BAB VII E-Precurement

Daftar Isi
E-procurement
Daftar Isi ........................................................................................................................................................ 0
BAB I ............................................................................................................................................................ 1
Pendahuluan .................................................................................................................................................. 1
BAB II........................................................................................................................................................... 2
1. E-procurement........................................................................................................................................... 2
1.1 Apa itu e-procurement?....................................................................................................................... 2
1.2 E-procurement di Schlumberger Di Paris ........................................................................................... 3
1.3 Apakah e-beli? .................................................................................................................................... 4
1.4 Proses pengadaan e-procurement ........................................................................................................ 5
2. Strategi dan aplikasi e-procuremant .......................................................................................................... 6
2.1 Mengembangkan strategi e -procurement ........................................................................................... 7
3.
Driver e –procurement ......................................................................................................................... 8
3.1 manfaat dari e -procurement dan e - SCM ........................................................................................ 12
3.2 Manfaat strategis e -procurement ...................................................................................................... 13
4.
Estimating Focus on e-procurement costs.......................................................................................... 15
4.1 Risiko dan dampak dari e-procurement ............................................................................................ 16
4.1 Kegagalan untuk mencapai pengurangan biaya riil .......................................................................... 17
4.3 Menerapkan e-procurement .............................................................................................................. 18
4.4 Risiko teknologi ................................................................................................................................. 19
5.
Pertumbuhan adopsi e-procurement web-enabled .............................................................................. 20
6.
Masa depan e -procurement ? ............................................................................................................. 23
Ringkasan.................................................................................................................................................... 23
Daftar Pustaka ............................................................................................................................................. 25
Further reading ........................................................................................................................................ 26
Web Link ................................................................................................................................................ 27
0
BAB I
Pendahuluan
Pengadaan secara tradisional tidak menjadi topik yang signifikan untuk studi manajemen
dibandingkan dengan daerah lain seperti pemasaran, operasi atau strategi . Konsep
e - bisnis , bagaimanapun , menyoroti pentingnya sebagai isu strategis karena memperkenalkan
pengadaan elektronik atau e -procurement dapat mencapai penghematan yang signifikan dan
manfaat lainnya yang secara langsung berdampak pada pelanggan . Potensi pentingnya
pengadaan secara online disorot oleh Christa Degnan , a analis senior di Aberdeen Group, yang
menjelaskan bahwa barang dan jasa yang dibeli adalah sering belanja terbesar di banyak
perusahaan : Kami memperkirakan bahwa untuk setiap dolar perusahaan memperoleh
pendapatan , 50 sen menjadi 55 sen dihabiskan barang dan jasa tidak langsung - hal-hal seperti
perlengkapan kantor dan peralatan komputer . itu setengah dolar merupakan kesempatan.
Dengan mengemudi biaya keluar dari proses pembelian , perusahaan dapat
meningkatkan keuntungan tanpa harus menjual lebih banyak barang . ( Hildebrand , 2002) Isu
yang terlibat dengan perdagangan elektronik antara pemasok dan pelanggan sering dianggap
seperti
dalam
Bab
8
dan
9
dari
perspektif
pemasaran
pemasok
barang
.
di
bab ini , kita mempertimbangkan transaksi yang sama , tetapi dari perspektif alternatif dari
pembeli barang . Akan terlihat bahwa ada berbagai metode pelaksanaan perdagangan elektronik
dengan pemasok yang akan dinilai oleh sistem pembelian , informasi dan manajer pemasaran .
Sementara itu, direktur perusahaan perlu menilai strategis manfaat dan risiko dari e -procurement
.
Dalam bab ini kita mempertimbangkan manfaat dan risiko dari e -procurement bersamasama dengan teknik yang dapat digunakan untuk menilai manfaat dan risks.We juga
mempertimbangkan pemilihan berbagai jenis e -procurement termasuk hyped bisnis-ke - bisnis
pasar .
1
BAB II
Pembahasan
1. E-procurement
1.1 Apa itu e-procurement?
Istilah ' beli ' dan ' pengadaan ' kadang-kadang digunakan secara bergantian , tetapi sebagai
Kalakota dan Robinson (2000) menunjukkan , ' pengadaan ' umumnya memiliki makna yang lebih luas .
' Pengadaan ' mengacu pada semua kegiatan yang terlibat dengan mendapatkan barang dari pemasok ; ini
termasuk pembelian , tetapi juga logistik masuk seperti transportasi , barang -in dan pergudangan
sebelum
item
tersebut
digunakan
.
Informasi
kunci
kegiatan
pengadaan
dan
terkait
arus dalam sebuah organisasi yang ditunjukkan pada Gambar 7.1 . Dalam bab ini kita fokus pada kegiatan
ini yang meliputi pencarian dan spesifikasi produk oleh pengguna akhir , pembelian oleh
pembeli , pembayaran dengan account , dan penerimaan dan distribusi barang di dalam gudang .
E -procurement harus diarahkan untuk meningkatkan kinerja untuk masing-masing ' lima hak
pembelian ' ( Baily et al , 1994. ) , yang merupakan item sumber :
1 dengan harga yang tepat
2 disampaikan pada waktu yang tepat
3 dari kualitas yang tepat
4 dari jumlah yang tepat
5 dari sumber yang tepat .
Kotak 7.1 memberikan perspektif lain pada e - beli . E -procurement tidak baru, ada banyak
upaya untuk mengotomatisasi proses pengadaan untuk pembeli yang menggunakan sistem pengadaan
elektronik ( EPS ) , sistem alur kerja dan hubungan dengan pemasok melalui EDI ( Bab 3 ) . Ini
pendaftaran online terlibat , otorisasi dan Penempatan order-order menggunakan kombinasi bentuk entri
data , dokumen yang dipindai dan e – mailbased alur kerja . Hal ini mudah untuk merujuk ini sebagai '
generasi pertama e -procurement ' . Gambar 7.2 adalah contoh dari sistem pengadaan elektronik yang
tersedia melalui intranet perusahaan .
2
Study 7.1 to understand how e-procurement occurs within an organization.
Mini Case Study 7.1
1.2 E-procurement di Schlumberger Di Paris
Schlumberger adalah perusahaan global yang memulai hidup sebagai pemasok di industri
eksplorasi minyak dan gas dengan pendapatan . Pada tahun 2007 itu $ 23000000000 pendapatan
operasional , 84.000 karyawan dari 140 kebangsaan yang beroperasi di sekitar 80 negara . Saat ini telah
menyediakan berbagai layanan informasi . Studi kasus ini menggambarkan instalasi awal dari sistem e procurement di divisi , layanan ladang minyak terbesarnya . Tujuan dari sistem baru adalah untuk
menggantikan sistem yang ada , beberapa berbasis kertas dan beberapa berbasis komputer , dengan sistem
tunggal yang akan mempercepat pembelian . Sistem ini telah menghasilkan biaya transaksi yang lebih
3
rendah untuk menempatkan pesanan dan juga mengurangi biaya barang karena harga produk telah
menurun melalui kompetisi yang lebih besar dan negosiasi harga lebih rendah untuk saluran elektronik.
Dengan sistem baru , karyawan bertindak sebagai agen pembelian , pemesanan langsung melalui PC
desktop mereka .
Sistem ini berjalan pada intranet Schlumberger dan memungkinkan staf untuk mengakses katalog
disederhanakan perlengkapan kantor dan peralatan teknis . Sebagai contoh, salah satu pemasok adalah
OfficeDepot . meskipun OfficeDepot dapat memposting seluruh katalog di pasar elektronik , karyawan di
Schlumberger hanya melihat subset dari produk yang relevan yang harga khusus telah dinegosiasikan .
