Business Leadership

Business Leadership
Oleh :
Utama Andri Arjita
A. Pendahuluan
Tipe kepemimpinan yang kita inginkan selalu relative jika dilihat dari sudut yang berbeda. Misalnya
Tipe kepemimpinan yang saya inginkan adalah tipe contingency dimana tidak ada gaya kepemimpinan
yang terbaik untuk semua situasi. Keberhasilan pemimpin dipengaruhi oleh sejumlah factor, termasuk
gaya kepemimpinan, kualitas para pengikut dan aspek lingkungan. Lingkungan lah yang menentukan
kita akan menerapkan tipe atau gaya kita dalam memimpin. Efektivitas kepemimpinan seseorang
ditentukan oleh kemampuan “membaca” situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya
kepemimpinan agar cocok dengan lingkungan dan mampu memenuhi tuntunan situasi tersebut.
Penyesuaian gaya kepemimpinan dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan
perilaku tertentu karena tuntunan situasi tertentu.
Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada
pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi atau bisa diartikan kepemimpinan itu adalah
seni mempengaruhi orang yang dipimpin untuk bersama-sama mau mengerjakan tugas organisasi
dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi. Dimana kepemimpinan itu merupakan gabungan dari
visi, relationship dan task dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Faktor situasi sangat menentukan keefektifan suatu gaya dasar perilaku. Pemilihan gaya
kepemimpinan yang tepat akan menunjang keberhasilan. Agar pemimpin berhasil memimpin
anggotanya, dia harus memiliki kemampuan yang tinggi dalam hal situational sensitifity skill dan
situation management skill. Kepemimpinan disebut efektif bila seorang pemimpin memakai gaya yang
sesuai dengan tingkat kedewasaan anggota. Kedewasaan anggota meliputi dua hal yakni kedewasaan
dalam bekerja dan kedewasaan psikologis (kemauan dan motivasi).
Gaya kepemimpinan yang sesuai (gaya pemimpin) bagi level kematangan tertentu dari pengikut
digambarkan dengan kurva preskriptif yang bergerak melalui keempat kuadran kepemimpinan. Kurva
berbentuk lonceng itu disebut kurva preskriptif karena hal itu menunjukkan gaya kepemimpinan yang
sesuai langsung di atas level kematangan yang berkaitan. Hubungan gaya kepemimpinan dengan
tingkat kematangan dilukiskan dalam gambar dibawah ini
Dalam gambar dituliskan pada wilayah yang merupakan daerah sekitar S1 merupakan gaya direktif.
Karakteristik gaya ini adalah pemimpin banyak memberi pengarahan dan sedikit memberi dukungan.
Untuk daerah S2 adalah gaya melatih. Karakteristik gaya ini adalah pemimpin banyak mengarahkan
dan banyak juga mendukung. Atau dengan kata lain tinggi dalam memberikan motiavasi kepada
bawahan. Untuk daerah S3 adlah gaya suportif, maksudnya: pemimpin banyak mendukung tapi
kurang memberikan pengarahan atau dalam gambar ini disebut tinggi hubungan namun rendah tugas.
terakhir gaya 4(S4) disebut mendelegasikan, maksudnya adalah pemimpin kurang memberikan
dukungan dan juga kurang dalam hal memberikan pengarahan. Agar kepemimpinan seorang
pemimpin menjadi efektif, haruslah menyesuaikan tingkat kematangan pengikut.
Tingkat kematangan pengikut dibagi kedalam empat tingkatan juga. Tingkat kematangan itu berturutturut: pertama, (R1), karakteristik yang dimiliki oleh pengikut yang berada pada tingkat ini adalah
rendah kecakapan dan rendah kommitmen; kedua, (R2), karakteristik yang dimiliki oleh pengikut yang
berada pada tingkat ini adalah sedikit kecakapan tapi tinggi kommitmen: ketiga, (R3), karakteristik
yang dimiliki oleh pengikut yang berada pada tingkat ini adalah tinggi kecakapan namun ada variasi
pada komitmen; keempat, (R4), karakteristik yang dimiliki oleh pengikut yang berada pada tingkat ini
adalah tinggi kecakapan dan tinggi kommitmen.
