan lain. Kotak “Bersaing melalui Globalisasi” menunjukkan cara PrivewaterhouseCoopers menggunakan pekerjaan proyek untuk membantu meningkatkan kemampuan para manajer dalam bekerja dengan para klien global dan keuntungan bagi masyarakat lokal yang membutuhkan. 16. Hubungan-hubungan Antarpribadi Kepenasihatan dan pembinaan merupakan dua jenis hubungan antar pribadi yang digunakan untuk mengembangkan para karyawan. 17. Kepenasihatan Pembimbingan (mentor) merupakan karyawan berpengalaman, yaitu karyawan senior yang produk f yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang berpengalaman (anak didik) C. BERSAING MELALUI GLOBALISASI 1. Berkeliling Dunia untuk Mengembangkan Berbagai Keterampilan Kepemimpinan Untuk mempersiapkan paramitra pada posrsi kepemimpinan puncak, PricewaterhouseCoopers (PwC) mengirimkannya untuk mengembangkan bidang-bidang di dunia selama delapan minggu untuk menggunakan berbagai keterampilan bisnisnya bagi keuntungan penduduk setempat dan mempelajari cara mengatasi - 248 - hambatan- hambatan, berhubungan dengan para klien dari budaya yang berbeda-beda, dan mengiden fikasi jawaban-jawaban masalah yang sangat sulit. Para mitra dipaksa untuk mengambil proyek-proyek di luar bidang keahliannya. Biaya bagi PwC sebesar $15.000 per peserta untuk perjalanan dan biaya- biaya ditambah ga bulan gaji. Se ap mitra juga menghabiskan dua minggu pela han untuk mempersiapkan perjalanan dan tanya jawab ke ka mereka kembali. Contohnya, seorang mitra dikirim ke desa di Namibia, Afrika, bersama dengan para mitra dari Meksiko dan Belanda untuk membantu para kepala desa dalam menghadapi krisis AIDS masyarakat (proyek-proyek lain yang melibatkan bekerja dengan ekowisata gabungan di Belize dan para petani organik kecil di Zambia). Para mitra membantu para kepala desa dalam memahami hal-hal yang dibutuhkan agar dapat memperoleh dukungan masyarakat untuk program-program pencegahan AIDS. Kemajuan dalam mencapai sasaran-sasaran kepemimpinan yang ditetapkan oleh para program sebelum mengiku program akan dievaluasi. Kemampuan para peserta program memenangkan kontrak-kontrak dengan global tampaknya telah di ngkatkan.Para mitra yang terlibat yakin pengalaman membantunya berhubungan baik dengan rekan kerja dan klien. Mitra yang bekerja pada proyek AIDS telah melihat perlahan-lahan berbagai keputusan yang dibuat lain sehingga membantunya menjadi lebih sabar dengan rekan kerja di tempat kerja. Sekarang, ia lebih menyukai berbagai percakapan tatap muka melalui e-mail karena lebih berharga untuk membangun kepercayaan-pelajaran yang dipelajari di Namibia di mana dak ada listrik, e-mail, atau presentasi PowerPoint. SUMBER: Berdasarkan ar kel J. Hempel, “It Takes a a Consultant”, yang terdapat pada BusinessWeek 2004, hlm. 76-77; J. Marquez, “Companies Send on Volunteer Projects Abroad to Cul vate Leadership Skills” yang terdapat pada Workforce Management, November 2005, hlm. 50-51. Peneli an menunjukkan para karyawan dengan berbagai karekteris k kepribadian tertentu (seper kestabilan emosi, - 249 - kemampuan menyesuaikan perilaku berdasarkan situasi, serta kebutuhan yang nggi terhadap kekuasaan dan prestasi, paling mungkin untuk mencari pembimbing dan menjadi anak didik yang menjadi pembimbing.” Hubungan-hubungan kepenasihatan juga dapat berkembang bagian dari upaya perusahaan yang berencana menyatukan para karyawan sberhasil dengan para karyawan yang kurang berpengalaman. Sedangkankepenasihatan dikembangkan secara informal, salah satu keunggulan utama ogram-program kepenasihatan formal adalah program tersebut menjamin akses para pembimbing bagi seluruh karyawan, tanpa memandang jenis kelamin. Keunggulan tambahannya adalah para peserta pada hubungan kepenasihatan ahui hal-hal yang diharapkan darinya. Salah satu keterbatasan program-program penasihatan formal adalah para pembimbing mungkin dak dapat memberikan uhan dan pembinaan pada hubungan yang telah dibuat secara palsu. Kunci program-program kepenasihatan yang berhasil adalah pembimbing dan anak benar-benar saling berinteraksi tatap muka atau hampir nyata dengan menggunakan konferensi video. Contohnya, baik Dow Chemical maupun Intel memiliki sistem situs yang memungkinkan para anak didik untuk menjadimasukan kualitas-kualitas yang mereka inginkan bagi pembimbing. Lalu, serupa dengan hasil-hasil pencarian Google, da ar nama muncul dengan pencocokan yang paling dekat dengan kualitasnya di puncak. Wyndham Hotels and Resorts menemukan bahwa pencocokan berbasis situs memiliki ga kali lipat jumlah para karyawan,pada program kepenasihatan. Pada Wyndham, sekali da ar nama telah dihasilkan, anak didik akan memilih pembimbingyang ia yakini paling cocok dan memiliki tujuh hari untuk menghubungi pembimbing dalam mengatur pertemuan untuk memutuskan apakah ada kecocokan. Kemudian, pembimbing dan anak didik menandatangani kontrak yang berkomitmen untuk memenuhi jumlah waktu tertentu se ap bulan. Siste tersebut mengirimkan pengingat pertemuan terencana bagi pembimbing dan anak didik. - 250 - Tabel 4B.11Berbagai Karekteris k Program Kepenasihatan Formal yang Berhasil 1 Keterlibatan pembimbing dan anak didik bersifat sukarela. Hubungan dapat berakhir se ap waktu tanpa takut dihukum. 2 Proses pencocokan pembimbing dengan anak didik dak membatasi kemampuan untuk mengembangkan hubungan-hubungan informal. Misalnya, himpunan pembimbing dapat ditetapkan agar memungkinkan para anak didik untuk memilih dari berbagai pembimbing yang berkualifikasi. 3 Para pembimbing dipilih berdasarkan catatan masa lalunya dalam mengembangkan para karyawan, kesediaan untuk melayani sebagai pembimbing, serta buk dari berbagai keterampilan pembinaan, komunikasi, dan mendengarkan yang posi f. 4 Kecocokan pembombing dengan anak didik didasarkan para cara berbagai keterampilan pembimbing dapat membantu memenuhi kebutuhan-kebutuhan para anak didik. 5 Tujuan program tersebut jelas dipahami. Berbagai proyek dan ak vitas yang diharapkan pembimbing dan anak didik untuk diselesaikan telah ditetapkan. 6 Lama program ditentukan. Pembombing dan anak didik didorong mengejar hubungan luar periode formal. 7 Tingkat hubungan terendah antara pembimbing dengan anak didik telah ditetapkan 8 Anak didik didorong untu saling menghubungi agar dapat membahas masalah dan berbagi keberhasilan 9 Program kepenasihatan dievaluasi. Wawancara dengan para pembimbing dan anak didik memberikan umpan balik segeera mengenai bidan-bidang tertentu dari ke dakpuasan. Survei-survei mengumpulkan informasi yang lebih terperinci tentang berbagai manfaat yang diterima dari keterlibatan pada program tersebut. 