manajemen sumberdaya manusia sebagai sumber keunggulan

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA SEBAGAI
SUMBER KEUNGGULAN BERSAING
BERKELANJUTAN DAN KAITANNYA DENGAN
KINERJAPERUSAHAAN
Oleh : Nurdin •
Abstract
Manajemen sumberdaya manusia memiliki pengaruh yang pentin~nik bagi kinerja
perusahaan, karena manajemen sumberdaya manusia merupakan sumber ~ulan bersaing yang
terus menerus bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan manajemen sumberdaya manusia dapat
menciptakan nilai yang langka, tidak mudah ditiru dengan cara mengorganisasikan pemanfaatan
sumberdaya yang dimiliki penciptaan tempat, suasana dan sistem yang mendukung terciptanya
keunggulan bersaing. Teori yang dijadikan landasan bagi keterkaitan antara manajemen sumberdaya
manusia dengan kinerja perusahaan adalah teori pengharapan yang mengemukakan bahwa pekerja
akan mengeluarkan usahanya pada tingkat tertinggi apabila mereka memillki harapan usahanya
akan dihargai oleh organisasi yang diwujudkan dalam praktek sumberdaya manusia perusahaan.
Banyak penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli yang membuktikan pengaruh manajemen
sumberdaya manusia terhadap kinerja perusahaan. Implikasinya adalah perusahaan harus memiliki
sistem manajemen sumberdaya yang unik dan tidak mudah ditiru, departemen sumberdaya harus
dikelola oleh manajer yang memiliki kompetensi dibidangnya dan memiliki anggaran pengembangan
sumberdaya manusia yang memadai.
Kala kunci: Manajemen sumberdaya manusia, kinerja perusahaan, keunggulan bersaing, keefektifan
sumberdaya manusia.
PENDABULUAN
Perubahan lingkungan ekonomi yang cepat yang ditandai dengan globalisasi dan
deregulasi pasar, perubahan karakteristik pelanggan, peningkatan kompetisi multinasional,
perubahan teknologi yang cepat telah meningkatkan iklim persaingan di dunia bisnis.
Untuk dapat bersaing dilinglrnngan yang berubah secara cepat, perusahaan harus secara
terus menerus meningkatkan kinerjanya melalui peningkatan kualitas, penurunan biaya dan
melakukan inovasi produk dan proses.
Keunggulan bersaing perusahaan berasal dari sumberdaya yang dimiliki oleh
perusahaan, baik sumberdaya fisik, sumberdaya manusia atau sumberdaya organisasi.
Namun, tidak semua sumber keunggulan bersaing tersebut dapat memberikan keunggulan
bersaing yang berkelanjutan, hal ini dikarenakan sumberdaya yang akan memberikan
Nurdin, SE.,M.Si adalah dosen tetap FE-Unisba, Jurusao Manajemen
Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Dan Kaitannya Dengan KineIja Perusahaan (Nurdin)
157
keunggulan bersaing yang berkeIanjutan adaJah sumberdaya yang
dapat memciptakan
nilai, langka dan tidak mudah ditiru (Barney, 1995).
Para ahIi berpendapat bahwa sumberdaya manusia merupakan sumberdaya yang
akan memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, hal ini dikarenakan sumberdaya
manusia merupakan suatu sistem yang komplek yang akan dapat menciptakan nilai, langka
dan tidak mudah ditiru. Sejumlah penelitian yang telah dilakukan oleh pard ahIi
menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik sumberdaya manusia memiliki pengarnh yang
positif terhadap peningkatan produktivitas (Arthur, 1994; Ichniowski, 1990; lchnowski et
al., 1993; dan MacDuffie, 1995), menurunkan tingkat perputaran pekerja (Arthur. 1994)
dan meningkatkan kualitas (Arthur, 1994; Icbniowski, 1990; lchnowski et al., 1993; dan
MacDuffie, 1995) dan mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan (Ichoiowski, 1990; dan
Huselid, Jackson dan Schuler, 1997). Tulisan ini membahas bagaimana manajemen
sumberdaya manusia menjadi sumber keungguJan bersaing yang berkelanjutan dan
kaitannya dengan kinetja perusahaan,
MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN
BERSAING BERKELANJUTAN.
Sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang baik, manakala perusahaan tersebut
memiliki keunggulan bersaing. Agar perusahaan dapat bersaing dan memeaangkan
persaingan bisnis secara terus menerus (sustained), maka keungguIan bersaing yang
dimiliki oleh perusahaan hams bersifat terus-menerus pula.
Berdasarkan pandangan sumberdaya (resources based Views), keungguIan bersaing
yang dimiliki oleh perusahaan ditentukan oleh keunikan sumberdaya yang dimilik:i
perusahaan (firm-specific resources).
Barney (1995) mengemukakan tiga tipe keunikan
sumberdaya perusahaan. Pertama, sumberdaya yang berbentuk. fisik, keunggulan bersaing
suatu perusahaan akan dapat ditentukan oleh sumberdaya fisik yang dimiliki oleh
pemsahaan berupa teknologi, peralatan produksi, lokasi geografis perusahaan dan akses
terhadap sumber bahan baku. Kedua, keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat
ditentukan oleh sumberdaya manusia yang dimiliki, perusahaan dapat melakukan pelatihan
dan pengembangan sumberdaya manusia untuk menciptakan sumberdaya manusia yang
memiliki keahlian (skill), kemampuan (ablity) dan pengetahuan (knowladge) yang
dibutuhkan oleh perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dan, ketiga,
158
Kinerja Vol.3 No.2 Desember
keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat bersumber pada keahlian organisasional
perusahaan (organizational ski/f). Perusahaan akan memiliki keunggulan bersaiang
manakala perusahaan tersebut memiliki struktur pelaporan formal yang baik, sistem
pengendalian dan koordinasi antar bagian yang terdapat dalam perusahaan.
