pelaksana Kualitas 6 Power Point presentasi untuk menemani Heizer dan Render Operasi Manajemen, Edisi Kesebelas Prinsip Manajemen Operasi, Ninth Edition Power Point slide oleh Jeff Heyl © 2014 Pearson Education, © 2014 Pearson Education, Inc.nc. saya 6-1 Garis besar ► Global Profil Perusahaan: Rumah Sakit Arnold Palmer Kualitas dan Strategi ► mendefinisikan Kualitas ► Total Quality Management ► Alat TQM ► Peran Pemeriksaan ► TQM di Layanan ► © 2014 Pearson Education, Inc. 6-2 pengetahuan tujuan Kapan lengkap bab ini Anda Anda dapat: harus 1. Menetapkan kualitas dan TQM 2. Menggambarkan standar mutu internasional ISO 3. Menjelaskan apa Six Sigma adalah 4. Menjelaskan bagaimana benchmarking digunakan dalam TQM 5. Menjelaskan Taguchi prod uk yang kuat kualitas dan konsep 6. Menggunakan tujuh alat TQM © 2014 Pearson Education, Inc. 6-3 pelaksana Kualitas Menyediakan Keunggulan Kompetitif Rumah Sakit Arnold Palmer ► Memberikan lebih dari 12.000 bayi per tahun ► Hampir setiap jenis alat kualitas yang digunakan ► Perbaikan terus- menerus ► pemberdayaan karyawan benchmarking © 2014 Pearson Education, saya ► ► Tepat waktu ► alat kualitas © 2014 Pearson Education, Inc.nc. 6-4 Kualitas dan Strategi ► Mengelola kualitas mendukung diferensiasi, biaya rendah, dan strategi respon ► Kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya ► Membangun organisasi yang berkualitas adalah tugas yang menuntut © 2014 Pearson Education, Inc. 6-5 Dua Cara Kualitas Meningkatkan Profitabilitas Angka 6.1 Penjualan Keuntungan via •peningkatan respon •harga yang fleksibel •peningkatan reputasi peningkat an Kualitas Biaya berkurang melalui •peningkatan produktivitas •Lebih rendah ulang dan skrap biaya •biaya garansi yang lebih rendah peningkat an Laba © 2014 Pearson Education, Inc. 6-6 Itu Arus Kegiatan organisatoris praktek Kepemimpinan, pernyataan misi, prosedur operasi yang efektif, dukungan staf, Pelatihan hasil: Apa yang penting dan apa yang akan dicapai Kualitas prinsip fokus pelanggan, perbaikan terus-menerus, Benchmarking, Just-in-time, Alat TQM hasil: Bagaimana untuk melakukan apa yang penting dan harus diselesaikan Karyawan Pemenuhan Pemberdayaan, Komitmen organisasi Yield: sikap karyawan yang dapat mencapai apa penting Angka 6.2 © 2014 Pearson Education, Inc. Pelanggan Kepuasan Memenangkan pesanan, Ulangi pelanggan Yield: Sebuah organisasi yang efektif dengan Sebuah keunggulan kompetitif 6-7 Mendefinisikan Kualitas Sebuah Tujuan operasi manajer adalah untuk membangun sistem manajemen kualitas total yang mengidentifikasi dan kebutuhan memenuhi pelanggan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-8 Mendefinisikan Kualitas Totalitas fitur dan karakteristik dari produk atau jasa yang mengandalkan pada kemampuannya untuk memuaskan dinyatakan atau tersirat kebutuhan Amerika Masyarakat untuk Kualitas © 2014 Pearson Education, Inc. 6-9 Berbeda views ► ► ► Pengguna berbasis: Kinerja yang lebih baik, lebih banyak fitur Manufaktur berbasis: Kesesuaian dengan standar, sehingga benar pada kali pertama Produk berbasis: Atribut spesifik dan terukur dari produk © 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 10 Implikasi Kualitas 1.reputasi perusahaan ► Persepsi produk baru► praktek kerja ► hubungan pemasok 2.kewajiban produk ► mengurangi risiko 3.implikasi global kemampuan untuk bersaing ditingkatkan ► © 2014 Pearson Education, Inc. 6-11 Malcolm