Sistem Akuntansi Manajemen dan Pengendal (1)

Sistem Akuntansi Manajemen dan Pengendali
Bab-bab sebelumnya mengeksplorasi berbagai jenis sistem manajemen biaya dan
cara informasi yang mereka hasilkan digunakan dalam berbagai konteks keputusan. Biaya
Sistem manajemen adalah sistem pengukuran kinerja pusat pada inti a entitas yang lebih
besar dikenal sebagai sistem akuntansi manajemen dan pengendalian (MACS). Di Bab ini,
kita membahas peran yang dimainkan MACS dalam membantu pengambil keputusan
menentukan apakah strategi dan sasaran organisasi, bisnis, dan tingkat operasional terpenuhi.
Kita mulai dengan menghadirkan konsep kontrol dan kemudian menggambarkannya
karakteristik teknis dan perilaku dari MACS yang dirancang dengan baik. Selanjutnya, kita
Diskusikan bagaimana MACS dapat digunakan untuk memotivasi perilaku, bagaimana
masalah etika ditangani, kemungkinan konsekuensi disfungsional yang dapat terjadi saat
MACS berada dirancang dengan buruk, dan bagaimana insentif digunakan.
Arti "Kontrol"
Secara umum, MACS menghasilkan dan menggunakan informasi yang membantu pengambil
keputusan menilai apakah sebuah organisasi mencapai tujuannya. Istilah kontrol dalam
akuntansi manajemen dan pengendalian mengacu pada seperangkat prosedur, alat, kinerja
ukuran, sistem, dan insentif yang digunakan organisasi untuk membimbing dan memotivasi
semua karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Sebuah sistem terkendali jika berada di
dalam jalan untuk mencapai tujuan strategisnya, dan dianggap tidak terkendali sebaliknya.
Untuk proses pengendalian memiliki makna dan kredibilitas, organisasi harus
memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memperbaiki situasi yang diidentifikasikan
sebagai di luarkontrol; Jika tidak, kontrol tidak ada gunanya. Seperti dijelaskan pada Bab 1,
prosesnya
menjaga agar organisasi tetap terkendali terdiri dari empat tahap berikut:
1. Merencanakan-Mengembangkan tujuan organisasi, memilih kegiatan untuk mencapai
tujuan-tujuan, dan langkah-langkah seleksi untuk menentukan seberapa baik tujuan
terpenuhi.
2. Lakukan-Terapkan rencana.
3. Periksa Monitor dengan mengukur dan mengevaluasi tingkat kinerja sistem saat ini;
bandingkan umpan balik tentang tingkat kinerja sistem saat ini
tingkat yang direncanakan untuk mengidentifikasi perbedaan dan menentukan
tindakan korektif.
4. Bertindak-Mengambil tindakan yang tepat untuk mengembalikan sistem ke keadaan
dalam kendali.
Terlepas dari apakah sebuah organisasi membuat permainan video, membantu membersihkan
lingkungan, atau melontarkan orang di seluruh dunia, proses kontrol dasar yang sama
berlaku. Dimana proses pengendalian mungkin berbeda di berbagai jenis organisasi, terletak
pada penentuan jenis tindakan kinerja yang paling tepat untuk digunakan. Pada bagian
berikut, kita membahas karakteristik teknis dan perilaku itu Perancang mempertimbangkan
saat mengembangkan MACS.
KARAKTERISTIK YANG BAIK- DESIGN MACS
Pertimbangan Teknis
Faktor teknis terbagi dalam dua kategori: (1) relevansi informasi yang dihasilkan dan (2)
ruang lingkup sistem. Relevansi informasi diukur dengan empat karakteristik:
1. Akurat: Sebagaimana dibahas di seluruh teks ini, informasi yang tidak tepat tidak
relevan atau berguna untuk pengambilan keputusan karena itu menyesatkan. Desainer
harus mengembangkan sistem yang mengarah pada informasi yang paling akurat,
tergantung pada a trade-off biaya-manfaat. Misalnya, biaya produk yang lebih akurat
dapat diperoleh menggunakan sistem yang melacak biaya secara lebih langsung dari
aktivitas pendukung produk.
2. Tepat waktu: Informasi akurat yang telat juga sedikit banyak digunakan untuk
pengambilan keputusan. MACS harus dirancang agar hasil pengukuran kinerja diberi
makan kembali ke unit yang sesuai dengan cara yang paling bijaksana. Proliferasi
komputer berkecepatan tinggi, jaringan area lokal, dan berbagai bentuk teknologi
lainnya proses memberikan umpan balik kemungkinan real-time di banyak, jika tidak
semua, sistem.
3. Konsisten: Desainer harus menyusun MACS untuk menyediakan kerangka kerja
yang konsisten yang dapat diterapkan secara global di seluruh unit atau divisi suatu
entitas. Konsistensi berarti bahasa yang digunakan dan metode teknis berproduksi
informasi akuntansi manajemen tidak bertentangan dalam berbagai bagian organisasi.
Misalnya, jika dua divisi menggunakan sistem penetapan biaya yang berbeda, lebih
sulit untuk memahami dan membandingkan hasil di antara divisi. Jika satu divisi dari
sebuah organisasi menggunakan prinsip biaya berbasis aktivitas dan divisi lain,
terutama Salah satu yang sangat mirip dalam tujuan dan fungsinya ke yang pertama,
menggunakan overhead berbasis volume metode alokasi, maka sistem informasi tidak
memenuhi kriteria konsistensi. Pertimbangkan kesulitan yang akan timbul jika divisi
mengklasifikasikan biaya yang sama Sebaliknya, jika tunjangan manfaat pekerja
diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja langsung dalam satu divisi tetapi sebagai
biaya tenaga kerja tidak langsung di tempat lain.
4. Fleksibel: Perancang MACS harus mengizinkan karyawan untuk menggunakan
sistem yang tersedia informasi secara fleksibel sehingga bisa menyesuaikan
aplikasinya untuk lokal keputusan. Jika fleksibilitas tidak memungkinkan, motivasi
seorang karyawan untuk membuat keputusan terbaik dapat dikurangi untuk keputusan
yang sedang dihadapi, terutama jika unit yang berbeda terlibat dalam berbagai jenis
aktivitas. Misalnya, jika satu divisi dari perusahaan yang berada di Pasadena
melakukan pengembangan produk baru dan divisi lain di Monterey melakukan
perakitan akhir, masing-masing divisi mungkin akan memiliki kebutuhan data yang
berbeda dan dapat menggunakan driver biaya yang berbeda dalam mengambil
keputusan. Ukuran kinerja untuk Mengelola pengembangan produk baru di Pasadena
akan sangat berbeda dengan faktor yang harus digunakan oleh divisi perakitan
Monterey untuk mengelola secara efektif. MACS yang dirancang dengan baik harus
dapat mengakomodasi kebutuhan lokal masing-masing divisi. Jika tidak, sistem lokal
ad hoc yang tidak tepat dapat berkembang, menyebabkan keputusan dan kebingungan
yang buruk antara divisi perusahaan dan manajemen puncak.
Ruang lingkup MACS harus komprehensif dan mencakup semua aktivitas di seluruh wilayah
keseluruhan rantai nilai organisasi. Misalnya, secara historis, banyak ukuran MACS dan
menilai kinerja hanya dalam satu bagian dari rantai nilai-produksi aktual atau
proses throughput Dalam hal ini, kinerja pemasok, kegiatan perancangan, dan
kegiatan pascaproduksi yang terkait dengan produk dan layanan diabaikan. Tanpa satu set
informasi yang komprehensif, manajer hanya dapat membuat keputusan yang terbatas.
Pertimbangan Perilaku
Karena kepentingan dan motivasi manusia dapat bervariasi secara signifikan, peran utama
sistem kontrol adalah memotivasi perilaku yang sesuai dengan keinginan organisasi. Sisa dari
bab ini beralih ke rangkaian karakteristik kedua yang terkait dengan MACS desain. Empat
karakteristik perilaku utama harus dipertimbangkan saat merancang sebuah MACS:
1. Menanamkan kode etik perilaku organisasi ke dalam desain MACS.
2. Menggunakan gabungan kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka pendek dan jangka
panjang langkah-langkah (atau Pendekatan Balanced Scorecard)
3. Memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan desain
MACS.
4. Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk memberi penghargaan atas kinerja
Dilema Wayne Jagielski di awal bab ini menyoroti isu utama itu mengganggu perusahaan
besar. Meski banyak manajer ingin melakukan yang terbaik perusahaan mereka, mereka
sering mencoba menerapkan sistem baru tanpa mempertimbangkan implikasi perilaku dan
konsekuensi penggunaan MACS. Kecuali mereka berhati-hati Perhatian terhadap faktorfaktor ini, kesesuaian tujuan mungkin tidak terjadi, motivasi bisa rendah, Dan, yang terburuk,
karyawan mungkin didorong untuk melakukan perilaku disfungsional.
Namun, perlu diingat bahwa keempat karakteristik ini tidak hanya timbul karena kecelakaan
setiap MACS Sebaliknya, perusahaan yang memiliki MACS sering berlangganan ke tertentu
pandangan dunia tentang peran manajemen yang kita beri label pada manajemen sumber daya
manusia model motivasi. Perkembangan pandangan ini dibahas selanjutnya, diikuti oleh
diskusi rinci tentang empat karakteristik.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAMODEL MOTIVASI
Salah satu usaha awal untuk memahami peran manajemen, dikembangkan di
pergantian abad ke-20, adalah sekolah manajemen ilmiah. Yang mendasari Filosofi adalah
bahwa kebanyakan orang menganggap pekerjaan itu tidak pantas, sehingga orang-orang
peduli sedikit untuk membuat keputusan atau melatih kreativitas di tempat kerja, dan uang itu
adalah kekuatan pendorong di belakang kinerja Manajemen percaya bahwa karyawan harus
mengikuti prosedur yang sangat rinci dan ditentukan dan perilaku tersebut harus dipantau dan
dikendalikan dengan sangat hati-hati melalui studi waktu dan gerak.
Gerakan hubungan manusia merupakan langkah penting berikutnya dalam pembangunan
pandangan manajerial terhadap motivasi. Gerakan ini diakui orang-orang kebutuhan yang
berjalan jauh melampaui melakukan tugas berulang sederhana di tempat kerja dan itu
kompensasi finansial hanya satu aspek dari apa yang diinginkan pekerja. Para karyawan
menginginkan rasa hormat, kebijaksanaan atas pekerjaan mereka, dan perasaan bahwa
mereka menyumbangkan sesuatu yang berharga bagi organisasinya. Gerakan hubungan
manusia adalah dorongannya untuk mengembangkan cara meningkatkan moral dan kepuasan
kerja dan kualitas keseluruhan kehidupan bekerja.
Mungkin pandangan manajemen yang paling kontemporer tentang motivasi adalah manusia
model motivasi sumber daya (HRMM). Berdasarkan inisiatif untuk meningkatkan kualitas
kehidupan kerja dan pengaruh kuat praktik manajemen Jepang, HRMM memperkenalkan
tingkat tinggi tanggung jawab dan partisipasi karyawan dalam keputusan di lingkungan kerja.