10 Pengembangan karyawan dihargai yang memberi isyarat kepada para manajer bahwa ak vitas-ak vitas kepenasihatan dan pengembangan lainnnya menghargai waktu dan usahanya. Para pernbimbing dak dipaksa melayani; mereka menghabiskan waktunya secara sukarela. Program-program itu membutuhkan para pembimbing dan anak didik untuk bertemu langsung 4 kali setahun untuk menetapkan sasaran-sasaran, meninjau selama enam bulan, membahas evaluasi akhir tahun, dan pada waktu lain. Se ap topik yang dapat dibahas pada percakapanrahasia melipu sasaran-sasaran karier, keseimbangan pekerjaan dengan - 251 - kehidupan, masalah-masalah kinerja, dan masalah-masalah dengan para manajer. Perusahaan menyesuaikan gaji dan menolak promosi bagi para manajer yang menjadi pembimbing yanglemah. Berbagai Manfaat dari Hubungan-hubungan Kepenasihatan. Baik para pembimbing maupun anak didik mendapatkan keuntungan dari hubungan kepenasihatan. Peneli an menunjukkan bahwa pembimbing memberikan dukungan karier psikososial kepada anak didiknya. Dukungan karier (career suport) melipu pembinaan, perlindunganserta memberikan tugas-tugas yang menantang, penyingkapan, dan jarak Dukungan psikologis (psychosocial support) melipu melayani sebagai teman dan menjadi model peran, memberikan penghargaan dan penerimaan yang posi f, sertatoko penjualan bagi anak didik agar dapat berbicara tentang berbagai kecemasan dan ketakutan. Berbagai manfaat tambahan bagi anak didik melipu ngkat promosi lebih nggi, gaji yang lebih nggi, dan pengaruh organisasi yang lebih besar. Hubungan-hubungan kepenasihatan memberikan berbagai peluang pembimbing untuk mengembangkan berbagai keterampilan antarpribadiguna meningkatkan perasaannya tentang harga diri dan nilai bagi organisasi. Bagi para individu di bidang-bidang teknis seper teknik atau pelayanan kesehatan, dapat membantunya mendapatkan pengetahuan tentang berbagai perkembangan terbaru yang pen ng di bidangnya (sehingga mencegahnya dari menjadi dak terpakai secara teknis). Program tersebut melipu memiliki lebih banyakkaryawan yang lebih muda yang memiliki lebih banyak pengalaman dengan Internet yang ber ndak sebagai para pembimbing bagi para manajer puncak. Minat Welch yang dihasilkan pada program itu adalah dengan mendapatkan pembimbingnya sendiri yang kira-kira setengah dari usianya dan memiliki pengalaman bisnis yang lebih sedikit daripadanya. Tetapi, merupakan ahli situs yang menjalankan situs perusahaan. Tujuan program tersebut adalah membantu para manajer agar menjadi terbiasa dengan situs- situs para pesaing, kesulitan yang dialami - 252 - dalam memesan produk secara online, serta memahami situs-situs terbaik yang dilakukan dengan benar. Welch memulai program tersebut karena ia yakin bahwa pengetahuan e-business umumnya berbanding terbalik dengan usiadan posisi pada urutan jabatan perusahaan. Para manajer GE bertemu dengan pembimbingnya untuk pelajaran-pelajaran tentang situs, di mana mereka mengkri k situs, membahas berbagai ar kel dan buku tentang e-commerce yang telah diberikan cepada mereka untuk dibaca, serta mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada para pembimbing. Berbagai pembahasan menguntungkan bagi para pembimbing dan anak didik, Para anak didik mempelajari situs dan berbagai pembahasan tentang kepenasihatan sehingga membuat para karyawan yang lebih muda menjadi lebih nyaman berbicara dengan para atasannya. Para pembimbing juga mempelajari berbagai keterampilan yang dibutuhkan manajer untuk menjalankan operasi perusahaan yang besar (seper kemampuan berkomunikasi dengan orang yang berbeda-beda). Tujuan-tujuan Program Kepenasihatan. Program-program kepenasihatan memasyarakatkan para karyawan baru, meningkatkan kemungkinan peralihan keterampilan dari pela han kepada pengaturan pekerjaan, serta memberikan berbagai peluang bagi wanita dan kaum minoritas untuk mendapatkan penyingkapan dan ceterarnpilan-keterampilan yang diperlukan agar berkembang menjadi posisi-posisi manajerial. Perha kan New York Hospitalprogram kepenasihatan Cornell Medical Center. Program tersebut dirancang untuk membantu para karyawan baru agar lebih cepat mempelajari tugas-tugas rumah tangga dan memahami budaya rumah sakit. Salah satu manfaat dari program tersebut adalah berbagai kekurangan kinerja para karyawan vang baru akan lebih cepat diperbaiki. Meskipun program kepenasihatan formal para karyawan baru hanya berlangsung selama dua minggu, para pembimbing bersedia memberikan dukungan berbulan-bulan kemudian. - 253 - Pada E.I. Du Pont de Nemours dan kantor pusat Perusahaan, Steve Cro dan Janet Graham memenuhi se daknya sebulan sekali pada tujuh tahun terakhir untuk berbagi rnasalah-masalah, informasi, dan saran sebagai bagian dari program kepenasihatan Du Pont. la adalah manajer perencanaan pada divisi peneli an Du Pont. Ia adalah wakil administrasi pada laboratorium zat-zat beracun di mana Steve dimanfaatkan untuk bekerja dengannya. Dari da ar relawan, para anak didik memilih pembimbing (manajer dan ekseku f) di mana mereka ingin mempelajari keterampilanketerampilan dan pengalamannya. Cro , pembimbingnya, menjawab pertanyaan Graham mengenai program-program perusahaan dan memberinya peluang untuk bertemu dengan parailmuwan dan manajer dalam perusahaan. Graham juga mempelajari lebih lanjut peran departemen lain dalam perusahaan dan prioritas anggaran. Cro juga meme k manfaat yang sama dari hubungan itu. Ia mempelajari cara berbagai keputusan manajemen memengaruhi para karyawan. Misalnya, ke ka laboratorium zat-zat beracun dipaksa untuk membebankan departemen-departernen atas berbagai layanannya (bukannya didukung dari dana umum perusahaan), Cro belajar tentang reaksi dan kecemasan para karyawan dari Graham. Karena kurangnya para pembimbing potensial atau sistem imbal jasa yang mendukung kepenasihatan dan keyakinan bahwa kualitas kepenasihatan yang dikembangkan pada program formal lebih rendah dari hubungan-hubungan kepenasihatan informal, beberapa perusahaan telah mulai melakukan program kepenasihatankelompok. Pada program kepenasihatan kelompok (group mentoring program), karyawan senior yang berhasil dipasangkan dengan kelompok yang terdiri atasempat sampai enam orang anakdidik yang kurang berpengalaman. Salah satu keuntunganpotensial dari kelompok kepenasihatan adalah para anak didik dapat belajar satu sama lain atau belajar dari karyawan senior yang lebih berpengalaman. Pemimpin membantu para anak didik - 254 - untuk memahami organisasi, menuntunnya dalam menganalisis berbagai pengalamannya, serta membantunya memperjelas arah kariernya. Se ap anggota kelompok dapat menyelesaikan tugastugas tertentu, atau kelompok dapat bekerja sama pada masalah atau hal. Kotak “Bersaing melalui Kesinambungan Usaha” menunjukkan cara program kepenasihatan dapat menghasilkan nilai bagi para pemangku kepen ngan yang berbeda-beda. 2. Pembinaan Pembina (coach) adalah rekan kerja atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memo vasinya, membantu mengembangkan berbagai keterampilan,serta memberikan penguatan dan umpan balik. Ada ga peran yang dapat dimainkan pernbina. Sebagian pembinaan mungkin dilakukan satu per satu dengan karyawan (seper memberikan umpan balik). Peran lain adalah membantu para karyawan belajar untuk dirinya sendiri. Hal ini membantunya menemukan para ahli yang dapat membantunya dengan berbagai kekhawa ran dan mengajarkannya cara mendapatkan umpan balik dari orang lain. Ke ga, pembinaan mungkin melipu menyediakan sumber daya, seper para pembimbingan kursus, atau pengalaman kerja di mana karyawan dak mampu memperoleh akses tanpa bantuan dari pembina. Becton Dickinson menggunakan pembinaan rekan kerjasebagai bagian dari program pengembangan kepemimpinan. Topik-topik yang dibahas melipu berbagai tantangan pekerjaan, seper metode pengembangan, ke dakpas an sebagai agen perubahan, dan cara memengaruhi orang lain. Evaluasi terhadap pembinaan rekan