Budgeting RSI - mei 2006

ANALISIS SWOT, ISU PENGEMBANGAN, FORMULASI STRATEGI
1. PENDAHULUAN
.........................................
Dalam lingkungan rumah sakit yang dipengaruhi oleh mekanisme
pasar, penyusunan strategi berdasarkan konsep lembaga usaha layak
dipergunakan dengan berbagai modifikasi untuk strategi yang mendukung
misi sosial. Dengan demikian akan ada dua kelompok strategi rumah sakit:
1. Kelompok pertama adalah strategi untuk pengguna masyarakat yang
membeli. Mereka dapat berupa pasien yang membeli pelayanan
langsung, atau melalui perusahaan asuransi kesehatan, atau melalui
perusahaan tempat bekerja. Strategi ini bertumpu pada mekanisme
pasar.
2. Kelompok strategi kedua adalah untuk mendapatkan subsidi dan
dana-dana kemanusiaan. Strategi ini terutama untuk mendukung misi
sosial rumah sakit.
Perumusan strategi merupakan inti dari perencanaan strategis. Perumusan
strategi berasal dari informasi yang dihasilkan dari langkah sebelumnya, yaitu
analisis SWOT. Identifikasi terhadap faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman akan membantu dalam membentuk isu-isu strategis bagi
organisasi. Dengan demikian, ada keterkaitan yang jelas antara kondisi
lingkungan yang dikaitkan dengan visi dan misi rumahsakit, isu strategis dan
strategi yang dipilih. Modul ini akan membahas mengenai analisis SWOT dan
bagaimana alat ini digunakan untuk merumuskan strategi di level RS maupun
level unit pelayanan.
1. TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS ..........................
Setelah mengikuti sesi ini diharapkan pembaca mampu:
1. mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman di RSD
masing-masing (membandingkan hasil analisis lingkungan internal
dan eksternal)
2. merumuskan isu-isu pengembangan
3. menyusun strategi untuk tiap segmen pengguna (Askes, Askeskin dan
pengguna yang membayar langsung)
1
3. Analisis SWOT
SWOT analysis adalah sebuah tool yang mudah digunakan untuk
mengetahui dan membuat keputusan dengan melihat lebih dalam dan detail
kondisi di dalam dan di luar organisasi. SWOT merupakan akronim dari
Strength, Weakness, Opportunity dan Threat. Semua hal tersebut di dapat dari
analisis internal dan eksternal yang telah di lakukan terlebih dahulu. Kondisi
internal disimpulkan menjadi kekuatan dan kelemahan. Sedangkan kondisi
atau lingkungan eksternal dapat disimpulan menjadi peluang dan ancaman.
KEKUATAN adalah sesuatu yang sudah ada di organisasi yang menjadikan
organisasi tersebut lebih kompetitif dari pesaing
 SDM (jumlah, pendidikan, kualitas, kompetensi dll)
 Peralatan (lebih modern, lebih lengkap, tidak ada di pesaing,
dll)
 Sumber daya keuangan (lebih beragam, lebih likuid, dll)
 Manajemen (dikelola secara modern, tidak/jarang ada
katabelletje atau like and dislike dalam pengambilan keputusan
dll)
 Ciri khas dari organisasi yang sulit ditiru oleh pesaing
KELEMAHAN dapat diartikan Kekuatan dari organisasi pesaing, sesuatu yang
tidak kita miliki atau adanya peluang yang diambil oleh pesaing.
Sebagaimana halnya kekuatan, kelemahan merupakan faktor yang berasal
dari dalam organisasi.
OPPORTUNITY adalah sebuah kesempatan dari sebuah lembaga unt tumbuh
bergerak menuju sebuah titik waktu yang menyenangkan dari lingkungannya
dalam lingkup usaha yang digelutinya. Hal yang bisa menjadi peluang bagi
RSUD:
 Regulasi, dimana aturan semakin mengarahkan
 Perubahan pola masyarakat dalam mencari pelayanan
kesehatan
 Quality Improvements
 Expanding global markets
 Vertical Integration
A THREAT adalah sebuah faktor dari lingkungan luar lembaga yang dapat
membahayakan posisi lembaga kita. Hal yang dapat mengancam antara lain:
 New entry by competitors
 Changing demographics/shifting demand
 Emergence of cheaper technologies
 Regulatory requirements
2
4. Isu Pengembangan
Setelah melakukan analisis SWOT timbul berbagai cara melakukan
diagnosis permasalahan untuk menjadi dasar penentuan strategi. Cara-cara
tersebut antara lain dengan menggunakan model
1) Analisis Portofolio dengan menggunakan BCG matrik.
2) Dengan menggunakan matrik GE.