Asumsi utama HRMM adalah organisasi beroperasi di bawah sistem kepercayaan tentang
nilai, tujuan, dan arahan mereka organisasi; orang menemukan pekerjaan menyenangkan; dan
bahwa orang ingin berpartisipasi dalam mengembangkan tujuan, membuat keputusan, dan
mencapai tujuan di lingkungan kerja mereka. Individu dimotivasi oleh kompensasi finansial
dan non finansial. Model ini juga mengasumsikan bahwa karyawan memiliki banyak
pengetahuan dan informasi tentang pekerjaan mereka, aplikasi yang akan memperbaiki cara
mereka melakukan tugas dan memberi manfaat bagi organisasi secara keseluruhan. Individu
diasumsikan sangat kreatif, etis, dan bertanggung jawab, dan mereka menginginkan
kesempatan untuk berefek perubahan dalam organisasi mereka.
Model sumber daya manusia adalah dasar dari presentasi keempat perilaku tersebut
pertimbangan dalam desain MACS berikut. Selanjutnya, kode etik organisasi perilaku
dibahas.
KODE ETIK ORGANISASI PERILAKU DAN DESAIN MACS
Sistem batas adalah seperangkat standar yang berkaitan dengan perilaku yang dapat diterima
dalam suatu organisasi. Di tengah banyak sistem batas adalah seperangkat prinsip etika, dan
dengan demikian MACS yang dirancang dengan baik harus memasukkan prinsip-prinsip
kode organisasi perilaku etis untuk memandu dan mempengaruhi perilaku dan pengambilan
keputusan. Etika adalah disiplin yang berfokus pada investigasi standar perilaku dan
penilaian moral. Desain MACS yang menggabungkan prinsip etika dapat memberi para
pengambil keputusan bimbingan saat mereka menghadapi dilema etika. Skandal terbaru di
perusahaan Amerika miliki sangat meningkatkan kebutuhan akan penekanan baru pada
penilaian etis dan pengambilan keputusan.
Manajer sering memainkan peran penting dalam desain MACS. Perilaku dan pengambilan
keputusan mereka dipandu oleh kode etik etis organisasi dan etika standar dimana mereka
tinggal. Kerangka etika tertanam dalam perancangan sistem sangat penting karena akan
mempengaruhi perilaku semua pengguna. Pengguna kuncikelompok-manajer-berinteraksi
banyak dengan MACS. Seringkali manajer tunduk tekanan yang kuat dari situasi pekerjaan
mereka dan dari anggota organisasi berpengaruh lainnya untuk menunda penilaian etis
mereka dalam situasi tertentu. Tekanan ini meliputi:
1. Permintaan untuk menyesuaikan informasi dengan keinginan individu atau
kelompok tertentu.
2. Permohonan untuk memalsukan laporan atau hasil tes.
3. Permohonan informasi rahasia.
4. Tekanan untuk mengabaikan praktik yang tidak patut atau tidak etis.
Untuk memasukkan prinsip etika ke dalam desain MACS dan membantu manajer
menangani secara efektif jenis situasi yang tercantum di atas, perancang sistem mungkin
mencoba untuk memastikan hal berikut:
1. Bahwa organisasi telah merumuskan, menerapkan, dan mengkomunikasikan kepada
semua karyawan kode etik yang komprehensif. Hal ini sering dilakukan melalui
sistem kepercayaan organisasi.
2. Bahwa semua karyawan memahami kode etik organisasi dan sistem batas yang
membatasi perilaku.
3. Bahwa sistem di mana ada kepercayaan pada karyawan untuk mendeteksi dan
melaporkan pelanggaran kode etik organisasi.
Menghindari Dilema Etis
Sebagian besar organisasi berusaha untuk mengatasi pertimbangan etis dan menghindari
dilema etika dengan mengembangkan kode etik. Meskipun tidak ada hierarki prinsip etika
universal, lima kategori menangkap beragam pertimbangan etis: legal aturan, norma sosial,
keanggotaan profesional, norma organisasi atau kelompok, dan norma pribadi.
Hirarki ini terdaftar dalam urutan turun dari otoritas. Misalnya, sebuah tindakan
yang dilarang oleh hukum seharusnya tidak dapat diterima oleh masyarakat, oleh profesi
seseorang, oleh organisasi, dan kemudian oleh masing-masing individu. Namun, tindakan
yang legal dan dapat diterima secara sosial, seperti meremehkan biaya produk secara strategis
secara profesional tidak dapat diterima dan, pada gilirannya, tidak dapat diterima oleh
organisasi dan organisasi para karyawan. Sayangnya, hierarki semacam ini memiliki
sejumlah area abu-abu, tapi namun demikian, panduan umum untuk memahami dan
menangani masalah etika yang muncul.
Hirarki etis ini memberikan serangkaian batasan pada sebuah keputusan. Di dalam
Skema, konflik etika terjadi ketika satu sistem nilai menyimpang dari yang lebih sistem dasar
Misalnya, anggaplah kode etik organisasi melakukannya hanya untuk memenuhi surat
undang-undang tentang pengungkapan suatu produk cacat pada salah satu barang
manufakturnya yang bisa berbahaya bagi konsumen. Namun, harapan masyarakat yang lebih
luas adalah bahwa organisasi harus agresifdalam mengidentifikasi dan mengungkapkan
potensi kerusakan produk. Keputusan individu pembuat yang menghadapi situasi ini mungkin
menghadapi konflik etika saat kode etik organisasi menyiratkan bahwa tidak melakukan apa-
apa mengenai cacat karena tidak ada bukti pasti adanya masalah produk. Dalam kasus
tersebut, ekspektasi masyarakat yang lebih luas akan berarti bahwa pengungkapan diperlukan
karena ada bukti terus-menerus tentang suatu masalah.
Berurusan dengan Konflik Etika
Organisasi yang merumuskan dan mendukung kode etik yang spesifik dan tidak ambigu
dapat menciptakan lingkungan yang akan mengurangi konflik etika. Satu langkah dalam
menghindari ambiguitas atau kesalahpahaman adalah dengan mempertahankan hirarki
perintah otoritas, yang artinya kode etik organisasi tersebut tidak boleh membiarkan perilaku
apapun itu secara hukum atau sosial tidak dapat diterima. Karena kode etik paling profesional
mencerminkan tuntutan moral yang luas, seperti kesetiaan, kebijaksanaan, dan kompetensi,
sebuah organisasi akan menciptakan masalah hubungan masyarakat untuk dirinya sendiri jika
kode etiknya dinyatakan. bertentangan dengan kode etik profesional.
Variabel penting lainnya yang dapat mengurangi konflik etika adalah cara di mana
kepala eksekutif dan manajer senior lainnya bersikap dan melakukan bisnis. Jika
Individu-individu ini menunjukkan perilaku teladan, anggota organisasi lainnya akan
memiliki model peran untuk ditiru. Organisasi yang pemimpinnya menunjukkan perilaku
tidak etis tidak bisa mengharapkan karyawan mereka untuk berperilaku sesuai dengan tinggi
standar etika
Dalam beberapa kasus, ketika organisasi mengembangkan kode etik formal, mereka dapat
menciptakan potensi konflik etika eksplisit dengan kode itu sendiri. Konflik yang paling
banyak dipraktikkan adalah hukum antara hukum dan peraturan organisasi etika, antara kode
etik yang dipraktikkan organisasi dan harapan masyarakat umum, dan antara etika etika
pribadi dan profesional individu kode etik yang dipraktikkan organisasi. Setiap konflik yang
tetap berhubungan terutama untuk nilai-nilai pribadi dan norma-norma perilaku yang dapat
diterima sebelum adopsi kode etik baru organisasi tapi yang sekarang dipertanyakan.
Konflik antara Nilai Individu dan Organisasi
Orang membawa kode etik pribadi dengan mereka ke dalam sebuah organisasi. Jika kode etik
organisasi lebih ketat daripada kode individu, konflik mungkin timbul. Namun, jika
kepatuhan terhadap kode etik organisasi diperlukan dan ditegakkan, itu adalah mungkin
untuk mengurangi konflik etika jika, sebagai bagian dari kontrak kerja, individu diminta dan
diharapkan untuk mengejar kode etik yang lebih ketat. Lain Hasil yang mungkin (dan
mungkin lebih diinginkan) adalah bahwa individu dapat meningkatkan kemampuan mereka
memiliki standar etika tanpa konflik.
Masalah yang sulit muncul saat kode etik pribadi seseorang melarang
jenis perilaku tertentu yang legal, dapat diterima secara sosial, dapat diterima secara
profesional, dan dapat diterima oleh organisasi. Potensi konflik dalam situasi seperti itu akan
muncul bila tindakan yang tidak dapat diterima oleh individu sangat diharapkan oleh
organisasi. Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin memiliki keberatan religius yang
mendalam untuk melakukan bisnis dalam bentuk apapun pada hari suci. Bekerja untuk
sebuah organisasi mungkin mengharuskan orang tersebut, dalam keadaan seperti ini,
melakukan hal-hal yang menurutnya tidak dapat diterima. Di dalam Kasus, individu
dihadapkan dengan pilihan pribadi. Sayangnya, karyawan tersebut mungkin sedikit dukungan
institusional dalam situasi ini tapi bisa melobi di dalam atau di luar organisasi untuk melarang
bekerja pada hari suci. Taktik ini mungkin efektif, atau Karyawan yang terkena dampak
mungkin memilih untuk tidak bekerja untuk organisasi itu, tergantung pada apa dia paling
menghargai nilai. Sebagai masalah praktis, karyawan dihadapkan pada konflik etis
harus memastikan untuk mendokumentasikan kejadian dan diskusi dan daftar pihak-pihak
yang terlibat sehingga kasus bisa dilakukan.
Konflik antara Nilai Stated dan Practiced Organization
Dalam beberapa kasus, karyawan akan mengamati manajemen atau bahkan manajemen
senior yang terlibat dalam perilaku tidak etis, seperti kecurangan manajemen. Jenis konflik
ini adalah paling sulit karena organisasi tersebut salah mengartikan sistem etiknya, memaksa
karyawan untuk membuat pilihan antara pergi publik dengan informasi atau menjaga
itu tenang Dalam situasi ini, karyawan berada dalam posisi menarik perhatian pada masalah
tersebut dengan menjadi peluit peluit, yang oleh banyak orang menganggapnya sepi dan tidak
enak posisi. Namun, dalam banyak kasus, whistle blower telah memilih integritas pribadi
atas kesetiaan mereka terhadap sebuah organisasi. Para ahli yang telah mempelajari masalah
ini menyarankan agar individu terlebih dahulu memastikan bahwa faktanya benar dan bahwa
ada konflik antara organisasi menyatakan kebijakan etis dan tindakan karyawannya dalam
praktik. Kedua, dengan berbicara dengan atasan, individu harus menentukan apakah konflik
ini bersifat institusional atau apakah ini mencerminkan keputusan dan tindakan hanya
sebagian kecil dari para karyawan. Dihadapkan dengan konflik sejati, individu tersebut
memiliki beberapa pilihan, termasuk pengikut:
1. Tunjukkan perbedaan pada atasan dan menolak bertindak tidak etis. Ini mungkin
menyebabkan pemecatan, kebutuhan untuk mengundurkan diri dari organisasi, atau
pengalaman menderita sanksi organisasi tersembunyi.
2. Tunjukkan perbedaan pada atasan dan bertindaklah secara tidak etis. Alasan untuk
pilihan ini, yang tidak benar, adalah bahwa karyawan tersebut percaya bahwa ini
memberi perlindungan dari sanksi hukum
3. Ambillah ketidaksesuaiannya dengan mediator dalam organisasi jika ada.
4. Bekerja dengan pemimpin yang terhormat dalam organisasi untuk mengubah
perbedaan tersebut antara etika yang dipraktikkan dan dinyatakan.