Ketiga sumber keunggulan tersebut akan memberikan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan apabila somber keunggulan tersebut dapat menciptakan nilai, langka, tidak
mudah untuk ditiru. Lado dan Wilson (1994), Pfeffer (1994), dan Wright dan McMahan
(1994) mengemukakan bahwa sumberdaya manusia mempakan sumber keunggulan
bersaing yang berkelanjutan bagi sebuah perusahaan. Ini dikarenakan strategi sumberdaya
manusia memiliki sifat yang tidak mudah untuk ditiru. Selanjutnya, Barney (1991), dan
Collin dan Montgomery (1995) rnengernukakan dua faktor kunci yang rnenyebabkan
sumberdaya manusia solit untuk ditiru: PertaIna, pesaing akan rnengalarni kesolitan dalarn
rnemahami dengan persis rnekanisrne proses saling rnempengamhi antara kebijakan­
kebijakan sumberdaya .mannsia dengan praktik-praktik sumberdaya manusia yang
mernbentuk sistern yang kornplek. Untuk rneniru sebuah sistern yang komplek, diperlukan
pemahaman terhadap elernen-elernen yang rnernbentuk sistern tersebut, dan bagaimana
interaksi antara elemen tersebut atau rnernaharni bagaimana sistern tersebut bekerja. Tanpa
rnengetahui elernen-elernen yang rnernbentuk sistern dan interaksi diantaranya, rnustahil
bagi seseorang untuk rneniru sistern tersebut; dan
kedua, di dalarn sebuah sistern
sumberdaya manusia terdapat jalur ketergantungan (path dependency) yang terdiri atas
kebijakan-kebijakan sumberdaya rnanusia yang dikernbangkan dati waktu ke waktu, yang
tidak dapat dibeli dengan rnudah oleh pesaing di pasaran. Pesaing dapat rnernaharni sistern
yang bernilai ini, namun untuk rnenimnya dalam waktu yang cepat akan sulit, karena
dibutuhkannya waktu yang relatif lama untuk rnenernpkannya.
Barney dan Wright (1998)
mengernukakan bahwa, banyak manajer yang
mernpercayai bahwa sumberdaya manusia merupakan asset yang penting bagi perusahaan
untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, namun dilain pihak banyak
keputusan organisasi berkenaan dengan sumberdaya manusia yang tidak rnerefleksikan
kepercayaan tersebut. Untuk menguji apakah fungsi manajemen sumberdaya manusia telah
.berperan dalarn rnengernbangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat digunakan
kerangka kerja (framework) nilai, kelangkaan, sulit ditiru dan organisasioanal (value,
rarenes, imitability, organizationaINRJO).
Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersalng Berkelanjutan
Dan Kaitannya Dengan Kine~a Perusahaan (Nurdin)
159
keungguIan bersaing yang berkelanjutan adalah sumberdaya yang
dapat memciptakan
nilai, Iangka dan tidak mudah ditiru (Bamey, 1995).
Para ab1i berpendapat bahwa sumberdaya manusia merupakan sumberdaya yang
akanmemberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, hal ini dikarenakan sumberdaya
manusia merupakan suatu sistem yang komplek yang akan dapat menciptakan nilai, langka
dan tidak mudah ditiru. Sejumlah penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli
menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik sumberdaya manusia memiliki pengaruh yang
positif terbadap peningkatan produktivitas (Arthur, 1994; Ichniowski, 1990; Ichnowski et
al., 1993; dan MacDuffie, 1995), menurunkan tingkat perputaran pekerja (Arthur, 1994)
dan meningkatkan kualitas (Arthur, 1994; Ichniowski, 1990; Ichnowski et al., 1993; dan
MacDuftie, 1995) dan mempengarohi kinerja keuangan perusahaan (Ichniowski, 1990; dan
Huselid, Jackson dan Schuler, 1997). Tulisan ini membahas bagaimana manajemen
sumberdaya manusia menjadi sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan dan
kaitannya dengan kinerja perusahaan.
MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN
BERSAING BERKELANJUTAN.
Sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang baik, manakala perusahaan tersebut
memiliki keunggulan bersaing. Agar pemsabaan dapat bersaing dan memenangkan
persaingan bisnis secara terns menerus (sustained), maka keunggulan bersaing yang
dimiliki oleh pemsabaan hams bersifat tenJs-menerus pula.