3) Dengan merumuskan isu-isu pengembangan (kualitatif), dimana satu
isu pengembangan mengangkat satu topik terkait kekuatan atau
peluang yang dimiliki, akan tetapi ada penghalang yang menyebabkan
kekuatan dan peluang tersebut belum dieksplorasi lebih mendalam
Model yang ketiga yang paling tepat dan mudah di gunakan di
rumahsakit karena untuk model 1 dan 2 membutuhkan data kuantitatif yang
mutlak keberdaannya sehingga lebih cocok untuk digunakan pada
manufaktur. Pada intinya penulisan isu pengembangan bertujuan untuk
menilai apakah sebuah rumahsakit layak untuk berkembang atau tidak. Isu
pengembangan berusaha untuk menganalisis lingkungan eksternal dan
internal rumahsakit secara bersama.
5. Strategi
Menurut pakar perencanaan stratejik, Swayne, et.al. (2006),
pengambilan keputusan untuk memilih strategi yang tepat bagi organisasi
dapat dilakukan dengan menggunakan logika formulasi strategi. Berdasarkan
logika tersebut, strategi direksional harus dibuat pertama kali, karena ini
akan menjadi penentu arah fundamental bagi organisasi. Yang termasuk
dalam direksional strategi adalah visi, misi, nilai-nilai dan goal organisasi.
a. Strategi Direksional
Formulasi Strategi
Implementasi
Strategi
Gambar Logika Formulasi Strategi (diadaptasi dari Swayne, et.al., 2006)
3
b. Strategi Adaptif
Strategi adaptif merupakan strategi yang lebih spesifik dibandingkan
dengan strategi direksional. Strategi adaptif ini memberikan gambaran awal
mengenai bagaimana RS mencapai visinya – yaitu dengan beradaptasi
terhadap perubahan lingkungan. Strategi ini menetapkan lingkup organisasi
dan menentukan apakah RS akan melebarkan lingkup tersebut,
mengontrakkannya kepada pihak lain, atau menjaga agar lingkup organisasi
tetap seperti yang ada saat ini.
Contoh dari ekspansi lingkup kegiatan RS adalah dengan melakukan
diversifikasi, integrasi vertikal, membangun pasar/pengguna, menciptakan
produk atau pengembangan produk lama, dan memasuki pasar lama secara
lebih mendalam. Contoh dari mengontrakkan lingkup kegiatan RS kepada
pihak ketiga adalah dengan melakukan melepaskan salah satu atau beberapa
unit yang dianggap kurang menguntungkan, melikuidasi unit, harvesting,
maupun mengurangi kegiatan.
Strategi Adaptif
Ekspansi Lingkup
- Diversifikasi
- Integrasi vertikal
- Pengembangan pasar
- Pengembangan
produk
- Memasuki pasar
Mengontrakkan keluar
- Melepaskan
- Likuidasi
- Harvesting
- Pengurangan kegiatan
Memeliharan Lingkup
- Perbaikan
Tipe
Level Pelaksanaan
Terkait, tidak terkait
Ke depan, ke belakang
Geografi, segmen
Jenis, fitur
Promosi,
tarif/harga
RS
RS
Divisi/Instalasi/Unit
Divisi/Instalasi/Unit
distribusi, Divisi/Instalasi/Unit
Seluruhnya, sebagian
Operasi, aset
Cepat, lambat
Pasar, produk
RS
RS
Divisi/Instalasi/Unit
Divisi/Instalasi/Unit
Kualitas, efisiensi, inovasi,
kecepatan, fleksibilitas
- Status quo
c. Strategi Memasuki Pasar
Jika pada strategi adaptif RS memilih mengontrakkan kepada pihak
ketiga, maka tidak akan ada startegi memasuki pasar. Namun jika yang
dipilih adalah strategi ekspansi atau bertahan, maka salah satu atau beberapa
4
dari strategi memasuki pasar harus dipilih. Strategi ekspansi mengarahkan
RS untuk memasuki atau memperoleh akses pada kelompok pengguna baru,
sedangkan strategi bertahan mengarahkan RS untuk mencari sumber daya
baru. Dengan demikian, strategi berikutnya yang harus dipikirkan oleh
rumah sakit adalah bagaimana caranya memasuki atau mengembangkan
pasar.
Strategi Memasuki Pasar
Pembelian
- Akuisisi (RS atau fasilitas
pelayanan lain)
- Licensing
- Venture capital investement
Kerjasama
- Merger
- Aliansi
- Joint ventures
Pengembangan
- Pengembangan internal
- Venture internal
Keterangan
Jika strategi adaptif yang ditempuh:
Diversifikasi, integrasi vertikal,
pengembangan pasar, atau pengembangan
produk
Ijin menggunakan produk RS/perusahaan
lain (misalnya software)
Investasi finansial dalam suatu organisasi
untuk meningkatkan pertumbuhan, atau
menerima modal untuk melakukan ekspansi
atau memulai suatu usaha baru.