5. Pergi ke luar organisasi untuk mengatasi masalah ini secara terbuka.
6. Pergilah ke luar organisasi secara anonim untuk menyelesaikan masalah ini.
7. Mengundurkan diri dan go public untuk menyelesaikan masalah.
8. Mengundurkan diri dan tetap diam.
9. Jangan melakukan apapun dan berharap agar masalah itu bisa membubarkan diri.
Meskipun kebanyakan ahli merekomendasikan alternatif berikut 4 dalam daftar ini, ini diluar
Lingkup bab ini membahas kemanjuran salah satu alternatif lain daripada menyebutkan
bahwa ada keadaan yang bisa membuat mereka sesuai. Jika organisasi tersebut serius dengan
kode etiknya, maka seharusnya ada sistem kontrol etis yang efektif untuk memastikan dan
memberikan bukti bahwa etika yang dinyatakan dan dipraktekkan oleh organisasi sama.
Bagian dari sistem kontrol ini seharusnya termasuk sarana bagi karyawan untuk
menunjukkan ketidakkonsistenan antara praktik dan etika yang berlaku tanpa rasa takut akan
retribusi. Misalnya, beberapa organisasi mengandalkan pada ombudsman, sementara yang
lain mengandalkan fungsi audit internal atau eksternal auditor. Setiap organisasi yang tidak
menyediakan sistem untuk melindungi karyawan Situasi ini tidak mengambil kode etiknya
secara serius atau tidak memadai sistem kontrol etis.
Unsur Sistem Pengendalian Etis yang Efektif
Untuk mempromosikan pengambilan keputusan etis, manajemen harus menerapkan sistem
kontrol etis. Unsur-unsur sistem kontrol etis harus mencakup hal-hal berikut:
1. Pernyataan tentang nilai-nilai dan kode etik organisasi yang ditulis secara praktis
istilah, beserta contoh sehingga karyawan organisasi dapat menghubungkannya
pernyataan untuk pekerjaan masing-masing.
2. Pernyataan yang jelas tentang tanggung jawab etis karyawan untuk setiap pekerjaan
deskripsi dan ulasan spesifik kinerja etis karyawan sebagai bagian dari setiap review
kinerja.
3. Pelatihan yang memadai untuk membantu karyawan mengidentifikasi dilema etika
dalam praktik dan belajar bagaimana menghadapi orang-orang yang bisa diharapkan
mereka hadapi.
4. Bukti bahwa manajemen senior mengharapkan anggota organisasi untuk mematuhi
untuk kode etiknya. Ini berarti bahwa manajemen harus melakukan hal berikut:
 Berikan
pernyataan
tentang
konsekuensi
melanggar
organisasi
Kode etik.
 Menetapkan cara untuk menangani pelanggaran kode etik organisasi
segera, kejam, dan konsisten dengan pernyataan konsekuensi.
 Memberikan dukungan nyata dalam pengambilan keputusan etis di setiap
kesempatan.
 Menyediakan jalur komunikasi pribadi (tanpa retribusi) dari karyawan
langsung ke chief executive officer, chief operating officer, kepala manusia
manajemen sumber daya, atau orang lain di dewan direksi.
5. Bukti bahwa karyawan dapat membuat keputusan etis atau melaporkan pelanggaran
etika organisasi dinyatakan (yaitu, menjadi peluit blower) tanpa takut akan
pembalasan dari atasan, bawahan, atau rekan kerja dalam organisasi. Bukti ini
biasanya mengambil bentuk mediator organisasi yang memiliki wewenang untuk
melakukan investigasi keluhan, kemanapun mereka memimpin, dan untuk menjaga
kerahasiaan orang yang melaporkan pelanggaran.
6. Audit internal yang terus berlanjut tentang keefektifan pengendalian etis organisasi
sistem.
Langkah-langkah dalam Membuat Keputusan Etika
Pelatihan formal merupakan bagian dari proses mempromosikan pembuatan keputusan etis.
Setelah mengumpulkan fakta-fakta yang berkaitan dengan keputusan tertentu dan
mengevaluasi alternatifnya Tindakan yang dilakukan, pengambil keputusan bisa
menghilangkan kemungkinan tindakan yang dilakukan etis tidak dapat diterima Model
keputusan pada Tampilan 9-1 adalah salah satu pendekatan untuk menghilangkan alternatif
yang tidak dapat diterima.
Singkatnya, kode etik organisasi merupakan bagian integral dari desain MACS. Kedua
perancang dan pengguna sistem harus mengingat fakta ini dan memperbaiki penyimpangan
apapun dari kode etik yang secara eksplisit atau implisit dipromosikan oleh sistem.
Motivasi dan Kongruensi
Selain membina perilaku etis dan pengambilan keputusan, sebuah isu sentral di Indonesia
Desain MACS adalah bagaimana memotivasi perilaku yang sesuai di tempat kerja. Saat
merancang pekerjaan dan tugas spesifik, perancang sistem harus mempertimbangkan tiga
dimensi berikut motivasi:
1. Arah, atau tugas di mana seorang karyawan memusatkan perhatian.
2. Intensitas, atau tingkat usaha yang dikeluarkan karyawan.
3. Ketekunan, atau durasi waktu seorang karyawan akan tetap memiliki tugas atau
pekerjaan.
Konsisten dengan teori motivasi individu, perhatian terhadap motivasi merupakan langkah
kunci bagi organisasi dan pegawainya untuk menyelaraskan tujuan masing-masing; ini
Keselarasan dikenal sebagai mencapai tujuan kongruensi. Penyelarasan tujuan terjadi
sebagai karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan membantu mencapai tujuan
organisasi; mereka juga mencapai tujuan individu mereka sendiri, seperti mendapatkan
promosi, mendapatkan bonus finansial, atau memajukan karir mereka dengan cara lain.
Dalam dunia tanpa gesekan, karena pengusaha dan karyawan menyelaraskan tujuan mereka,
atasan hanya bisa mengandalkan konsep pengendalian diri karyawan, di mana karyawan
memantau dan mengatur perilaku mereka sendiri dan melakukan ke tingkat tertinggi mereka.
Bahkan jika gol Sejajar, bagaimanapun, berbagai jenis tugas memerlukan tingkat
keterampilan, presisi, tanggung jawab, inisiatif, dan ketidakpastian. Dalam kebanyakan
situasi, para manajer mencoba untuk membangunnya sistem yang tidak perlu dipantau secara
pribadi secara reguler. Harapannya adalah bahwa jika sistem ini dirancang dengan baik,
manajer memiliki lebih banyak waktu untuk hadir keprihatinan lainnya Ini disebut sistem
kontrol diagnostik. Ini adalah sistem umpan balik yang memantau hasil organisasi dan
memperbaiki penyimpangan apapun dari standar kinerja yang telah ditentukan. Biasanya, ada
sedikit perdebatan tentang sifatnya sistem, dan sistem cenderung berjalan secara rutin.
Namun, jika tingkat ketidakpastian strategis yang besar menawarkan ancaman dan peluang
yang dapat mengubah asumsi operasi bisnis, para manajer harus mengeluarkan biaya
lebih banyak waktu memantau keputusan dan tindakan bawahan mereka. Misalnya
Sistem ini disebut sistem kontrol interaktif. Berbeda dengan sistem diagnostik, interaktif
Sistem memaksa dialog antar semua peserta organisasi mengenai data yang keluar dari sistem
dan tindakan apa yang harus diambil.
Tugas dan Metode Pengendalian Hasil
Inti sistem diagnostik dan interaktif adalah dua metode pengendalian umum: kontrol tugas
dan kontrol hasil.
Kontrol Tugas
Kontrol tugas adalah proses mencari cara untuk mengendalikan perilaku manusia sehingga
pekerjaan itu selesai dengan cara yang sudah ditentukan. Kontrol tugas dapat dipisahkan
menjadi dua kategori: pengendalian preventif dan pemantauan. Dalam pengendalian
preventif, banyak, jika tidak semua, kebijaksanaan diambil dari melakukan tugas karena
ketepatan yang dibutuhkan atau sifat bahan yang terlibat. Misalnya, tugas yang membutuhkan
penanganan sangat hati-hati, seperti membuat wafer silikon, atau yang menggunakan logam
mulia, seperti emas, Sering dikontrol dengan hati-hati atau dilakukan oleh mesin atau
komputer. Ini bukan untuk mengatakan bahwa mesin tidak dapat salah melainkan tingkat
kesalahannya mungkin kurang dibanding yang dialami manusia. Tentu, sebagai pemenuhan
sebuah tugas membutuhkan penilaian yang semakin besar, membangun sistem kontrol
preventif menjadi lebih sulit.
Pemantauan mengacu pada pemeriksaan pekerjaan atau perilaku karyawan selama mereka
berada melakukan tugas Pemantauan dapat dilakukan dengan menggunakan alat dengar atau
melalui pengawasan misalnya, kita semua pernah mengalami situasi di mana pesan telepon
(terkadang mengganggu) memberitahu kita bahwa percakapan yang akan kita lakukan
Bersama perwakilan perusahaan mungkin "dipantau untuk memastikan kontrol kualitas."
Karena pemantauan, atau mendengarkan percakapan dalam kasus ini, sering dilakukan secara
acak, Karyawan tidak tahu kapan hal itu akan terjadi dan dengan demikian akan disiplin
untuk bertindak konsisten, cara profesional setiap saat. Pemantauan juga bisa terlaksana
menggunakan pengawasan Misalnya, kamera atau "mata di langit" digunakan untuk
mengamati tindakan dan perilaku croupiers di kasino perjudian.
Pemantauan, bagaimanapun, dapat memiliki konsekuensi negatifnya. Beberapa karyawan
merasa yang dipantau menyebabkan stres yang tidak perlu. Karyawan yang sama
percaya bahwa pemantauan juga merongrong tingkat kepercayaan antara pengusaha dan
para karyawan.
Kontrol tugas paling tepat dalam situasi berikut:
1. Bila ada persyaratan hukum untuk mengikuti peraturan atau prosedur khusus untuk
melindungi keselamatan publik, seperti dalam pembuatan obat resep dan yang kritis
komponen pesawat terbang dan dalam pengoperasian fasilitas pembangkit tenaga
nuklir
2. Ketika karyawan menangani aset cair (atau aset berharga lainnya) untuk mengurangi
kesempatan untuk godaan dan kecurangan
3. Bila organisasi dapat mengendalikan lingkungannya dan menghilangkan
ketidakpastian dan kebutuhan untuk penghakiman. Dalam kasus seperti itu,
organisasi dapat berkembang aturan dan prosedur spesifik yang harus diikuti oleh
karyawan.
Kontrol Hasil
Alih-alih langsung memantau dan mengendalikan langsung tugas, menghasilkan sistem
kontrol fokus mengukur kinerja karyawan terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Untuk b
agar efektif, organisasi harus menetapkan tujuannya dengan jelas, dikomunikasikan mereka
ke anggota organisasi yang sesuai, dan merancang ukuran kinerja konsisten dengan
tujuannya. Misalnya, tenaga penjualan sering dievaluasi berdasarkan hal tersebut dari volume
penjualan yang mereka buat selama interval waktu tertentu. Organisasi menetapkan standar
kinerja yang mana hasil aktual dari kinerja karyawan dibandingkan Sebagai contoh lain,
perhatikan kepala unit bisnis yang harus diperbaiki kinerja keuangan organisasinya relatif
terhadap target yang telah ditentukan sebelumnya.