kerja telah menemukan bahwa para pembina mendapatkan rasa percaya diri pada berbagai kemampuannya dan para peserta mempelajari topik-topik yang dibahas Wachovia Corpora on, perusahaan jasa keuangan, memiliki program pembinaan internal dan eksternal. Para peserta program pengembangan kepemimpinan ekseku f - 255 - menerima berbagai penilaian 360 derajat yang mereka ambil bagi para pembina internalnya, yang berasal dari divisi yang berbedabeda pada perusahaan. Manajer dan pembina bersama-sama meninjau hasil-hasil penilaian dan menyetujui rencana ndakan. Pembina dila h cara membina dan memahami aspek-aspek posi f dan nega f dari umpan balik 360 derajat. Peneli an menunjukkan bahwa pembinaan meningkatkan penggunaan umpan balik 360 derajat para manajer dengan membantunya menetapkan sasaran-sasaran perbaikan tertentu dan meminta ide-ide perbaikan yang menghasilkan peningkatan kinerja. Para pembina terbaikharus empa , mendukung, prak s, dan percaya diri, tetapi dak muncul sebagai seseorang yang mengetahui seluruh jawaban atau ingin memberitahukan kepada orang lain ten tang hal-hal yang harus dilakukan. Para karyawan yang akan dibina harus berpikiran terbuka dan tertarik, dak bersikap bertahan, keras kepala, atau peduli dengan nama baiknya. Pembina dan karyawan yang dibina mengambil risiko-risiko pada hubungan tersebut. Para pembina menggunakan keterampilan dan pengalamannva untuk membantu karyawan. Para karyawan rentan terhadap komunikasi yang - tentang berbagai kelemahannya. Agar dapat mengembangkan keterampilan pembinaan, program pela han hares berfokus pada empat masalah terkait dengan keengganan para manajer untukrnemberikzc pembinaan.85 Pertama, para manajer mungkin enggan membahas masalahmasalan kinerja, bahkan dengan karyawan yang cakap karena ingin menghindari pertentanga::. Hal ini terutama bermasalah ke ka manajer kurang ahli daripada karyawan. Kedua, para manajer dapat lebih mampu mengiden fikasi masalah kinerja daripada membanra para karyawan untuk menyelesaikannya. Ke ga, para manajer mungkin juga merasakan bahwa karyawan menafsirkan pembinaan sebagai kri k. Keempat, ke ka perusahaan melakukan Perampingan dan beroperasi dengan lebih sedikit karyawan, para manajer mungkin merasakan dak ada cukup waktu untuk pembinaan. - 256 - D. BERSAING MELALUI KESINAMBUNGAN USAHA 1. Program-program Kepenasihatan Memiliki Potensi terhadap Pembayaran Gaji lndividu, Perusahaan, dan Dividen yang Berkaitan dengan Masyarakat Kesinambungan usaha perusahaan ditentukan dari sejauh apa perusahaan mampu memenuhi berbagai kebutuhan para pemegang saham, pelanggan, karyawan, khalayak, dan masyarakat. KLA-Tencor, Fannie Mae, dan General Electric menggunakan program-program kepenasihatan untuk membantu para karyawan mempelajari berbagai keterampilan yang baru, mendorong wanita dan kaum minoritas untuk pindah ke posisi-posisi manajemen, serta mengembangkan bakat manajemen yang dapat membantu mempertahankan strategi perusahaan. KLA-Tencor, pemasok pemecahan masalah pengendalian proses bagi industri semikonduktor, menggunakan kepenasihatan untuk meningkatkan berbagai keterampilan para manajer senior. Para manajer senior menerima kepenasihatan dari para anggota dewan direksi perusahaan dan para ekseku f perusahaan yang telah pensiun. Para manajer senior diharapkan meningkatkan ceterampilan fungsionalnya, mengiden fikasi sasaran-sasaran kinerja tertentu dan ak vitas-ak vitas pengembangan untuk mengatasi berbagai kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan, serta meningkatkan pemahamannya tentang budaya, visi, dan struktur poli k perusahaan. KLA-Tencor juga memiliki program kepenasihatan online bagi para manajer yang diiden fikasi memiliki potensi nggi untuk posisi-posisi ngkat atas. Program tersebut melipu fungsi pasangan hubungan secara otoma s dan penilaian 360 derajat yang digunakan pada hubungan kepenasihatan untuk memperbaiki berbagai kelemahan keterampilan. Fannie Mae menyediakan produk dan jasa keuangan yang memungkinkan bagi para keluarga untuk membeli rumah. Pada Fannie Mae, program kepenasihatan perusahaan dirancang untuk mendorong kemajuan para karyawan yang berpotensi nggi, terutama wanita dan kaum minoritas. Agar dapat memas kan bahwa pembimbing dan anak didik serasi, komite pasangan melakukan penyaringan terperinci dan pencocokan berdasarkan berbagai minat dan harapan dari pembimbing dan anak didik (misalnya, Apakah keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan yang ingin dimiliki oleh pembimbing Anda?). Fannie Mae menyediakan panduan kepada para pembimbing dan anak didik yang mengiden fikasi hal-hal yang diharapkan dari hubungan tersebut. Berbagai pembahasan orientasi membantu pembimbing dan anak didik menjadi terbiasa satu sama lain. Baik pembimbing maupun anak didik menandatangani perjanjian kerahasiaan untuk membangun kepercayaan di antara para pihak. Agar dapat membantu memas kan keberhasilan program kepenasihatan, Fannie Mae menggunakan survei-survei untuk melakukan berbagai evaluasi formal dan informal yang membantu perusahaan dalam memahami kekuatan dan kelemahan dari program tersebut. Para wanita posisi puncak pada General Electric ditugaskan peran-peran kepemimpinan pada berbagai kelompok GE’s Women’s Network (GEWN) lokal dan regional sehingga mereka bisa mendapatkan pengalaman kepemimpinan. Para wanita juga memiliki peluang untuk bertemu dan berbicara dengan para anggota m manajemen senior GE dengan cara menghadiri berbagai seminar pembicara, lokakarya, dan makan malam jaringan. Berbagai peluang jaringan membantu wanita membentuk hubungan yang berkelanjutan dengan pemimpin senior sehingga dapat berkembang menjadi hubungan kepenasihatan. - 257 - 2. Manajemen Karier dan Sistem-sistem Perencanaan Pengembangan Sistem-sistem manajemen karier berbagai perusahaan bervariasi pada ngkat kecanggihan dan penekanannya ditempatkan pada unsur-unsur proses yang berbeda- beda. Berbagai langkah dan tanggung jawab pada sistem manajemen karier diperlihatkan pada Figur 4B.3. 3. Penilaian Diri Penilaian diri mengacu pada penggunaan informasi oleh para karyawan untus menentukan minat karier, nilai-nilai, bakat, dan kecenderungan perilaku. Hal in, sering kali melipu tes-tes psikologi, seper Indikator Ienis Myers-Briggs, Inventarisasi Minat yang Kuat menurut Campbell (Strong-Campbell Interest Inventory), serta Pencarian Arah Diri (Self-DirectedSearch). Inventarisasiminat yang Kuat menurut Campbell membantu para karyawan dalam mengiden fikas pekerjaan dan minat pekerjannya; Pencarian Arah Diri mengiden fikasi pilihan para karyawb untuk bekerja pada jenis lingkungan yang berbeda-beda (seper penjualan,pertamanan, dan sebagianya) Figur 4B.3Berbagai Langkah dan Tanggung Jawab pada Proses Manajemen Karier Tanggung jawab Karyawan Mengidenfikasi berbagai peluang dan perbaikan. Mengidenfikasi berbagai kebutuhan yang nyata untuk dikembangkan. - 258 - Mengidenfikasi sasaran dan metode untuk menetapkan kemajuan sasaran. Mengidenfikasi berbagai langkah dan jadwal waktu untuk mencapai sasaran. Tanggung Menyediakan jawab Perusa- informasi haan penilaian agar dapat mengidenfikasi berbagai kekuatan, kelemahan, minat, dan nilai Mengomunikasikan evaluasi kinerja, di mana karyawan disesuaikan dengan rencana jangka panjang