PowerPoint Presentation - Universitas Mercu Buana

Modul ke-14 ( Keempat belas)
Mata Kuliah Manajemen Strategik
Fak. Ekonomi UMB – Jurusan Manajemen S-1 / PKK Menteng
Dosen : Agus Arijanto,SE,MM
Karateristik evaluasi strategi
Kegagalan suatu perusahaan dalam suatu persaingan bisnis ,lebih banyak
disebabkan karena tidak adanya evaluasi atau control terhadap strategi yang
diterapkan. Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang
diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau
membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan
rencana.
Adapun kegiatannya adalah sbb:
Menentukan target prestasi kerja,standar-standar dan batas batas toleransi
untuk tujuan,strategi dan pelaksanaannya.
Mengukur kondisi riel terhadap target yang telah ditentukan
Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap batas-batas toleransi.
Melakukan modifikasi-modifikasi yang diperlukan.
Proses-proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi terdiri dari 4 (empat) tahapan: (a) perumusan (formulasi)
strategi, (b) implementasi strategi, dan (c) evaluasi strategi.
Formulasi Strategi, meliputi pengembangan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategistrategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. D dalam
formulasi strategi telah mencakup tentang obyek organisasi baru yang akan digarap,
obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya (baik sumber daya
finansial maupun sumber daya non finansial), apakah perlu mengembangkan
kegiatan atau diversifikasi produk, apakh akan masuk pasar internasional atau cukup
pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana
menghindarkan diri dari pengambilalihan organisasi oleh pesaing. Karena tidak ada
organisasi yang mempunyai sumber daya tak terbatas, maka strategi harus berni
‘13
1
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Bahan Ajar dan Elearning
Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id
Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran
kinerja tersebut, yaitu:
Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan
adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para
pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ?
Kinerja
inovasi (Divisi
Riset
dan
Pengembangan).Bagaimana
urutan
pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam
indusri ?
Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output.
Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.
Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih
baikdaripada masalah keuntungan.
Keuntungan yang dapat memberikan laba.
Kriteria ini akan mengukur apakah marjin keuntungan meningkat atau
menurun.
Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai.
Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika
melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebab-penyebabnya.
Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan. \
b) Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis, seseorang harus selalu
menanyakan “apakah tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja
perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban
dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada
tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil
kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10)
yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya
c) Aspek-aspek yang harus diperhatikan dan harus ada dalam melakukan
Pengendalian Strategi:
1. Harus didasarkan pada prestasi dan historis diwaktu lalu.
2. Real Time Control khususnya aspek teknis
3. Manajemen Prestasi (Efektivitas organisasi)
4. Pengendalian
adaptif
(Menetukan
cara
yg
paling
efektif,terhadap perubahan)
‘13
3
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Bahan Ajar dan Elearning
Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id
cepat
dan
Salah satu kebutuhan terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur
yang komprehensif, yang tidak harus mempertentangkan satu perspektif terhadap
perspektif lain. Misalnya, orientasi terhadap pelanggan
akan mengakibatkan
perhatian terhadap penerimaan. Hal demikian harus dicatat, karena berbagai aliran
dalam manajemen seperti Total Quality,
Pendekatan Team, dll sebelum muncul
BSC dimaksudkan sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja
sebagai alat evaluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi. Apa yang dikatakan
Kaplan dan norton (1992) “What you measure is you get” adalah pertanda bahwa
apa yang dijadikan alat ukur bisnis itupula yang akan dicapai. Kalau demikian, maka
strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang
hendak dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut.
a)
mewakili visi misi organisasi
b)
menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu
flesibel.
c)
dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama
d)
menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah industri.
Adapun pentingnya alat ukur semata-mata tidak hanya dimaksudkan untuk
mengukur kinerja, akan tetapi memastikan BSC organisasi menggunakan strategi
yang tepat. Sehingga, apa yang disebut oleh Kaplan bahwa kinerja akan
menentukan strategi yang digunakan benar adanya. Pengalaman FMC Corporation
menggunakan BSC dapat dicatat sebagai solusi dalam menggunakan BSC. FMC
Corporation adalah perusahaan dengan jumlah produk lebih dari 300 jenis, dengan
adanya fenomena konflik antar devisi.
Perusahaan
dengan devisi yang intensif mengambil inisiasi malah
dihadapkan kepada permasalahan. Slogan untuk berbagai inisasi malah membuat
‘13
5
Manajemen Strategik
Agus Arijanto SE. MM
Pusat Bahan Ajar dan Elearning
Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id
harus