Dalam beberapa kasus, kontrol tugas dan hasil digunakan bersamaan. Seperti yang telah
disebutkan, panggilan telepon oleh petugas penjualan perusahaan sering dipantau untuk
mengendalikan perilaku; Namun, di samping itu, tenaga penjualan yang sama ini sering
memiliki kuota penjualan mingguan mencapai. Hal ini terutama berlaku untuk tenaga
penjualan dari operator jarak jauh utama.
Kontrol hasil paling efektif dalam situasi berikut:
1. Bila
anggota organisasi memahami tujuan dan sasaran organisasi mereka
kontribusi terhadap tujuan tersebut.
2. Bila anggota organisasi memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk ditanggapi
mengubah situasi dengan mengambil tindakan korektif dan membuat keputusan yang
tepat.
3. Bila
sistem pengukuran kinerja dirancang untuk menilai individu
kontribusi sehingga seseorang dapat termotivasi untuk mengambil tindakan dan
membuat keputusan yang mencerminkan kepentingannya sendiri dan organisasi yang
terbaik.
Inti dari perancangan sistem pengendalian hasil adalah pengembangan sistem pengukuran
kinerja yang sepenuhnya mencerminkan beberapa tujuan dan sasaran sebuah organisasi.
Masalah ini dibahas pada bagian berikut.
MENGGUNAKAN MIX TINDAKAN KINERJA: PENDEKATAN BALANCED
SCORECARD
Kebutuhan akan Multiple Measures of Performance: Perilaku Non-Sasaran-kongruen
Pepatah lama "Apa yang diukur akan selesai" menunjukkan bahwa cara-cara di mana
organisasi dan individu mengukur kinerja mengirim sinyal ke semua karyawan dan
stakeholder tentang apa yang organisasi anggap sebagai prioritasnya. Jika organisasi
pilih ukuran kinerja tanpa pertimbangan cermat, non-goal-congruent perilaku bisa terjadi.
Misalnya, anggap sebuah perusahaan menetapkan evaluasi kinerja sistem yang memberi
penghargaan kepada vendor hanya berdasarkan pengiriman produk secara tepat waktu.
Dalam semua kemungkinan, pengiriman tepat waktu akan menjadi variabel dimana karyawan
vendor akan melakukannya fokus. Karena evaluasi ini tidak akan mempertimbangkan
kualitas barang yang dikirim, vendor yang memasok barang dagangan bisa mengorbankan
kualitas demi memenuhi janji tanggal pengiriman, atau mereka mungkin mengutip waktu
tunggu yang terlalu lama untuk memastikan pengiriman tidak terlambat Salah satu tindakan
bisa bekerja untuk kerugian jangka panjang organisasi dan vendor.
Manajer department store telah menemukan bahwa ketika tenaga penjualan diberi
kompensasi dengan menggunakan kuota penjualan, perhatian mereka terfokus pada penjualan
barang dagangan seharga mungkin. Karyawan yang menghadapi situasi seperti ini pada
awalnya mungkin akan menemukannya volume penjualan mereka meningkat, namun seiring
persaingan untuk pengembangan pelanggan, lingkungan kerja mungkin menjadi bermusuhan
karena tenaga penjual membantah tentang pelanggan atau penjualan. Konsekuensi lain hanya
mengandalkan komisi sebagai alat pemotivasi bahwa aspek lain dari fungsi penjualan, seperti
meluruskan barang dagangan atau rak restocking, dapat menjadi prioritas yang lebih rendah.
Juga, pelanggan bisa mengembalikan barang dagangan yang telah oversold untuk mereka.
Perilaku Disfungsional
Terkadang, karyawan sangat termotivasi untuk mencapai satu tujuan yang mereka ikuti
perilaku disfungsional. Sehubungan dengan pengukuran kinerja, disfungsional perilaku
mengacu pada karyawan yang dengan sengaja memanipulasi atau memalsukan kinerja
ukuran. Sebagai ilustrasi, pertimbangkan lagi perusahaan yang ukuran kinerjanya tunggal
apakah karyawan mencapai kuota penjualan mereka. Jika seorang karyawan khawatir tentang
keberadaannya dipecat dan jika tidak ada cara lain untuk menunjukkan kinerja yang baik,
karyawan tersebut mungkin mengubah tindakannya secara khusus dalam usaha memanipulasi
sebuah pertunjukan indikator melalui tindakan terkait pekerjaan. Ini dikenal sebagai gaming
indikator kinerja.
Sebagai contoh, seorang tenaga penjualan mungkin meminta rekan kerjanya untuk
memberinya penghargaan atas pemesanan penjualan rekan kerja, atau wiraniaga mungkin
meminta teman-temannya masuk ke toko, membeli barang dagangan, dan mengembalikannya
30 hari kemudian. Tenaga penjual mungkin terlibat dalam data pemalsuan dengan
mengubah catatan penjualan secara sengaja sesuai permintaannya. Data pemalsuan dianggap
ilegal, dan profesi akuntansi baru-baru ini menyaksikan konsekuensi mengerikan dari
karyawan yang terlibat dalam aktivitas semacam itu.
Bentuk lain dari perilaku disfungsional adalah merapikan, suatu bentuk manajemen laba
yang terjadi saat individu mempercepat atau menunda arus yang direncanakan sebelumnya.
data tanpa mengubah aktivitas organisasi. Misalnya, manajer yang ada mendekati target
kinerja, seperti laba bersih atau jumlah ROI, dapat memutuskan untuk menunda biaya yang
dikeluarkan pada periode berjalan ke periode berikutnya. Demikian pula, manajer mungkin
mencoba untuk membukukan pendapatan masa depan ke periode berjalan untuk
meningkatkan bersih pendapatan. Dalam jangka panjang, perilaku seperti itu akan
menghasilkan keuangan bottom line yang sama Hasil, namun biaya untuk organisasi adalah
tidak memiliki gambaran yang jelas kinerja untuk jangka waktu yang ditentukan. Jumlah
smoothing yang berlebihan mungkin terjadi hasil dari standar yang tidak pantas atau sistem
penghargaan yang kurang dipahami.
Selain menyiapkan sistem batas sehingga karyawan memiliki pemahaman yang jelas tentang
apa yang dianggap sesuai dan tidak tepat perilaku, organisasi juga dapat merancang sistem
pengukuran kinerja yang mendorong perilaku yang diinginkan. Salah satu kemungkinannya
adalah menggunakan beberapa ukuran kinerja yang mencerminkan kompleksitas lingkungan
kerja dan variasi kontribusi yang dibuat oleh karyawan. Di banyak lingkungan manufaktur
dan servis saat ini, karyawan atau rekan kerja dilatih silang untuk melakukan berbagai tugas.
Misalnya, di semua produsen mobil besar termasuk Toyota, DaimlerChrysler, Nissan,
General Motors, Ford, Honda, dan BMW, karyawan diorganisasikan ke dalam tim kerja
mandiri itu ikuti pembuatan produk dari awal sampai akhir. Dengan demikian, organisasi
memiliki kesempatan untuk merancang beberapa langkah untuk menilai pekerjaan yang
sebenarnya sedang dilakukan. Dengan menggunakan beberapa ukuran kinerja juga akan
menyebabkan karyawan mengenali berbagai dimensi pekerjaan mereka dan kurang berusaha
memaksimalkan kinerjanya pada satu target dengan mengorbankan aspek pekerjaan lainnya.
Menggunakan Balanced Scorecard
Perusahaan dan Tujuan Unit Bisnis
untuk
Menyesuaikan
Karyawan
Tujuan
Selain menggunakan beberapa ukuran kinerja, desainer MACS harus memperluas
pandangan mereka tentang jenis ukuran kinerja yang akan digunakan. Misalnya saja cukup
Baru-baru ini para manajer menyadari kebutuhan akan ukuran kualitas, kecepatan
pasar, waktu siklus, fleksibilitas, kompleksitas, inovasi, dan produktivitas. Secara historis,
beberapa tindakan ini, seperti kualitas, berada di tangan insinyur industri, sementara yang
lain, seperti kecepatan ke pasar atau fleksibilitas, tidak diukur sama sekali.
Manajer harus mengingat kenyataan organisasi baru lainnya. Dihadapkan dengan
meningkatnya tekanan persaingan, banyak organisasi mulai menjauh organisasi hirarkis
tradisional dengan banyak lapisan manajemen, disebut sebagai organisasi tinggi, bagi mereka
yang memiliki lapisan lebih sedikit dan sedikit, atau organisasi datar. Umum Listrik,
misalnya, telah mengurangi struktur hirarkinya secara signifikan. Sebagai penghalang antara
bidang fungsional seperti desain teknik, manufaktur, akuntansi, keuangan, dan pemasaran
dieliminasi, karyawan bekerja semakin dalam tim lintas fungsi.
Perubahan signifikan lainnya yang signifikan adalah penggunaan rekayasa ulang proses
bisnis, di mana para perancang mulai dengan visi tentang apa yang oleh para partisipan ingin
proses atau produk mereka terlihat atau bagaimana fungsinya berfungsi dan kemudian
mendesain ulang secara radikal. Pendekatan semacam itu berbeda secara signifikan dari
memulai dengan produk atau proses yang ada dan kemudian melakukan sedikit perubahan
tambahan. Selanjutnya, perancangan kembali perubahan desain telah menyebabkan
kebutuhan akan persyaratan informasi dan tindakan baru terkait dengan biaya dan manfaat
inovasi. Dengan demikian, ukuran kinerja baru harus memperhitungkan ukuran kinerja
tingkat kelompok dan tindakan proses bisnis fungsional lintas, tidak hanya efisiensi
departemen dan tindakan pembelanjaan.
Fokus tradisional dari ukuran kinerja dalam akuntansi manajemen telah pada ukuran
keuangan kuantitatif seperti biaya dan keuntungan daripada ukuran kuantitatif non finansial
dan kualitatif. Contoh ukuran non finansial kuantitatif meliputi imbal hasil, waktu siklus,
jadwal kepatuhan, jumlah cacat, pangsa pasar, dan retensi pelanggan. Variabel seperti citra
produk atau layanan, tingkat kepedulian staf di rumah sakit, atau reputasi perusahaan adalah
contoh variabel kualitatif. Meskipun mereka mungkin lebih subjektif daripada variabel
kuantitatif, banyak variabel kualitatif sekarang dapat dinilai dengan menggunakan metode
psikometrik yang dikembangkan dalam ilmu perilaku. Kepuasan pelanggan, misalnya, adalah
ukuran kualitatif, yang sekarang dapat diukur dengan menggunakan skala psikologis. Jelas,
ukuran seperti kepuasan pelanggan dan semangat kerja karyawan sangat penting baik untuk
kesuksesan jangka pendek maupun jangka panjang dari organisasi manapun.
Manajemen Perubahan
Seperti yang telah dibahas di Bab 2, MACS kadang-kadang harus didesain ulang agar
kongruen dengan strategi baru organisasi. Secara khusus, perusahaan dapat mengembangkan
Balanced Scorecard strategi baru peta untuk mengkomunikasikan dan mendukung
implementasi yang baru strategi. Penelitian telah menunjukkan bahwa satu-satunya faktor
terpenting dalam membuat keputusan utama perubahan pada organisasi memiliki dukungan
manajemen puncak, seringkali pada tingkat CEO dan manajer senior lainnya. Proses
perubahan sering mengandalkan juara yang bertugas mempelopori proses tersebut. Juara
paling efektif adalah mereka yang memiliki kemampuan kewiraswastaan dan komunikasi
yang kuat, yang sangat menghormati dalam organisasi dan memiliki sumber daya untuk
melakukan perubahan. Pemenang biasanya menggabungkan tim implementasi yang terdiri
dari berbagai macam karyawan dengan keterampilan yang berbeda yang mewakili bagian
penting dari organisasi seperti sistem, akuntansi, keuangan, pemasaran, sumber daya
manusia, dan strategi.
