1 Pendahuluan Saat ini terlalu banyak orang yang latah

Evolusi Pencatatan dan Pelaporan menuju Sistim Informasi Manajemen Rumah Sakit:
Sejalan Dengan Perkembangan Teknologi Pelayanan Kesehatan
Oleh:
dr. Berlian T.P. Siagian, MPH, PhD.
Managing Partner, PT. Dinamika Cipta Widya, Jakarta
Pendahuluan
Saat ini terlalu banyak orang yang latah menggunakan istilah Sistim Informasi
Manajemen, bahkan lebih spesifik lagi mengklaim bahwa sesuatu yang digunakannya
adalah Sistim Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS). Kalau kita memeriksa dan
membandingkan satu-per-satu yang menamakan dirinya SIMRS, maka kita akan
menemukan berbagai hal yang kadang-kadang ganjil bahkan kontradiktif, misalnya:
a. Ada rumah sakit yang menerapkan suatu tatanan manajemen yang sangat
sederhana tetapi sudah dapat dikatakan sebagai suatu sistim akibat seluruh
pengambilan keputusan merujuk pada keteraturan / standardisasi dengan
dukungan informasi yang terolah.
b. Ada rumah sakit yang sudah menggunakan berbagai teknologi canggih,
berbagai upaya otomasi dan komputerisasi akan tetapi belum dapat dikatakan
memiliki sistim informasi manajemen yang efektif oleh karena seluruh proses
pengambilan keputusan jarang sekali berdasarkan pola standard yang
didukung hasil informasi terolah.
Kunci SIMRS adalah tatanan manajemen yang memberikan nilai tambah, meningkatkan
efisiensi, menyediakan kemudahan, memastikan bahwa suatu standard praktek
kedokteran yang baik dan benar telah diikuti, suatu tatanan dimana sebagian besar
kegiatan pelayanan auditable penyelenggara pelayanan accountable, dimana hampir
seluruh proses pengambilan keputusan berdasarkan pertimbangan baik dan buruk dengan
dukungan informasi terolah.
SIMRS tidak berarti otomasi administrasi dan komputerisasi praktek medik di rumah
sakit. SIMRS tidak identik dengan komputerisasi atau otomasi, tetapi adala h dua hal yang
berbeda. Memang akan sangat sulit diterima akal bila suatu SIMRS modern dapat
dilaksanakan dengan mudah dan efisien tanpa menggunakan komputer sebagai alat bantu
utama.
Membicarakan SIMRS kepada suatu kelompok yang beragam persepsi, pengalaman, dan
pengenalan dapat saja menjadi sia-sia bila tidak dimulai dari suatu pengertian dan
persepsi yang sama. Pendekatan yang dicoba disini aladah pendekatan evolusi historis.
Evolusi Historis Pelayanan Kedokteran
Pada mulanya pelayanan kesehatan dilakukan sangat personal antara pengobat (healer)
dan penderita (patient) dengan hubungan yang sangat personal. Volume pelayanan
1
terbatas, hubungan patron–client berlangsung lama atas dasar rasa saling percaya, tanpa
standard dan tanpa ikatan ekonomi yang jelas. Apabila terjadi kesalahan dalam pelayanan
maka hal itu diterima sebagai kodrat Ilahi, dan tidak ada yang dipersalahkan.
Dilingkungan seperti ini catatan tidak diperlukan.
Revolusi industri dan revolusi pendidikan menghasilkan keajaiban ilmu pengetahuan.
Ilmu dan pelayanan kedokteran berubah dari sesuatu yang absolut mistik menjadi sesuatu
yang logis, dapat dipelajari dengan standard yang jelas. Perkembangan dan kemajuan
pelayanan kedokteran telah terjadi hanya berkat pengamatan empiris dan ekploratif terusmenerus atas standard diagnosa, standard pengobatan, dan standard pelayanan.
Demokratisasi proses berfikir mulai melahirkan tuntutan kepastian hasil, dan mutu
pelayanan kedokteran. Keadaan ini telah mendorong ilmu kedokteran menerapkan
berbagai pedoman pengukuran mutu pelayanan. Untuk memudahkan pemantauan mutu
dan efektifitas pelayanan, maka penggunaan berbagai parameter standard pelayaan
semakin diperlukan. Pemantuan standard mutu pelayanan di rumah sakit dilakukan antara
lain dengan:
a. Profile rumah sakit tentang sumber daya medik, paramedik, fasilitas,
permodalan, lokasi, keadaan fasilitas dan peralatan secara fisik,
b. Lama hari perawatan rata-rata,
c. Bed Occupancy rate,
d. Angka komplikasi perawatan, kecacatan, dan gejala sisa,
e. Angka infeksi nosokomial,
f. Angka kematian (berdasarkan diagnosa), dan lain- lain.