Berdasarkan pandangan sumbenlaya (resources based views), keungguIan bersaing
yang dimiliki oleh perusabaan ditenmkan oleh keunikan sumberdaya yang dimiliki
perusahaan (firm-specific resources). Barney (1995) mengemukakan tiga tipe keunikan
sumberdaya perusahaan. Pertama, sumberdaya yang berbentuk fisik, keunggulan bersaing
suatu perusahaan akan dapat ditentukan oleh sumberdaya fisik yang dimilik.i oleh
perusahaan berupa teknologi, peralatan produksi, lokasi geografis perusahaan dan akses
terhadap sumber bahan baku. Kedua, keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat
ditentukan oleh sumberdaya manusia yang dimiliki, perusahaan dapat melakukan pelatihan
dan pengembangan sumberdaya manusia untuk menciptakan sumberdaya manusia yang
memiliki keahlian (skill), kemampuan (ablity) dan pengetahuan (knowladge) yang
dibutuhkan oleh perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dan, ketiga,
160
Kinerja VoU No.2 Desember
keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat bersumber pada keahlian organisasional
perusahaan (organizational skill). Perusahaan akan memiliki keunggulan bersaiang
manakala perusahaan tersebut memiliki struktur pelaporan formal yang baik. sistem
pengendalian dankoordinasi antar bagian yang terdapat dalam perusahaan.
Ketiga sumber keunggulan tersebut akan memberikan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan apabila sumber keunggulan tersebut dapat menciptakan nilai, langka, tidak
mudah untuk ditim. Lado dan Wilson (1994), Pfeffer (1994), dan Wright dan McMahan
(1994) mengemukakan bahwa smnberdaya manusia mernpakan sumber keunggulan
bersaing yang berkelanjutan bagi sebuah perusahaan. Ini dikarenak.an strategi sumberdaya
manusia memiliki sifat yangtidak mudah untuk ditiru. Selanjutnya, Barney (1991), dan
Collin dan Montgomery (1995) mengemukakan dua faktor kunci yang menyebabkan
smnberdaya manusia sulit untuk ditiru: Penama, pesaing akan mengalami kesulitan dalam
memahami dengan persis mekanisme proses saling mempengamhi antara kebijakan­
kebijakan sumberdaya manusia dengan praktik-praktik smnberdaya manusia yang
membentuk sistem yang komplek. Untuk meniru sebuah sistem yang komplek, diperlukan
pemahaman terhadap elemen-elemen yang membentuk sistem tersebut, dan bagaimana
interaksi antara elemen tersebut atau memahami bagaimana sistem tersebut bekerja, Tanpa
mengetahui elemen-elemen yang membentuk sistem dan interaksi diantaranya, mustahil
bagi seseorang untuk meniru sistem tersebut; dan
kedua, di dalam sebuah sistem
sumberdaya manusia terdapat jalur ketergantungan (path dependency) yang terdiri atas
kebijakan-kebijakan sumberdaya manusia yang dikembangkan dari waktu ke waktu, yang
tidak dapat dibeli dengan mudah oleh pesaing di pasaran, Pesaing dapat memahami sistem
yang bernilai ini, namun untuk menirunya dalam waktu yang cepat akan sulit, karena
dibutuhkannya waktu yang relatif lama untuk menerapkannya.
Barney dan Wright (1998) mengemukakan bahwa, banyak manajer yang
mempercayai bahwa sumberdaya manusia mempakan asset yang penting bagi perusahaan
untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, namun dilain pihak banyak
keputusan organisasi berkenaan dengan sumberdaya manusia yang tidak merefleksikan
kepercayaan tersebut. Untuk menguji apakah fungsi manajemen sumberdaya manusia telah
berperan dalam mengembangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat digunakan
kerangka kerja (framework) nilai, kelangkaan, sulit ditim dan organisasioanal (value,
rarenes, imitability, organizationaINRlO).
ManaJemen Sumberdaya Manusla Sebagai Sumber Keunggulan 8. . .lng Berkelanjutan
Dan KaitaMya Dengan Kinerja Perusahaan (NlI'din)
161
Nilai (Value). Sebuah perusahaan dapat menciptakan niIai melalui penunman biaya
produk dan jasa yang dihasilkannya. Penunman biaya ini tidak boleh diikuti dengan
penunman kualitas produk atau jasa yang dihasilkan melainkan melalui peningkatan
efisiensi dalam proses menghasilkan produk dan jasa. Manajer sumberdaya manusia harus
dapat merumuskan earn yang dapat digunakan untuk menurunkan biaya dan meningkatkan
pendapatan perusahaan melalui fungsi-fungsi manajemen sumberdaya.
Kelangkaan (Rareness). Sumberdaya manusia yang bernilai diperlukan oleh
perusahaan, namun surnberdaya yang bernilai tersebut tidak. akan menciptakan keunggulan
bersaing bagi perusahaan apabila dimiliki juga oleh pesaing. Agar surnberdaya manusia
yang bernilai dapat menciptakan keunggulan bersaing, surnberdaya manausi yang bernilai
tersebut harus memiliki karakteristik terbatas atau langka Manajer sumberdaya manusia
hams dapat merumuskan
earn
bagaimana mengembangkan dan mengeksploitasi
karakteristik kelangkaan sumberdaya manusia yang dimiliki oleh perusahaan melalui
penggunaan fungsi-fungsi manajemen swnberdaya untuk mendapatkan keunggulan
bersaing.
Tidak mudah ditiro (Imitability). Swnberdaya manusia perusahaan yang memiliki
karakteristik bernilai dan langka hanya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan
diatas normal untuk jangka waktu yang singkat tidak untuk jangka waktu yang lama. Hal
ini dikarenakan pesaing akan dapat meniru sumberdaya manusia dalarn jangka waktu
pendek sehingga sumberdaya manusia tidak. lagi memberikan keunggulan bersaing. Untuk
mendapatkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, sumberdaya manusia selain hams
memiliki nilai dan langka, sumberdaya manusia juga hams merniliki sifat yang tidak mudah
ditiru, Seperti telah dibahas diatas, sumberdaya manusia akan sulit untuk ditiru apabila
sumberdaya manusia membentuk suatu sistem sosial yang komplek (seperti kultur yang
unik atau sejarah organisasi yang unik), sehingga manajer sumberdaya manusia hams dapat
menciptakan kultur yang unik yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi
perusahaan.