Salah satu fenomena organisasi yang sering dihadapi oleh perancang adalah penolakan
terhadap perubahan pada bagian karyawan. Karyawan di semua tingkatan mungkin merasa
terancam karena ada perubahan baru yang disarankan. Salah satu ancaman terbesar adalah
hilangnya potensi pekerjaan atau dipindahkan ke pekerjaan baru, meningkatkan jumlah
pekerjaan atau tanggung jawab dalam pekerjaan yang ada, perubahan di lingkungan tempat
kerja, perubahan kompensasi, atau hanya ancaman ketidakpastian dan kecemasan.
MEMPELAJARI KARYAWAN YANG DIBERIKAN DI DESAIN MACS
Memberdayakan karyawan dalam desain MACS memerlukan dua elemen penting:
memungkinkan karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan memastikan
bahwa karyawan memahami informasi yang mereka gunakan dan hasilkan.
Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan
Organisasi sering kali tidak menyadari bahwa aset terbesar mereka adalah orang yang mereka
pekerjakan. Mendorong partisipasi memiliki dua manfaat bagi organisasi. Pertama, penelitian
telah mengemukakan bahwa karyawan yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
mendorong moralitas yang lebih baik dan perasaan kepuasan kerja yang lebih besar. Dalam
banyak kasus, perasaan tinggi ini diterjemahkan ke dalam peningkatan produktivitas karena
para karyawan mulai merasa memiliki beberapa kepemilikan dan kendali atas apa yang
mereka lakukan di tempat kerja.
Kedua, kecuali di industri yang sangat otomatis, orang (bukan mesin) masih menjalankan
sebagian besar pekerjaan dan memiliki informasi dan pemahaman yang superior mengenai
bagaimana pekerjaan dilakukan dengan sebaik-baiknya dan, akibatnya, bagaimana
memperbaiki produk dan proses. Misalnya, karyawan di cabang ANZAC Company di
Sydney akan tahu lebih banyak tentang bagaimana fungsi cabang mereka daripada yang
dimiliki orang-orang di kantor pusat di Melbourne. Oleh karena itu, perancang MACS harus
sangat mempertimbangkan untuk mendaftarkan partisipasi karyawan Sydney. Konsep yang
sama berlaku di dalam sebuah divisi. Operator perakitan biasanya tahu lebih banyak tentang
proses di mana mereka bekerja daripada yang dilakukan manajer mereka. Penelitian telah
menunjukkan bahwa partisipasi dan komunikasi antara kantor pusat dan pusat dan antara
atasan dan bawahan mengakibatkan transmisi informasi penting yang oleh manajemen pusat
tidak dapat diakses.
Pendidikan untuk Memahami Informasi
Unsur kritis kedua untuk memberdayakan karyawan adalah memastikan bahwa mereka
memahami informasi yang mereka gunakan dan yang dievaluasi. Banyak eksekutif percaya
bahwa hanya manajer yang perlu memahami informasi yang dihasilkan oleh MACS. Barubaru ini, telah terbukti bagi banyak manajer bahwa karyawan di semua tingkat harus
memahami ukuran kinerja organisasi dan cara mereka dihitung agar dapat mengambil
tindakan yang mengarah pada kinerja yang superior. Misalnya, jika karyawan tidak mengerti
bagaimana tindakan mereka mempengaruhi variabel seperti waktu siklus (waktu yang
dibutuhkan untuk produk atau layanan yang akan diproduksi atau dilakukan dari awal sampai
akhir), mereka tidak akan tahu bagaimana mengubah tindakan mereka untuk diperbaiki.
kinerja waktu siklus Jika karyawan di pabrik membuat tindakan yang tidak perlu pada jalur
perakitan atau menganggur, misalnya, kinerja waktu siklus kelompok mereka akan
terpengaruh. Demikian pula, pada titik pelayanan, atau titik di mana karyawan organisasi
berinteraksi dengan pelanggan, penundaan dalam pemrosesan klaim juga akan meningkatkan
waktu siklus.
Pertimbangkan sebuah perusahaan penerbangan yang bermaksud memperbaiki citranya. Dari
waktu ke waktu, beberapa maskapai meminta pelanggan untuk mengisi survei kepuasan
pelanggan. Jika pramugari belum dididik mengenai bagaimana masing-masing tindakan
mereka (seperti bersikap kasar atau lamban dalam menghasilkan layanan) secara langsung
mempengaruhi kepuasan pelanggan, maskapai ini gagal melakukan bagiannya untuk
memastikan kinerja yang memuaskan dari salah satu indikator utamanya bagi pramugari. .
Hal ini juga berlaku pada banyak jenis organisasi layanan lainnya. Di restoran atau toserba,
pelanggan sering menjadi frustrasi dengan tingkat pelayanan. Misalnya, menugaskan
waitpersons di restoran ke terlalu banyak meja dapat menyebabkan mereka melupakan
permintaan pelanggan, atau jika mereka memiliki kebiasaan pribadi yang mengganggu atau
sangat canggung, pelanggan mengingat pengalaman negatif dan mungkin tidak kembali.
Pertimbangkan sebuah department store di mana tenaga penjualan mungkin terlalu memaksa,
terlalu sulit ditemukan untuk melayani, atau sombong. Seorang pelanggan mungkin merasa
terganggu dengan pengalaman seperti itu dan bersumpah untuk tidak berbelanja di toko itu
lagi.
Kecuali pemilik restoran dan manajer department store mendidik karyawan mereka tentang
bagaimana tindakan mereka mempengaruhi persepsi pelanggan tentang kualitas layanan dan
bisnis yang berulang, energi yang ditujukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
terbuang sia-sia. Penelitian telah menunjukkan bahwa, rata-rata, lima kali lebih banyak
pelanggan yang tidak puas dengan produk atau layanan memberi tahu orang lain tentang
pengalaman mereka daripada pelanggan yang puas dengan produk atau layanan. Dengan
demikian, reputasi organisasi yang menawarkan produk yang diproduksi dengan buruk atau
layanan yang buruk dapat segera dirusak. Secara umum, layanan yang buruk atau tidak
responsif oleh karyawan yang memiliki kontak langsung dengan pelanggan biasanya
merupakan bukti dari manajemen yang buruk, pelatihan yang buruk, dan pendidikan yang
buruk daripada indikator bahwa karyawan tersebut bukan pekerja yang baik.
Agar MACS berfungsi dengan baik, karyawan harus terus-menerus terdidik karena sistem
dan ukuran kinerjanya berubah. Tanpa terus memperbarui semua orang Pendidikan,
perusahaan tidak bisa menjadi pemimpin atau bahkan pemain di pasar internasional. Dalam
Amerika Serikat, kurangnya pelatihan adalah masalah berat. Misalnya, beberapa penelitian
ada menunjukkan bahwa karyawan A.S. hanya menerima sepersepuluh pelatihan untuk
karyawan Jepang. Dengan demikian, manajemen A.S. tidak dapat mengharapkan pegawainya
kompetitif secara global jika manajemen tidak menyediakannya dengan pelatihan yang
diperlukan. Akhirnya, konsep Pendidikan berkelanjutan harus menjadi begitu mendarah
daging di dalam karyawan yang terus menguasai keterampilan baru menjadi persyaratan
kerja. Organisasi yang menumbuhkan lingkungan seperti itu telah diberi label organisasi
pembelajaran.
ASPEK PERILAKU DESAIN MACS: CONTOH DARI ANGGARAN
Salah satu bidang desain MACS yang telah dipelajari dengan baik dari sudut pandang
perilaku adalah proses penganggaran. Sementara kita membahas aspek teknis penganggaran
di Bab 10, kami menyoroti masalah perilaku dalam bab ini.
Sebagian besar organisasi menggunakan anggaran sebagai representasi keuangan strategi
mereka. Proses pengembangan anggaran sering kali panjang dan terkadang bisa
diperdebatkan. Karena faktor manusia yang terlibat dalam keseluruhan proses, anggaran
seringkali tidak berkembang dengan lancar dan tanpa gesekan. Bagaimana orang mencoba
mempengaruhi anggaran dan, pada gilirannya, bagaimana anggaran mempengaruhi perilaku
orang? Pertanyaan-pertanyaan ini telah menyebabkan ilmuwan sosial melakukan penelitian
ekstensif mengenai faktor-faktor manusia yang terlibat dalam penganggaran.
Apakah mengembangkan anggaran keluarga, anggaran untuk perusahaan kecil, atau anggaran
untuk perusahaan multinasional besar, penting untuk disadari bahwa cara orang berinteraksi
dengan anggaran pada dasarnya sama. Bagian ini menyajikan dua masalah perilaku terkait
dalam penganggaran:
1. Merancang proses anggaran-Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa?
harus terlibat dalam proses penganggaran, dan pada tingkat kesulitan apa
Haruskah anggaran ditetapkan untuk memiliki pengaruh positif terbesar terhadap
kepentingan masyarakat motivasi dan kinerja?
2. Mempengaruhi proses anggaran-Bagaimana orang mencoba mempengaruhi atau
memanipulasi anggaran untuk tujuan mereka sendiri?
Merancang Proses Anggaran
Dimana data yang digunakan perencana untuk menyiapkan anggaran induk dan
pendukungnya rencana berasal? Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, dan siapa yang
harus dilibatkan dalam proses penganggaran? Tiga metode penetapan anggaran yang umum
bersifat otoritatif, partisipatif, dan konsultatif.
Penganggaran Berwenang
Penganggaran berwenang terjadi ketika seorang atasan memberi tahu bawahan apa anggaran
mereka akan tanpa meminta masukan. Manfaat bagi organisasi adalah prosesnya mudah dan
efisien - memungkinkan atasan untuk menetapkan anggaran dan mempromosikan koordinasi
keseluruhan antar subunit dalam organisasi karena dilakukan dari perspektif tunggal. Manajer
yang ingin memaksakan anggaran dengan cara top-down sering menginginkan kontrol dan
memiliki aspek otoriter terhadap kepribadian mereka.
Salah satu kelemahan anggaran yang memaksakan adalah atasan biasanya memiliki sedikit
informasi tentang proses yang dianggarkan daripada bawahannya. Berwibawa
situasi penganggaran, atasan menunjukkan tujuan kepada bawahan, dan bawahan yang
memiliki aspirasi tinggi untuk tahun yang akan datang mengenai tujuan baru dapat
menjadi frustrasi dan lemah Masalah kedua adalah kurangnya motivasi dan motivasi
komitmen terhadap tujuan yang dianggarkan karena kurangnya partisipasi karyawan di
Indonesia menetapkan anggaran Lebih parah lagi, jika atasan menetapkan tujuan tinggi dan
hanya memberi Anggaran kecil untuk belanja sumber daya, motivasi dapat menurun secara
signifikan, dan individu dan organisasi bisa gagal mencapai tujuan mereka.
Penelitian menunjukkan bahwa jenis anggaran yang paling memotivasi adalah strategi yang
ada ketat, yaitu mereka yang memiliki target yang dianggap ambisius namun dapat dicapai.