Setelah item telah dipilih, sistem akan secara otomatis menghasilkan permintaan yang secara elektronik
diarahkan ke orang yang akan menyetujuinya , dan kemudian diubah menjadi pesanan pembelian tanpa
intervensi dari staf pembelian . Solusi teknis didasarkan pada perangkat lunak pengadaan Commerce One
Buysite untuk seleksi dan persetujuan dan Marketsite dari pemasok yang sama untuk transaksi antara
Schlumberger dan mereka pemasok .
Schlumberger melaporkan bahwa Marketsite cenderung untuk memberikan akses ke jangkauan
yang lebih luas dari pemasok dari ketika digunakan transaksi EDI satu - ke-satu dengan pemasok .
Solusinya dilaksanakan secara bertahap melalui memperkenalkan item baru secara bertahap . Sumber:
Berdasarkan ringkasan dialog antara Alain - Michel Diamant - Berger dan Andrea Ovans ( Ovans , 2000 )
.
1.3 Apakah e-beli?
E - beli adalah sinonim untuk e -procurement . Ini adalah bagaimana Chartered Institute of
Pasokan dan Pembelian ( CIPS , www.cips.org.uk ) menjelaskan e - beli kepada anggotanya :
Penggunaan
gabungan
teknologi
informasi
dan
komunikasi
melalui
elektronik
berarti untuk meningkatkan pembelian dan pasokan manajemen eksternal dan internal proses . Alat-alat
ini
dan
solusi
memberikan
berbagai
pilihan
yang
akan
memfasilitasi
meningkatkan pembelian dan pasokan manajemen . Berbagai pilihan potensial untuk meningkatkan
proses pembelian ditandai dengan manfaat yang dijelaskan oleh CIPS :
1. Evaluasi siklus perdagangan end-to -end , misalnya evaluasi dan kemungkinan re-engineering
siklus perdagangan terkemuka untuk mengurangi waktu siklus , meningkatkan alur kerja internal
proses pengadaan yang memungkinkan pengguna akhir self-service dan desentralisasi dengan
kontrol terpusat melalui katalog - perusahaan tertentu , fungsi baru seperti on-line lelang di e lelang dan e - permintaan penawaran ( RFQs ) .
4
2. Penggunaan metode konektivitas yang lebih efisien dan lebih murah seperti Internet dan
XML ( bahasa komputer untuk pengkodean konten dan pengiriman ) . XML tidak ,
bagaimanapun
,
persyaratan untuk e -procurement sebagai solusi tidak menggunakannya .
3. Konektivitas dengan sumber eksternal informasi , misalnya portal , e - hub , e – pasar.
4. Konektivitas ke rantai pasokan eksternal, misalnya extranet, EDI, e-hub, e-marketplaces
- Memungkinkan berbagi informasi real time seperti pemasok mengakses penjualan realtime.
5. Sourcing, misalnya mengidentifikasi sumber-sumber baru melalui internet, penggunaan
pencarian cerdas mesin.
6. manajemen konten, misalnya katalog swasta, katalog publik, persediaan intern
manajemen, manajemen pemeliharaan.
7. Konektivitas
ke
sistem
internal
dan
sumber
informasi
seperti
persediaan
perencanaan sumber daya manajemen, manajemen pemeliharaan, bahan (MRP) sistem.
8. sistem pembayaran, misalnya kartu pembelian.
9. Multimedia (meskipun e-procurement tidak selalu mengandung multimedia elemen).
10. Perbaikan
lokal
mekanisme
rantai
pasokan
dan
konsorsium
dll
terkemuka
untuk saling menguntungkan.
Sumber: CIPS (2008)
1.4 Proses pengadaan e-procurement
Memahami proses pengadaan Sebelum munculnya e-procurement, proses pembelian organisasi
telah tetap sama selama beberapa dekade. Tabel 7.1 menyoroti proses berbasis kertas. Hal ini dapat dilihat
bahwa itu melibatkan pengguna akhir dari item memilih item dengan melakukan pencarian dan kemudian
mengisi kertas formulir permintaan yang dikirimkan ke pembeli di departemen pembelian (seringkali
setelah otorisasi oleh seorang manajer, yang memperkenalkan penundaan lebih lanjut). Pembeli kemudian
mengisi formulir pemesanan yang dikirim ke pemasok.
Setelah item tersebut disampaikan, item dan catatan pengiriman biasanya berdamai dengan
formulir pemesanan dan faktur dan kemudian pembayaran terjadi. pembelian juga mencakup transportasi,
5
penyimpanan dan distribusi barang yang diterima dalam bisnis - ini disebut sebagai 'logistik masuk'.
Kegiatan 7.1 menjelaskan bagaimana pengadaan proses dapat disederhanakan melalui e-procurement.
Mengevaluasi manfaat dari proses e-procurement untuk sebuah perusahaan B2B khas
tujuan Untuk menyoroti tugas yang terlibat dalam pembelian organisasi dan untuk menunjukkan
potensi penghematan waktu dari e-procurement. pengantar
Tabel 7.1 menggambarkan proses pengadaan tradisional khas menggunakan aliran-proses
simbol grafik yang dijelaskan lebih rinci dalam Bab 11. Hal ini didasarkan pada aktual
Proses pengadaan untuk Cambridge Consultants dijelaskan dalam Studi Kasus 7.1. catatan
bahwa proses ini adalah untuk-nilai rendah relatif item yang tidak perlu otorisasi oleh
manajer senior. Timing adalah untuk item baru daripada membeli berulang yang
pencarian tidak akan diperlukan. Tabel 7.2 merangkum proses pengadaan baru.
2. Strategi dan aplikasi e-procuremant
Bagian 2 Strategi dan aplikasi Mari kita mulai kita dengan meninjau apa yang dibeli oleh
perusahaan . Sebuah perusahaan B2B mungkin membeli segalanya dari baja untuk produk
manufaktur , melalui peralatan untuk membantu produk mesin , untuk klip kertas dan pena untuk
penggunaan kantor . Ada dua kategori besar pengadaan : mereka yang berhubungan dengan
pembuatan produk ( terkait dengan pengadaan produksi ) dan operasi atau nonproduction pengadaan terkait yang mendukung operasi dari seluruh bisnis dan termasuk perlengkapan
kantor , furniture , sistem informasi , barang MRO dan berbagai layanan dari katering , membeli
, dan layanan profesional seperti konsultasi dan pelatihan . mentah bahan untuk produksi barang
dan barang MRO sangat penting karena mereka sangat penting untuk operasi bisnis . Untuk
perusahaan B2B , mereka akan mencakup manufaktur peralatan, kabel jaringan dan komputer
untuk mengontrol proses . Pindah ke bagaimana barang yang dibeli , perusahaan cenderung
untuk membeli oleh salah satu dari dua metode :
6
1. Sourcing sistematis - negosiasi kontrak dengan pemasok rutin , biasanya dalam jangka
panjang
hubungan .
2. Spot sourcing - pemenuhan kebutuhan yang mendesak , biasanya dari item commoditized
untuk yang kurang penting untuk mengetahui kredibilitas pemasok . Karakteristik lebih
lanjut dari pengadaan perusahaan adalah yang sering barang-barang seperti alat tulis yang
dibeli berulang-ulang , baik untuk barang-barang yang identik ( beli kembali lurus ) atau
dengan beberapa perubahan ( modifikasi rebuy ) .
2.1 Mengembangkan strategi e -procurement
Sistem E -procurement dapat membantu dalam pembelian jika mereka membuat rebuys
lebih mudah . Peserta pengadaan secara online. Dalam Bab 2 kita menunjukkan bagaimana
berbagai jenis perantara online seperti perbandingan harga situs mengubah pilihan pasar bagi
konsumen . Pemahaman serupa baru calon peserta atau pelaku dalam e -procurement sangat
membantu . Riggins dan Mitra ( 2007) mengidentifikasi delapan jenis perantara yang perlu
ditinjau untuk memahami pilihan untuk perubahan untuk pengadaan sebagai bagian dari
mengembangkan strategi e -procurement :
1. Produsen tradisional yang memproduksi barang fisik yang umumnya dijual ke lain
pelanggan korporat .