Organisasional (Organizational). Organisasi bisnis hams dapat mengorganisasikan
pemanfaatan sumber dayanya melalui penciptaan tempat, suasana dan sistem yang
mendukung sumberdaya manusia dalam menggali keunggulan potensial yang dimilikinya.
162
Kinerja VoLl No.2 Desember
KETERKAITAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA DENGAN KlNERJA
PERUSABAAN
Mac Duffie (1995) mengemukakan keterkaitan antara sumberdaya manusia dengan
kinerja perusahaan dapat dijelaskan oleh teori
pengharapan Vietor Vroom, yang
mengatakan bahwa kuatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu
bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu
keluaran tertentu dan pada daya tarik keluaran tersebut bagi individu tersebut. Kaitannya
dengan manajemen sumberdaya manusia adalah praktik sumberdaya manusia mungkin
memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja pemsabaan manaka1a praktik
sumberdaya manusia mernberikan pengbarapan yang baik bagi pekerja. Model keterkaitan
antara sumberdaya manusia
dan kinerja pemsahaan dikemukakan oleh Guest (1997), seperti
tampak daJam gambar 1.
Gambar 1
......
--1
--+~RAKI'EKSDM
.~
.. .'
..
'
. . . - - -....----:.:;".
• .,
'
L..­
EFEKTIFITAS SDM
• Keefektifan Teknis
• Keefektifan Strategis
~~t---I ~~~ 1~4---1 KELUARAN SDM I
Somber: Guest (1997) Human Resources Management and performance:
a review and research agenda. Tlte International Journal of
Human Resource Managemeld. 8: 264-275.
Manajemen Sumberdaya Manusla Sebagai sumber Keunggulan Bersalng Berkefar1lUn
Dan Kaitamya Dengan Ki'lerja Perusahaan (Nwdln)
163
KETERKAITAN STRATEGI GENERIK PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI
SUMBERDAYA MANUSIA DAN PRAKTIK SUMBERDAYA MANUSIA
Menurut Porter (1985), terdapat tiga strategi generik yang dapat digunakan oleh
perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan yaitu:
(I) Strategi differensiasi (Innovative). Strategi ini menyatakan bahwa keunggulan
bersaing yang berkelanjutan dapat diperoleh dengan earn pemsahaan membuat
produk yang memiliki keunikan (differensiasi) dibandingkan dengan produk
yang dihasilkan oleh para pesaingnya. Perbedaan inilah yang akan menjadi
sumber keunggulan bagi pemsahaan, sedangkan keunggulan ini akan dapat
berkelanjutan (sustained) manakala pemsahaan dapat mempertahankan keunikan
produk yang dibasilkannya secara terns menerus melalui proses inovasi.
(2)
Strategi
Fokus (Quality). Menumt strategi ini, pemsahaan akan dapat
memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan manakala perusahaan
dapat melayani beberapa kelompok pelanggan dengan kualitas yang lebih baik
dari pesaingnya.
(3)
Strategi Pemimpin Biaya (Cost Leadership). Menumt strategi ini, perusahaan
akan memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan manakala perusahaan
dapat menghasilkan produk yang memiliki biaya paling rendah (dengan kualitas
yang sarna) dibanding dengan produk yang dihasilkan oleh pemsahaan pesaing.
Untuk mengeksekusi strategi-strategi tersebut, pemsahaan hams memiliki keahlian
teknis yang khusus (specific technical skills), pengetahuan (knowledges) dan kemampuan
(ablilities),
yang sesuai dengan strategi yang dipilih tennasuk didalamnya adalah
sumberdaya mannsia, kesesuaian antara strategi yang dipilih dengan sumberdaya manusia
yang dimiliki pemsahaan menjadi faktor penentu.
Schuler and Jackson (1987) mengemukakan bahwa, untuk menjalankan strategi
yang berbeda, maka dibutuhkan profit pekerja yang memiliki perilaku (behaviors) tertentu
yang berbeda antara satu strategi dengan strategi lainnya, Tabel I. menunjukkan perbedaan
perilaku sumberdaya yang dibutuhkan untuk masing-masing strategi generik.
164
. Kinerja VoU No.2 Desember
Tabell
PERlLAKU YANG SESUAI UNTUK SETIAP STRATEGI GENERIK
Strategi generik yang dipilih
Dimensi Perilaku
Fokull
Differenlliasi
Perilaku Kreatif
Kreatif berderajat
Pemimpin Biaya
Relatif berulang
tinggi
Jangka panj30g
Fokus
Perilaku berulang­
ulang
Jangka panjang atau
Jangka pendek
menengah
Kerjasama
Relatif ringgi
Sedang
Rendah
Perhatian terhadap
Moderat
Tinggi
Sedang
Seimbang
Lebih pada proses
Lebih pada hasil
Moderat
Sedang
Tinggi
Menangung Resiko
Tinggi
Rendah
Rendah
Sifat
Sulit ditebak
Memiliki komitmen
Stabilitas
pada perusahaan
yang tinggi
KuaIitas
Perhatian terhadap
-
proses dan hasiI
Perhatian terhadap
kuantitas (output)
kerja
..