Perusahaan seperti Boeing dan General Electric telah menerapkan apa yang dikenal sebagai
target peregangan Di masa lalu, kedua perusahaan menggunakan pendekatan inkremental di
mana Target dari tahun sebelumnya sedikit meningkat. Stretch target melebihi target
sebelumnya dengan jumlah yang signifikan dan biasanya memerlukan peningkatan yang
sangat besar pada a tujuan selama periode penganggaran berikutnya Penganggaran
peregangan berarti bahwa organisasi akan mencoba mencapai tujuan yang jauh lebih tinggi
dengan anggaran saat ini. Alasannya adalah itu target peregangan mendorong sebuah
organisasi mencapai batasnya. Pemikirannya adalah bahwa hanya dalam hal ini cara akan
perusahaan benar-benar mengevaluasi kembali cara-cara di mana mereka mengembangkan
dan menghasilkan produk dan layanan. Sementara beberapa karyawan berkembang dalam
lingkungan seperti ini, kecepatan kerja dan kesulitan mencapai target peregangan dapat
membuat frustrasi banyak dan menyebabkan orang lain untuk berhenti dari pekerjaan mereka.
Selanjutnya, sedangkan karyawan mungkin bisa Dorong diri mereka sangat sulit untuk
memenuhi target peregangan dalam jangka pendek, mungkin tidak dapat mempertahankan
tingkat usaha yang tinggi dalam setiap periode berikutnya. Organisasi perlu memastikan
bahwa mereka menyediakan sumber daya dan rencana agar karyawan meyakini target
peregangan dapat dicapai.
Penganggaran Partisipatif
Penganggaran partisipatif adalah pendekatan terhadap pengaturan anggaran yang
menggunakan proses pengambilan keputusan bersama di mana semua pihak sepakat untuk
menetapkan target anggaran. Membiarkan karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan memberi kesempatan bagi mereka untuk menggunakannya informasi yang mereka
kembangkan melalui pelatihan atau pengalaman mereka di tempat kerja bersama-sama
menetapkan tujuan mereka dan menegosiasikan tingkat anggaran mereka. Partisipasi punya
banyak manfaat bagi karyawan, seperti perasaan komitmen yang lebih besar terhadap
anggaran dan, Oleh karena itu, tingkat motivasi yang lebih tinggi untuk mencapai tujuan dan
tetap sesuai anggaran.
Penelitian tentang penganggaran partisipatif telah menunjukkan bahwa karyawan yang
berpartisipasi Dalam proses penganggaran umumnya merasa kepuasan kerja lebih besar dan
semangat kerja yang lebih tinggi karena mereka merasa lebih terkendali atas pekerjaan
mereka. Dalam beberapa kasus, tingkat yang lebih tinggi kinerja bisa berakibat
Memungkinkan partisipasi menawarkan manfaat tambahan bagi manajemen karena sering
menyebabkan bawahan untuk mengungkapkan informasi pribadi mereka, mengungkapkan
data tentang seberapa baik mereka dapat melakukan pekerjaan mereka, atau mengizinkan
pengenalan ide baru yang bisa membantu memperbaiki proses yang ada. Sebagai hasil dari
pembahasan Anggaran bersama, bawahan secara tidak langsung mengungkapkan informasi
ini dan tingkat aspirasi mereka kepada manajemen. Kemudian bisa dimasukkan ke dalam
proses perencanaan.
Penganggaran Konsultatif
Penganggaran konsultatif terjadi ketika para manajer meminta bawahan untuk
mendiskusikannya ide tentang anggaran tapi tidak ada pengambilan keputusan bersama yang
terjadi. Sebaliknya, atasan meminta ide bawahan dan menentukan anggaran akhir saja. Untuk
banyak besar organisasi dimana partisipasi lengkap tidak praktis, konsultasi adalah
norma. Varian dari bentuk konsultatif penganggaran dapat terjadi bila bawahan
percaya masukan mereka akan digunakan secara langsung dalam menetapkan anggaranmeski atasan mereka benar-benar tidak berniat mempertimbangkan masukan mereka. Proses
ini disebut pseudoparticipation dan dapat memiliki efek melemahkan pada bawahan jika
mereka menemukannya keluar bahwa atasan itu tidak tulus.
Mempengaruhi Proses Anggaran
Jelas, proses penganggaran tidak sederhana dan tidak mekanis. Ini menyoroti kebutuhan
untuk interaksi tentang alokasi sumber daya, tujuan organisasi, dan motivasi dan kinerja
manusia. Dalam organisasi besar, seperti dalam keluarga, anggaran mewakili
hasil negosiasi antar individu. Beberapa individu akan melakukan semua yang mereka bisa
meningkatkan ukuran anggaran mereka karena mereka percaya anggaran yang besar adalah
simbol dari kekuasaan dan kontrol.
Meski anggaran digunakan sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan sumber daya
Alokasi, juga berfungsi untuk mengukur kinerja dan pada akhirnya berfungsi untuk
mengendalikan dan mempengaruhi perilaku Selain itu, banyak manajer memiliki kompensasi
insentif merekaterkait langsung dengan anggaran dan pencapaian tujuan. Saat insentif dan
kompensasi terkait dengan anggaran, beberapa manajer terlibat dalam perilaku yang tidak
berfungsi bagi mereka organisasi. Manajer telah dikenal bermain game penganggaran di
mana mereka mencoba memanipulasi informasi dan target untuk mencapai bonus setinggi
mungkin. Salah satu cara yang terkenal bahwa manajer terlibat dalam permainan
penganggaran adalah melalui proses partisipasi.
Partisipasi telah memberi karyawan kesempatan untuk mempengaruhi anggaran mereka di
Indonesia cara yang mungkin tidak selalu menjadi kepentingan terbaik organisasi. Sebagai
contoh, bawahan mungkin meminta lebih banyak sumber daya daripada yang mereka
butuhkan untuk mencapai anggaran mereka tujuan. Hal ini menyebabkan misalokasi sumber
daya untuk organisasi secara keseluruhan. Resiko lainnya adalah bawahan akan mendistorsi
informasi dengan mengklaim bahwa mereka berada tidak seefisien atau efektif terhadap apa
yang mereka lakukan sebagaimana adanya, dengan demikian berusaha melakukannya.
Harapan manajemen yang rendah terhadap kinerjanya. Bawahan mungkin menginginkannya
beberapa bantalan tambahan dalam persyaratan kinerja jika ada yang tak terduga
perubahan dalam lingkungan kerja yang secara merugikan mempengaruhi sumber daya atau
merusaknya kemampuan untuk memenuhi budget Jika bawahan berhasil dalam jenis
negosiasi ini, mereka akan merasa mudah untuk memenuhi atau melampaui tujuan yang
dianggarkan. Sekali lagi organisasi menderita karena tidak memperoleh informasi yang
paling akurat untuk dinilai dan dengan demikian memperbaiki operasinya. Kedua tindakan
ini-membutuhkan sumber daya berlebih dan mendistorsi informasi kinerja-jatuh di bawah
judul menciptakan kelonggaran anggaran.
Pertimbangkan seorang manajer yang khawatir bahwa pemasok tidak mau menjual mentah
bahan dengan harga yang dianggarkan secara historis. Manajer dapat memutuskan untuk
menaikkan tunjangan yang diminta untuk membeli bahan baku, yang akan membuat kendur
dalam hal ini item baris anggaran Permintaan tersebut mengarah pada penugasan kelebihan
sumber daya untuk tujuan ini dan, oleh karena itu, lebih sedikit sumber daya untuk tujuan
lain. Distorsi lain bisa timbul dari Peningkatan permintaan sumber daya secara sewenangwenang karena standar yang dihasilkan biaya untuk produk akan salah Selanjutnya, bawahan
juga prihatin standar atau anggaran yang terlalu sulit untuk dicapai: Jika bonus mereka
didasarkan pada mencapai anggaran, mereka akan memilih anggaran yang lebih mudah.
Untuk mengatasi masalah rendah Pengaturan target, manajemen dapat merancang sistem
insentif yang memberikan tingkat lebih tinggi tingkat bonus berdasarkan pencapaian target
yang lebih tinggi.
Permainan anggaran tidak akan pernah bisa dihilangkan, walaupun beberapa organisasi telah
merancang metode untuk mengurangi jumlah anggaran kendur. Mereka dapat menggunakan
proses iteratif untuk merumuskan anggaran, misalnya, mengembangkan siklus penganggaran
yang sangat panjang yang bisa berlangsung selama setahun. Kemudian manajer bawahan
menyerahkan anggaran awal, yang dimodifikasi oleh manajemen senior dan dikirim kembali
ke manajer bawahan untuk dimodifikasi. Modifikasi biasanya memerlukan pembenaran
dalam detail yang menyakitkan untuk setiap item baris. Proses ini berlanjut untuk beberapa
iterasi sampai manajer senior yakin bahwa mereka telah menghilangkan banyak kendur
sebanyak mungkin dari anggaran manajer bawahannya. Manfaat lain dari pendekatan ini
adalah bahwa pada saat kedua belah pihak menyetujui anggaran, setiap orang telah
mengembangkan komitmen yang kuat untuk hal tersebut. Ini komitmen memberi setiap orang
rasa percaya diri bahwa mereka dapat mencapai tujuan mereka di tahun yang akan datang.
MENGEMBANGKAN SISTEM INSENTIF APAPUN UNTUK MENINGKATKAN
KINERJA
Pertimbangan perilaku terakhirnya dalam desain MACS adalah mempertimbangkan sistem
penghargaan yang paling tepat untuk lebih memotivasi karyawan. Presentasi berikut dimulai
dengan fokus pada penghargaan intrinsik dan ekstrinsik dan berlanjut dengan diskusi tentang
banyak jenis sistem penghargaan finansial yang digunakan oleh organisasi. Sejumlah teori
motivasi manusia yang berbeda ada, termasuk teori harapan, teori keagenan, dan teori
penetapan tujuan. Setiap teori menekankan berbagai aspek motivasi. Karena perdebatan
mengenai teori ini sangat luas, pembaca harus memutuskan teori mana yang mereka gunakan.
Organisasi menggunakan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik untuk memotivasi karyawan.
penghargaan intrinsik adalah hal-hal yang berasal dari dalam individu dan mencerminkan
kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari peluang pertumbuhan yang diberikan pekerjaan
itu. Dalam beberapa kasus, penghargaan intrinsik mencerminkan sifat organisasi dan jenisnya
pekerjaan yang sedang dilakukan. Misalnya, relawan di pusat penitipan anak tidak
menawarkan kompensasi finansial tapi malah memberikan relawan dengan perasaan atau
penghargaan bahwa dia membantu anak belajar. Bahkan dalam pekerjaan di mana orang
diberi kompensasi finansial, salah satu tugas manajemen yang paling menantang adalah
merancang pekerjaan dan mengembangkan lingkungan organisasi dan budayanya yang
mengarahkan karyawan untuk memperoleh penghargaan intrinsik hanya dengan bekerja.
Organisasi juga berharap melalui proses perekrutan mereka dapat menemukan kecocokan
yang baik antara jenis pekerjaan tertentu dan individu tertentu. Karena bagaimana
penghargaan intrinsik diturunkan, pembuatan informasi akuntansi tidak berpengaruh pada
mereka.