2. Produsen penjualan langsung mirip dengan produsen tradisional kecuali bahwa mereka
memotong perantara dan menjual langsung kepada konsumen akhir melalui web atau
saluran telepon . kaleng ini termasuk perusahaan jasa , misalnya perusahaan asuransi Dell
( www.dell.com ) atau maskapai penerbangan easyJet ( www.easyjet.com ) . Produsen
penjualan langsung dapat menjadi pilihan hemat biaya bagi perusahaan pengadaan
layanan bisnis seperti pemesanan tiket pesawat untuk staf .
3. Mitra pengadaan nilai tambah bertindak sebagai perantara untuk menjual produk dan jasa
untuk bisnis lain ; contoh termasuk agen perjalanan dan solusi kantor perusahaan .
4. Hub online khusus industri portal vertikal seperti Elemica ( www.elemica.com ) yang
menghasilkan pendapatan melalui pertukaran B2B .
7
5. Ahli pengetahuan yang memproduksi barang informasi, misalnya E - consultancy.com
dan Hitwise.com memiliki layanan berlangganan dengan inovasi alert , praktik terbaik
dan statistik penggunaan internet .
6. Layanan informasi online memberikan informasi yang unik kepada pengguna akhir yang
baik asli di perkembangannya atau memberikan perspektif editorial yang unik . Hal ini
mirip dengan Pengetahuan ahli kategori . Dari perspektif e -procurement , seperti yang
kita lihat dalam Bab 6 , layanan SaaS seperti E2open ( Gambar 6.11 ) yang tersedia untuk
mengelola rantai pasokan informasi
7. Online pengecer termasuk start- up e - bisnis dan pengecer multi-channel yang lebih
tradisional . Euroffice ( www.euroffice.co.uk ) adalah contoh dari sebuah pureplay
Internet menyediakan kantor barang dengan harga lebih rendah dari penyedia tradisional .
Penyedia tradisional di ruang ini dengan jaringan toko termasuk Staples (
www.staples.com ) .
8. Portal masyarakat berusaha untuk mengumpulkan layanan informasi online yang berbeda
menjadi terintegrasi pengalaman pelanggan , misalnya berita pribadi , penyajian tagihan
secara online dan pembayaran dan diskusi fitur komunitas . Ini tumpang tindih dengan
informasi online layanan dan pengetahuan experts.An contoh adalah AccountingWeb (
www.accountingweb.co.uk ) yang akan mendukung akuntan dalam memilih layanan
yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis mereka dan juga akan mendukung bisnis lain
yang ingin memilih perusahaan akuntansi . MRO Pemeliharaan , perbaikan dan operasi
fasilitas manufaktur .
3. Driver e –procurement
Studi Kasus 7.1 banyak alasan mengapa banyak perusahaan sekarang memperkenalkan
menggambarkan e -procurement . Pendorong utama adalah pengurangan biaya , dalam hal ini dari ratarata £ 60 permemesan untuk £ 10 per order. Dalam banyak kasus biaya pemesanan melebihi nilai produk
dibeli . Dalam contoh lain , pelaksanaan BT e -procurement memungkinkan 95 persen dari
semua barang - termasuk komputer desktop , alat tulis , pakaian , perjalanan dan staf lembaga dan
sebagainya mengurangi biaya transaksi pembelian rata-rata dari £ 56 sampai £ 40 dalam satu tahun ( IBF
8
2008 ) . Kluge ( 1997) dan Kalakota dan Robinson (2000) menganggap pengadaan menjadi strategis
masalah karena , seperti angka-angka di atas menunjukkan , penghematan yang signifikan dapat dibuat
dan pengurangan biaya ini harus menghasilkan profitabilitas yang lebih besar .
Kluge ( 1997) melaporkan pada survei elektronik perusahaan di mana ada perbedaan 19 persen di
antara profitabilitas yang paling sukses dan perusahaan yang kurang berhasil . Dari perbedaan ini , 13
persen adalah karena perbedaan dalam beban pokok penjualan yang antara 40 dan 70 persen telah
dibukukan oleh perbedaan dalam biaya barang dan jasa yang dibeli . Pengurangan biaya langsung yang
dicapai melalui efisiensi dalam proses, seperti ditunjukkan oleh Studi Kasus 7.1 dan Tabel 7.1 dan 7.2 .
Proses menghasilkan efisiensi waktu staf kurang dihabiskan di mencari dan memesan produk dan
pengiriman mendamaikan dengan faktur .
Tabungan juga terjadi karena validasi otomatis anggaran belanja pra - disetujui untuk individu
atau departemen , menyebabkan sedikit orang memproses setiap pesanan , dan dalam waktu kurang. Hal
ini juga memungkinkan untuk mengurangi biaya bahan fisik seperti formulir pemesanan khusus dicetak
dan faktur yang penting untuk proses, seperti terbukti dari Gambar 7.1 . Driver e –procurement 387
Gambar 7.3 E - bisnis e - nilai jaringan Sumber: Riggins dan Mitra ( 2007) efisiensi.
Penciptaan Nilai perencanaan dimensi melaksanakan Kaya Media untuk Perusahaan lebar
Interaksi pengembangan membakukan Platform untuk Salib Desain fungsional Inbound Dukungan
Elektronik transaksi dengan pasokan Mitra produksi mengintegrasikan intern sistem Outbound Dukungan
Elektronik transaksi dengan pelanggan efektivitas memberikan Executive online Sistem informasi Share
Detil persyaratan antara Mitra menghasilkan Pasokan fleksibilitas melalui Komunitas E – Hub pertukaran
data produksi antara Mitra Furnish Disesuaikan segera Status Pesanan strategis memfasilitasi
Pengetahuan pengelolaan antara Mitra aktifkan Concurrent desain di Organisasi Virtual offload pengisian
Tanggung jawab terhadap pasokan Mitra Optimalkan pemanfaatan Kapasitas global Institute Direct
pemenuhan via logistik Mitra
9
Bab 7 E –procurement Ada juga manfaat tidak langsung dari e -procurement , Tabel 7.1 dan 7.2
menunjukkan bagaimana waktu siklus antara ketertiban dan penggunaan persediaan dapat dikurangi .
Selain e –procurement dapat memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dalam memesan barang dari
pemasok yang berbeda sesuai dengan yang terbaik nilai . Hal ini terutama berlaku untuk pasar B2B
elektronik ( hal. 400 ) . E -procurement juga cenderung berubah peran dari pembeli di departemen
pembelian . Dengan menghapus administrasi tugas-tugas seperti menempatkan pesanan dan pengiriman
mendamaikan danfaktur dengan pembelian order , pembeli dapat menghabiskan lebih banyak waktu pada
kegiatan nilai tambah . Kegiatan-kegiatan tersebut dapat mencakup lebih banyak waktu yang dihabiskan
dengan para pemasok utama untuk meningkatkan pengiriman produk dan biaya atau analisis dan kontrol
perilaku pembelian .
Konsultan Cambridge mengurangi biaya melalui e –procurement. Menggambarkan potensi
manfaat e -procurement oleh menyempurnakan proses asli dan direvisi dan biaya . Sistem e -procurement
dalam hal ini adalah link langsung antara pembeli , Cambridge Konsultan , dan katalog berbasis web dari
salah satu pemasok utama , RS Components . Cambridge Consultants adalah produsen menawarkan
desain produk teknis dan pengembangan layanan ke perdagangan dan industri . Dengan ratusan proyek
10
ditangan pada satu waktu , Cambridge membutuhkan beragam komponen setiap hari . Pembelian terpusat
di seluruh perusahaan dan dikendalikan oleh Manajer Pembelian nya , Francis Pullen .