perusahaan, perubahan pada industri, profesi dan tempat kerja. Memas kan bahwa sasaran bersifat khusus, menantang, dan dapat dicapai; berkomitmen membantu karyawan dalam mencapai sasaran. Mengidenfikasi berbagai kebutuhan sumber daya karyawan untuk mencapai sasaran yang melipu kursus, pengalaman kerja, dan hubungan. Tes-tes juga dapat membantu para karyawan dalam mengiden fikasi nilai-nilai rela fnya di tempat kerja dan ak vitas di waktu luangl Penilaian diri dapat melipu la han-la han yang terdapat pada Tabel 4B.12. Jenis la han tersebut membantu karyawan untuk memper mbangkan di mana kariernya sekarang, mengiden fikasi rencana di masa depan, dan mengukur cara kariernya disesuaikan dengan situasi saat ini dan sumber daya yang tersedia. Pada beberapa perusahaan, para penasihat membantu para karyawan dalam proses penilaian diri dan menafsirkan hasilhasil tes psikologi. Melalui penilaian, kebutuhan pengembangan dapat diiden fikasi. Hal itu dapat menyebabkan kesenjangan-kesenjangan antara berbagai keterampilan danatau minat saat ini serta jenisjenis pekerjaan atau posisi pekerjaan yang diinginkan karyawan. Contohnya, di Lockheed Mar n, para karyawan berkesempatan menerima penilaian karier secara online melalui perusahaan My LM Career Assessment perusahaan. Melalui penggunaan intranet perusahaan, para karyawan dapat mengambil inventarisasikarier yang mengiden fikasi minat kariernya dan berbagai keterampilan pada bidang- bidang yang berbeda. Tujuan inventarisasi adalah mendapatkan para karyawan yang memikirkan langkah-langkah yang mereka butuhkan untuk mencapai keberhasilan karier. - 259 - Setelah menyelesaikan inventarisasi, para karyawan memainkan permainan kartu online di mana mereka memilih kartu-kartu yang menyoro minat kariernya. Misalnya, seperangkat kartu meminta para karyawan untuk memilih dari orang-orang, gagasan-gagasan, data, dan hal-hal untuk mengiden fikasi jenis pekerjaan yang ingin dilakukannya. Se ap kartu yang dipilih membantu karyawan memperkecil gaya dan berbagai pilihan pekerjaan secara khusus. Para karyawan didorong untuk berbagi dan membahas hasil-hasilnya dengan para manajer, pembimbing, atau perwakilan sumber daya manusia (SDM). Tabel 4B.12 Contoh La han Penilaian Diri AKTIVITAS (TUJUAN) Langkah 1 : Di mana saya berada ? (Menelaah posisi kehidupan dan karier pada saat ini). Pikirkan kehidupan Anda dari masa lalu, sekarang, hingga di masa mendatang. Tarik garus waktu yang mewakili berbagai peristiwa pentin. Langkah 2 : Di mana saya berada ? (Menelaah berbagai peran yang berbeda) Gunakan kartu berukuran 3 x 5 dan catat jawaban per kartu pada pertanyaan: “Siapakah saya?” Langkah 3 : Di mana saya ingin menjadi dan apa yang saya inginkan terjadi ? (hal ini membantu dalam menetapkan sasarar di masa mendatang). Pertimbangkan kehidupan Anda dari sekarang hingga di masa mendatang. Tulis riwayat diri yang menjawab 3 pertanyaan : Apakah yang ingin Anda capai ? Berbagai peristiwa penting apakah yang ingin Anda capai? Apakah yang ingin Anda ingat ? Langkah 4 : Tahun idaman di masa mendatang (Mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan) Pertimbangkan periode satu tahun di masa mendatang. Jika Anda memiliki sumber daya yang tidak terbatas, apakah yang akan Anda lakukan ? lingkungan idaman apakah yang ingin anda lihat ? Apakah lingkungan idaman tersebut sesuai dengan langkah 3 ? Langkah 5 : Pekerjaan idaman (Menciptakan sasaran pada saat ini). Saat ini, pikirkan pekerjaan idaman bagi Anda dengan sumber daya Anda yang tersedia. Pertimbangkan peran Anda, sumber daya, dan jenis-jenis pelatihan atau pendidikan yang dibutuhkan. - 260 - Langkah 6 : Karier melalui inventarisasi yang objektif (Ringkas situasi pada saat ini) Apakah yang membuat Anda bersemangat setiap hari ? Apakah yang Anda lakukan dengan baik? Apakah yang telah Anda ketahui ? Apakah yang Anda butuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran Anda ? Apakah yang dapat mengganggu Anda untuk mencapai sasaransasaran Anda ? Apakah yang harus Anda lakukan saat ini untuk bergerak ke arah mencapai sasaran-sasaran Anda ? Apakah tuuan karier jangka panjang Anda ? SUMBER: Berdasarkan ar kel J.E. McMahon dan S.K. Merman, “Career Development”, yang terdapat pada The ASTD I –DevelopmentHandbook, edisi 4, R.L. Craig. Hak Cipta tahun 1996 oleh McGraw-Hill Companies. Dicetak ulang dengan izin 4. Uji Kebenaran Uji kebenaran mengacu pada para karyawan yang menerima informasi tentangcara perusahaan mengevaluasi keterampilan dan pengetahuannya, serta di mana disesuaikan pada rencana perusahaan (peluang-peluang promosi potensial, gerakan potensial, gerakan horisontal). Hal ini dak jarang pada sisternsistem manajemen karier yang dikembangkan dengan baik bagi manajer untuk menyelenggarakan penilaian kinerja secara terpisah dan pembahasan pengembangan karier. 5. Penetapan Sasaran Penetapan sasaran mengacu pada proses pengembangan tujuan karier jangka pendek dan jangka panjang para karvawan. Sasaran itubiasanya berhubungan dengan posisi yang diinginkan (seper menjadi manajer penjualan selama ga tahun), ngkat penerapan keterampilan (menggunakan keterampilan penganggaran seseorang untuk memperbaiki masalah arus kas unit), pengaturan pekerjaan (pindah ke bagian pemasaranperusahaan selama dua tahun), atau perolehan keterampilan (mempelajari cara menggunakan sistem informasi SDM perusahaan). Sasaran itu biasanya dibahas dengan mananajer dan ditulis ke dalam rencana pengembangan. Rencana - 261 - pengembangan untuk manajer produk ditunjukkan pada Figur 4B.4. Rencana pengembangan biasanya melipu berbagai uraian kekuatan dan kelemahan, sasaran karier, serta ak vitas pengembangan untuk mencapai sasaran karier. Figur 4B.4 Rencana pengembangan Karier Nama: Jabatan : Manajer Proyek Atasan : Langsung Berbagai kompetensi Silahkan mengidenƟfikasi Ɵga kekuatan Anda dan bidang-bidang perbaikan. Kekuatan-kekuatan: Pemikiran dan pelaksanaan strategis (keyakinan, berbagai keterampilan memerintahkan, dan orientasi pada Ɵndakan Orientasi pada hasil-hasil (kecakapan,memoƟvasi orang lain, dan ketekunan) Semangat untuk menang (membangun semangat Ɵm, fokus pada pelanggan, dan menghargai para rekan kerja) Bidang-bidang Perbaikan : Kesabaran ( kesabaran terhadap orang atu proses dan kepekaan melangkah) Berbagai komunikasi tertulis (kemampuan menulis secara jelas dan ringkas) Terlalu berambisi (terlalu banyak berfokus pada keberhasilan penyelesaian proyek-proyek daripada mengembangan hubungan dengan para individu yang terlibat pada proyek-proyek) Sasaran-sasaran karier Silakan menguraikan sasaran-sasaran karier Anda secara keseluruhan Jangka panjang : Menerima posisi dengan tanggung jawab yang meningkat ke Ɵngkat manajer umum atau melewaƟnya. Bidang-bidang minat tertentu yang termasuk di dalamnya, tetapi Ɵdak terbatas pada manajemen produk dan merek, teknologi dan pengembangan, perencanaan strategis, serta pemasaran. Jangka pendek : melanjutkan untuk meningkatkan berbagai keterampilan saya pada manajemen pemasaran dan merek, sementara memanfaatkan berbagai keterampilan saya pada manajemen produk, perencanaan strategis, dan hubungan secara global. Tugas-tugas berikutnya MengidenƟfikasi tugas-tugas potensial berikutnya (termasuk penentuan waktu) yang akan membantu