Tuntutan akan kewajaran pelayanan oleh konsumen yang semakin terdidik dan semakin
berpengaruh mendorong manajemen rumah sakit semakin menuntut adanya mekanisme
pencatatan pelayanan yang efektif agar catatan-catatan tersebut dapat digunakan sebagai
alat bantu untuk mengukur, kemudian memantau bahwa;
a. Pelayanan telah diberikan sesuai dengan prinsip praktek kedokteran yang baik
dan benar,
b. Pelayanan telah diberikan dengan prinsip efisiensi dan efektifitas sehingga
penderita mendapatkan yang terbaik dengan biaya yang dikeluarkannya,
c. Semua pelayanan telah diupayakan dengan menggunakan teknologi yang
paling tepat,
d. Semua pelayanan telah diberikan dengan memperhatikan kepentingan
penderita dan dengan rasa perduli,
e. Pelayanan dilaksanakan berdasarkan prinsip manajemen mutu, dan lain- lain.
Kelima pernyataan diatas telah mencakup sebagian besar tujuan SIMRS. Dari ke lima hal
diatas kita dapat menurunkan berbagai konsep manajemen pelayanan kesehatan, seperti:
a. Standardisasi pelayanan, penunjang diagnostik, konsultasi medis, obat,
pembebanan biaya, kemudahan / keringanan biaya,
2
b. Taxonomi pencatatan medik dan jenis pelayanan yang memudahkan
akuntabilitas dan auditabilitas,
c. Pengukuran efektifitas pelayanan,
d. Customer Relationship Management (CRM),
e. Supply Chain Manajemen (SCM) menuju tercapainya Just- in-time Inventory,
terutama inventory obat sehingga terhindar banyaknya uang mati dalam
persediaan obat yang slow moving,
f. Accountability dan Auditability proses pelayanan dan pencatatan keuangan,
g. Quality Assurance, dan
h. Pemasaran jasa pelayanan, termasuk jasa pelayanan melalui web.
Didasari oleh upaya meningkatkan mutu nilai tambah bagi penderita, maka upaya
peningkatan manfaat pelayanan telah menghasilkan kemajuan yang pesat dalam ilmu
kedokteran (barat). Pendekatan ilmiah menghasilkan berbagai teknologi, sehingga
dihasilkan prosedur baku, teknik pengobatan, teknik pembedahan, dan teknik tatalaksana. Hubungan patront-client digantikan hubungan professional dokter-pasien.
Kemajuan ilmu kedokteran diikuti pula oleh unsure pendukung seperti laboratorium,
radiologi, farmasi, gawat darurat, perawatan intensif dan monitoring, immunologi, dan
sebagainya.
Akan tetapi disamping kemajuan ini telah ditemukan pula berbagai kejanggalan dalam
parktek kedokteran. Dokter palsu, pemeriksaan yang berlebihan, pemeriksaan dan
pengobatan yang tidak mengikuti konsep ilmu pengetahuan, praktek kedokteran yang
semakin tinggi bahaya moralnya dan lain sebagainya. Tidak pula kurang dokter yang
memalsukan diri, yaitu dokter yang mengetahui bahwa pemeriksaan, tindakan, dan
pengobatan yang diberikannya sebenarnya berlebihan atau tidak tepat indikasi tetapi tetap
melakukannya. Berbagai kelompok pemantauan mutu pelayanan kesehatan muncul.
Kelompok ini hanya dapat bekerja bila ada sistim pencatatan memungkinkan bahas ulang
(review), dan medikus praktikus yang memutuskan proses pemeriksaan dan pengobatan
secara (etika) profesional maupun secara juridis harus (bersedia) bertanggung atas proses
pemeriksaan dan pengobatan yang telah dilakukannya.
Negara berkembang seperti Indonesia tidak melalui seluruh mata rantai proses evolusi
ini. Mendadak seorang muda yang lulus pendidikan kedokteran berhak dan mampu
melakukan praktek kedokteran. Didalam pekerjaannya dokter muda ini melihat proses
pencatatan, standardisasi, auditability sebagai embel-embel yang hanya merepotkan dan
tidak ada gunanya. Analogi yang sama berlaku juga untuk tenaga kesehatan yang lain.
Keadaan semakin sulit lagi apabila dibalik praktek kedokteran yang tidak profesional itu
terselip berbagai kepentingan ekonomis. Dokter, tenaga paramedis, manajer rumah sakit,
apoteker, pemegang saham tidak lagi melihat rumah sakit sebagai sarana yang
menghasilkan jasa pelayanan kedokteran bernilai tambah tetapi tidak lebih sebagai suatu
proses produksi untuk memaksimalkan laba.
Penyulit lain adalah rumah sakit telah berkembang menjadi instalasi yang sangat rumit.