Baldrige Nasional Quality Award ► Didirikan pada tahun 1988 oleh pemerintah AS ► Dirancang untuk mempromosikan praktik TQM► pemenang baru termasuk Lockheed Martin Missiles dan Fire Control, MESA Products Inc, North Mississippi Pelayanan Kesehatan, Kota Irving, Concordia Publishing House, Henry Ford Health System, MEDRAD, Nestlé Purina PETCARE Co, Public Schools Montgomery County © 2014 Pearson Education, Inc. 6-12 Baldrige Kriteria Pelamar dievaluasi: KATEGORI POIN Kepemimpinan 120 Perencanaan strategis 85 Fokus pelanggan 85 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 90 tenaga Kerja Fokus 85 operasi Fokus 85 hasil 450 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-13 ISO 9000 Standar Mutu Internasional ► ► Pengakuan internasional Mendorong prosedur mutu manajemen, dokumentasi rinci, instruksi kerja, dan pencatatan ► 2009 revisi menekankan sukses berkelanjutan ► Lebih dari satu juta sertifikasi di 178 negara ► Penting untuk bisnis global © 2014 Pearson Education, Inc. 6-14 ISO 9000 Standar Mutu Internasional ► prinsip-prinsip manajemen kepemimpinan manajemen puncak ► Kepuasan pelanggan ► perbaikan terusmenerus ► Keterlibatan orang► Analisis proses ► Penggunaan pengambilan keputusan berbasis data► Sebuah sistem pendekatan ke manajemen ► hubungan pemasok yang saling menguntungkan ► © 2014 Pearson Education, Inc. 6-15 biaya Kualitas ► Pencegahan biaya mengurangi potensi cacat ► Penilaian Biaya - produk mengevaluasi, bagian, dan jasa ► Intern Biaya kegagalan memproduksi suku cadang yang cacat atau jasa sebelum pengiriman ► Luar Biaya kegagalan - cacat ditemukan setelah melahirkan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-16 biaya Kualitas Total biaya Biaya Total Kegagalan eksternal Kegagalan internal Perbaikan mutu © 2014 Pearson Education, Inc. 6-17 Takumi Sebuah karakter Jepang yang melambangkan dimensi yang lebih luas daripada kualitas, proses lebih dalam dari pendidikan, dan metode yang lebih sempurna daripada ketekunan © 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 18 pemimpin Kualitas TABEL 6.1 Pemimpin di Bidang Manajemen Mutu PEMIMPIN FILOSOFI / KONTRIBUSI W. Edwards Deming Deming bersikeras manajemen menerima tanggung jawab untuk membangun sistem yang baik. karyawan tidak dapat menghasilkan produk yang rata-rata melebihi kualitas apa proses ini mampu menghasilkan. Nya 14 poin untuk melaksanakan peningkatan kualitas disajikan dalam bab ini. Joseph M. Juran Seorang pelopor dalam mengajar Jepang bagaimana meningkatkan kualitas, Juran sangat percaya pada komitmen top manajemen, dukungan, dan keterlibatan dalam upaya kualitas. Dia juga percaya pada tim yang terus berusaha untuk meningkatkan standar kualitas. Juran bervariasi dari Deming agak dalam berfokus pada pelanggan dan mendefinisikan kualitas sebagai kesesuaian untuk digunakan, belum tentu spesifikasi tertulis. © 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 19 pemimpin Kualitas TABEL 6.1 Pemimpin di Bidang Manajemen Mutu PEMIMPIN FILOSOFI / KONTRIBUSI Amarnd Feigenbaum 1961 bukunya Total Quality Control ditata 40 langkah untuk proses peningkatan kualitas. Dia memandang kualitas bukan sebagai seperangkat alat tetapi sebagai total lapangan yang terintegrasi proses perusahaan. Karyanya dalam cara orang belajar dari keberhasilan masing-masing menyebabkan bidang kerja sama tim lintas fungsional. KualitasApakah Gratis itu buku menarik perhatian