Anda erkembang terhadap sasaran karier anda. Tingkat manajer atau direktur pada manajemen perencanaan, pengembangan, produk, atau merek. Penentuan waktu diperkirakan pada Musim Semi 2009 - 262 - Berbagai kebutuhan pelaƟhan dan pengembangan Sebutkan akƟvitas-akƟvitas pelaƟhan dan pengembangan yang akan membantu Anda berkembang pada tugas Anda saat ini atau menyediakan pengembangan karier secara keseluruhan. Kelas-kelas magister yang akan membantu saya untuk memprakƟkkan dan meningkatkan berbagai kemampuan komunikasi tertulis. Posisi saya yang dinamis, kerja tum, dan ketergantungan kepada para individu lainnya memungkinkan saya untuk memprakƟkkan kesabarab dan berfokus pada kebutuhan para anggota Ɵm individu sejalan dengan keberhasilan proyek. Karyawan ..................................................... Atasan langsung ........................................... Pembimbing ................................................. Tanggal .......................... Tanggal .......................... Tanggal .......................... Per mbangkan Proses Pengembangan Karier/Career Development Process (CDP) Just Born yang digunakan oleh para karyawan berkinerja nggi untuk mengiden fikasi jalur kariernya dalam perusahaan dan kesiapan dirinya untuk posisi berikutnya. Rencana pengembangan karier tersebut melipu mengiden fikasi sasaran jangka pendek dan jangka panjang. Para karyawan berkomitmen terhadap dua sasaran membantu kemajuannya pada kariernya. Just Born menyediakan kamus pada intranet perusahaan yang dapat digunakan untuk mengiden fikasi· kebutuhan pengembangan. CDP memberikan para karyawan dan manajernya peluang untuk membahas rencana-rencana karier di masa mendatang serta menjadikkan uji · kebenaran meningkatkan berbagai harapan dan meningkatkan standar kinerja. Para karyawan memulai program pengembangan karier, pertama, dengan mendefinisikan minatminat pekerjaan di masa mendatang, mengiden fikasi pengalaman kerja yang membantu mempersiapkannya untuk pekerjaan di masa mendatang, serta menetapkan sasaran karier jangka panjang. CDP dibahas dengan manajer dari karyawan. Manajer dapat mendukung CDP atau perubahan yang disarankan. Jika minat-minat pekerjaan masa mendatang dari para karyawan berada di luar departemennya saat ini, minat-minat dikomunikasikan kepada manajer departemen tersebut. - 263 - 6. Perencanaan Tindakan Selama tahap ini, para karyawan menentukan cara mencapai sasaran jangka pendek dan jangka panjang. Rencana ndakan mungkin melibatkan salah satu atau dari berbagai pendekatan pengembangan yang dibahas pada bab (seper menda ar kursuskursus dan seminar-seminar, mendapatkan penilaian tambahan, rnemperoleh pengalaman kerja yang baru, atau menemukan pembimbing atau pembina). Pendekatan pengembangan yang digunakan bergantung pada kebutuhan-kebutusan dan masalahnya,pengembangan yang digunakan bergantung pada kebutuhan-kebutuhan dan sasaran pengembangan. Contoh Sistem-sistem Manajemen dan Pengembangan Karier Sistem-sistem manajemen dan pengembangan karier yang efek f melipu beberapa ciri perancangan yang pen ng (lihat Tabel 4B.13). Rencana pengembangan individu di Sprint didasarkan pada lima kompetensi in : ber ndak dengan kejujuran fokus pada pelanggan, menyampaikan hasil, membangun hubungan, dan mengembangkan kepemimpinan. Berbagai kompetensi tersebut digunakan baik oleh se ap unit bisnis untuk menetapkan strateginya maupun se ap manajer dan karyawan dalam membuat rencana-rencana pengembangan. Berbagai kompetensi tersebut merupakan dasar untuk percakapan pengembangan antara para manajer dengan para karyawan. Diantar sumber daya yang tersedia untuk mendukung rencana pengembangan adalah ak vitasak vitas pengembangan yang melipu kaset, buku, dan kursus tertentu dirancang untuk meningkatkan se ap kompetensi, serta situs di mana para karyawan · dapat belajar tentang proses. Rencana pengembangan General Mills mengiku yang ditunjukkan pada Figur 4B.4. Se ap karyawan mengisi rencana pengembangan meminta para karyawan untuk memper mbangkan empat bidang berikut; - 264 - Tabel 4B.13Faktor-faktor Rancangan Sistem-sistem Manajemen dan Pengembangan Karier yang Efek f 1 Sistem yang diletakkan sebagai tanggapan terhadap kebutuhan bisnis. 2 Pada karyawan dan manajer terlibat pada pengembangan sistem. 3 Para karyawan didorong untuk mengambil peran ak f pada manajemen dan pengembangan karier. 4 Evaluasi terus dilakukkan dan digunakan untuk memperbaiki sistem. 5 Unit-unit bisnis dapat menyesuaikan sistem dengan tujuannya sendiri (dengan beberapa kendala) 6 Para karyawan memiliki akses kepada sumber-sumber informasi karier (melipu para penasehat dan berbagai posisi yang tersedia) 7 Manajemen senior mendukung sistem karier. 8 Manajemen karier dengan prak k-prak k SDM yang lain, seper manajemen kinerja, la ahan, dan sistem perekrutan. 9 Himpunan orang-orang berbakat yang besar, yaitu : orang-orang berbakat yang beragam dibuat. 10 Rencana karier dan informasi evaluasi bakat tersedia dan dapat diakses oleh seluruh manajer. SUMBER: · Berdasarkan ar kel B. Baumann, J. Duncan, S.E. Former, dan Z. Leibowitz, “Amoco Primes the Talent Pump”, yang terdapat pada Personnel Journal, Februari 1996, hlm. 79-84; D. Hall, Careers In and Out of organiza ons (Thousand Oaks, CA: Sage 2002). a. b. c. d. Sasaran-sasaran profesional dan mo vasi: Sasaran-sasaran profesional apakah yang saya miliki? Apakah yang merangsang saya untuk bertumbuh secara profesional? Bakat atau berbagai kekuatan: Apakah bakat dan berbagai kekuatan saya? Berbagai peluang pengembangan: Apakah berbagai kebutuhan pengembangan yang pen ng untuk di ngkatkan? Tujuan-tujuan pengembangan dan rencana-rencana ndakan: Apakah yang akan menjadi tujuan saya untuk rencana tersebut? Langkah-langkah apakah yang dapat saya lakukan untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut? - 265 - Para manajer dan karyawan didorong untuk membahas rencana pengembangan se daknya sekali dalam setahun. Para pembicara, peralatan online, dan lokakarya dapat membantu para karyawan dalam mengisi rencana pengembangan serta mempersiapkannya membahas pengembangan dengan manajernya yang meningkatkan jarak pandang dan menekankan pen ngnya proses perencanaan pengembangan. John Deere, penyedia peralatan konsumen dan perumahan, memiliki program pengembangan karier online yang mendorong para karyawan untuk mengelola karier. sistem online melipu “analisis kecocokan pekerjaan” untuk membantu para karyawan dalam membandingkan dirinya dengan posisi-posisi yang mereka ingin miliki di masa mendatang. Hal tersebut memberikan pengendalian dan tanggung jawab kepada para karyawan untuk mengiden fikasi berbagai kekurangan keterampilan dan mendorongnya berbincangbincang dengan para manajernya untuk merancang rencana pengembangan sehingga membantunya mencapai tujuan kariernya. Para karyawan dapat mengakses berbagai kecakapan pekerjaan untuk se ap posisi. Para karyawan dapat menyiapkan da ar riwayat hidup internal secara online pada sistem pengumuman perusahaan. Da ar riwayat hidup memberikan mandat kepada para karyawan untuk menyingkapkan kepada para manajer di seluruh perusahaan. Pada ga bulan pertama ke ka sistem online telah tersedia, para karyawan membuat lebih dari 10.000 hal yang populer pada katalog pekerjaan. Lebih dari 6.000 da ar riwayat hidup internal ditempatkan pada sistem. 