Didalamnya ada berbagai fungsi yang terpadu dibawah satu atap, yaitu fungsi
pengobatan, rehabilitasi medis, pusat kebugaran, sosial kemanusiaan, hotel, restoran,
3
apotik, toko, sentra telepon pasca bayar, bahkan jasa perparkiran. Mulai banyak
konsumen datang bukan hanya karena menderita sakit tetapi karena ingin tampak lebih
bugar, lebih cantik. Sebagian besar kegiatan ini bukan lagi merupakan teritori tradisional
rumah sakit. Konsumen menuntut dilayani cepat. Instrumen pembayaran atas jasa
pelayanan juga ingin dilakukan dengan cepat dan mudah.
Instrumen pembayaran jasa pelayanan juga semakin rumit. Ada penderita yang dibayari
oleh pihak ketiga. Penjamin pihak ketiga ini biasanya mengikatkan diri dengan rumah
sakit melalui kontrak dan peraturan; peraturan dan batasan mana harus dimengerti
sepenuhnya oleh pemberi pelayanan. Ada pembayaran yang dilakukan tunai, kartu kredit,
kartu debit, dibayar sebagian oleh perusahaan asuransi, sebagian lagi dibayar sendiri.
Pada akhirnya rumah sakit berkembang menjadi pusat bisnis yang rumit, yang harus tepat
waktu, dan harus cermat. Apabila tidak, maka konsumen yang menginginkan segalanya
serba “instant” akan pindah ke rumah sakit lain yang dapat lebih memuaskan harapannya.
Mengenal Etimologi Sistim Informasi Manajemen Rumah Sakit
Apabila dilihat dari etimologi katanya, dari rangkaian kata “Sistim Informasi Manajemen
Rumah-Sakit” yang menjadi kata benda adalah Rumah-Sakit. Kemudian Manajemen
menerangkan Rumah-Sakit. Jadi bisa saja dihadirkan manajemen rumah sakit yang
proses pengambilan keputusannya tidak berlandaskan informasi yang baik. Akan tetapi
sebaiknya proses manajemen rumah sakit berlandaskan informasi yang tepat sehingga
dapat meningkatkan mutu pelayanan dan mutu proses pengambilan keputusan. Demikian
pula ada saja manajemen rumah sakit yang proses pelayanan dan proses pengambilan
keputusannya berdasarkan informasi sepotong-sepotong. Oleh karena itu nilai tambah
yang diperoleh dari proses pelayanan oleh rumah sakit tersebut juga terbatas.
Mari kita urut dari beberapa scenario evolusi pencatatan dan pelaporan berikut ini:
Skenario 1
Dokter praktek pribadi. Semua pasien membayar tunai. Ada beberapa pasien gratis bila
dokter mempertimbangkan perlu digratiskan. Tidak ada pasien yang ditanggung pihak
ketiga. Tidak ada kewajiban melapor ke pihak manapun. Oleh karena itu catatan detail
tidak diperlukan.
Solusi SIM Skenario 1
Apabila dokter ingin mengetahui dengan jelas pola sakit, pola pembayaran, pola
demografi, pasien lama atau pasien baru, dan manfaat pengobatan yang diberikan maka
ada kebutuhan dokter untuk mencatat pelayanan menurut:
Nama, Usia, Kunjungan Lama atau Ba ru, diagnosa penyakit, tindakan, obat dan
dosis / cara pemberian, biaya konsultasi, hasil tindakan / pengobatan pada saat
kunjungan ulang.
4
Apabila hasil pencatatan itu dianalisa, maka sudah cukup banyak informasi yang dapat
dihasilkan untuk memantau mutu dan biaya pelayanan.
Skenario 2
Dokter praktek pribadi. Ada pasien yang membayar tunai, beberapa gratis bila dokter
mempertimbangkan perlu digratiskan, ada pasien yang ditanggung perusahaan langganan
yang biaya pelayanannya ditagih dokter secara berkala. Ada kewajiban melaporkan pola
sakit ke dinas kesehatan dan ke pihak perusahaan penjamin. Dokter juga mempekerjakan
perawat dan ada satu laboratorium klinik sederhana ditempat praktek.
Solusi SIM Skenario 2
Mau tidak mau dokter harus mencatat nama pasien, usia, alamat, nomor pegawai /
peserta, kunjungan baru atau kunjungan ulangan, nama perusahaan penjamin, batas kredit
perusahaan penjamin, pemeriksaan laboratorium dan hasilnya, diagnosa penyakit,
tindakan dan obat yang diberikan, hasil tindakan / pengobatan, biaya konsultasi, batas
kredit perusahaan pelanggan, jangka waktu pelunasan piutang.