Crosby Philip B. Crosby diterbitkan pada tahun 1979. Crosby percaya bahwa dalam tradisional trade-off antara biaya meningkatkan kualitas dan biaya kualitas yang buruk, biaya kualitas yang buruk bersahaja. Biaya kualitas yang buruk harus mencakup semua hal yang terlibat dalam tidak melakukan pekerjaan dengan benar pertama kalinya. Crosby menciptakan istilah nol cacat dan menyatakan, “Sama sekali tidak ada alasan untuk memiliki kesalahan atau cacat pada produk atau layanan.” © 2014 Pearson Education, Inc. 6-20 Etika dan Manajemen Mutu ► manajer operasi harus memberikan yang sehat, aman, kualitas produk dan layanan ► Kualitas buruk risiko cedera, tuntutan hukum, ingat, dan regulasi ► perilaku etis harus mendikte respons untuk masalah Semua pemangku kepentingan banyak dipertimbangkan ► © 2014 Pearson Education, Inc. 6-21 Total Manajemen mutu ► ► Meliputi seluruh organisasi dari pemasok ke pelanggan Menekankan komitmen manajemen untuk memiliki drive seluruh perusahaan terus menuju keunggulan dalam semua aspek produk dan layanan yang penting bagi pelanggan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-22 Deming Empat belas Poin TABEL 6.2 Deming 14 Poin untuk Peningkatan Mutu Pelaksana 1. Buat konsistensi tujuan 2. Lead untuk mempromosikan perubahan 3. Membangun kualitas ke dalam produk; berhenti tergantung pada inspeksi untuk menangkap masalah 4. Membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kinerja bukan pemberian bisnis pada harga 5. Terus menerus meningkatkan produk, kualitas, dan pelayanan 6. pelatihan Mulai 7. Tekankan kepemimpinan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-23 Deming Empat belas Poin TABEL 6.2 Deming 14 Poin untuk Peningkatan Mutu Pelaksana 8. drive ketakutan 9. Memecah hambatan antara departemen 10.Stop haranguing pekerja 11.Support, membantu, dan meningkatkan 12.Remove hambatan kebanggaan dalam pekerjaan 13.Institute program yang kuat dari pendidikan dan perbaikan diri di perusahaan 14.Put setiap orang untuk bekerja pada transformasi © 2014 Pearson Education, Inc. 6-24 Tujuh Konsep TQM 1.Perbaikan terus-menerus 2.Six Sigma 3.pemberdayaan karyawan 4.benchmarking 5.Just-in-time (JIT) 6.konsep Taguchi 7.Pengetahuan tentang alat TQM © 2014 Pearson Education, Inc. 6-25 Kontinu Perbaikan ► proses perbaikan berkelanjutan yang tidak pernah berakhir ► Meliputi orang, peralatan, bahan, prosedur ► Setiap operasi dapat ditingkatkan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-26 Shewhart ini PDCA Model Angka 6.3 4. Bertinda k Melaksana kan rencana, dokumen 3. Memeriks a Apakah rencana kerja? 1. Rencana Mengidentifi kasi pola dan membuat rencana 2. Melakukan Menguji rencana © 2014 Pearson Education, Inc. 6-27 Kontinu Perbaikan ► Kaizen menjelaskan proses yang sedang berlangsung perbaikan tak berujung ► TQM dan nol cacat juga digunakan untuk menggambarkan perbaikan terus-menerus © 2014 Pearson Education, Inc. 6-28 Enam Sigma ► dua makna ► Statistik definisi proses yang 99,9997% mampu, 3,4 cacat per juta kesempatan (DPMO) ► Sebuah program yang mengurangi dirancang untuk cacat, dan menurunkan biaya, meningkatkan menghemat waktu, kepuasan pelanggan ► Sebuah sistem yang komprehensif untuk mencapai dan mempertahankan kesuksesan bisnis © 2014 Pearson Education, Inc. 6-29 Enam Sigma batas bawah ► batas atas 2.700 cacat / juta 3,4 cacat / juta Berarti ± ► 3± 6 Angka 6.4 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-30 