Sumber : Schuler dan Jackson. 1987. Lmgking Competitive Strategies With human resource
management practises. The Academy ofManagement Executive, 1:207-219
Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Dan Kaitannya Dengan Kinerja Perusahaan (Nurdin)
165
sumberdaya rnanusia memiliki derajat yang sarna, pada kesesuaian sebagai
bundles, terdapat praktik sumberdaya manusia yang menjadi kunci yang
kemudian diikuti oleh praklik sumbeidaya manusia lainnya misalnya
perusahaan menekankan pada keamanan kesja sebagai praktik sumberdaya
rnanusia kuncinya, maka praktik-praktik. sumberdaya manusia lainnya akan
mengikutilmenyesuaikan
deogan
kaja,
\M1manan
hal
ini
akan
mengakibatkan penentu keberbasilan dari kesesuaian ini adalah menentukan
praktik sumberdaya manusia yang mana yang menjadi kunci,
setiap
perusahaan akan berbeda dalam memandang praktik sumberdaya manusia
yang kunci, misalnya perusahaan satn meoebokan pada keamanan kerja
sedangkan yang lain bukan pa.dakeamanan kerja.
Contohnya beberapa organisasi JIIIIIIgkin mendcankan pada keamanan kerja
sedangkan praktik sumberdaya maonsia Iainnya meogikuti keamanan kerja.
Schuler and Jackson (1987) mengemukakan beberapa praktik sumberdaya manusia
yang sesuai dengan strategi inovasiJdifferensiasi, misaInya (a) pemsahaan hams mendesain
pekerjaannya yang menuntut interaksi yang inteDsifdan koonIinasi antara individu dengan
kelompok (b) penilaian kinerja yang didasarkan pada pencapaian kelompok bukan berdasar
pada pencapaian individu dan' memiliki jangka waktu yang lama, (c) perusahaan
mengijinkan pekerja untuk mengembangkan keahlian yang dapat digunakan pada posisi
lain yang ada didalam perusahaan, (d) sistem kompensasi yang didasarkan pada keadilan
internal dibanding keadilan ekstemal, (e) jalur karir yang lebar, praktik-praktik sumberdaya
manusia ini diyakini dapat menghasilkan keluaran sumberdaya manusia yang sesuai dengan
profil
sumberdaya
rnanusia
yang
dipedutan
untuk
menjalankan
strategi
inovasiJdifferensiasi.
Beberapa praktik sumberdaya manusia yang sesuai dengan strategi fokus misalnya
(a) perusahaan harus mendesain pekerjaan seeara ekspIisit dan relatiftetap, (b) keterlibatan
pekerja yang tinggi dalam pengambilan keputusan mengenai kondisi pekerjaannya, (c)
penilaian kinerja dilakukan hams didasarkan pada peIpaduan antara kriteria individu dan
kelompok, (d) memberikan perlakuan terhadap pek.erja yang relatif sarna dan garansi bagi
keamanan pekerjaan ·mereka (e) melaksanakan pelatihan dan pengembangan karyawan
yang diperluas dan terns menerus.
166
Kioerja VoU No.2 Desember
Sedangkan praktik sumberdaya manusia yang sesuai bagi strategi kepemimpinan
biaya misalnya (a) dekripsi pekerjaan yang relatif tetap dan eksplisit, (b) desain pekerjaan
yang sempit dan jalur karier yang sempit yang mendorong spesialisasi dan efisiensi (c)
penilaian kinerja yang didasarkan pada orientasi basil dan berjangka waktu yang pendek,
(d) tingkat upah yang sesuai dengan pasar, (e) pelatihan dan pengembangan pekerja pada
tingkat minimal. Praktik sumber daya manusia ini akan memaksimalkan efisiensi dengan
menyajikan cam bagi manajemen dalam memonitor dan mengawasi aktivitas karyawan
dengan ketat
KETERKAITAN KEEFEKTIFAN SUMBERDAYA MANUSIA DENGAN
KELUARAN SUMBERDAYA MANUSIA
Agar semua praktik sumberdaya manusia yang dilakukan dapat menghasilkan
keluaran sumberdaya manusia yang diharapkan, maka manajer sumberdaya manusia hams
dapat menciptakan keefektifan sumberdaya manusia yaitu dengan cam melakukan aktivitas­
aktivitas yang mengarnh kepada terciptanya kefektifan sumberdaya manusia.
Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Huselid dan Jackson ( 1997) meneliti
hubungan antara keefektifan sumberdaya manusia yang terdiri dari keefektifan sumberdaya
f
JI
I
manusia secara teknis (technical HRM effectiveness) dan keefektifan sumberdaya manusia
secara strategis (strategic HRM effectiveness) terhadap produktivitas dan indikator
keuangan (yang diwakili oleh GRATE dan tobin's q),
objek penelitian ini adalah 203
perusahaan Amerika Serikat
Alasan
yang
mendasari
bahwa
keefektifan
sumberdaya
manusia
dapat
mempengaruhi produktivas adalah karena kedua keefektifan tersebut perusahaan dapat
menciptakan sumberdaya manusia yang sesuai dengan kondisi, khususnya perusahaan
dapat menggunakan aktivitas sumberdaya manusia secara teknis untuk memilih pekerja
yang memiliki kemampuan yang tinggi, memiliki bakat yang jarang dan melatih pekerja
sehingga mereka memiliki kemampuan unik yang dibutuhkan, sedangkan perusahaan dapat
menggunakan aktivitas-aktivitas strategik uotuk meyakinkan pemegang saham bahwa
sumberdaya manusia yang dimiliki tidak mudah untuk ditiru.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa keefektifan sumberdaya manusia secara
strategis berpengaruh secara positif terhadap produktivitas, GRATE dan tobin's g,
,
"\
.....
i
Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Dan Kaitannya Dengan Kinerja Perusahaan (Nurdin)
167
sedangkan keefektifan sumberdaya manusia secara teknis hanya berpengamh secara positif
terhadap tobin's q.