Apabila pemimpin sudah memahami kecakapan dan kommitmen masing-masing rekannya, barulah
mereka dapat dipimpin sesuai dengan tingakt kematangan mereka yang terdiri dari empat tingkat
juga, yakni :
P1 (Perkembangan 1/matang tkt. 1) : kecakapan rendah, komitmen rendah.
P2 (Perkembangan 2/matang tkt. 2) : kecakapan sedikit, komitmen sedikit.
P3 (Perkembangan 3/matang tkt. 3) : kecakapan tinggi, komitmen tinggi.
P4 (Perkembangan 4/matang tkt. 4) : kecakapan tinggi, komitmen tinggi.
Dalam menghadapi tingkat perkembangan yang tidak sama pada setiap orang di organisasi perlu
dibedakan perlakuan terhadap pengikut yang berbeda-beda tingkat kematangan itu. Gaya yang
dipakai untuk menyelaraskan tingkat perkembangan bawahan antara lain :
Gaya direktif, artinya : pemimpin banyak memberi pengarahan dan sedikit memberi dukungan
Gaya melatih, artinya : pemimpin banyak mengarahkan dan banyak juga mendukung
Gaya suportif, maksudnya : pemimpin banyak mendukung tapi kurang memberikan pengarahan
Gaya mendelegasikan, maksudnya : pemimpin kurang memberikan dukungan dan juga kurang dalam
hal memberikan pengerahan.
Dengan memahami terlebih dahulu tingkat kecakapan dan motivasi rekan terhadap tugas-tugas
organisasi, maka pemimpin dapat dengan mudah menentukan gaya yang efektif. Sebagai contoh
apabila dalam suatu organisasi pemimpin menemukan seorang pengikut yang memiliki semangat
kerja yang rendah dalam pelaksanaan tugas membuat notulensi rapat minggunan yang ditugaskan
kepadanya, pengikut adalah orang yang juga baru bergabung dengan perusahaan tersebut. Maka
kematangan pengikut tersebut dikategorikan ke tingkat matang 1. Untuk itu menurut Hersey dan
Blachartd pemimpin harus memberlakukan gaya direktif, yakni pemimpin lebih banyak mengajarkan
pengikut tersebut teknik pembuatan notulensi tersebut dengan haya sedikit melakukan “sambaransambaran psikologis”, seperti hanya sedikit membukan komunikasi yang bersifat sosio-emosional.
Untuk contoh pemakaian gaya melatih; pemimpin banyak mengarahkan dan banyak juga mendukung,
hal ini biasa digunakan saat pemimpin mengetahui bahwa pengikut hanya memiliki kecakapan yang
rendah tapi komitmen tinggi. Dengan demikian pemimpin hanya diminta menonjolkan pengarahan
dalam mengawasi kinerja pengikutnya dengan membuka sedikit lebih lebar komunikasi yang bersifat
sosio-emosional, dengan demikian pengikut tetap merasa nyaman.
Adapun jika pemimpin menemukan kondisi kematangan pengikutnya berada pada tingkat
kematangan 3 (kecakapan tinggi, komitmen bervariasi), maka agar kepemimpinan pemimpin efektif
ia harus memakai gaya 3 untuk hal ini. Dimana gaya 3 tersebut pemimpin membuka pintu komunikasi
sosio-emosional yang selebar-lebarnya sehingga dia banyak memberikan dukungan yang membangun
kekuatan komitmen pengikut yang sempat goyah, sementara dalam hal memberikannya latihan
bahkan arahan tidak terlalu dominan untuk diperlihatkan oleh pemimpin kepada pengikut yang
matang 3 ini.