Enam Program Sigma Awalnya dikembangkan oleh Motorola, diadopsi dan disempurnakan oleh Honeywell dan GE ► peningkatan pendekatan proses yang sangat terstruktur ► ► Sebuah strategi ► Sebuah disiplin - DMAIC Satu set 7 alat ► 6 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-31 Enam Sigma 1. mendefinisikan proyek tujuan, ruang lingkup, dan output, mengidentifikasi informasi proses yang diperlukan mengingat definisi pelanggan kualitas 2. langkah-langkah proses dan mengumpulkan data 3. analisis data memastikan pengulangan dan reproduktifitas DMAICPendekat an 4. meningkatkan dengan memodifikasi atau mendesain ulang proses dan prosedur yang ada 5. kontrol proses baru untuk memastikan tingkat kinerja dipelihara © 2014 Pearson Education, Inc. 6-32 menerapkan Six Sigma ► Tekankan cacat per juta peluang sebagai standar metrik ► Memberikan pelatihan ekstensif Fokus pada dukungan sponsor perusahaan (Champions) ► ► ► Buat kualifikasi ahli perbaikan proses (Black Belt, Green Belt, dll) se Ini tidak dapat dicapai tanpa komitmen utama dari manajemen tingkat atas © 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 33 Karyawan Pemberdayaan ► Mendapatkan karyawan yang terlibat dalam produk dan proses perbaikan ► ► 85% dari masalah kualitas adalah karena proses dan material teknik 1)Membangun jaringan komunikasi yang mencakup karyawan 2)Mengembangkan terbuka, supervisor mendukung 3)Pindahkan tanggung jawab untuk karyawan 4)Membangun organisasi tinggi moral 5)Menciptakan struktur tim resmi © 2014 Pearson Education, Inc. 6-34 Kualitas lingkaran ► karyawan yang Kelomp memenuhi untuk ok memecahkan teratur masalah Dilatih dalam perencanaan, pemecaha masalah dan metode n, statistik ► ► Sering dipimpin oleh fasilitator Sangat efektif bila dilakukan dengan benar ► © 2014 Pearson Education, Inc. 6-35 benchmarking Memilih praktik terbaik untuk digunakan sebagai standar untuk kinerja 1.Menentukan apa yang harus patokan 2.Membentuk tim patokan 3.Mengidentifikasi mitra benchmarking 4.Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmarking 5.Mengambil tindakan untuk mencocokkan atau melebihi benchmark © 2014 Pearson Education, Inc. 6-36 Terbaik Praktek untuk Menyelesaikan Keluhan Pelanggan tabel 6.3 TERBAIK PRAKTEK PEMBENARAN Membuatnya mudah bagi klien untuk Ini adalah penelitian pasar bebas mengeluh Merespon dengan cepat terhadap keluhan Ia menambahkan pelanggan dan loyalitas Mengatasi keluhan pada kontak pertama Ini mengurangi biaya Menggunakan komputer untuk mengelola Temukan tren, berbagi, dan menyelaraskan layanan Anda keluhan Merekrut yang terbaik untuk pekerjaan layanan pelanggan Ini harus menjadi bagian dari pelatihan formal dan kemajuan karir © 2014 Pearson Education, Inc. 6-37 Intern benchmarking ▶Ketika organisasi yang cukup besar▶Data lebih mudah diakses ▶Dapat dan harus ditetapkan dalam berbagai bidang © 2014 Pearson Education, Inc. 6-38 Tepat waktu (JIT) Hubungan dengan kualitas: JIT memotong biaya kualitas► JIT meningkatkan kualitas ► kualitas yang lebih baik berarti persediaan kurang dan lebih baik, sistem JIT mudah-kemempekerjakan ► © 2014 Pearson Education, Inc. 6-39 Tepat waktu (JIT) ► Sistem 'Pull' penjadwalan produksi termasuk manajemen pasokan ► Produksi hanya ketika mengisyaratkan► Memungkinkan tingkat persediaan berkurang Persediaan biaya uang dan menyembunyikan proses dan material masalah ► ► Mendorong