7. Masalah-masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan a. Pencairan Glass Ceiling Masalah pengembangan utama yang dihadapi berbagai perusahaan saat ini adalah cara memperoleh wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi manajemen ngkat atascara memecahkan glass ceiling. Seseorang memperkirakan - 266 - bahwa wanita hanya memiliki 10 persen dari total 6.428 posisi ini perusahaan menurut majalah Fortune 50 perusahaan. Glass ceiling merupakan hambatan kemajuan pada ngkat organisasi yang lebih nggi. Hambatan itu mungkin disebabkan berbagai stereo p atau sistem perusahaan yang memengaruhi perkembangan wanita atau kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya akses terhadap program pela han, pengalaman kerja sesuai perkembangan, dan perkembangan hubungan (seper kepenasihatan). Peneli an telah menemukan bahwa dak ada perbedaan jenis kelamin pada akses terhadap pengalaman kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun, para manajer pria menerima tugas-tugas secara berar yang lebih melibatkan ngkat tanggung jawab yang nggi (patokan-patokan yang nggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer wanita dengan kemampuan dan ngkat manajerial yang sama. Selain itu, para manajer wanita melaporkan mengalami tantangan yang lebih besar karena kurangnya dukungan pribadi (sejenis tuntutan pekerjaan yang dianggap sebagai hambatan yang telah ditemukan berkaitan dengan tekanan yang berbahaya) daripada para manajer pria. Dorongan karier dari rekan kerja dan manajer senior membantu kemajuan wanita pada ngkat- ngkat manajemen yang lebih nggi. Para manajer yang membuat tugas-tugas perkembangan harus ha -ha dalam memper mbangkan apakah berbagai prasangka atau stereo p jenis kelamin memengaruhi jenis-jenis tugas yang diberikan kepada wanita melawan pria. Wanita dan kaum minoritas sering kali mengalami kesulitan mencari para pembimbing karena kurangnya akses terhadap “jaringan orang tua’’, pilihan para manajer untuk berinteraksi dengan para manajer lain dari status yang sama daripada dengan para karyawan lini, serta pengucilan yang disengaja oleh para manajer yang memiliki stereo p nega f tentang kemampuan - 267 - wanita dan kaum minoritas, mo vasi, serta pilihan pekerjaan. Para pembimbing yang potensial dapat melihat kaum minoritas dan wanita sebagai ancaman terhadap keamanan pekerjaannya karena mereka yakin rencana ndakan tegas memberikan perlakuan is mewa kepada kelompoknya. Budaya perusahaan Wal-Mart yang kuat menekankan kepemimpinan, kepercayaan,kesediaan berpindah tempat dalam waktu singkat, serta promosi dari dalam perusahaan mungkin sengaja menciptakan glassceiling. Delapan puluh enam persen posisi-posisi manajer toko dipegang pria. Lebih dari dua per ga para manajer Wal-Mart mulai sebagai karyawan yang dibayar per jam. Lowongan kerja se ap jam diumumkan pada se ap tetapi Wal-Mart dak pernah mengumumkan lowongan pekerjaan untuk posisi- posisi manajemen. Sebagian alasan untuk prak k tersebut adalah efisiensi nilai-nilai Wal-Mart percaya para manajernya mempromosikan para individu yang layak untuk mendapatkan promosi. Namun, wanita pada Walmart menyatakan sulit untuk mengetahui pekerjaan-pekerjaan manajer. Secara trradisional, Wal-Mart harus bersedia untuk berpindah dalam waktu singkat. Pada Wal-mart, kebutuhan perpindahan tempat tersebut dihasilkan pada banyak peluang bagi pekerjaan-pekerjaan manajemen untuk pria daripada wanita. Para karyawan pria memiliki lebih banyak akses terhadap informasi tentang lowongan pekerjaan manajemen karena mereka menghabiskan lebih banyak waktu untuk bergaul dan berbicara dengan para karyawan manajemen ( terutama pria ). Wal-Mart mengambil langkah-langkah agar dapat memas kan bahwa perusahaan tetap merupakan tempat yang baik untuk bekerja. Contohnya, agar memberikan lebih banyak peluang bagi wanita posisi-posisi manajemen, Wal-Mart mengembangkan sistem pengumuman bagi seluruh pekerjaan manajemen. Perusahaan juga berencana menyediakan para karyawan dengan database yang akan memberitahukan - 268 - kepadanya tentang lowongan pekerjaan pada toko-toko di seluruh negara. Perha kan upaya Deloi e & Touche untuk mencairkan glass ceiling. Deloi e & Touche merupakan perusahaan akuntansi, pajak, dan konsultan dengan kantor-kantor di seluruh AS. Perusahaan mengalami ngkat perputaran wanita berbakat yang nggi serta mengemukaan untuk memahami alasan terjadinya dan hal-hal yang dapat dilakukkan perusahaan untuk menghen kannya. Tabel 4B.14 menunjukkan saran Deloi e & touché untuk mencairkan glass ceiling. Inisia f Deloi e untuk Mempertahankan dan Memajukan Wanita tumbuh dari kelompok kerja yang diketahuipejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama perusahaan. Deloi e & Touche membuat kasus bisnis untuk perubahan dengan menunjukkan kepada para mitra senior perusahaan bahwa separuh dari meninggalkan perusahaan sebelum menjadi calon karyawan untuk posisi-poisisi manajemen atas (para mitra). Data tentang maslah dikumpulkan dengan cara memas kan bahwa lebih banyak wanita yang menjadi para mitra dan direksi. Pada dunia bisnis global, salah satu tantangannya adalah memperluas nilainilai inisia f, sementara menghorma norma-norma budaya lokal yang mungkin memandang wanita sebagai para karyawan atau mitra bisnis yang kurang diinginkan. Tabel 4B.14 Deloi e & Touche untuk pencairan Glass Ceiling Memas akn manajemen senior mendukung dan terlibat pada program tersebut. Membuat kasus bisnis untuk perubahan Membuat masyarakat berubah Mengumpulkan data tentang masalah-masalah yang menyebabkan glass ceiling dengan menggunakan kelompok kerja, kelompok fokus, dan kuisioner. Menciptakan kesadaran tentang cara sikap jenis kelamin mempengaruhi lingkungan pekerjaan. - 269 - Memaksa tanggung jawab melalui peninjauan ngkat promosi dan berbagai keputusan penugasan . Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan. SUMBER: Berdasarkan ar kel D.McCracken,”Winning the Talent War for Women”, yang terdapat pada Harvard business Review, November-Desember 2000, hlm.159-67. Cigna Inc. telah membuat komitmen sebesar $2 juta untuk merekrut dan rnengembangkan wanita secara luas. Program pengembangan kepemirnpinan Cigna melipu satu minggu “kemah yang berrnanfaat” di mana para pernimpin yang berpotensi mengiku berbagai seminar dan perbincangan tentang kepemirnpinan. Wanita yang diputar melalui berbagai pekerjaan pengawasan pada unit-unit bisnis yang berbedabeda, ditugaskan oleh pembimbing, dan mengiku pertemuanpertemuan pela han manajemen yang dijalankan oleh para ekseku f senior. Cigna melihat ngkat perputaran para wanita ekseku f turun sebesar 50 persen sejak tahun 1998 karena pengembangan dari program-program kepemirnpinan di bidang teknologi inforrnasi, keuangan, kekhususan bisnis perawatan kesehatan, dan penekanan pada membawa para calon karyawan wanita sebagai per mbangan pada lowongan pekerjaan ekseku f. Cigna memiliki persentase wanita manajemen ekseku f atau senior (24 persen) yang lebih nggi daripada kebanyakan 500 perusahaan versi majalah Fortune. Wanita mewakili 40 persen posisi wakil presiden dan posisiposisi yang lebih nggi, naik dari sebesar 6 persen sejak tahun 1999. b. Perencanaan Suksesi Banyak perusahaan kehilangan yang cukup besar dari para manajer ngkat atas karena pension dan perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer ngkat atas yang potensial. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menegahnya dak siap pindah ke posisi-posisi manajemen - 270 - atas karena berbagai kelemahan kurangnya keterampilan atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut menciptakan kebutuhan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengiden fikasi dan menelusuri pada karyawan yang berpotensi nggi. Perencanaan suksesi(succession planning) membantu berbagai organisasi dengan beberapa cara yang berbeda-beda. Hal itu rnensyaratkan manajemen senior untuk meninjau bakat kepernirnpinan pada perusahaan secara sistema s. Hal itu rnenjamin bahwa bakat manajerial ngkat puncak telah tersedia. Hal itu menyediakan seperangkat pengalaman pengembangan yang harus diselesaikan para rnanajer agar dapat diper mbangkan untuk posisi-posisi manajemen puncak; hal ini menghindari promosi terlalu dini dari para rnanajer yang dak siap untuk jajaran-jajaran rnanajemen puncak. Sistem-sistern perencanaan suksesi juga membantu menarik dan mempertahankanpara karyawan manajerial dengan menyediakan berbagai peluang pengembangan yang mereka dapat selesaikan jika manajemen ngkat atas merupakan sasaran karier baginya. Para karyawan yang berpotensi nggi (high poten al employees) merupakan orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa rnereka mampu berhasil pada posisi-posisi manajerial yang lebih nggi, seper rnanajer umum dari unit bisnis strategis, direktur fungsional (seper direktur pernasaran), atau pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama/ Chief Execu ve Officer (CEO). Para karyawan yangberpotensi nggi biasanya mengiku program pengembangan individu yang melipu pendidikan, kepenasihatan dan pembinaan dari ekseku f, serta perputaran pekerjaan melalui tugas-tugas pekerjaan. Tugas-tugas pekerjaan didasarkan pada jalurjalur karier yang berhasil dari para manajer yang adalah para karyawan yang berpotensi nggi yang sedang dipersiapkan untuk menggan kan posisinya. Para karyawan yang berpotensi - 271 - nggi juga dapat menerima tugas-tugas khusus, seper membuat berbagai presentasi serta ber ndak sebagai komite dan kelompok kerja. Peneli an menunjukkan bahwa pengembangan dari para karyawan yang berpotensi nggi melipu ga tahap. Himpunan para karyawan yang besar mungkin awalnya diiden fikasi sebagai para karyawan yang berpotensi nggi, tetapi jumlah tersebut dikurangi dari waktu ke waktu karena ngkat perputaran, kinerja yang buruk, atau pilihan pribadi untuk dak berjuang bagi posisi yang lebih nggi. Pada tahap 1, para karyawan yang berpotensi nggi dipilih. Mereka yang telah menyelesaikan program - program akademik terbaik (seper gelar M.B.A. pada Stanford) atau mereka yang telah menjadi para pelaku yang luar biasa telah diiden fikasi. Tes-tes psikologi seper pusat- pusat penilaian juga dapat digunakan. Pada tahap 2, para karyawan yang berpotensi nggi menerima pengalaman pengembangan. Mereka yang berhasil adalah mereka yang terus menunjukkan kinerja yang baik. Kesediaan berkorban bagi perusahaan juga diperlukan (seper menerima tugas-tugas yang baru atau pindah ke daerah yang berbeda). Berbagai keterampilan komunikasi lisan dan tulisan yang baik, kemudahan dalam hubungan antarpribadi serta bakat untuk kepemimpinan sangat pen ng. Pada apa yang dikenal sebagai “model pertandingan” peralihan pekerjaan, para karyawan yang berpotensi nggi yang memenuhi berbagai harapan manajer seniornya pada tahap ini maju ke tahapan proses berikutnya. Para karyawan yang dak memenuhi berbagai harapan dak dapat dipilih pada posisi-posisi manajerial yang lebih nggi pada perusahaan. Agar dapat mencapai tahap 3, para karyawan yang berpotensi nggi biasanya harus dilihat oleh manajemen puncak yang disesuaikan dengan budaya perusahaan dan memiliki · berbagai karekteris k kepribadian yang dibutuhkan - 272 - untuk berhasil mewakili perusahaan. Para karyawan tersebut berpotensi menduduki posisi-posisi puncak perusahaan. Pada tahap 3, pejabat ekseku f yang setara dengan direktur utama menjadi ak f terlibat pada pengembangan para karyawan, yang disingkapkan kepada karyawan utama perusahan dan diberikan pemahaman yang lebih banyak tentang budaya perusahaan. Pen ng untuk dicatat bahwa pengembangan dari para karyawan yang berpotensi nggi merupakan proses yang lambat. Mencapai tahap 3 mungkin diperlukan 15 sampai 20 tahun. Tabel 4B.15 menunjukkan proses yang digunakan untuk mengembangkan rencana suksesi. Tahap pertama adalah mengiden fikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana suksesi, seper seluruh posisi manajemen atau hanya ngkat manajem tertentu. Tahap kedua adalah mengiden fikasi para karyawan yang merupakan r bagian dari sistem perencanaan suksesi. Contohnya, ·pada beberapa perusahaan hanya para karyawan yang berpotensi nggi yang termasuk rencana suksesi. Ke ga, perusahaan harus mengetahui cara posisi-posisi tersebut akan dievaluasi. Misal akankah penekanannya pada kompetensi dibutuhkan untuk se ap posisi atau pada pengalaman individu yang harus dimiliki sebelum pindah kepada posisi? Tabel 4B.15 Proses Pengembangan Rencana Suksesi 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mengiden fikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana . Mengiden fikasi para karyawan yang termasuk dalam rencana. Mengembangkan berbagai standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya, kompetensi, pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan, dan nilai perkembangan ) Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya, kinerja saat ini dan potensial). Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi. Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem. Menentukan umpan balik yang diberikan kepada para karyawan. SUMBER: Berdasarkan ar kel B. Dowell, “Succession Planning”, yang terdapat pada Implemen ng Organiza onal Interven ons, edisi J. Hedge dan E. Pulaskos (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), him. 78-109. - 273 - Keempat, perusahaan harus mengiden fikasi cara potensi karyawan akan diukur. Ar nya, akankah kinerja para karyawan pada pekerjaannya saat ini dan pemeringkatan potensi akan digunakan? Akankah minat-minat posisi para karyawan dan sasaran-sasaran karier akan diper mbangkan? Kelima, proses peninjauan perencanaan suksesi harus dikembangkan. Biasanya, peninjauan perencanaan suksesi pertama melibatkan para manajer dari karyawan dan SDM. Peninjauan bakat juga dapat melipu keseluruhan penilaian bakat kepemimpinan pada perusahaan, mengiden fikasi para karyawan yang berpotensi nggi, serta pembahasan rencana untuk mempertahankan para manajer utama dari meninggalkan perusahaan. Keenam, perencanaan suksesi bergantung pada sistem-sistem SDM lainnya, yang melipu kompensasi, pela han dan pengembangan, serta penempatan. Berbagai insen f dan bonus dapat dihubungkan dengan penyelesaian peluang-peluang pengembangan. Berbagai ak vitas seper kursus-kursus pela han, pengalaman kerja, pembimbing, dan umpan balik 360 derajat dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengembangan. Berbagai perusahaan perlu membuat keputusan-keputusan