Analisa harus dilakukan atas pola sakit. Adakah pola epidemiologis tertentu? Apakah
ditemukan pola penyakit secara siklikal? Bagaimana ketepatan bayar perusahaan
penjamin? Jumlah pasien yang digratiskan, manfaat pengobatan yang diberikan. Apakah
ada cara diagnosa yang lebih cepat? Apakah ada cara pengobatan yang lebih effektif dan
lebih murah?
Skenario 3
Dokter praktek berkelompok. Klinik buka 24 jam. Ada perawat jaga siang dan jaga
malam. Ada ruang triase dan ruang rawat inap pendek, dapur, laundry, jaga malam.
Klinik menerima pasien yang membayar tunai maupun dengan kartu kredit, ada pasien
yang digratiskan oleh dokter dan menjadi tangungan dokter tersebut, ada pasien yang
ditanggung perusahaan langganan dan ditagih secara berkala. Ada kewajiban melaporkan
pola sakit ke dinas kesehatan dan ke pihak perusahaan penjamin. Ada laboratorium klinik
kecil dengan tenaga laboran penuh diwaktu pagi hari, ada apotik kecil dengan tenaga
asisten apoteker.
Solusi SIM Skenario 3
Proses pencatatan pasti menjadi lebih rumit lagi. Ada formula pembagian hasil antar
dokter, ada formula tarif progressif, semua catatan dasar pasien dan perusahaan
penjaminnya harus lengkap. Pencatatan penghasilan dokter dan jasa perawat, tarif
tindakan, pajak penghasilan. Fasilitas penunjang penagihan kartu kredit. Penghitungan
komisi kartu kredit. Pencatatan diagnosa secara baik dan dapat dibaca rekan lain.
Pencatatan nama perusahaan penjamin dan contact person dalam penagihan, batas kredit
perusahaan penjamin, pemeriksaan laboratorium dan hasilnya, diagnosa penyakit,
5
tindakan dan obat yang diberikan, hasil tindakan / pengobatan, biaya konsultasi, batas
kredit perusahaan pelanggan, jangka waktu pelunasan piutang.
Pencatatan harus dapat mendukung kelayakan administrasi, transparansi antar rekan,
kepatutan pencatatan penghasilan dan pajak penghasilan. Analisa pola sakit dan pola
epidemiologis tertentu. Apakah ditemukan pola penyakit secara siklikal? Bagaimana
ketepatan bayar perusahaan penjamin? Jumlah pasien yang digratiskan, manfaat
pengobatan yang diberikan. Apakah ada cara diagnosa yang lebih cepat? Apakah ada cara
pengobatan yang lebih efektif dan lebih murah? Berapa biaya satuan setiap jenis
pelayanan?
Skenario 4
Rumah sakit kecil dengan beberapa dokter tetap dan beberap dokter tamu. Ada lima
dokter yang menjadi pemegang saham, dimana tiga diantaranya juga berpraktek di rumah
sakit tersebut. Fasilitas rumah sakit termasuk lengkap dimana ada juga fasilitas radiologi.
Rumah sakit menerima pasien yang membayar tunai maupun dengan kartu kredit, ada
pasien yang digratiskan oleh dokter dan menjadi tangungan dokter tersebut, ada pasien
yang ditanggung perusahaan langganan dan ditagih secara berkala. Ada pasien yang
merupakan anggota JPKM dengan sistim kapitasi antara Bapel JPKM dan rumah sakit.
Solusi SIM Skenario 4
Proses pencatatan pasti menjadi lebih rumit lagi. Ada formula pembagian hasil antar
dokter, ada formula tarif progressif, semua catatan dasar pasien dan perusahaan
penjaminnya harus lengkap. Pencatatan penghasilan dokter dan jasa perawat, tarif
tindakan, pajak penghasilan. Fasilitas penunjang penagihan kartu kredit. Penghitungan
komisi kartu kredit. Pencatatan diagnosa secara baik dan dapat dibaca rekan lain.
Pencatatan nama perusahaan penjamin dan contact person dalam penagihan, batas kredit
perusahaan penjamin, pemeriksaan laboratorium dan hasilnya, diagnosa penyakit,
tindakan dan obat yang diberikan, hasil tindakan / pengobatan, biaya konsultasi, batas
kredit perusahaan pelanggan, jangka waktu pelunasan piutang.
Pencatatan harus dapat mendukung kelayakan administrasi, transparansi antar rekan,
kepatutan pencatatan penghasilan dan pajak penghasilan. Analisa pola sakit dan pola
epidemiologis tertentu. Apakah ditemukan pola penyakit secara siklikal? Bagaimana
ketepatan bayar perusahaan penjamin? Jumlah pasien yang digratiskan, manfaat
pengobatan yang diberikan. Apakah ada cara diagnosa yang lebih cepat? Apakah ada cara
pengobatan yang lebih efektif dan lebih murah? Berapa biaya satuan setiap jenis
pelayanan? Kemampuan menghitung biaya satuan pelayanan dan kemampuan
memproyeksikan frekwensi pelayanan per tahun
menjadi dasar perhitungan biaya
kapitasi secara tepat.