Karena persyaratan bervariasi dan sering unik , Cambridge memiliki basis pemasok hampir 4000
perusahaan , dengan 20 yang baru ditambahkan setiap bulan . Beberapa di antaranya perusahaan yang
menyediakan barang-barang begitu khusus yang Cambridge pembelian dari mereka tidak lebih dari dua
kali tahun . Dari jumlah tersebut , hanya 400 pemasok yang lebih disukai . dari tersebut, hanya 10 persen 1 persen dari keseluruhan pemasok dasar - telah dinilai pemasok utama oleh Cambridge . itu nomor
termasuk RS Components . Francis Pullen mengatakan , "Kami menagih klien kami per jam , jadi jika
produk rusak atau terlambat kami memiliki insinyur menunggu suku cadang baru tiba . Ini tidak sejalan
dengan waktu cepat kami untuk pasar bisnis proposisi .
Jaminan RS Components ' layanan dan berbagai produk cocok dengan etos bisnis kami . " Proses
pembelian yang sudah ada Pullen telah melihat banyak perubahan dan perbaikan dalam proses pembelian
perusahaan sebagai pemasoknya telah digunakan teknologi baru untuk memperkenalkan layanan baru .
Yang pertama adalah pindah ke CD - ROM dari katalog berbasis kertas . Berikutnya adalah kartu
pembelian online - kartu akun dengan rinci penagihan item baris , password dan kontrol . Dengan
menggunakan pedoman standar industri dari Chartered Institute of Purchasing dan Supply ( CIPS ) ,
Francis Pullen menganalisis biaya internal membesarkan perintah . ini mengambil memperhitungkan
setiap langkah , dari insinyur mengangkat kertas permintaan , melalui pengolahan dengan membeli , biaya
penanganan pengiriman setelah tiba , pencocokan faktur dan clearance dan bahkan biaya fisik dari empat
bagian membeli formulir pemesanan. Seluruh proses yang terlibat antara delapan dan sepuluh orang dan
biaya perusahaan mana saja dari £ 60 sampai £ 120, tergantung pada kompleksitas pesanan.
Biaya utama adalah di requisitioning , ketika insinyur dan konsultan menghabiskan waktu
menghasilkan pendapatan mereka dalam mengidentifikasi kebutuhan mereka dan peningkatan dokumen .(
Sentralisasi pembelian , sebaliknya , sangat efisien , dengan biaya sekitar£ 50 perintah . ) Menggunakan
kartu pembelian RS menghilangkan kebutuhan untuk insinyur dan konsultan untuk menaikkan
permintaan kertas . Hal ini membuat rendah nilai pemesanan jauh lebih hemat biaya . Biaya pencocokan
faktur juga berkurang , karena pernyataan pembelian kartu daftar semua pembelian yang dilakukan setiap
bulan .
Meskipun kartu pembelian tidak diragukan lagi merupakan maju, dengan sendirinya tidak
memungkinkan biaya yang akan ditugaskan untuk pekerjaan dalam sistem setiap hari . Pernyataan
pembelian kartu membutuhkan satu bulan untuk tiba , sehingga menimbulkan setara tertinggal dalam
menunjukkan biaya riil pada rekening proyek intern . Proses e-procurement. Untuk memungkinkan
11
perusahaan untuk memesan secara online langsung , RS menempatkan catatan perdagangan pra - Internet
Cambridge pada server web . Pembelian perjanjian dan kontrol yang sehingga secara otomatis mengatur
di formulir pemesanan internet ,termasuk harga yang benar dan syarat pembayaran khusus. Manfaat itu
langsung terlihat . Penggunaan RSkartu pembelian ketika memesan dari situs web berarti bahwa urutan l
engkap secara otomatis disusun , dengan semua kontrol di tempat . Akurasi terjamin dan Prosespembelian
dipercepat , dengan biaya pertransaksi berkurang secara signifikan . Pullen menjelaskan perubahan ini
telah diProses pembelian Cambridge . " Untuk pertama kalinya dalam sejarah pembelian kami ,
pengendali keuangan kami melihat. Studi Kasus 7.1 Konsultan Cambridge mengurangi biaya melalui e –
procurement.
3.1 manfaat dari e -procurement dan e - SCM
Sebuah kerangka kerja yang bermanfaat untuk mengevaluasi manfaat dari e -procurement dan e SCM telah dibuat oleh Riggins dan Mitra (2007 , Gambar 7.3 ) . Hal ini juga dapat digunakan untuk
mengkaji ulang strategi karena menyoroti potensi manfaat dalam hal efisiensi proses dan efektivitas dan
manfaat strategis kepada perusahaan . Beberapa dimensi utama dari nilai disorot oleh pendekatan
meliputi:
1. Perencanaan - ini menunjukkan potensi untuk sistem e -procurement untuk meningkatkan kualitas
dan penyebaran informasi tentang manajemen e -procurement .
2. Pengembangan - sistem e -procurement potensial dapat dimasukkan di awal produk baru
pengembangan untuk mengidentifikasi biaya produksi , ini dapat membantu mempercepat
pembangunan.
3. Inbound - ini adalah fokus utama dari e -procurement dengan keuntungan efisiensi dari paperless
transaksi dan lebih sourcing hemat biaya mungkin melalui hub atau pasar
Manfaat strategis adalah vendor dikelola persediaan ( VMI ) di mana mitra rantai suplai akan
mengelola pengisian bagian-bagian atau item untuk dijual seperti yang dijelaskan dalam Studi Kasus 6.1 .
389 manfaat pembelian didistribusikan karena biaya tabungan, diyakinkan oleh kontrol pusat seperti
pembelian back- up . "Ini memiliki manfaat kita sangat. Kami telah diizinkan tiga kepala departemen
memiliki
beli
sendiri
kartu
,
sehingga
mereka
dapat
memesan
secara
independen
dari
situs web . "Kami telah menerapkan alur kerja elektronik yang sangat efisien sistem permintaan yang
diprakarsai oleh pembelian pemegang kartu dan dikirimkan ke pusat pembelian . perintah diadakan di
kotak surat dan diperiksa terhadap fisik pengiriman. Hal ini telah memotong dua lapisan aktivitas order.
"Dalam pembelian , kita tidak lagi menghabiskan waktu kita lewat atas perintah bahwa mereka telah
12
mengangkat , dan tidak ada generasi kertas selama proses pemesanan . Ini tidak hanya
menghemat waktu dan uang - itu juga jauh lebih ramah lingkungan ramah .
Hasil Pada tahun ke Juni 1999, Cambridge Consultants ditempatkan 1.200 pesanan dengan RS
Components , dengan total lebih dari £ 62,000 nilai . Dari transaksi tersebut , 95 persen pergi melalui
Internet . Nilai pesanan rata-rata melalui Internet adalah £ 34 dan menyumbang £ 43.000 dari total bisnis
dilakukan . Sisanya 60 perintah ditempatkan melalui saluran tradisional tapi memiliki nilai rata-rata £
317. Biaya untuk Cambridge membesarkan berbasis kertas Agar diidentifikasi sebagai £ 60.
Menggunakan kombinasi dari RS kartu pembelian dan rswww.com , ini telah dikurangi sampai £ 10
perintah .