Untuk gaya digunakan pada saat si pemimpin menjumpai pengikutnya sedang berada pada situasi
matang 4 (kecakapan tinggi, komitmen juga tinggi). Dari situasi pengikut seperti tidak ada masalah,
sehingga pilihan gaya yang efektif yang akan dipakai pemimpin untuk menghadapi si pengikut yang
pandai ini adalah mendelegasikan tugas. pemimpin ibarat menjalin kerja sama dengan banyanganya,
artinya tidak ada masalah dalam diri pengikut.
B. Johari Window
JOHARI Window adalah konsep komunikasi yang di perkenalkan oleh Joseph Luft and Harry Ingham.
Suatu model yang digunakan untuk improve self awareness dan mengerti antar individu. Luft dan
Ingham meneliti ada aspek dalam diri kita yang terbuka dan di elemen lain kita tutup untuk diri kita
sendiri. Johari Window mencerminkan tingkat keterbukaan seseorang dibagi dalam empat kuadran,
yaitu Open, Blind, Hidden, dan Unknown
TheJOHARIWindow
Known to Self
Not Known to Self
Known to
Others
Not Known
to Others
a. Open area
Merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang diketahui oleh diri kita sendiri dan orang
lain. Seperti nama, jabatan, pangkat, status perkawinan, lulusan mana, dll. Ketika memulai sebuah
hubungan, kita akan menginformasikan sesuatu yang ringan tentang diri kita. Makin lama maka
informasi tentang diri kita akan terus bertambah secara vertikal sehingga mengurangi hidden
area. Makin besar open area, makin produktif dan menguntungkan hubungan interpersonal
seseorang
b. Blind area
Merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang diketahui oleh diri kita sendiri, tetapi tidak
diketahui oleh orang lain. Misalnya bagaimana cara mengurangi grogi, bagaimana caranya
menghadapi dosen A, dll. Sehingga dengan mendapatkan masukan dari orang lain, blind area akan
berkurang. Makin kita memahami kekuatan dan kelemahan diri kita yang diketahui orang lain,
maka akan bagus dalam bekerja tim.
c. Hidden area
Merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang diketahui oleh orang lain, tetapi tidak
diketahui oleh diri kita sendiri. Informasi ini meliputi perhatian kita mengenai atasan, pekerjaan,
keuangan, keluarga, kesehatan, dll. Dengan tidak berbagi mengenai hidden area, biasanya akan
menjadi penghambat dalam berhubungan. Hal ini akan membuat orang lain miskomunikasi
tentang kita, dan dalam hubungan kerja akan mengurangi tingkat kepercayaan orang
d. Unknown area
Merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang tidak diketahui, baik oleh diri kita sendiri
ataupun oleh orang lain. Sampai kita dapat pengalaman tentang sesuatu hal atau orang lain
melihat sesuatu akan diri kita bagaimana kita bertingkah laku atau berperasaan. Misalnya ketika
pertama kali suka sama orang lain selain anggota keluarga kita. Kita tidak pernah bisa mengatakan
perasaan “cinta”. Jendela ini akan mengecil sehubungan kita tumbuh dewasa, dan mulai
mengembangkan diri atau belajar dari pengalaman.
Ketika kita menjadi pemimpin sebuah team, kita harus terus meningkatkan self-awareness kita
dengan mengurangi ukuran dari Kuadran 2-area Blind kita. Kuadran 2 merupakan area rapuh yang
berisikan apa yang orang lain ketahui tentang kita, tapi tidak kita ketahui, atau lebih kita anggap
tidak ada dan tidak kita pedulikan. Mengurangi are Blind kita juga berarti bahwa kita
memberbesar Kuadran 1 kita-area Open, yang dapat berarti bahwa self-awareness serta
hubungan interpersonal kita mungkin akan mengalami peningkatan
C. Motivasi
Orang-orang bersedia bekerja dan bekerja keras, apabila mereka merasa bahwa pekerjaan mereka
menghasilkan perbedaan dan dihargai. Orang-orang termotivasi oleh berbagai hal, seperti
pengakuan, prestasi, dan status. Jika saya menjadi pemimpin hal yang saya lakukan untuk memotivasi
bawahan saya adalah :
a. Tidak mengkritik karyawan di hadapan orang lain.