Oleh karena itu rumah sakit modern memerlukan sistim informasi manajemen yang dapat
memberikan informasi secara holistik, tidak sepotong-sepotong, dan mempunyai makna
6
dalam pengambilan keputusan. Proses pencarian informasi secara interactive harus dapat
dilakukan dengan mudah dan cepat.
Rumah sakit modern yang bersaing di pasar global memerlukan penyajian informasi
secara tepat waktu (real- time) dan pasti dalam segala hal. Mulai dari daftar harga,
pemesanan tempat, proses perjanjian dengan dokter, sampai kemampuan menyajikan
parameter pemantauan mutu pelayanan.
Dasar SIMRS Modern
Sebagaimana telah kita bahas diatas, orientasi SIMRS adalah penciptaan nilai tambah,
peningkatan dan pengendalian mutu pelayanan, peningkatan mutu proses pengambilan
keputusan, administrasi keuangan yang accountable dan auditable, kemampuan
menghitung biaya satuan dengan baik, kemampuan memantau dengan baik piutang
rumah sakit sehingga mengurangi jumlah piutang tidak tertagih, kemampuan melakukan
rekonsiliasi hutang sehingga pemasok dibayar tepat waktu dan pembayaran hanya
dilakukan atas pengadaan barang dan jasa yang sesuai dengan pesanan rumah sakit.
Melihat rumitnya cakupan,
SIMRS modern dituntut memiliki kemampuan
mengintegrasikan berbagai data menjadi suatu informasi bermakna., mulai dari data
pelayanan, catatan medik, catatan pengobatan dan kepatuhan menggunakan obat, catatan
keuangan sampai catatan kebiasaan konsumen yang kurang baik, misalnya meninggalkan
hutang dan sejarah penyelesaian hutang tersebut.
SIMRS modern menuntut kemampuan untuk mengirimkan catatan medik secara
elektronik ke lokasi lain, baik data berupa teks, gambar statik, gambar bergerak, bahkan
suara. Tuntutan akan kemampuan semacam ini memerlukan database engine yang
mampu menyimpan semuanya itu dalam format Binary Large Object (BLOB) dan
menghubungkannya dengan kunjungan atau konsultasi penderita pada tanggal dan waktu
tertentu.
Beberapa rumah sakit dapat bergabung membangun SIMRS modern terpadu, dimana
catatan medik didalam jaringan akan transparan kepada rumah sakit yang lain. Hanya
bagian yang sangat sensitive seperti catatan harga, hutang, piutang, perusahaan klien
yang tetap harus dirahasiakan demi independensi.
SIMRS modern menuntut integrasi antara proses pelayanan, dan proses penggalian
informasi. Laporan model lama akan digant ikan oleh query dan sebagian besar informasi
disajikan secara on- line tanpa kertas. Proses pencetakan keatas kertas (hard copy) hanya
dilakukan bila benar-benar diperlukan. Pelayanan pelaporan yang dituntut oleh lembaga
pemerintahan tidak memerlukan proses khusus akan tetapi dapat dilakukan secara
otomatis dari hasil kompilasi otomatis data pelayanan dan data administrasi.
7
Bagaimana Saya Memilih SIMRS Yang Sesuai Untuk Rumah Sakit Saya?
Ini adalah pertanyaan pokok yang harus dijawab oleh setiap pimpinan atau pemilik rumah
sakit. Apabila yang bersangkutan tidak tahu persis, maka sebaiknya meminta bantuan
tenaga professional. Jangan sekali-sekali mencoba memutuskan dengan keterbatasan
pengertian dengan harapan kalau sampai salah nanti tokh nanti dapat diperbaiki.
Kesalahan dalam implementsi dapat berakibat menurunkan moril dan semangat
(demoralizing), menghilangkan rasa percaya dan akhirnya menghjilangkan dukungan
semua pelaku bisnis.
Pemilihan SIMRS yang sesuai dimulai dengan menghitung semua ukuran volume
pelayanan dan volume bisnis. Beberapa patokan yang dapat dipakai adalah sebagai
ukuran volume kegiatan per tahun adalah sebagai berikut:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.
q.
r.
s.
Jumlah penderita rawat jalan
Jumlah tempat tidur dan kamar di rumah sakit
Jumlah penderita rawat inap dan jumlah hari perawatan
Jumlah resep yang ditulis dan yang ditebus
Jumlah pemeriksaan laboratorium
Jumlah pemeriksaan radiology
Jumlah operasi
Jumlah ibu melahirkan dan jumlah bayinya
Jumlah kunjungan bayi sehat dan immunisasi
Jumlah dan jenis obat
Jumlah dan jenis reagensia, bahan habis terpakai
Jumlah dokter yang praktek
Modus perekaman informasi, on- line atau tidak?