peningkatan proses dan kualitas produk © 2014 Pearson Education, Inc. 6-40 Taguchi konsep ► Teknik dan metode desain eksperimen untuk meningkatkan produk dan proses desain ► ► Mengidentifikasi komponen dan proses kunci variabel yang mempengaruhi variasi produk Konsep Taguchi► Kualitas ketahanan ► fungsi kerugian kualitas ► kualitas berorientasi target © 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 41 Kualitas kesegaran ► Kemampuan untuk menghasilkan produk seragam di bidang manufaktur yang merugikan dan kondisi lingkungan ► Menghilangkan efek dari kondisi yang merugikan ► variasi kecil dalam bahan dan proses tidak merusak kualitas produk © 2014 Pearson Education, Inc. 6-42 Kualitas loss Function ► ► Menunjukkan bahwa biaya meningkat karena produk bergerak jauh dari apa yang pelanggan inginkan Biaya termasuk ketidakpuasan pelanggan, garansi dan layanan internal memo dan perbaikan, dan biaya untuk masyarakat ► spesifikasi kesesuaian tradisional terlalu sederhana © 2014 Pearson Education, Inc. 6-43 Kualitas loss Function loss tinggi Rugi (untuk memproduks i organisasi, pelanggan, dan masyarakat) kehilang an rendah Frekuensi L = D2C dimana L = Kerugian kepada masyarakat D2 = Kuadrat jarak dari nilai target C = Biaya penyimpangan kualitas berorientasi target menghasilkan produk yang lebih dalam kategori “terbaik” tidak dapat diterima Kura ng Cuku p baik Terba ik M e n u r u n kan kualitas berorientasi target membawa produk ke arah nilai target Target Spesifikasi Atas Kesesuaian berorientasi kualitas terus produk dalam 3 standar deviasi Angka 6.5 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-44 TQM alat ► Alat untuk Membangkitkan Ide ► periksa Lembar ► Diagram pencar ► Penyebab-dan-Effect Diagram ► Alat untuk Mengatur Data ► Pareto Bagan ► Flowchart (Diagram Proses) © 2014 Pearson Education, Inc. 6-45 TQM alat ► Alat untuk Mengidentifikasi Masalah ► Histogram ► Proses Statistik Pengendalian Bagan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-46 Tujuh Alat TQM (A) Periksa Lembar: Sebuah metode yang terorganisir pencatatan data Jam Cacat 1 2 SEBUAH // / / B // / C / // 3 / 4 5 6 7 8 / / / /// / // /// // //// / Angka 6.6 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-47 Tujuh Alat TQM Produktifita s (B) Tebar Diagram: Sebuah grafik dari nilai satu variabel vs variabel lain Ketidakhadiran Angka 6.6 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-48 Tujuh Alat TQM (C) Penyebab-dan-Effect Diagram: Sebuah alat yang mengidentifikasi proses elemen (penyebab) yang mungkin mempengaruhi hasil Sebab bahan Tenaga kerja metode Efek mesin-mesin © 2014 Pearson Education, Inc. Angka 6.6 6-49 Tujuh Alat TQM Persen Frekuensi (D) Pareto Bagan: Sebuah grafik untuk mengidentifikasi dan masalah plot atau cacat dalam urutan frekuensi SEBUAH B 6.6 C D E Angka © 2014 Pearson Education, Inc. 6-50 Tujuh Alat TQM (E) Flowchart (Process Diagram): Sebuah grafik yang menggambarkan langkahlangkah dalam proses Angka 6.6 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-51 Tujuh Alat TQM Frekuensi (F) Histogram: Sebuah distribusi yang menunjukkan frekuensi kejadian dari variabel Distribusi waktu perbaikan (menit) Angka 6.6 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-52 Tujuh Alat TQM (G) Statistical Process Control Bagan: Sebuah grafik dengan waktu pada sumbu horisontal untuk plot nilai-nilai statistik batas kendali atas