Untuk mendapatkan keefektifan ini, manajer sumberdaya manusia barns memiliki
dua kemampuan (capabilities) yaitu kemampuan profesional (professionat capabilities) dan
kemampuan hubungan
bisnis
(business-related capabilities),
dimana
kemampuan
profesional dibutuhkan untuk menjamin pengembangan dan pelaksanaan yang efektif dari
praktik sumberdaya manusia atau dengan kata lain kemampuan profesional untuk
menjamin keefektifan swnberdaya manusia secara teknis. Sedangkan kemampuan
hubungan bisnis berhubungan dengan kemarnpuan yang memoogkinkan anggota sebuah
staf sumberdaya manusia memahami bagaimana pertimbangan usaha yang unik dapat
menciptakan manajemen swnberdaya manusia perusahaan yang khusus yang diperlukan.
Kemampuan profesional yang hams dimiliki oleh para manajer meliputi: (a)
kemampuan untuk mengantisipasi pembahan baik didalam ataupun diluar pemsahaan
(internal and external change), (b) menunjukkan kepemimpinan baik untuk kepemimpinan
fungsional maupun kepemimpinan korporasi (c) kemampuan untuk menunjukkan pengaruh
semua aktivitas sumberdaya manusia terhadap keuangan perusahaan (d) kemampuan
mendefinisikan dan mengkomunikasikan visi swnberdaya manusia pada masa yang akan
datang, (e) kemampuan untuk mendidik dan mempengamhi manajer lini mengenai isu
sumberdaya manusia, (f) kemampuan untuk mengambil resiko yang sesuai untuk
menyelesaikan tujuan pemsahaan (g) memiliki pengetahuan yang luas mengenai berbagai
fungsi sumberdaya manusia, (h) memiliki pengetahuan tentang praktik sumberdaya
manusia yang diterapkan pemsahaan pesaing (i) fokus terhadap kualitas pelayanan
sumberdaya manusia,
(j)
pengalaman
internasional
dan (k)
kemarnpuan
untuk
mempengamhi rekan sekerja yang bekerja pada pemsahaan lain. Sedangkan kemampuan
hubungan bisnis yang hams dimiliki oleh para manajer meliputi: (a) kemampuan pada area
bisnis kunci yang lain, (b) pengalaman pada manajer lini dan (c) kemarnpuan orientasi
karier sumberdaya manusia.
Apabila praktik sumberdaya manusia dilakukan dengan efektif, maka akan
menghasilkan keluaran sumberdaya manusia yang sesuai dengan yang diharapkan. Menumt
Guest (1997), terdapat tiga keluaran sumberdaya manusia yang dihasilkan dari praktik
sumberdaya manusia yaitu: (1) Komitmen, (2) Kualitas, (3) Fleksibilitas yang meliputi
peran dalam struktur dan persepsi.
168
Kinerja VoU No.2 Desember
KETERKAITAN ANTARA KELUARAN SUMBERDAYA MANUSIA, KELUARAN
PERILAKU, KELUARAN KINERJA DAN KINERJA PERUSAHAAN
Menurut Guest (1997) ketiga keluaran swnberdaya manusia diatas,
akan
menghasilkan perilaku sumberdaya rnanusia yang berupa usaha (effort), motivasi
(motivation), keahlian (skill) kemampuan (ability), kerjasama (cooperation), keterlibatan
(involvement), dan keanggotaan dalam organisasi, dari ketiga keluaran perilaku tersebut
akan menghasilkan berupa keluaran kinerja berupa: produktifitas, kualitas dan inovasi yang
tinggi serta absensi, perputaran teoaga kerja, konflik, keluhan konsumen yang rendah.
Keluaran kinerja ini akan mempengaruhi kinerja perusabaan (Jim performance),
yaitu keluaran perusahaan yang dibasilkan dati seluruh proses kegiatan yang terdapat dalam
perusahaan. Terdapat beberapa tipe kinerja perusabaan yaitu data yang mengukur keluaran
dati proses produksi atau servis, yang mungkin berbentuk kuantitatif atau kualitatif, data
yang bersifat kualitatif seperti keterlamOOtan, absensi dan sebagainya, serta indikator
keuangan, namun tipe yang sering digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan yang
dihubungkan dengan sumberdaya rnanusia adalah kinerja perusahaan yang ditunjukkan oleh
indikator keuangan perusahaan. Penggunaan indikator keuangan sebagai wakil kinerja
perusahaan dianggap lebih valid karena selaras dengan tujuan dati manajemen yaitu
memaksimumkan kesejahteraan pemilik modal (stock holder)
Keluaran kinerja akan mempengaruhi keuangan sebuah perusahaan, karena keluaran
kinerja akan mempengarohi keuangan perusahaan baik berupa keuntungan (Profit) maupun
tingkat pengembalian investasi (return on investment), misalnya produktifitas yang tinggi
akan meningkatkan keunggulan bersaing biaya. Hal ini dikarenakan produktifitas
perusahaan yang lebih tinggi dibanding dengan produktivitas perusahaan pesaing akan
menghasilkan kuantitas produk yang lebih tinggi dibandingkan dengan kuantitas produk
yang dihasilkan pesaing. Ini artinya dengan biaya yang sarna perusahaan dapat
menghasilkan produk yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain sehingga
biaya per unit akan lebih murah dibanding dengan biaya perunit pesaing, akibat dati biaya
yang lebih rendah, maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan, demikian pula
keluaran kinerja berupa kualitas akan meningkatkan keunggulan bersaing kulitas.