Modus pemakaian informasi, on- line atau tidak?
Jumlah dan jenis pemasok
Jumlah karyawan
Jumlah perusahaan langganan,
Jumlah bank yang mendukung proses pembayaran kartu kredit / kartu debit
dan lain- lain.
Semakin besar volume pelayanan maka semakin besar kapasitas SIMRS. Semakin besar
kapasitas yang dibutuhkan, maka kebutuhan sarana komputer semakin meningkat.
Seberapa luas cakupan SIMRS yang saya perlukan?
Seandainya di rumah sakit anda berada disituasi utopis dimana semuanya berjalan lancar,
semua orang selalu memberikan yang terbaik yang dapat dilakukan, semua konsumen
kredibel, dokter dan perawat tidak pernah lupa, maka kegiatan pencatatan dan pelaporan
tidak diperlukan. Semua pasti berjalan lancar. Akan tetapi rumah sakit sebagai “sentra
bisnis” yang kompleks didunia yang penuh dengan ragam kepentingan, manajemen
rumah sakit berhadapan dengan daya tarik dan ulur berbagai kekuatan (push and pull
8
forces) yang menghasilkan suatu resultante yang menuntut pencatatan, prosedur tetap,
accountability dan auditability. Pengendalian mutu sering “terpeleset”. Kolusi, bahkan
korupsi dapat saja berkembang dari kecil-kecilan sampai yang besar-besaran. Oleh
karena itu besar investasi SIMRS disamping ditentukan oleh volume pelayanan
ditentukan pula oleh hal- hal berikut ini:
a. Nilai bisnis yang ada dan proyeksi perkembangan nilainya dimasa depan
b. Taksiran resiko kehilangan / kebocoran setiap tahun
c. Modus operasi praktek kedokteran di rumah sakit:
1. Apakah dokter praktek pakai komputer yang dihubungkan ke database
terpusat dan terintegrasi sewaktu melakukan konsultasi? Bagaimana
catatan konsultasi akan digunakan untuk memberikan pelayanan
kepada penderita?
2. Apakah perawat di ruangan menggunakan komputer yang
dihubungkan ke database terpusat dan terintegrasi sewaktu
memberikan penatalaksanaan penderita? Bagaimana catatan dan biaya
penatalaksanaan keperawatan dibukukan sewaktu memberikan
pelayanan kepada penderita?
3. Apakah customer relation officer / nurse menggunakan komputer yang
dihubungkan ke database terpusat dan terintegrasi sehingga mampu
memantau dan melakukan “follow-up” atas pasien yang sudah pulang
atau klien yang memerlukan pemeriksaan ulang, immunisasi, isi ulang
obat dan melakukan soft marketing untuk mempertahankan klien?
4. Apakah apotik dan gudang obat telah dikelola dengan menggunakan
komputer yang dihubungkan ke database terpusat dan terintegrasi
sehingga mampu melakukan operasi dengan stock obat minimal (justin-time inventory).
5. Apakah dokter tamu sudah dapat dipinjami komputer ditempat praktek
Pribadi akan tetapi dapat dapat mengakses dan merekam catatan medik
pasien Pribadi di database terpusat dan terintegrasi di rumah sakit
sewaktu memberikan pelayanan di praktek Pribadi? Bila hal ini
dilaksanakan maka akan semakin besar kemungkinannya dokter akan
mengirimkan pasien pribadinya ke rumah sakit bila memerlukan
perawatan karena catatan mediknya langsung dapat dilihat di rumah
sakit.
6. Apakah rumah sakit digunakan juga untuk kepentingan pendidikan,
penelitian dan pengembangan dimana catatan medik yang ada dapat
digunakan untuk publikasi makalah ilmiah yang akan menaikkan citra
rumah sakit di kalangan ilmiah kedokteran?
Bila jawaban atas ke enam pertanyaan diatas adalah ya, maka sebenarnya
rumah sakit sudah dituntut secara serentak atau bertahap melakukan proses
otomasi total yang sekali gus akan memungkinkan pengembangan SIMRS
yang efektif, baik dalam pelayanan, administrasi, pembangunan citra, dan
pemasaran. Penggunaan kertas akan minimal dan seluruh informasi tersimpan
rapih dan sistimatis didalam satu database terpadu.
9
Seberapa Besar Investasi SIMRS Yang Pantas Saya Ajukan Kepada Pemilik?