Berdasarkan kinerja yang dinilai, penghargaan ekstrinsik adalah imbalan yang satu orang
memberikan kepada orang lain untuk mengenali pekerjaan dengan baik. Contoh ekstrinsik
yang umum digunakan Imbalannya adalah makanan, tip, bonus tunai, bonus saham, dan
pengakuan dalam buletin dan di plakat Imbalan ekstrinsik memperkuat anggapan bahwa
karyawan telah dibedakan diri mereka sendiri dari organisasi Banyak orang percaya bahwa
penghargaan ekstrinsik juga memperkuat persepsi umum bahwa upah mengimbangi
karyawan untuk usaha yang minimal dapat diterima dan bahwa organisasi harus
menggunakan penghargaan atau kompensasi tambahan untuk memotivasi karyawan untuk
memberikan usaha tambahan.
Memilih antara Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
Banyak ahli kompensasi percaya bahwa organisasi belum memanfaatkan cukup banyak
penghargaan intrinsik Mereka mengklaim bahwa, mengingat kepemimpinan manajemen yang
tepat, penghargaan intrinsik mungkin memiliki efek motivasional sekuat atau bahkan lebih
kuat dari pada ekstrinsik penghargaan. Isu keefektifan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik
adalah topik perdebatan sengit dalam literatur manajemen. Beberapa orang berpendapat
bahwa orang yang mengharapkannya menerima hadiah untuk menyelesaikan tugas atau untuk
melakukan tugas itu dengan sukses tidak melakukan sebaik yang tidak mengharapkan
imbalan sama sekali. Yang lain berpendapat bahwa, meskipun demikian Hasilnya berlaku
untuk berbagai tugas, orang, dan penghargaan, hasilnya adalah Terkuat saat pekerjaan
membutuhkan keterampilan kreatif. Bagi sebagian orang, gaji mungkin bukan motivator.
Argumen ini dibangun di seputar gagasan bahwa keasyikan dengan penghargaan ekstrinsik
merongrong efektivitas sistem penghargaan dan bahwa disain organisasi dan pekerjaan harus
memungkinkan karyawan untuk mendapatkan penghargaan intrinsik.
Masalahnya tetap belum terselesaikan. Namun, satu hal yang jelas: Sebagian besar organisasi
telah mengabaikan dan terus mengabaikan peran penghargaan intrinsik dalam motivasi dan
Secara membabi buta menerima pandangan bahwa hanya imbalan ekstrinsik finansial yang
memotivasi karyawan. Banyak orang percaya bahwa penghargaan ekstrinsik finansial
diperlukan dan cukup untuk memotivasi kinerja yang superior. Baik bukti sistematis maupun
anekdot Namun, mengemukakan bahwa penghargaan ekstrinsik finansial tidak diperlukan
untuk menciptakan organisasi yang efektif dan bahwa penghargaan kinerja tidak harus
menciptakannya. Apakah keuntungan ekstrinsik dan intrinsik non finansial lebih atau kurang
efektif daripada Imbalan ekstrinsik keuangan dalam memotivasi perilaku adalah masalah
yang belum terselesaikan. Namun, penghargaan nonstruktif ekstrinsik dan intrinsik memiliki
peran dalam bermain organisasi.
Di luar perdebatan tentang keefektifan relatif penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, beberapa
orang berpendapat bahwa program kompensasi insentif dalam bentuk apapun tidak dapat
diterima. Mereka menyarankan agar organisasi harus berusaha untuk menjadi primadona
dalam bertahan di dunia yang kompleks dan kompetitif. Dengan demikian, kinerja yang
superior dan berkomitmen diperlukan untuk semua karyawan dalam organisasi dan
merupakan bagian dari kontrak kerja, bukan sesuatu yang layak untuk membayar tambahan.
Sebaliknya, sejumlah besar organisasi mengandalkan penghargaan moneter ekstrinsik untuk
memotivasi kinerja. Karena karyawan sering terlibat dalam perbandingan sosial tentang
bagaimana kinerja mereka di tempat kerja, penghargaan moneter ekstrinsik adalah indikator
nyata tentang seberapa baik seseorang melakukan hubungan dengan orang lain. Organisasiorganisasi ini mendasarkan sistem penghargaan mereka untuk sebagian besar informasi dan
tindakan yang diberikan oleh sistem akuntansi manajemen. Sisa dari bagian ini berfokus pada
jenis penghargaan ekstrinsik yang paling sering digunakan dalam organisasi.
Hadiah Ekstrinsik Berdasarkan Kinerja
Rencana kompensasi insentif, atau sistem bayar-untuk-kinerja, adalah sistem penghargaan
yang memberikan penghargaan moneter (ekstrinsik) berdasarkan hasil yang diukur. Sistem
pay-forperformance memberi imbalan pada pencapaian atau melebihi beberapa pengukuran
kinerja. Filosofi yang mendasari sistem ini didasarkan pada pepatah "Anda dapatkan apa
yang Anda ukur dan hargai. "Dengan demikian, organisasi membutuhkan sistem pengukuran
kinerja yang mengumpulkan informasi kinerja yang relevan dan andal. Itu Imbalan dapat
didasarkan pada kinerja absolut, kinerja relatif terhadap beberapa rencana, atau
kinerja relatif terhadap beberapa kelompok yang sebanding. Ukuran kinerja absolut meliputi:
1. Jumlah unit kualitas yang dapat diterima yang dihasilkan (seperti sistem potongan
harga).
2. Hasil organisasi (seperti tingkat keuntungan atau organisasi yang seimbang
Scorecard mengukur kepuasan, kualitas, dan tingkat kepuasan pelanggan atau
karyawan perkenalan produk baru yang sukses).
3. Kinerja harga saham organisasi (seperti rencana opsi saham).
Contoh penghargaan berdasarkan kinerja relatif adalah hal-hal yang terkait dengan hal
berikut:
1. mampuan untuk melampaui tingkat target kinerja (seperti membayar manajer
untuk mencapai tujuannya di bawah anggaran atau membayar kelompok produksi
bonus untuk mengalahkan tingkat kinerja benchmark).
2. Jumlah kolam bonus (seperti berbagi di kolam yang didefinisikan sebagai
keuntungan yang dilaporkan oleh organisasi kurang ditentukan oleh pemegang
saham).
3. Tingkat
kinerja
melebihi
tingkat
kinerja
rata-rata
dari kelompok yang sebanding.
Terkadang, kebijakan kompensasi dapat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah. Misalnya,
sejak tahun 1994, untuk tujuan menghitung pendapatan kena pajak, sebagian besar organisasi
di Amerika Serikat tidak dapat mengklaim sebagai biaya bagian dari karyawan manapun. gaji
yang melebihi $ 1 juta. Hal ini tentu akan (1) mengurangi penggunaan gaji dan perquisites
(seperti mobil perusahaan dan keanggotaan klub) dan (2) meningkatkan penggunaan variabel
bayar berdasarkan kinerja.
Pengukuran Kinerja dan Sistem Reward yang Efektif Enam atribut berikut dari sistem
pengukuran harus ada agar memotivasi kinerja yang diinginkan:
1. Karyawan harus memahami pekerjaan dan sistem penghargaan mereka dan
percaya itu mengukur apa yang mereka kontrol dan berkontribusi pada
organisasi. Atribut ini memastikan bahwa karyawan merasa bahwa sistem
penghargaan itu adil dan dapat diprediksi. Jika karyawan tidak memahami pekerjaan
mereka atau bagaimana memperbaiki kinerja terukur mereka, Sistem penghargaan
berdasarkan ukuran kinerja tidak efektif. Dalam hal ini, karyawan tidak melihat
hubungan antara usaha dan kinerja dan, akhirnya, hasil. Begitu pula jika sistem
reward itu rumit, karyawan tidak dapat berhubungan dirasakan peningkatan kinerja
terhadap perubahan hasil, dan efek motivasi dariSistem penghargaan akan hilang.
Selain itu, jika sistem penghargaan tidak mengukur Kinerja terkendali karyawan,
mereka menyimpulkan bahwa kinerja terukur adalahterlepas dari usaha mereka, dan
sekali lagi efek insentif dari sistem penghargaan hilang. Menentukan dan
mengembangkan hubungan yang jelas antara usaha, kinerja, dan hasil dan
memastikan bahwa semua karyawan memahami hubungan ini adalah manajemen
yang kritis peran. Oleh karena itu, inti dari sistem kompensasi insentif adalah
kinerjanya sistem pengukuran, yang menjadi fokus perhatian karyawan. Keputusan
yang dibuat karyawan dalam mengejar ukuran kinerja pada akhirnya memberikan
hasil pribadi yang berharga memindahkan organisasi untuk mencapai tujuannya jika
ukuran kinerja sesuai dengan tujuan organisasi.
2. Terkait dengan atribut pertama, perancang sistem pengukuran kinerja
harus membuat pilihan yang hati-hati tentang apakah itu mengukur masukan
atau keluaran karyawan. Secara umum, penyelarasan terbesar antara karyawan dan
organisasi kepentingan diberikan saat sistem pengukuran kinerja dipantau dan
penghargaan output karyawan yang berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
Namun, keluaran seringkali mencerminkan keadaan dan kondisi yang berada di luar
kendali karyawan, dan ketika mereka melakukannya, hubungan yang dirasakan antara
upaya individu dan hasil yang diukur berkurang, sehingga menurunkan motivasi yang
diberikan oleh sistem penghargaan. Dalam keadaan ketika pengukuran hasil
bermasalah, organisasi sering memilih untuk memantau dan menghargai masukan
(seperti pembelajaran karyawan, keterampilan yang ditunjukkan, dan waktu bekerja).
Misalnya, di beberapa organisasi manufaktur, karyawan bisa Ikuti kelas malam di
tempat untuk meningkatkan keterampilan mereka. Setelah kelas ini selesai dan
Ketrampilan baru dikuasai, karyawan dipindahkan ke tingkat upah yang lebih tinggi.
Pilihan dari gabungan ukuran kinerja dan keputusan tentang apakah tindakan tersebut
3.
4.
5.
6.
berbasis input, berbasis keluaran, atau kombinasi langkah-langkah untuk membuat
salah satu yang paling tugas yang sulit dalam perancangan sistem pengukuran dan
kompensasi kinerja.
Unsur-unsur kinerja yang diukur oleh sistem pengukuran kinerja monitor dan
penghargaan harus mencerminkan faktor keberhasilan kritis organisasi. Atribut
ini memastikan bahwa sistem kinerja relevan dan memotivasi kinerja yang diharapkan
yang penting bagi keberhasilan organisasi. Selain itu, sistem pengukuran kinerja harus
mempertimbangkan semua aspek kinerja sehingga karyawan tidak mengorbankan
kinerja pada elemen yang tidak terukur untuk kinerja pada elemen yang diukur oleh
sistem penghargaan. Inilah peran dan tujuan untuk mengukur dan memberi
penghargaan kepada karyawan melalui serangkaian langkah yang seimbang dan
komprehensif, seperti yang diusulkan dalam Balanced Scorecard. Misalnya, jika
seorang supervisor memberi tahu operator telepon bahwa produktivitas (seperti
jumlah permintaan bantuan yang ditangani per shift) penting, operator dapat
mengorbankan kualitas dan kesopanan yang ditawarkan kepada pelanggan untuk
menangani sebanyak mungkin pertanyaan.
Sistem penghargaan harus menetapkan standar kinerja yang jelas bagi
karyawan menerima. Standar membantu karyawan menilai apakah keterampilan dan
upaya mereka menciptakan hasil yang diambil oleh sistem pengukuran kinerja dan
laporan sebagai hasil. Atribut ini menentukan keyakinan karyawan tentang apakah
sistem kinerjanya adil. Jika standar kinerja tidak ditentukan atau tidak jelas bagi
karyawan, hubungan antara kinerja dan hasil ambigu dan dengan demikian
mengurangi efek motivasi dari sistem penghargaan kinerja.