1I
t
Kinerja perusabaan yang diwakili oleh indikator keuangan akan memberikan umpan
balik kepada perusahaan apakah strategi yang digunakan oleh perusahaan baik strategi
Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Dan Kaitannya Dengan Kinerja Perusahaan(Nurdin)
169
secara
UIDUID
maupun sb'ategi sumberdaya mamsia yang digunakan sudah sesuai dengan
yang diharapkan a1antidak.
Untuk mengetahui apakah benar manajemen sumberdaya manusia menjadi faktor
penentu dari kinerja perusbaan. para ahIi sombenlaya manusia telah melakukan penelitian,
sebagian penelilian yang dilakukan oleh abli sumberdaya manq;ja disajikan tabel 2.
Tabdl
HASILPENEUTIAN TENTANG DTERKAlTAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN
KINDtJA PERUSAIIAAN
Peaeliti
Icbniowski (1990)
•
•
•
•
Arthur (1994)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Icbniowski, Shaw
dan Prennusbi
(1994)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
170
Variabd
Indcpendald .
Promosi dari daIam
VariaIIeI·
-
BuD
. .
• KineIja pasar
Promosi brcJasadam
merit
Pelatihan formal
Sistem kerja yang
fleksibel
saham
Pelatiban formal
Kospekerja
Insentif
KosManfaat
Partisipasi
Desentralisasi
pengambilan
keputusan
Social gathering
Survey opini
Jangkauan
pengawasan
Standar penaribn
pekerja yang ketal
Pelatihan formal
Type Pelatiban
Insentif
Gain sharing
Upah berdasarkan
pengetahuan
Partisipasi
Pelibatan dalam
pemecahan masaIah
Rotasi
• Tingbt
• Meningkatkan
kinerja pasar
salaam
pemsahaan
pemsabaan
• Menurunkan
perpuIaran
pegawai
• ProdukIivitas
• Kualitas
•
•
•
•
Produktifitas
Kualitas
tingkat
perputaran
pegawai
Meningkatkan
produktivitas
Meningkatkan
kuaIitas
• Meningkatkan
produktivitas
• Meningkatkan
Kulaitas
Kinerja VoL3 No.2 Desember
Peneliti
Mac Duffie
(1995)
Huselid, Jackson
dan Schuler
(1997)
Variabel
IndeDendend
• Information sharing
• Hubungan pekerja
melaIui prosedur
• Standar penarikan
pekerja yang ketat
• Pelatiban formal
• Insentif
• Partisipasi
• Rotasi pekerjaan
• Respon telbadap
kuaIitas
• Keefdtif3n
sumberdaya
Variabel
Deneudend
•
•
Kualitas
Produktivitas
• Produktivitas
•
Basil
•
Meningkatkan
produktivitas
Meningkatkan
kualitas
• Keefektifan
sumberdaya
manusia strategis
•
o Keefektifan
mempengamhi
Strategis
Produktifitas.
o Keefektifan
GRATE dan
tobin's q
Teknis.
• Keefektifan
sumberdaya
manusia teknis
mempengamhi
tobin's q.
Sumber: Dyer dan Reeves. 1995. Human resources strategies and firm performance: what
JDa1I3IIN
GRATE
Tobin's q
do we know and where do we need to go? The lnternationtll ofHIInUlII Resource
Management. 6:6SU70.
Becker dan Gerhart, 1996. 1be impact of human resource management on organizational
performance: Progress and prospects. Academy ofManagement Journal. 39:779­
501.
Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Dan Kaitannya Dengan Kinerja Perusahaan (Nurdin)
171
KESIMPULAN DAN IMPLIKASI
Pembahan lingkungan ekonomi yang cepat teJah meningkatkan tingkat persaingan,
untuk dapat bersaing dalam kondisi persaingan yang tinggi, sebuah perusabaan hams dapat
menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, keunggulan bersaing yang
berkelanjutan dapat diciptakan melalui konsep VRIO yaitu menciptakan nilai (value) yang
memiliki karakteristik unik, jarang (rareness), sulit ditim (immitability) dan pemanfaatan
sumber dayanya melalui penciptaan tempat, suasana dan sistem yang mendukung
terciptanya keunggulan bersaing (organzational}.
Manajemen sumberdaya manusia merupakan sumber keunggulan bersaing yang
terns menerus karena manajemen sumberdaya manusia memiliki sifat yang tidak mudah
ditiru. Kerangka kerja VRIO mernberikan arab bagi manajer sumberdaya manusia dalam
rnengambil keputusan sumberdaya manusia supaya keputusan yang diambil dapat
menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Karena mempakan sumber
keunggulan bersaing, maka manajemen sumberdaya manusia
menjadi faktor yang
menentukan kinerja perusabaan.