Nilai capaian batas kendali bawah Waktu Angka 6.6 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-53 Sebab dan akibat diagram Bahan (bola) metode (Proses shooting) Grain / Merasa (grip) bertujuan titik tekuk lutut Ukuran bola Tekanan udara posisi tangan lopsidedness Keseimbangan Melaksanakan Latihan terjawab lemparan bebas ukuran pelek pendingin Motivasi Konsistensi keselarasan Rim Konsentrasi tinggi Rim stabilitas papan Tenaga kerja (penembak ) © 2014 Pearson Education, Inc. Mesin (Hoop & papan) Angka 6.7 6-54 Pareto grafik Data untuk Oktober - 100 70 - 88 60 - 50 -72 kumulatif persen Frekuensi (jumlah) 54 - 93 40 Jumlah kejadian 30 20 - 12 10 - 4 0Ruangan svc 72% Check-in 16% kolam renang jam 5% 3 2 Mini-bar 4% Misc. 3% Penyebab dan persen dari total © 2014 Pearson Education, Inc. 6-55 Mengalir grafik MRI Flowchart 1.jadwal dokter MRI 2.Pasien dibawa ke MRI 3.tanda-tanda pasien di 4.Pasien disiapkan 5.Teknisi melakukan MRI 6.Teknisi memeriksa Film 7.Jika tidak memuaskan, ulangi 8.Pasien dibawa kembali ke kamar 9.MRI dibaca oleh ahli radiologi 10.Laporan MRI ditransfer ke dokter 11.Pasien dan dokter mendiskusikan 8 1 2 3 4 5 6 7 80% 11 9 20% 10 © 2014 Pearson Education, Inc. 6-56 Statistik Process Control (SPC) ► Menggunakan statistik dan diagram kontrol untuk memberitahu kapan harus mengambil tindakan korektif ► perbaikan proses drive ► Empat langkah kunci ► Mengukur proses ► Ketika perubahan ditunjukkan, menemukan penyebab dialihkan ► Menghilangkan atau menggabungkan penyebabnya► Restart proses revisi © 2014 Pearson Education, Inc. 6-57 Kontrol grafik Angka 6.8 Plot persen dari lemparan bebas terjawab 40% batas kendali atas 20% nilai target pelatih 0% | | | | | | | | bawah 1 2 3 4 5 6 7 8 9 nomor pertandingan | batas kendali © 2014 Pearson Education, Inc. 6-58 Inspeksi ► Melibatkan memeriksa item untuk melihat apakah item yang baik atau rusak ► Mendeteksi produk cacat ► Tidak memperbaiki kekurangan dalam proses atau produk ► Itu mahal ► Masalah ► Ketika untuk memeriksa ► Dimana dalam proses untuk memeriksa © 2014 Pearson Education, Inc. 6-59 Kapan dan Dimana Periksa 1.Di pabrik pemasok sementara pemasok memproduksi 2.Di fasilitas Anda setelah menerima barang dari pemasok Anda 3.Sebelum proses mahal atau ireversibel 4.Selama proses produksi langkah-demilangkah5.Ketika produksi atau layanan selesai 6.Sebelum pengiriman ke pelanggan Anda7.Pada titik kontak pelanggan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-60 Inspeksi ► Banyak masalah ► kelelahan pekerja ► kesalahan pengukuran ► variabilitas proses tidak dapat memeriksa kualitas menjadi produk ► desain yang kuat, karyawan diberdayakan, dan suara proses solusi yang lebih baik ► © 2014 Pearson Education, Inc. 6-61 Sumber Inspeksi ► ► ► Juga dikenal sebagaikontrol sumber Langkah berikutnya dalam proses ini adalah pelanggan Anda Pastikan produk yang sempurna untuk pelanggan Anda © 2014 Pearson Education, Inc. 6-62 Sumber Inspeksi ► ► Poka-yokeadalah konsep perangkat yang sangat mudah atau teknik yang dirancang untuk lulus hanya produk diterima Daftarpembandingmem astikan konsistensi dan kelengkapan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-63 Layanan Inspeksi industri MEJA 6.4 Contoh Inspeksi Jasa ORGANISASI APA IS dIPERIKSA STANDAR Kantor Hukum Jones kinerja resepsionis Telepon dijawab oleh dering kedua Akurat, tepat waktu, dan format yang benar Penagihan