Hampir sama dengan akusisi, namun pada
merger 2 organisasi bekerjasama untuk
membentuk 1 unit baru (sering dengan
nama baru)
Beberapa organisasi disatukan untuk
mencapai tujuan jangka panjang tertentu
Kombinasi sumber daya dari 2 atau lebih
organisasi untuk menyelesaikan suatu
target tertentu, biasanya dilakukan bila
target terlalu tinggi, teknologi terlalu mahal,
sumber daya internal, kompetensi atau
kapabilitas langka, atau terlalu mahal bila
terjadi kesalahan.
Menggunakan sumber daya yang sudah
dimiliki untuk menciptakan produk baru
Lebih cocok digunakan pada strategi
integrasi vertikal.
5
d. Strategi Bersaing
Setelah memilih strategi adaptif dan strategi memasukin pasar, maka
selanjutnya adalah menentukan postur strategi organisasi. Postur strategi
merupakan suatu perilaku organisasi terhadap pasar/pengguna yang
memposisikan produk dan pelayanan terhadap pasar sasaran atau dikenal
juga dengan strategi memposisikan segmen pasar (strategi generik).
Strategi Bersaing
Postur Strategi
- Defender
- Prospector
- Analyzer
- Reactor
Positioning
- Cost leadership
- Diferensiasi
- Strategi kombinasi
Keterangan
Bertahan pada sumber daya yang sudah
dimiliki, tidak mengembangkan pasar atau
produk baru, namun mempertahankan
pasar dengan cara diferensiasi produk dan
harga jual atau tarif yang bersaing.
Merupakan organisasi yang senantiasa
mencari prospek pasar baru dan selalu
melakukan eksperimen dan berinovasi.
Merupakan kombinasi dari defender dan
prospector, mencoba menyeimbangkan
stabilitas dan perubahan.
Tidak punya strategi atau perencanaan yang
jelas, hanya bereaksi secara tidak konsisten
dan tidak stabil terhadap perubahan yang
terjadi pada lingkunganya.
Mencoba mengambil keuntungan dengan
cara menawarkan produk atau jasa dengan
biaya produksi (unit cost) lebih rendah dari
pesaing.
Menciptakan produk yang berbeda (atau
paling tidak berbeda menurut pengguna)
dibandingkan dengan pesaing.
Biasanya dilakukan oleh organisasi yang
sangat besar dan kompleks karena tidak ada
satu strategi tunggal yang bisa digunakan
secara efektif.
6. Mengevaluasi Alternatif Strategi
Analisis daur hidup produk (Product Life Cycle (PLC) analysis) dapat
digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi berdasarkan pada prinsip
bahwa semua produk dan pelayanan memiliki fase yang berbeda-beda.
6
Fase 1
Pengenalan
Fase 2
Pertumbuhan
Fase 3
Matur
Fase 4
Menurun
Rp
Penjualan
Profit
Waktu
Pengenalan
Penjualan
per
pendapatan
Keuntungan
Pesaing
Biaya per
pengguna
Akses
Kapital
Karakteristik Fase PLC
Pertumbuhan
Matur
Penurunan
Rendah
Pertumbuhan
cepat
Tumbuh lambat
Menurun
Negatif
Sedikit
Rendah/lambat
Tumbuh
Tinggi
Banyak
Rendah
Menurun
Tinggi
Rata-rata
Rendah
Rendah
Venture
Ekuitas/piutang Piutang/internal
Minimal
Gambar Daur Hidup Produk (diadaptasi dari Swayne, 2006)
7
Lebih lanjut Swayne, et.al. (2006) memberikan alternatif strategi yang
dapat dipilih berdasarkan kondisi dari daur hidup produk atau jasa pada saat
ini
Fase 1
Pengenalan
 Pengembangan pasar
 Pengembangan produk
Fase 2
Pertumbuhan
 Pengembangan pasar
 Pengembangan produk
 Memasuki pasar lebih jauh
 Integrasi vertikal
 Diversifikasi terkait
Fase 3
Matur
 Pengembangan pasar
 Pengembangan produk
 Memasuki pasar lebih jauh
 Peningkatan (kualitas, efisiensi, dll)
 Status quo
 Pengurangan kegiatan
 Divestiture
 Diversivikasi tidak terkait
Fase 4
Menurun
 Divestiture
 Likuidasi
 Harvesting
 Diversifikasi tidak terkait
8