Sebuah kerangka kerja yang bermanfaat untuk mengevaluasi manfaat dari e -procurement
dan e - SCM telah dibuat oleh Riggins dan Mitra (2007 , Gambar 7.3 ) . Hal ini juga dapat
digunakan untuk mengkaji ulang strategi karena menyoroti potensi manfaat dalam hal efisiensi
proses dan efektivitas dan manfaat strategis kepada perusahaan . Beberapa dimensi utama dari
nilai disorot oleh pendekatan meliputi: ? Perencanaan - ini menunjukkan potensi untuk sistem e procurement untuk meningkatkan kualitas dan penyebaran informasi tentang manajemen e procurement .
1. Pengembangan - sistem e -procurement potensial dapat dimasukkan di awal produk baru
pengembangan untuk mengidentifikasi biaya produksi , ini dapat membantu
mempercepat pembangunan.
2. Inbound - ini adalah fokus utama dari e -procurement dengan keuntungan efisiensi dari
paperless
transaksi dan lebih sourcing hemat biaya mungkin melalui hub atau pasar .
3.2 Manfaat strategis e -procurement
Manfaat strategis adalah vendor dikelola persediaan ( VMI ) di mana mitra rantai suplai
akan mengelola pengisian bagian-bagian atau item untuk dijual seperti yang dijelaskan dalam
Studi Kasus 6.1 .
1. Produksi - integrasi sistem pengelolaan manufaktur dengan pengadaan sistem yang
digunakan untuk memastikan produksi yang tidak dibatasi oleh ketersediaan miskin
bagian.
13
2. Outbound - ini adalah manajemen pemenuhan produk kepada pelanggan . Hal ini
biasanya tidak dikelola oleh sistem e -procurement , namun permintaan harus dievaluasi
dengan menghubungkan melalui sistem ini untuk mencapai respon konsumen yang
efisien
(
ECR
)
.
Turban et al . (2000) meringkas manfaat dari e -procurement sebagai berikut :
3. Mengurangi waktu siklus pembelian dan biaya
4. Peningkatan kontrol anggaran ( dicapai melalui aturan untuk membatasi pengeluaran dan
meningkatkan
fasilitas pelaporan )
5. Penghapusan kesalahan administrasi ( mengoreksi kesalahan secara tradisional
merupakan bagian utama dari beban kerja pembeli )
6. Produktivitas pembeli Meningkatkan ' ( memungkinkan themto berkonsentrasi pada isuisu pembelian strategis )? Menurunkan harga melalui standardisasi produk dan
konsolidasi membeli
Meningkatkan manajemen informasi ( akses yang lebih baik untuk harga dari pemasok alternatif
dan ringkasan pengeluaran )
1. Meningkatkan proses pembayaran ( ini tidak sering terjadi saat ini karena pembayaran
tidak
selalu diintegrasikan ke dalam sistem e -procurement ) . Tentu saja , ada juga hambatan
adopsi e -procurement . CIPS ( 2008) mengidentifikasi berikut masalah untuk pemasok
yang dapat bertindak sebagai hambatan untuk e -procurement :
2. Masalah persaingan , misalnya dalam pertukaran menggunakan pembelian kolaboratif
3. Kemungkinan fromsuppliers persepsi negatif , misalnya theirmargins dikurangi lebih
lanjut Frome – lelang
4. Manfaat pengadaan negosiasi dapat dibagi dengan pengguna pertukaran lainnya yang
mungkin
pesaing
5. Penciptaan katalog dapat menjadi proses yang panjang dan mahal untuk pemasok
6. Profil budaya dalam organisasi , misalnya resistensi terhadap perubahan .
14
4. Estimating Focus on e-procurement costs
Memperkirakan Fokus pada biaya e –procurement Sementara penghematan biaya yang sering
dikutip sebagai manfaat utama dari e -procurement , lebih dari setengah perusahaan di Tranmit ( 1999)
survey ( 54 persen ) tidak mengetahui pengadaan biaya organisasi mereka! Hal ini menunjukkan bahwa
menghitung biaya tidak langsung , tetapi jelas merupakan bagian penting dari biaya - pembenaran
memperkenalkan sistem e -procurement . Pendekatan umum untuk memperkirakan biaya pengadaan
secara langsung. Pertama , kita menghitung biaya pengadaan rata-rata per item, kemudian kita kalikan
dengan jumlah rata-rata permintaan resmi .
Penghematan biaya Pemodelan dan profitabilitas yang timbul dari e-procurement
tujuan. Untuk mengeksplorasi karakteristik yang berbeda dari pembelian dalam organisasi yang
akan mengaturskala tabungan dilakukan melalui e –procurement aktivitas. Bayangkan Anda
adalah seorang manajer pengadaan , IS manajer atau konsultan yang perlu menunjukkan
penghematan biaya e -procurement untuk tim manajemen senior dalam rangka untuk
mendapatkan persetujuan untuk investasi di sistem e -procurement . Mengembangkan sebuah
spreadsheet model untuk masing-masing dua perusahaan hipotetis untuk menunjukkan kasus ini
sebagai berikut :
1. perhitungan Penghematan biaya . Menggunakan parameter input untuk dua perusahaan di
Tabel 7.4 , mengembangkan model spreadsheet untuk menghitung biaya pembelian
tradisional secara keseluruhan, biaya pembelian keseluruhan baru , perubahan persentase
biaya per pesanan dan persentaseperubahan biaya pembelian keseluruhan .
2. perhitungan Profitabilitas . Menggunakan parameter masukan dari omset , pembelian
tradisional biaya , biaya lain dan pengurangan 5 persen dalam biaya pembelian seperti
yang ditunjukkan pada Tabel7.5 mengembangkan model yang menghitung profitabilitas
sebelum dan sesudah pengenalan e -procurement dan juga menunjukkan perubahan
profitabilitas sebagai mutlak (£ ) dan sebagai persentase . Untuk menyimpulkan Fokus pada
topik ini, catatan hati-hati harus dipukul. banyak dari model yang digunakan untuk menghitung
tabungan dan laba atas investasi, dari Tentu saja, hanya sebagai baik sebagai asumsi yang mereka
15
gunakan. Lihat Kegiatan 7.4, Pembelian mitos ROI untuk meninjau kenapa tabungan mungkin
lebih rendah dari yang diprediksikan oleh model.
4.1 Risiko dan dampak dari e-procurement
Risiko dan dampak dari e-procurement The Tranmit (1999) laporan di atas menunjukkan
bahwa di Inggris dan di seluruh Eropa, adopsi
e-procurement rendah, dengan kurang dari
seperlima perusahaan besar mengadopsi ini teknologi. Dimungkinkan untuk menjelaskan adopsi
rendah melalui pertimbangan risiko dan dampak yang terlibat dengan e-procurement. Sebuah
survei PricewaterhouseCoopers dari 400 senior yang Pemimpin bisnis Eropa menunjukkan
bahwa masalah keamanan dan kurangnya iman dalam mitra dagang adalah faktor yang paling
signifikan menahan e-procurement (Potter, 2000). Potter negara
bahwa otentikasi identitas
adalah masalah utama. Dia mengatakan 'Orang harus puas tentang yang mereka hadapi. Mereka
perlu tahu bahwa pesan mereka belum dicegat atau rusak di jalan , dan yang paling penting
mereka secara hukum non - repudiable - yang berarti bahwa pihak lain tidak bisa berjalan jauh
dari itu di pengadilan . "Dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa kekhawatiran keamanan
baik didirikan , dengan hampir dua - pertiga perusahaan hanya mengandalkan sandi
perlindungan ketika berhadapan dengan pemasok .
Sertifikasi pihak ketiga Terpercaya diperlukan untuk tingkat kepercayaan meningkat.