seper akankah perusahaan tersebut mengisi posisi manajemen terbuka secara internal dengan karyawan yang kurang berpengalaman yang akan meningkat perannya dari waktu ke waktu, atau akankah perusahaan tersebut merekrut manajer dari luar perusahaan yang dapat segera memberikan hasil. Pada akhirnya, para karyawan harus disediakan dengan umpan balik tentang berbagai gerakan di masa mendatang, jalur karier yang diharapkan, serta sasaran dan pengalaman pengembangan. Contoh baik tentang perencanaan suksesi adalah sistem pada WellPoint,perusahaan perawatan kesehatan yang berkantor pusat di Thousand Oaks, California. WellPoint memiliki database perusahaan berbasis situs yang mengiden fikasi para - 274 - karyawan untuk pekerjaan manajemen di seluruh perusahaan dan menelusuri pengembangan bakat karyawan. WellPoint beroperasi di seluruh AS, termasuk lokasi-lokasinya di California dan Georgia. Sistem perencanaan suksesi melipu 600 manajer dan ekseku f pada lima ngkat perusahaan.Sistem perencanaan SDM (human resourceplanning system-HRPS)memiliki informasi terperinci mengenai para calon karyawan yang layak, yang melipu berbagai evaluasi kinerja, ringkasan prestasi calon karyawan di perusahaan, evaluasi diri, informasi tentang sasaran karier, dan data pribadi seper keinginan para calon karyawan untuk pindah ke bagian lain dari perusahaan. Bagian dari pengembangan HRPS melipu mengiden fikasi kekuatan dan berbagai kelemahan perusahaan pada se ap posisi. Para anggota m manajemen senior mengembangkan standarstandar atau penentuan tolak ukur yang digunakan untuk mengiden fikasi para calon karyawan terbaik untuk promosi. Sistem HRPS memungkinkan para manajer dan m SDM untuk mengiden fikasi dan mengevaluasi para calon karyawan untuk se ap posisi manajemen pada perusahaan Hal ini membantu dalam mengiden fikasi dan menelusuri pengembangan dari para calon karyawan internal yang menjanjikan dan juga mengiden fikasi bidang-bidang · dimana para calon karyawan internal terse but lemah, sehingga (1) para calon karyawan eksternal dapat direkrut, (2) program pengembangan khusus dapat dimulai untuk mengembangkan bakat karyawan, serta (3) perusahaan dapat lebih menekankan pada pengembangan berbagai keterampilan dan kompetensi yang hilang pada para calon karyawan internal. Misalnya, karena WellPoint kekurangan para calon karyawan pada dua ngkat manajernen, perusahaan membuat program pela han khusus yang menggunakan simulasi-sirnulasi kasus bisnis bagi 24 manajer dan ekseku f yang telah diiden fikasi sebagai para calon karyawan yang berpotensi nggi untuk posisi-posisimanajemen ngkat atas. - 275 - Proses perencanaan suksesi WellPoint melipu beberapa langkah. Pertama, se ap karyawan yang memenuhi syarat untuk perencanaan suksesi mengisi formulir evaluasi diri yang dikirim kepada manajernya. Manajer menambahkan penilaian kinerja, peringkat pada berbagai kompetensi in dan penilaian promosi karyawan, yaitu penilaian potensi karyawan untuk promosi. Penilaian promosi melipu pendapat manajer tentang posisiposisi yang mungkin siap bagi karyawan dan ke ka karyawan harus dipindahkan. Hal terse but juga melipu pandangan manajer terhadap orang-orang yang dapat mengisi posisi terbuka jika karyawan dipromosikan. Informasi dari karyawan dan manajer digunakan untuk membuat da ar riwayat hidup secara online bagi se ap karyawan yang memenuhi syarat. Sistem tersebut memiliki manfaat pada target perusahaan. WellPoint menyadari bahwa 86 persen ngkat promosi internal yang melampaui sasarannya untuk mengisi 75 persen posisi-posisi manajemen dari dalam perusahaan. Dengan meningkatkan berbagai peluang para karyawan untuk promosi, WellPoint telah mengurangi ngkat perputaran karyawan sebesar 6 persen sejak tahun 1997 serta menghemat sebesar $21 juta pada biaya-biaya perekrutan dan pela han. Waktu untuk mengisi posisi-posisi manajemen terbuka telah dikurangi dari 60 hari menjadi 35 hari. 8. Membantu Para Manajer dengan Berbagai Perilaku yangTidak Berfungsisecara Normal Sejumlah kajian telah mengiden fikasi perilaku manajerial yang dapat menyebabkan manajer cakap dinyatakan menjadi “racun” atau manajer yang dak efek f. Perilaku tersebut melipu ke dakpekaan kepada orang lain, ke dakmampuan menjadi pemain m, kesombongan, berbagai keterampilan manajemen konflik yang buruk, ke dakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis, dan ke dakmampuan mengubah atau menyesuaikan diri selama masa - 276 - peralihan.!” Contohnya, manajer terampil yang secara antarpribadi bersikap kasar, agresif, dan pemimpin otokra s mungkin menemukan kesulitan untuk memo vasi para bawahan, mungkin menjauhkan para pelanggan internal dan eksternal, dan mungkin mengalami kesulitan dalam mendapatkan gagasan- gagasan yang diterima para atasan. Para manajer yang berada dalam bahaya kehilangan pekerjaannya dan memiliki sedikit kesempatan terhadap kemajuan di masa mendatang karena perilaku yang dak berfungsi secara normal. Biasanya, perpaduan dari penilaian, pela han, dan penyuluhan digunakan untuk membantu para manajer dalam mengubah perilaku yang dak berfungsi secara normal. Misalnya, manajer menengah pada PG&E, perusahaan energi, melukai hubungan- hubungannya dengan rekan kerja dan kariernya dengan kepribadiannya yang kurang sopan PG&E merekrut pembina untuk bekerja dengannya. Rekaman video pembinanya ke ka ia memainkan peran perselisihan yang sebenarnya bahwa ia telah berkelahi dengan manajer Iain melalui sistem informasi yang baru. Selama terjadi bertentangan (dan permainan peran), ia menjauh, kasar, dingin, dan merendahkan. Pembina membantunya melihat berbagai keterbatasan dari pendekatan. Ia memintakepada rekan kera dan mendengarkan berbagai gagasannya. Maaf Pembinaapn pembantu manajer tersebut mempelajari cara mempertahankan ketenangan dan berfokus pada hal-hal yang dikatakan bukan pada orang. Wachovia merekrut para pembina eksternal bagi para ekseku f puncak yang telah diiden fikasi sebagai para pemimpin berpotensi nggi yang menghadapi tantangan pekerjaan tertentu atau Allah seper pindah ke posisi yang baru setelah merger. Pembinaan tersebut melibatkan waktu sembilan bulan sampai satu tahun serta melipu berbagai penilaian 360 derajat, wawancara, dan tes psikologi.!” - 277 - - 278 - DAFTAR PUSTAKA AzharArsyad. ------. Pokok Pokok Manajemen. Yogyakarta:Pustaka Pelajar. Barry Cushway. 1994. The Fast-Track MBA Series Human Resource Management. Jakarta: PT Elex Media Koputindo. Bob Adams. 2006. The Everything Leadership Book (Memahami Segalanya Tentang Kepemimpinan). Batam : Karisma Publishing Group. Hasibuan, Malayu S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT BumiAksara. Hasan Rachmany. 2006. Kepemimpinan dan Kinerja. Jakarta:Cipro Design Printing. Mangkunegara, A.A Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT RefikaAditama. Noe, Raymond A. John R. Hollenbeck, Brry Gerhart and Patrick M. Wright.2010. Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage. Jakarta: SalembaEmpat. Surya Darma. 2005. Manajemen Kinerja. Yogyakarta :Pustaka Pelajar. Triantoro Safaria. 2004. Kepemimpinan. Yogyakarta: GrahaIlmu. Veithzall Rivai. 2004. Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan dari teori ke praktik. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.