Masih banyak pemilik rumah sakit menganggap SIMRS sebagai biaya, bukan sebagai
investasi. Manajemen harus mempunyai kemampuan menyajikan business plan yang
masuk akal. Investasi langsung secara besar-besaran akan sangat sulit diterima oleh
pemilik yang latar belakangnya dibidang SIM modern terbatas. Belum lagi mungkin ada
catatan masa lalu yang menunjukkan kesia-siaan upaya komputerisasi yang dilakukan.
Berikut ini adalah panduan sederhana dan praktis dalam mengajukan blue print
pembiayaan SIMRS.
Bila nilai transaksi per tahun adalah Rp. 12 milyar, maka nilai maximum investasi awal
SIMRS yang dianjurkan adalah 12%, yaitu Rp. 1.44 milyar
Jadi opportunity cost investasi awal SIMRS per tahun adalah
sebesar penghasilan yang diperoleh dari investasi tersebut
apabila digunakan ditempat lain, misalnya 15%. Jadi 15% dari
Rp. 1.44 milyar adalah
Biaya penyusutan per tahun (20% dari biaya investasi)
Biaya pemeliharaan per tahun adalah
15% dari Rp. 1.44 milyar adalah
Total opportunity cost + biaya pemeliharaan per tahun (1) s/d (2)
Rp. 216 juta ( 1 )
Rp. 288 juta ( 2 )
Rp. 216 juta ( 3 )
----------------- +
Rp. 432 juta (4)
=========
Menghitung nilai tambah investasi SIMRS
a. Pengurangan kebocoran
Taksiran kebocoran sebelum ada SIMRS 15%
Taksiran kebocoran sesudah ada SIMRS 6%
Rp. 1.800. juta
Rp. 720. juta
----------------- Pengurangan kebocoran sesudah ada SIMRS yang effektif
Rp. 1.080. juta ( 5 )
b. Kenaikan mutu pelayanan
Kenaikan pangsa pasar sesudah ada SIMRS 8% Rp. 960. juta
Kenaikan pangsa pasar sebelum ada SIMRS 3% Rp. 360. juta
----------------- Selisih kenaikan
Rp. 600. juta ( 6 )
c. Ketersediaan Informasi Tepat pada Homepage
Kenaikan pangsa pasar sesudah ada Life Homepage 3%
Total Nilai Tambah ( 5 ) + ( 6 ) + ( 7 )
Rp. 360. juta ( 7 )
----------------- +
Rp. 2.040. juta ( 8 )
Return on Investment (ROI) per tahun, yaitu (8)/(4) adalah 2.040/432 x 100% = 472%
10
Dengan asumsi diatas kita melakukan Sensitivity Analysis. Tujuan pengguaan sensitivity
analysis adalah unt uk memastikan seberapa jauh assumsi yang kita gunakan dalam
penghitungan (ROI) bisa bertahan.
Apakah tidak mungkin ROI yang tinggi disebabkan oleh karena overestimasi dampak
SIMRS. Oleh karena itu dilakukan sensitivity analysis pada estimasi dampak SIMRS
sampai tingkat yang hampir tidak mungkin rendahnya. Apabila ternyata ROI masih
positif juga maka dapat disimpulkan bahwa investasi SIMRS tersebut secara ekonomis
sudah benar.
Apakah tidak mungkin ROI yang tinggi
SIMRS. Oleh karena itu dilakukan
penyelenggaraan SIMRS sampai tingkat
ternyata ROI masih positive juga maka
tersebut secara ekonomis sudah benar.
disebabkan oleh karena underestimasi biaya
sensitivity analysis pada estimasi biaya
yang hampir luar biasa mahalnya. Apabila
dapat disimpulkan bahwa investasi SIMRS
Apabila dengan kombinasi asumsi yang paling pesimistis sekalipun hasil analisa
sensitivity analysis ROI masih memungkinkan, maka investasi SIMRS secara ekonomis
dapat dipertahankan sehingga dapat segera dilaksanakan.
Seluruh stake- holder harus belajar untuk menilai SIMRS sebagai barang investasi, bukan
biaya. Oleh karena itu proses perhitungan Benefit Cost Analysis harus dilakukan agar
nilai investasi itu dpat dibandingkan dengan investasi dirangkaian proses produksi yang
lain. Apakah membeli SIMRS yang efektif lebih baik dari membeli CT-Scan yang baru?
Apakah membeli alat laboratorium yang baru lebih baik dari membeli SIMRS yang
baru? Dilihat dari urutan Benefit Cost Analysis Ratio nya mana urutan tertinggi? CTScan kah? Alat laboratorium kah? SIMRS yang efektif kah? Kemampuan menyajikan
secara logis urutan CBA ration merupakan kemmpuan yang harus dimiliki setiap rumah
sakit modern. Soapa yang memiliki kemampuan olah informasi itu maka dia yang akan
menjadi kekuatan penentu dalam menyajikan prioritas program dan prioritas investasi.