Keterkaitan rnanajernen sumberdaya manusia dengan kinerja dilandasi oleh sebuah
teori yaitu teori pengharapan yang menyatakan bahwa tingkat usaha yang dikeluarkan oleh
pekerja akan bergantung pada harapan pekerja itu sendiri. Kaitannya dengan manajemen
sumberdaya manusia adalah bahwa manajemen sumberdaya manusia hams dapat
memforrnulasikan praktik manajemen sumberdaya manusia yang akan digunakan untuk
mengelola sumberdaya manusia sehingga akan memberikan harapan yang baik bagi pekerja
yang kemudian akan mempengaruhi usaha yang dikelwukan oleh pekeJja.
Banyak penelitian yang telah diJaJmkan oleh para ahli untuk membuktikan
keterkaitan antara manajemen sumberdaya mamma dengan kinelja perusahaan, yang
semuanya memberikan dukungan terbadap anggapan bahwa manajemen sumberdaya
manusia mempengaruhi kinerja perusahaan.
lmplikasi yang timbul dari keterkaitan ini adalah, perusabaan hams memberikan
perbatian yang tinggi terhadap departemen sumberdaya manusia, mengembangkan sistem
sumberdaya manusia yang unik dan tidak mudab ditiru serta mengevaluasi secara bati-bati
apabila ingin menyerahkan tanggungjawab sumberdaya manusia kepada pihak Iuar.
Peranan manajemen sumberdaya manusia dalam sebuah perusabaan menjadi sangat
penting, karena manajemen sumberdaya manusia mempakan sumber keunggulan bersaing
172
Kinerja VoU No.2 Desember
yang terns meneros bagi perusahaan sehingga akan menjadi penentu keberhasilan
pernsahaan dalam persaiangan. Perosahaan akan dapat memenangkan persaiangan
manakala pernsahaan merniliki manajemen sumberdaya manusia yang baik demikian pula
sebaliknya.
lmplikasinya adalah perusahaan hams memberikan perbatian yang besar terhadap
departemen sumberdaya manusia, mengembangkan sistem sumberdaya manusia yang unik
dan tidak mudah ditim, dan mengevaluasi dengan bali-bali keputusan untuk menyerahkan
tanggungjawab sumberdaya manusia kepada pihak luar. Untuk mengembangkan sistem
sumberdaya manusia yang unik dan tidak mudah ditiru perusahaan hams merniliki manajer
sumberdaya manusia yang kompeten serta menyediakan anggaran yang memadai untuk
pengembangan departemen sumberdaya manusia.
Manajemen Sumberdaya Manusla Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Dan Kaitannya Dengan Kine~a Perusahaan (Nurdin)
173
DAFfAR PUSTAKA
Barney, J. 1995. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management
Executive, 9(4): 49~1.
Becker, B. & Gerhat, B. 1996. The impact of human resource management on
organizational performance: Progress and prospect. Academy of Management
Journal, 39: 779-801.
Collin. D. L, & Montgomery, C. A. 1995. Competing onresources: Strategy for the 19905.
Harvard Business Review. 73(4): 118-128.
Delyaney, J.T. & Huselid, M A 1996. The impact of human resource management
practices on perception of organizational performance, Academy of Management
Journal. 39(4):-949-946.
Dyer, L. & Reeves, T. 1995. Human resources strategies and firm performance: What do
we know and where do we need to go? The International Journal of Human
Resource Management, 6: 657-670.
Gibson. lL., lvancevich, lM,& Donnelly, lH.Jr. 1997. Organization: Behavior,
Structure. Process. (9 th Ed.), New York. Irwin. McGraw-Hill.
Grant, R M. 1995. Contempory strategy analysis: Concepts, techniques, aplication (2ad
Ed.). Cambridge. Blackwell Publishers.
Greenberg, J. & Baron, R.A 2000. Behavior in organization (7th Ed.). New Jersey. Prentice
Hall.
Guest, D. E. 1997. Human resource management and performance: A review and research
agenda. The International Journal ofHuman Resource Management, 8: 263-275.
Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practiceson turnover,
productivity and corporate financial performance. Academy of Management
Journal. 38: 635-370.
Huselid, M. A, Jackson S. E., & Schuler. R S. 1997. Technical and strategies human
resouece management effectiveness as determinants of firm performance.
Academy ofManagement Journal; 40: 171-188.
Porter, M E, 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance.
New York: The Free Press.
Robin, S.P. 1996. Organizational Behavior: Concept, Controversies, Applications. (7 th
Ed.). New Jersey. Prentice Hall.
Schuler, RS. & Jackson. S.E. 1987. Lingking competitive strategies with human resources
mangement practices. The Academy ofManagement Executive, 1. 207-219.
Thompson, A. A Jr., Strickland Ill, A. J. 1999. Strategic management: Concept and cases.
(8 1b Ed.). New York. Irwin. McGraw-Hill.
Vroom, V.H. 1964 in Gibson, lL., Ivancevich, lM,& Donnelly, lH.Jr. 1997.
Organization: Behavior, Structure, Process. (9 th Ed.). New York. Irwin.
McGraw-Hill.
174
Kinerja VoL3 No.2 Desember