Ini adalah pembunuh motivasi nomor satu. Jangan permalukan karyawan di hadapan orang lain.
Meski saya mengatakan sesuatu yang menurut saya benar, namun mengkritiknya di depan umum,
dapat melukai perasaannya. Kritik saya dapat meninggalkan bekas luka dalam yang mengubah
motivasi menjadi sakit hati dan dendam berkepanjangan. Kebutuhan akan penghargaan
(berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan) merupakan
tingkatan kebutuhan yang disampaikan oleh teori maslow
b. Tidak menghina/merendahkan karyawan.
Melontarkan kata-kata seperti, "bodoh", "goblok", atau kata-kata penuh hinaan lain adalah
tindakan yang harus dihindari jauh-jauh. Tidak menyepelekan orang lain. Mereka takkan
melakukan sesuatu yang saya inginkan dengan baik jika saya sendiri menganggap mereka tidak
becus. faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang
termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor
intrinsik). Hal ini sesuai dengan salah satu jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha
mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan yang dikemukakan oleh teori
Herzberg
c. Tidak menganggap karyawan sebagai alat.
Sebagai pimpinan, saya memang menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan. Namun, jika
saya bersikap seolah-olah memperalat karyawan demi tujuan saya sendiri, saya akan kehilangan
simpati dan motivasi karyawan untuk mau bekerja pada saya. Libatkan karyawan pada tujuan
bersama. Dengan menunjukkan bahwa saya bersama mereka sedang mencapai tujuan demi
keberhasilan bersama.
d. Jangan berlaku tidak adil.
Adalah wajar jika saya senang pada karyawan-karyawan terbaik saya. Namun itu bukan alasan
untuk berlaku tidak adil. Perlakuan diskriminatif mudah sekali menjatuhkan semangat seluruh
karyawan. Terlebih lagi bila saya tak sadar sedang "dijilat" oleh karyawan yang saya sukai.
e. Jangan hanya memikirkan diri sendiri.
Bagaimana perasaan kita saat mendengar atasan membanggakan dan memikirkan kepentingan
dirinya sendiri. Kita mungkin merasa direndahkan secara tak langsung. Atau kita mungkin merasa
atasan kita sedang mengambil keuntungan dari kita. Maka, itu pulalah yang dirasakan oleh
karyawan saya jika saya hanya berpusat pada diri sendiri dan tak memberikan perhatian pada
mereka.
f.
Tidak ragu-ragu dalam mengambil keputusan.
Karyawan membutuhkan sebuah keputusan yang tegas, segera, namun bijaksana dari atasannya.
Jika saya tampak bimbang dengan keputusan saya sendiri, karyawan akan merasa lebih bimbang
lagi. Ini cepat sekali menjegal motivasi. Bukan hanya itu, mereka mungkin tak lagi mempercayai
kemampuan diri mereka sendiri juga saya sebagai atasan mereka.
g. Tidak melemparkan tanggung jawab.
Tugas manajer adalah membimbing karyawan agar lebih baik dan berhasil. Salah satunya adalah
dengan mendelegasikan wewenang. Tapi itu bukan berarti saya terlepas dari tanggung jawab atas
tugas tersebut. Melemparkan tanggung jawab dapat meruntuhkan kepercayaan mereka pada
saya sebagai seorang pemimpin. Di saat-saat sulit, dengan menunjukkan tanggung jawab saya,
maka hal ini dapat menumbuhkan hormat pada saya.
h. Tidak kaku, namun jangan turunkan standar kualitas.
Situasi tidak selalu berjalan sebagaimana diharapkan. Saya harus bersikap tegas, namun jangan
diartikan sebagai sikap kaku. Terbuka dan menerima masukan-masukan dari karyawan. Namun,
tetap harus menjaga standar kualitas yang saya inginkan. Jika saya toleran terhadap sebuah
kelemahan, saya dapat menurunkan moral karyawan lain yang memiliki inisiatif tinggi.
i.
Jangan menunjukkan ketidakpercayaan.