Walaupun Internet dapat memberikan kesan membuatnya mudah mungkin untuk swap antara
pemasok dan menggunakan pemasok baru , dua pertiga dari mereka yang diwawancarai
mengatakan membangun hubungan yang terpercaya dengan pemasok diperlukan sebelum
mereka akan perdagangan menggunakan Internet . Sifat dan solusi risiko keamanan internet yang
dipelajari di lebih rinci dalam Bab 11 , hal. 652 .risiko organisasi Jika penghematan biaya
dimaksud sebelumnya dalam bab ini, harus dicapai mungkin diperlukan untuk memindahkan staf
, atau dalam kasus terburuk membuat mereka berlebihan .
Untuk perusahaan menengah seperti Cambridge Consultants tim beli lima orang
berkurang menjadi empat . itu ancaman redundansi atau pemindahan cenderung menyebabkan
resistensi terhadap pengenalan sistem dan ini perlu dikelola . Manajer pembelian harus hati-hati
menjelaskan alasan memperkenalkan sistem baru , menekankan keuntungan bagi perusahaan
16
secara keseluruhan dan bagaimana seharusnya memungkinkan lebih banyak variasi untuk
diperkenalkan kepada peran beli .
Manajer pembelian harus hati-hati menjelaskan alasan memperkenalkan sistem baru ,
menekankan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagaimana seharusnya
memungkinkan lebih banyak variasi untuk diperkenalkan kepada peran beli . Karena
penghematan biaya e -procurement yang dicapai melalui pemberdayaan pencetus seluruh bisnis
untuk langsung membeli barang-barang mereka sendiri daripada melalui pembelian sebuah
departemen ada risiko bahwa beberapa pencetusnya dapat mengambil keuntungan dari ini . Hal
ini dikenal sebagai ' maverick atau off- kontrak pembelian ' , dan itu selalu terjadi sampai batas
tertentu . orang yg tdk konvensionil pembelian terjadi ketika item yang memerintahkan yang
tidak perlu atau terlalu mahal . lengkap Kegiatan 7.3 untuk meninjau mekanisme yang dapat
digunakan untuk mengurangi risiko ini .
4.1 Kegagalan untuk mencapai pengurangan biaya riil
Menghindari pembelian maverick tujuan Untuk mengidentifikasi respon untuk masalah
pembelian maverick. aktivitas Untuk menghindari pembelian maverick, usaha memperkenalkan
e-procurement harus menempatkan
perlindungan ke dalam sistem e-procurement. Pikirkan
tentang jenis aturan yang bisa ditulis ke dalam sistem e-procurement. Jawaban untuk kegiatan
dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk / Chaffey.
Kegagalan untuk mencapai pengurangan biaya riil
Ada risiko bahwa return on
investment (ROI) dari memperkenalkan e-procurement mungkin lebih rendah dari perkiraan itu
dan pengenalan sistem e-procurement tidak dapat membayar untuk itu sendiri. Hal ini dapat
terjadi jika asumsi yang digunakan untuk menghitung penghematan dari e-procurement tersebut
yang di Kegiatan 7.2 terlalu sederhana. Kegiatan Lengkap 7.4 untuk meninjau mengapa
tabungan mungkin lebih rendah daripada yang diantisipasi.
17
4.3 Menerapkan e-procurement
Menerapkan e –procurement Menerapkan e -procurement memiliki tantangan manajemen
perubahan yang terkait dengan sistem informasi yang dibahas dalam Bab 10 . Jika pelaksanaan dapat
cermin praktek yang ada , maka akan sangat mudah , namun banyak manfaat tidak akan
diperoleh dan penggunaan teknologi baru sering memaksa proses baru yang harus dipertimbangkan .
CIPS ( 2008) tegas membuat kasus bahwa beberapa rekayasa ulang akan dibutuhkan ketika mereka
menyatakan : Organisasi seharusnya tidak hanya mengotomatisasi proses pengadaan yang ada dan sistem
tetapi harus mempertimbangkan meningkatkan cara kerja dan proses bisnis re - engineering
sebelum pelaksanaan eSourcing / eProcurement .
Pembelian dan pasokan manajemen profesional harus menantang praktek-praktek pengadaan
mapan untuk menguji apakah ini telah berkembang di sekitar sistem berbasis kertas dan dengan demikian
dapat diganti . CIPS sangat menganjurkan bahwa , sedapat mungkin , proses harus kembali direkayasa
sebelumnya untuk menerapkan ePembelian . Hildebrand ( 2002) menggambarkan tantangan penerapan e procurement ketika ia mengutip sebuah 2002 Forrester Research jajak pendapat dari 50 3.500 perusahaan
global. Untuk ini besar , internasional perusahaan , implementasi terbesar ' sakit kepala ' dinilai sebagai :
1. Manajemen pelatihan / perubahan ( 32 % )
2. Manajemen hubungan pemasok ( 30 % )
3. Manajemen katalog ( 10 % )
4. Manajemen proyek ( 4 % ) .
Menerapkan e –procurement 394 Mitos Kegiatan 7.4 Pembelian ROI tujuan Untuk menyorot
alasan mengapa tidak semua manfaat dari e -procurement dapat disampaikan . aktivitas banyak
pendukung manfaat dari e -procurement , tapi catatan penting adalah disambar Brian Caffrey dari
pembelian buku web di About.com ( http://purchasing .about.com ) . Kunjungi situs ini dan meninjau
komentar editorial tentang mengapa hati-hati harus dilakukan ketika menilai penghematan keuangan yang
diperoleh melalui e -procurement . Artikel yang paling relevan adalah Caffrey ( 1997) . Artikel ini juga
memberikan model yang lebih rinci dari pemasok bagaimana penghematan biaya dapat dicapai . Jawaban
untuk kegiatan dapat ditemukan di www.pearsoned.co.uk/
18
4.4 Risiko teknologi
Masalah-masalah ini juga ditunjukkan oleh Carrie Ericson , konsultan di pemasok e -procurement
AT Kearney ( www.ebreviate.com ) dalam sebuah wawancara ( logistics.about , 2003 ) . Dia mengatakan
bahwa dalam pengalamannya : Tantangan sering datang ke dilema manajemen perubahan klasik kami :
mendapatkan orang-orang untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis , mengganggu perjanjian
pemasok lama berdiri ,isu-isu seputar politik dan kontrol . Selain itu, biaya di muka seringkali tantangan
dan ROI [ return on investment ] dapat akan dianggap berisiko. Saya yakin kita semua pernah mendengar
banyak cerita tentang eProcurement mahal implementasi . Akhirnya , pembeli sering gugup tentang
persepsi . Akankah alat-alat baru mencerminkan bahwa mereka telah melakukan pekerjaan yang buruk di
masa lalu ? Untuk memperkenalkan e -procurement manajer dan tim pengadaan IS harus bekerja sama
untuk menemukan solusi yang menghubungkan bersama-sama orang-orang yang berbeda dan tugas
pengadaan ditunjukkan pada Gambar 7.1 . Secara historis , telah lebih mudah untuk memperkenalkan
sistem yang hanya mencakup beberapa bagian siklus pengadaan . Gambar 7.4 menunjukkan bagaimana
berbagai jenis sistem informasi penutup bagian yang berbeda dari siklus pengadaan . Jenis yang berbeda
dari sistem adalah sebagai berikut .
1. Sistem ini kontrol stok relatesmainly untuk pengadaan yang berhubungan dengan produksi ,
sedangkan systemhighlights ketika penataan diperlukan bila jumlah dalam stok turun di bawah
ambang batas pemesanan ulang .
2. CD atau katalog berbasis web - katalog kertas telah digantikan oleh bentuk-bentuk elektronik
yang membuatnya lebih cepat untuk mencari pemasok .
3. Sistem alur kerja database berbasis E -mail - atau mengintegrasikan masuknya pesanan oleh
originator , persetujuan oleh manajer dan penempatan oleh pembeli . Perintah yang diarahkan dari
satu orang ke orang berikutnya dan akan menunggu di dalam kotak di mereka untuk menindaki .