Jadi tidak keliru kalau kita menyimpulkan bahwa informasi yang tepat adalah kekuatan.
Information is Power.
Pemilihan Konsultan Yang Sulit
Apakah konsultan diperlukan dalam penerapan SIMRS? Jawabannya bias ya, bias tidak
tergantung dari tingkat ketersediaan sumber daya manusia dan teknologi di rumah sakit
dan tergantung dari tingkat kesulitan yang akan dimiliki SIMRS.
Sama seperti investasi barang modal apapun di rumah sakit, selalu ada pendukung dan
selalu ada penghambat. Masing- masing pihak mempunyai argumen sendiri-sendiri dan
biasanya mampu menemukan argumen penunjang pendapatnya. Oleh karena saratnya
bobot “bias” dalam persiapan, implementasi, dan evaluasi SIMRS maka kehadiran
konsultan yang tidak berpihak (impartial) akan menjadi unsur penyeimbang (balancing
11
factor) di rumah sakit. Akan tetapi kehadiran konsultan bukan hanya sebagai unsur
penyeimbang akan tetapi diharapkan menjadi nara sumber akhli.
Pemilihan konsultan atau kelompok konsultan dilakukan berdasarkan butir-butir berikut
ini:
a. Kemampuan dan teknologi yang dikuasai,
b. Komitment dalam arti jumlah tenaga professional yang dapat terlibat penuh,
c. Beban kerja saat ini,
d. Kemampuan mendemonstrasikan applikasi yang sudah dikerjakan dengan
mengerjakan berbagai scenario praktis pelayanan kesehatan,
e. kalau dapat kunjungan ke lokasi rumah sakit dimana penerapan secara hidup telah
dilakukan, dan
f. Cerita / Sejarah gagal dan mengapa ada implementasi mereka yang gagal.
Penilaian sebaiknya dilakukan oleh suatu komite pemilih yang melakukan penilaian
dengan metoda panel.
Penutup
Secara sekilas kita telah melihat bahwa telah terjadi proses evolusi dari praktek pelayanan
kedokteran mulai dari tanpa catatan, tanpa accountability, dan tanpa auditability kesatu
tingkat pencatatan dan pelaporan yang memperhatikan standard, tanggung jawab kepada
penderita, pihak ketiga, kepatuhan pada peraturan pemerintah, upaya efisiensi, dan
ketahanan bisnis demi “survival” menghadapi persaingan.
Telah disajikan pula cara membangun argumen bisnis dalam mengajukan anggaran
investasi SIMRS berikut contoh praktisnya.
12
Lampiran 1. Daftar Kegiatan SIM yang mungkin ditemukan di Rumah Sakit
Admissions / Discharge / Transfer
(ADT)
Ambulatory Care / Outpatient
Anesthesia Information Management
Application Service Providers (ASP)
Behavioral Health
Budgeting
Cardiology
Claims Administration / Processing
Claims Auditing / Analysis
Clinical Data Repositories (CDR)
Clinical Information Systems (CIS)
Clinical Outcomes / Protocols
Coding Products / Services
Community Health Information
Networks (CHIN)
Computer Training
Computerized Patient Records (CPR)
Consultants
Credentialing / JCAHO
Customer Relationship Management
Decision Support
Dictation / Transcription / Voice
Recognition
Dietary / Food Service
Disaster Recovery
Document Imaging / Optical Disk
Storage
E-commerce
E-procurement
Education (Patient)
Education (Staff / Medical)
Education Tracking
Electronic Data Interchange (EDI) /
Electronic Billing
Emergency Department
Employee Health
Enterprisewide Systems
Financial Systems
HIPAA Products and Services
Hand-held Devices
Hardware
Help Desk
Home Health
Hospital Information Systems (HIS)
Human Resources
Immunization Tracking
Integration / Interface Engines
Internet / Intranet Technologies
Labor and Delivery / Fetal Monitoring
Laboratory Information Systems (LIS)
Long-term Care
Managed Care
Market Research
Master Person Index (MPI)
Materials Management / Supply
Ordering
Medical Device Interfaces
Medical Records
Network Security
Networking / LAN / WAN
Occupational Health
Office Automation
Outsourcing
PACS / Image Management
Patient Identification Cards
Pharmacy / Drug Management
Physician Practice Management
Point-of-service / Data Collection
Quality Assurance (QA) / Risk
Management / Infection Control
Radiology Information Systems (RIS)
Recruiters / Employment Search Firms
Scheduling
Staff Scheduling
Surgery / OR Management
Systems Integration
Telecommunications Products / Services
Telemedicine / Teleradiology /
Telepathology
Time and Attendance
Wireless Communications
Workflow Systems
13