Kunci memotivasi orang adalah memberikan kepercayaan pada mereka. Sebaliknya, mematikan
motivasi karyawan paling mudah dilakukan dengan mencabut kembali kepercayaan itu. Sepatah
ucapan yang menunjukkan ketidakpercayaan sudah cukup untuk menyingkirkan motivasi mereka.
Hal ini sesuai dengan teori motivasi Douglas McGregor dimana mengemukakan dua pandangan
manusia yaitu teori X (negative) dan teori y (positif), Menurut teori x empat pengandaian yang
dipegang manajer diantaranya adalah karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan
j.
Jangan acuh tak acuh pada karyawan.
Jika saya ingin meruntuhkan motivasi karyawan, jangan berikan perhatian apa pun pada mereka.
Jangan beri umpan balik. Jangan ingat kejadian-kejadian penting dalam hidup mereka. Jangan
berikan waktu bagi mereka untuk berbincang-bincang. Jauh lebih mudah mematahkan semangat,
ketimbang membangunnya. Untuk itu,saya hindari hal-hal yang bisa membunuh motivasi
karyawan. Dan itu, berarti menjaga tindakan saya sendiri. Seperti yang dipaparkan oleh teori
Maslow dimana Kebutuhan aktualisasi diri dan pemenuhan diri (self-actualization needs) serta
Kebutuhan harga diri (esteem needs) menempati posisi teratas dalam hirarki kebutuhan
D. Team Development Stages
karakteristik perkembangan kelompok dalam lima tahap yaitu pembentukan, timbulnya konflik,
normalisasi, hasil berupa kinerja, dan pembubarannya
Tahap Pembentukan (forming)
Memiliki karakteristik besarnya ketidakpastian atas tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelompok
tersebut. Pada tahap ini kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok
cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling
mengenal dan belum saling percaya. Tahap ini selesai ketika para anggotanya mulai menganggap diri
mereka sebagai bagian dari kelompok. Tugas kita sebagai pemimpin dalam hal ini adalah yang
memberikan kepercayaan terhadap sesama anggota sehingga tercipta “trust” antar semua anggota
Tahap Timbulnya Konflik (Strorming)
Kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas-tugas yang mereka hadapi.
Mereka membahas isu-isu semacam masalah yang harus mereka selesaikan. Anggota kelompok saling
terbuka dan mengkonfrontasi ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus,
tahap storming cepat selesai. Namun ada pula yang deadloack pada tahap ini. Tahap storming
sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi
anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap
perbedaan yang ada. Tugas kita sebagai pemimpin tim adalah menampung semua ide yang muncul
dan memberikan solusi jika terjadi deadlock dalam tim
Tahap Normalisasi
Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah
jelas. Anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat
kontribusi masing-masing anggota untuk kelompok.
Tahap Performing (Berkinerja)
Kelompok dalam tahap ini dapat menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik
yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling bergantung satu sama lainnya dan
mereka saling respect dalam berkomunikasi.
Tahap Adjourning Stage (Pembubaran)
Tahap dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada
tahap mana pun ketika mereka mengalami perubahan. Respons dari anggota kelompok dalam tahap
ini bervariasi. Beberapa merasa gembira, bersenang – senang dalam persahabatan dan pertemanan
yang didapatkan selama kehidupan kelompok kerja tersebut.
Daftar Pustaka
[1] J. G. d. T. Jusman, TIPS from ABOVE 21 Tips dari atas yang memberdayakan anda,
Bandung: Visi Press, 2015.
[2] O. Harari, The leadership secrets of colin powell, gramedia pustaka utama, 2002.
[3] J. S. a. W. Stewart, Learning to Counsel 2nd Edition, British Library Cataloguing, 2002.
[4] R. W. a. L. H. Turner, Understanding Interpersonal Communication, 2nd Edition,
Wadsworth Cengage Learning, 2006.
[5] H. E. Djatmiko, Rahasia sukses the best CEO Indonesai, Jakarta: Elexmedia Komputindo,
2004.