Sistem tersebut dapat diperpanjang untuk akuntansi sistem . Gambar 7.5 menunjukkan e -mail
yang dihasilkan oleh sistem pengadaan secara elektronik sebagai bagian alur kerja , melainkan
menunjukkan bahwa manajer telah menyetujui permintaan pembelian.
4. Order-entry di situs web - pembeli sering memiliki kesempatan untuk memesan secara
langsung pada situs web pemasok , tetapi ini akan melibatkan rekeying dan tidak ada
integrasi dengan sistem untuk requisitioning atau akuntansi .
5. Sistem akuntansi - sistem akuntansi jaringan memungkinkan staf di departemen
pembelian untuk memasukkan perintah yang kemudian dapat digunakan oleh staf
akuntansi untuk melakukan pembayaran ketika faktur tiba .
19
6. Sistem e -procurement atau ERP terintegrasi - ini bertujuan untuk mengintegrasikan
semua fasilitas di atas dan juga akan mencakup integrasi dengan sistem pemasok .
Manajemen Gambar 7.6 menunjukkan dokumen software sebagai bagian terpadu dari
sistem e -procurement . Berikut faktur kertas froma pemasok ( di sebelah kiri ) telah
dipindai ke systemand tersebut dibandingkan dengan aslinya informasi order elektronik (
di sebelah kanan ).
5.
Pertumbuhan adopsi e-procurement web-enabled
Dalam UKM , seperti yang diharapkan , penggunaan e -procurement rendah . FT.com (
2006) melaporkan bahwa dalam UKM , penggunaan pengadaan online adalah rendah. Sebuah
survei pos dari 167 UKM dengan Chartered Institute of Purchasing dan Supply menemukan
bahwa hanya 37 % telah menggunakan web untuk tender untuk bisnis walaupun 73 % memiliki
koneksi internet . Alasan utama yang diberikan oleh mereka yang tidak ditenderkan untuk
kontrak online terbanyak adalah keyakinan bahwa ' industri tidak menggunakan tender secara
online ' ( 31 % ) , kurangnya keterampilan ( 17 % ) , kompleksitas ( 14 % ) , kurangnya
kesempatan ( 12 % ) dan ketidakpercayaan terhadap proses ( 11 % ) . Manfaat dikutip oleh UKM
saat ini menjual barang dan layanan online meliputi kecepatan proses ( 52 % ) , penghematan
biaya ( 26 % ) , mengurangi dokumen ( 26 % ) , meningkatkan kepuasan pelanggan ( 18 % ) dan
peningkatan produktivitas ( 16 % ) .
Hasil dari survei ini menunjukkan bahwa e -procurement dilakukan untuk beberapa
kegiatan , tapi tidak semua . Hal ini didukung oleh survei sebelumnya yang dilakukan oleh AT
Kearney , dikutip dalam logistics.about ( 2003). Hal ini menunjukkan bahwa meskipun 96 % dari
perusahaan-perusahaan AS yang disurvei terlibat dalam beberapa bentuk e -procurement ,
biasanya kegiatan ini hanya ditutupi terbatas porsi, rata-rata 11 % dari base.While belanja
cenderung lebih tinggi untuk bahan pembantu ( hingga 15 % ) , lebih rendah untuk layanan ( 4 %
rata-rata ) . Namun, di mana e -procurement digunakan itu memberikan penghematan sebanyak
40 % . Penghematan ini berasal dari dibeli pengurangan biaya sebagai serta penurunan waktu
siklus ketertiban dan pengurangan headcount .
20
Mengintegrasikan
sistem
perusahaan
dengan
sistem pemasok. Kami melihat
dari studi kasus Shell dalam Bab
6 , manfaat biaya dan siklus
waktu bahwa sebuah perusahaan
dapat dicapai melalui sistem
menghubungkan dengan orangorang dari pemasoknya . Jika
mengintegrasikan sistem dalam
perusahaan
kemudian
adalah
sulit
,
menghubungkan
dengan sistem perusahaan lain
yang lebih . Situasi ini muncul
karena
pemasok
akan
menggunakan berbagai jenis sistem dan model yang berbeda untuk integrasi . Sebagaimana dijelaskan
dalam Bab 2 , ada tiga model dasar untuk lokasi B2B e -commerce : menjual -side , buy- side dan
berbasis pasar . Pilihan alternatif ini untuk Link pengadaan dengan pemasok diringkas dalam Gambar 7.7
dan keuntungan dan kerugian masing-masing dirangkum dalam Tabel 7.8 . Bab 2 menjelaskan bahwa
perusahaan menyediakan produk dan jasa harus memutuskan mana kombinasi model ini akan digunakan
untuk mendistribusikan produk mereka . Dari pembeli sudut pandang , mereka akan dibatasi oleh model
penjualan pemasok mereka telah mengadopsi .
21
Gambar 7.8 menunjukkan pilihan untuk integrasi untuk pembeli yang bertujuan untuk
mengintegrasikan internal sistem seperti sistem ERP dengan sistem eksternal . Software e-procurement
khusus mungkin diperlukan untuk antarmuka dengan sistem ERP . Hal ini bisa menjadi e -procurement
khusus aplikasi atau bisa juga middleware untuk antarmuka dengan komponen e -procurement dari
Sistem ERP . Bagaimana katalog harga akses sistem e
-procurement dari pemasok ?
Ada dua pilihan yang ditampilkan pada diagram . Choice ( a) adalah untuk rumah katalog elektronik
dari pemasok yang berbeda dalam perusahaan dan firewall . Pendekatan tradisional ini memiliki
manfaat bahwa data yang disimpan di dalam perusahaan sehingga dapat dengan mudah diakses . Namun,
Link elektronik di luar firewall akan diperlukan untuk memperbarui katalog , atau ini kadang-kadang
dicapai melalui pengiriman CD dengan katalog diperbarui .
Pembeli akan memiliki satu terintegrasi lihat produk dari pemasok yang berbeda seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 7.9 . Choice ( b ) adalah untuk meninju keluar melalui firewall untuk
mengakses katalog baik di situs pemasok atau perantara situs . Salah satu manfaat dari menghubungkan
ke situs perantara seperti pertukaran B2B adalah bahwa hal ini telah melakukan pekerjaan pengumpulan
data dari pemasok yang berbeda dan memproduksinya dalamformat yang konsisten . Namun, hal ini juga
dilakukan oleh pemasok data agregat .
22
6.
Masa depan e -procurement ?
Di masa depan , beberapa menyarankan bahwa tugas mencari pemasok dan produk dapat diambil
alih oleh agen perangkat lunak yang telah ditetapkan aturan atau tingkat kecerdasan yang mereplikasi
kecerdasan pada manusia . Seorang agen adalah program perangkat lunak yang dapat melakukan tugastugas untuk membantu manusia . Di Internet , agen sudah dapat digunakan untuk penelitian pemasaran
dengan melakukan pencarian menggunakan banyak mesin pencari dan di masa depan mereka juga dapat
digunakan untuk mencari produk atau bahkan membeli produk . Agen bekerja menggunakan aturan yang
telah ditetapkan atau dapat belajar aturan menggunakan teknik jaringan saraf . Aturan tersebut akan
mengatur apakah pembelian harus dibuat atau tidak . Beberapa implikasi dari teknologi agen pemasaran
dieksplorasi oleh Gatarski dan Lundkvist ( 1998) .