Sistem pengukuran harus dikalibrasi sehingga dapat menilai kinerja secara
akurat. Atribut ini memastikan bahwa sistem pengukuran kinerja menetapkan
hubungan yang jelas antara kinerja dan hasil.
Bila penting bahwa karyawan mengkoordinasikan pengambilan keputusan dan
kegiatan lainnya dengan karyawan lain, sistem penghargaan harus memberi
penghargaan kepada kelompok daripada kinerja individu. Banyak organisasi
sekarang percaya bahwa, untuk menjadi efektif, karyawan harus bekerja dengan baik
dalam tim. Organisasi-organisasi ini mengganti evaluasi dan penghargaan
berdasarkan kinerja individu dengan penghargaan dan evaluasi berdasarkan kinerja
kelompok.
Di kebanyakan organisasi, membayar lebih dari sekadar apa yang dibutuhkan agar karyawan
tidak meninggalkan organisasi. Bayar merupakan bagian dari kumpulan faktor yang
kompleks itu memotivasi orang untuk bekerja dalam kepentingan terbaik organisasi. Karena
itu, organisasi harus mempertimbangkan masalah gaji dalam konteks motivasi yang lebih
besar.
Kondisi yang Menyukai Kompensasi Insentif
Tidak semua organisasi cocok untuk sistem kompensasi insentif. Organisasi terpusat
membutuhkan sebagian besar keputusan operasi penting yang harus dibuat di kepala
kantor. Organisasi semacam itu tidak sesuai dengan sistem kompensasi insentif untuk mereka
karyawan lini depan karena karyawan di organisasi ini diharapkan untuk mengikuti
aturan dan tidak memiliki wewenang untuk membuat keputusan. Sebenarnya, lebih tepat
menelepon sistem kompensasi dalam sistem penegakan organisasi karena pekerjaan hanya
berlanjut jika orang mengikuti peraturan dan prosedur operasi standar. Disini tugas akuntan
manajemen adalah merancang sistem pengendalian internal dan melakukan audit internal
untuk memverifikasi bahwa orang mengikuti peraturan dan prosedur.
Sistem kompensasi insentif bekerja paling baik dalam organisasi di mana karyawan
memiliki keterampilan dan wewenang untuk bereaksi terhadap kondisi dan membuat
keputusan. Kami sebelumnya membahas organisasi yang menghadapi lingkungan yang terus
berubah - lingkungan di mana tidak praktis atau tidak mungkin untuk mengembangkan
prosedur operasi standar untuk ditangani dengan kondisi yang berubah ini. Organisasi
semacam itu dapat mengembangkan sistem kompensasi insentif yang memotivasi karyawan
untuk mengidentifikasi perubahan lingkungan menerapkan keterampilan dan pengetahuan
mereka sesuai, dan untuk membuat keputusan yang paling mencerminkan
tujuan organisasi.
Bila organisasi telah memberdayakan karyawannya untuk mengambil keputusan, hal itu bisa
terjadi gunakan sistem kompensasi insentif untuk memotivasi pengambilan keputusan yang
tepattingkah laku. Dalam organisasi ini, fokus kontrol berubah dari memberi tahu orang
apa yang harus dilakukan untuk meminta karyawan untuk menggunakan keahlian mereka dan
wewenang yang didelegasikan untuk melakukan tugas mereka terbaik untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya.
Kompensasi Insentif dan Tanggung Jawab Karyawan
Sistem kompensasi insentif harus berfokus terutama pada hasil yang dikendalikan atau
dipengaruhi oleh karyawan. Pertimbangkan rencana kompensasi insentif yang memberi
penghargaan kinerja pekerja produksi hanya jika departemen penjualannya memenuhi
target penjualan Dengan asumsi bahwa pekerja bertanggung jawab hanya atas jumlah sumber
daya digunakan dalam produksi produk dan kualitasnya, akan menurunkan pangkat ke basis
Kompensasi karyawan atas target penjualan karena departemen penjualan, dan tidak
departemen produksi, mengendalikan tingkat penjualan.
Kompensasi insentif karyawan harus mencerminkan sifat tanggung jawab mereka dalam
organisasi. Karyawan yang perannya merencanakan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan
kegiatan sehari-hari harus menerima penghargaan berdasarkan kemampuan mereka untuk
mengelola operasi sehari-hari ini secara efektif dan untuk membuat penggunaan sumber daya
terbaik jangka pendek yang terbaik. Imbalan mereka harus dikaitkan dengan ukuran kinerja
terkendali jangka pendek, seperti efisiensi dan kemampuan untuk memenuhi kualitas dan
layanan pelanggan Persyaratan. Karyawan yang berperan merencanakan proyek jangka
panjang, seperti bangunan Fasilitas baru atau memperoleh peralatan modal yang signifikan,
harus dihargai di dasar pertumbuhan jangka panjang atau peningkatan dalam operasi
organisasi itu hasil dari pilihan strategis mereka. Imbalan ini harus didasarkan pada kinerja
organisasi dibandingkan dengan tujuan yang dinyatakan. Dalam beberapa kasus, penghargaan
juga dapat didasarkan pada bagaimana kinerja organisasi dibandingkan dengan organisasi
lain yang serupa. Perpaduan antara hasil jangka pendek dan jangka panjang ini sesuai dengan
tujuan pendekatan Balanced Scorecard yang dibahas di Bab 2.
Menghasilkan Hasil
Pertimbangan lain dalam perancangan sistem kompensasi insentif yang efektif adalah
bagaimana kinerja diukur. Skema kompensasi insentif mengikat penghargaan terhadap
keluaran kinerja karyawan daripada masukan seperti tingkat usaha mereka. Selain itu,
kompensasi insentif berdasarkan hasil mengharuskan anggota organisasi memahami dan
berkontribusi pada tujuan organisasi.
Namun, penghargaan dapat didasarkan pada masukan
1) Bila tidak mungkin mengukur hasil secara konsisten.
dalam
tiga
contoh:
2) Bila hasil dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali karyawan.
3) Bila hasilnya mahal untuk diukur.
Kompensasi berbasis masukan mengukur tingkat waktu, pengetahuan, dan keterampilan yang
dibawa karyawan ke pekerjaan, dengan harapan bahwa hasil yang tidak terukur berkorelasi
dengan masukan ini. Banyak organisasi menggunakan beberapa bentuk remunerasi berbasis
pengetahuan. Jenis remunerasi ini mencakup tingkat upah terhadap kualifikasi pelatihan dan
pekerjaan karyawan, yang dapat ditingkatkan dengan pelatihan di tempat kerja. Kompensasi
karyawan adalah produk dari jumlah jam kerja (input waktu) dan tarif per jam (cerminan
tingkat keterampilan yang dianggap penting). Organisasi menggunakan gaji berbasis
pengetahuan untuk memotivasi karyawan untuk terus meningkatkan keterampilan kerja
mereka,sehingga memungkinkan mereka menerima gaji pokok yang lebih tinggi.
Mengelola Rencana Kompensasi Insentif
Bukti yang cukup menunjukkan bahwa organisasi telah salah mengelola rencana kompensasi
insentif, terutama untuk eksekutif senior. Banyak artikel telah muncul di majalah bisnis
berpengaruh yang berpendapat bahwa eksekutif, terutama eksekutif perusahaan A.S., telah
dibayar berlebihan untuk kinerja biasa-biasa saja.
Para ahli memperdebatkan apakah sistem kompensasi memotivasi perilaku pencarian tujuan
dan apakah mereka efisien, yaitu apakah mereka membayar apa yang dibutuhkan dan tidak
lebih. Beberapa penelitian menunjukkan adanya korelasi positif antara kompensasi eksekutif
dan kekayaan pemegang saham. Laporan penelitian lainnya tidak menemukan korelasi (atau
bahkan yang negatif) antara kinerja organisasi dan kompensasi eksekutif. Sampai saat ini,
nilai pemegang saham menurun, sementara kompensasi eksekutif meningkat. Beberapa
percaya bahwa sangat tidak pantas bagi perusahaan untuk terus mengoperasikan sistem
kompensasi di mana penghargaan eksekutif tidak ada kaitannya dengan kinerja perusahaan.
Meskipun data ekonomi menunjukkan hubungan antara kompensasi eksekutif
dan kinerja perusahaan, banyak profesional masih berpendapat bahwa jumlah tersebut
berlebihan dan mencerminkan status tinggi daripada kinerja yang baik. Isu keadilan
juga muncul. Survei menunjukkan bahwa, rata-rata, chief executive officer di
Amerika Serikat mendapatkan 300 kali jumlah karyawan dengan gaji terendah. Di Jepang,
bagaimanapun, hubungannya hanya 30 kali pekerja dengan bayaran terendah. Bahwa
pertanyaan-pertanyaan ini diajukan mencerminkan persepsi ketidakadilan dan tingkat sinisme
yang dirasakan rata-rata orang tentang peran kompensasi insentif dalam organisasi.
Jenis Rencana Kompensasi Insentif
Rencana kompensasi insentif yang paling umum adalah bonus tunai, bagi hasil,
berbagi keuntungan, opsi saham, saham kinerja, saham, unit partisipasi, dan rencana
kepemilikan saham karyawan. Rencana yang berbeda ini berpose Berbagai tantangan bagi
sistem akuntansi manajemen.
Kami dapat mengelompokkan rencana kompensasi menjadi dua kategori besar: (1) yang
mengandalkan pada ukuran internal, selalu disediakan oleh sistem akuntansi manajemen
organisasi, dan (2) yang mengandalkan kinerja bagian organisasi harga di pasar saham
Akuntan manajemen terlibat dalam kelompok rencana pertama – itu berkisar seputar
penghargaan berdasarkan kinerja manajemen organisasi sistem akuntansi monitor dan
laporan.
Sebagian besar karyawan yang berpartisipasi dalam rencana insentif keuangan mengambil
rencana dengan sangat serius. Orang-orang ini sama-sama tertarik dan prihatin dengan sistem
pengukuran kinerja yang memantau dan melaporkan ukuran kinerja yang digunakan untuk
menghitung dan mendistribusikan hadiah finansial.
Banyak yang mempraktikkan akuntan manajemen telah menemukan bahwa yang paling
diperdebatkan Perdebatan muncul dari isu-isu yang berkaitan dengan pengukuran kinerja
yang digunakan untuk keuangan penghargaan. Oleh karena itu, akuntan manajemen
mengambil masalah pengembangan ukuran kinerja untuk sistem penghargaan finansial
dengan sangat serius.
Organisasi menggunakan banyak bentuk kompensasi insentif terkait saham lainnya
rencana, termasuk kinerja saham, hak penguasaan saham, partisipasi unit, dan rencana
kepemilikan saham karyawan yang berada di luar cakupan masalah di IndonesiaManajemen
akunting. Rencana ini memberikan kompensasi insentif kepada para peserta saat harga saham
meningkat. Gagasan di balik rencana tersebut adalah untuk memotivasi karyawan untuk
bertindak dalam kepentingan jangka panjang organisasi dengan melakukan kegiatan yang
meningkatkan nilai pasar organisasi. Oleh karena itu, semua rencana ini berasumsi bahwa
pasar saham akan mengenali perilaku luar biasa dalam bentuk meningkat harga saham.