Pengacara Hard Rock Hotel meja resepsionis Petugas Kamar Mini-bar © 2014 Pearson Education, Inc. Ketepatan dalam panggilan kembali Gunakan nama pelanggan Menyambut tamu dalam waktu kurang dari 30 detik Semua lampu bekerja, kamar mandi bersih STOK dan biaya akurat diposting ke tagihan 6-64 Layanan Inspeksi industri MEJA 6.4 Contoh Inspeksi Jasa ORGANISASI APA IS dIPERIKSA STANDAR Rumah Sakit Arnold Palmer Penagihan Akurat, tepat waktu, dan format yang benar akurasi resep, akurasi persediaan Farmasi Perawa t Lab penerimaan Olive Garden Restaurant busboy busboy Pelayan © 2014 Pearson Education, Inc. Audit untuk lab-test akurasi Charts segera diperbarui Data yang dimasukkan benar dan lengkap Menyajikan air dan roti dalam 1 menit Menghapus semua item hidangan dan remahremah sebelum makanan penutup Tahu dan menyarankan spesial, makanan penutup 6-65 Layanan Inspeksi industri MEJA 6.4 Contoh Inspeksi Jasa ORGANISASI APA IS dIPERIKSA STANDAR Nordstrom Department Store daerah tampilan Menarik, terorganisir dengan baik, ditebar, baik pencahayaan Rotasi barang, terorganisir, bersih Rapi, sopan, sangat luas stockrooms salesclerks © 2014 Pearson Education, Inc. 6-66 atribut Versus Variabel ► atribut ► Item baik atau buruk, diterima atau tidak dapat diterima ► Tidak membahas tingkat kegagalan► variabel ► ► Langkah-langkah dimensi seperti berat badan, kecepatan, ketinggian, atau kekuatan ► Jatuh dalam rentang yang dapat diterima Gunakan teknik statistik yang berbeda © 2014 Pearson Education, Inc. 6-67 TQM dalam Layanan ► kualitas layanan lebih sulit untuk diukur dari kualitas barang persepsi kualitas layanan tergantung pada ► 1)perbedaan tidak berwujud antara produk 2)harapan berwujud pelanggan memiliki produk tersebut © 2014 Pearson Education, Inc. 6-68 Layanan Kualitas Manajer Operasional harus mengakui: ► Komponen nyata dari layanan penting ► ► Proses layanan penting Layanan ini dinilai terhadap harapan pelanggan ► Pengecualian akan terjadi © 2014 Pearson Education, Inc. 6-69 Layanan spesifikasi © 2014 Pearson Education, Inc. 6-70 penentu Kualitas Layanan Meja 6.5 Keandalan melibatkan konsistensi kinerja dan kehandalan responsiveness menyangkut kesediaan atau kesiapan karyawan untuk memberikan pelayanan Kompetensi berarti kepemilikan keterampilan yang diperlukan dan pengetahuan untuk melakukan layanan Mengakses melibatkan didekati dan kemudahan kontak Kesopanan melibatkan kesopanan, rasa hormat, pertimbangan, dan keramahan Komunikasi berarti menjaga pelanggan informasi dan mendengarkan mereka Kredibilitas melibatkan kepercayaan, kepercayaan, dan kejujuran Keamanan adalah kebebasan dari bahaya, risiko, atau keraguan Memahami / mengetahui pelanggan melibatkan membuat upaya untuk memahami kebutuhan pelanggan tangibles meliputi bukti fisik dari layanan © 2014 Pearson Education, Inc. 6-71 Layanan Strategi pemulihan ► Manajer harus memiliki rencana untuk ketika layanan gagal ► Marriott BELAJAR rutin ► Mendengarkan ► Berempati ► Minta maaf ► Reaksi ► Memberitahu © 2014 Pearson Education, Inc. 6-72 Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari publikasi ini dapat direproduksi, disimpan dalam sistem pencarian, atau ditransmisikan, dalam bentuk apapun atau dengan cara apapun, elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman, atau sebaliknya, tanpa izin tertulis dari penerbit. Dicetak di Amerika Serikat. © 2014 Pearson Education, Inc. 6-73