Mereka berpendapat bahwa teknologi agen dapat membuat konsumen buatan yang akan
melakukan pencarian pemasok , evaluasi produk dan fungsi pemilihan produk . itu penulis berpendapat
bahwa aktor tersebut dalam dialog pemasok ke konsumen akan berperilaku lebih secara rasional daripada
setara manusia mereka dan teori-teori pemasaran yang ada mungkin tidak berlaku . Tucker dan Jones
(2000) juga meninjau penggunaan agen cerdas untuk sourcing . mereka meramalkan agen melakukan
evaluasi dari berbagai pemasok alternatif yang mungkin berdasarkan kriteria seleksi yang telah ditetapkan
kuantitatif termasuk harga , ketersediaan dan pengiriman . mereka percaya teknologi tersebut sudah
tersedia - memang, perangkat lunak cerdas yang sama digunakan untuk melakukan investasi di pasar
keuangan . Apa yang tidak jelas adalah bagaimana perangkat lunak akan menilai kepercayaan dari
pemasok atau kompetensi mereka sebagai mitra bisnis atau asosiasi .
Ringkasan
1 Kegiatan Pengadaan terlibat dengan membeli barang-barang dari pemasok termasuk pembelian, tetapi
juga transportasi, barang-in dan pergudangan sebelum item digunakan.
2 E-procurement melibatkan integrasi elektronik dari semua kegiatan pengadaan.
3 Jumlah staf dan tahapan yang terlibat dalam pengadaan dikurangi melalui e-procurement dengan
memberdayakan pencetus perintah dan mengubah peran membeli staf.
23
4 E -procurement ini dimaksudkan untuk mencapai berkurang waktu siklus pembelian dan biaya
tabungan, terutama melalui pengurangan waktu staf yang digunakan dalam pengadaan dan
rendah
persediaan .
5 Pilihan untuk memperkenalkan e -procurement meliputi:
? Jual -side e -procurement - membeli langsung dari situs web penjual yang biasanya tidak
terintegrasi dengan sistem pengadaan pembeli .
? Buy- side e -procurement - integrasi katalog penjual ' dengan pembeli sistem pengadaan .
? Pengadaan Marketplace - perdagangan melalui perantara dengan banyak pemasok ( mungkin
atau mungkin tidak dapat terintegrasi dengan sistem pengadaan pembeli ) .
6 Jenis utama dari pasar elektronik dalam terminologi Kaplan dan Sawhney (2000) adalah
kombinasi dari :
? Sourcing sistematis sumber daya operasi ( hub MRO )
? Sourcing sistematis sumber daya manufaktur ( hub katalog )
? Spot sumber sumber daya operasi ( manajer yield )
? Spot sumber sumber daya manufaktur ( pertukaran ) .
7 rintangan Organisasi yang terlibat dengan pengenalan e -procurement meliputi pemindahan
atau redundansi staf dan mengatasi kekhawatiran kepercayaan pemasok .
8 Tantangan teknis utama adalah integrasi atau penggantian berbagai sistem pembelian yang ada
dengan berbagai pemasok atau pasar sistem .
24
Daftar Pustaka
Baily, P., Farmer, D., Jessop, D. and Jones, D. (1994) Purchasing Principles and Management.
Pitman, London.
Caffrey, B. (1997) Dispelling e-commerce ROI myths. Published online only at
http://purchasing.about.com/industry/purchasing/library/weekly/aa032798.htm, 18 July.
CIPS (2008) E-commerce / E-purchasing CIPS Knowledge Summary. www1.cips.org/
documents/e-commerce.pdf. Accessed September 2008.
Computer World (2001a) B2B outlook still ominous. By Gary Kadet, 23 April. Available
online at www.computerworld.com.
Computer World (2001b) Private exchanges drive B2B success. By Pimm Fox, 7 May. Available
online at www.computerworld.com.
Conspectus (2006) Supply chain management and manufacturing systems. Prime Marketing
Publications, June. PMP Research www.conspectus.com.
Covisint (2002) Press release, 4 February. Covisint.com.
FT.com (2006) SMEs miss out on online tendering. Article, published on FT.com site;
3 March.
Gatarski, R. and Lundkvist, A. (1998) Interactive media face artificial customers and marketing
theory must rethink. Journal of Marketing Communications, 4, 45–59.
Hildebrand, C. (2002) How to: save money with e-procurement, CIO.com News. By Carl
Hildebrand, 13 August.
References
Chapter 7 E-procurement 409
IBF (2008) 12 ways to use your intranet to cut your costs. Member Briefing Paper, August.
Published by the Intranet Benchmarking Forum (www.ibforum.com).
Kalakota, R. and Robinson, M. (2000) E-Business. Roadmap for Success. Addison-Wesley,
Reading, MA.
Kaplan, S. and Sawhney, M. (2000) E-hubs: the new B2B marketplaces. Harvard Business
Review,May–June, 97–103.
Kluge, J. (1997) Reducing the cost of goods sold: role of complexity, design relationships.
McKinsey Quarterly, no. 2, 212–15.
Line56 (2004). Compuware buys last of Covisint. Article by Jim Ericson, Line56
25
(www.line56.com), Friday, 6 February.
logistics.about (2003) EProcurement advances chat. Summary by Jeff Ashcroft of interview
with Carrie Ericson of AT Kearney (http://logistics.about.com).
Ovans, A. (2000) E-procurement at Schlumberger. Harvard Business Review,May–June, 21–3.
Potter, C. (2000) Trust . . . not built at e-speed: trust issues in B2B e-procurement.
PricewaterhouseCoopers
Report, July, London.
Riggins, F. and Mitra, S. (2007) An e-valuation framework for developing net-enabled business
metrics through functionality interaction. Journal of Organizational Computing and
Electronic Commerce, 17(2), 175–203.
Sawhney, M. (1999) Making new markets. Business 2.0,May, 116–21.
Tranmit (1999) Procurement Management Systems: A Corporate Black Hole. A survey of
technology
trends and attitudes in British industry. Tranmit plc, UK. Survey conducted by
Byline Research. Report available at www.rswww.com/purchasing.
Tucker, D. and Jones, L. (2000) Leveraging the power of the Internet for optimal supplier
sourcing. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 23 May,
30(3/4), 255–67.
Turban, E., Lee, J., King, D. and Chung, H. (2000) Electronic Commerce: A Managerial
Perspective.
Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Further reading
Fingar, P., Kumar, H. and Sharma, T. (2000) Enterprise E-Commerce. Meghan-Kiffler Press,
Tampa, FL. Chapter 5 covers e-procurement from an applications perspective. E-procurement
is described under the heading of ‘Vendor management systems’. Chapter 3
describes electronic marketplaces under the heading of ‘I-markets’.
Kalakota, R. and Robinson, M. (2000) E-Business. Roadmap for Success. Addison-Wesley,
Reading, MA. E-procurement is considered in Chapter 9, states procurement to be a
senior manager issue and describes implementation of e-procurement from both buyside
and sell-side perspectives.
26
Turban, E., Lee, J., King, D. and Chung, H. (2000) Electronic Commerce: A Managerial
Perspective.
Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Briefly refers to some of the benefits of
what they describe as ‘procurement re-engineering’ in Chapter 6, p. 210.
Web Link
Ariba.com (www.ariba.com) Guidelines on B2B e-commerce procurement from this ‘spend
management provider’.
Buy IT (www.buyitnet.org) UK-based.
Web links
Further reading
410 Part 2 Strategy and applications
The Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS) (www.cips.org) Industry body
in UK. Has research and best-practice advice on e-procurement including a 2006 survey
on SME attitudes to e-commerce.
Conspectus (www.conspectus.com) Articles on different aspects of e-business including
supply chain management.
Ebreviate (www.ebreviate.com) Articles on e-procurement best practice from solutions
provider AT Kearney.
The Logistics web guide on About.com (http://logistics.about.com) Also has collection of
links on the benefits and disadvantages of e-procurement.
Chapter 7 E-procurement 411
27