kaizen - WordPress.com

KAIZEN
Tugas Sistem Manufaktur Lanjut
Diajukan untuk Memenuhi Tugas Presentasi Penerapan Kaizen di Mata Kuliah Sistem
Manufaktur Lanjut dari Bapak Ir. Bambang Indrayadi, MT.
Disusun oleh:
Christina Hutahean
125060700111094
Grace Olivia D
125060700111006
Ruth Sinaga
125060700111098
Roberto Siallagan
125060701111042
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2014
1. Sejarah
Pertumbuhan ekonomi Jepang pasca perang dunia ke-II memberikan motivasi
pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli survey Amerika
Serikat yang bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu Jepang untuk
pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah
diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming”.
Konsep deming kemudian lebih dikenal dengan konsep Kaizen, yang diperkenalkan oleh
Masaaki Imai dalam bukunya “Kaizen : The key to Japan’s competitive success” (1986).
Kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang mengungkapan bahwa,”Kaizen
mengatakan kepada kita bahwa hanya dengn secara terus menrus tetap sadar dan membuat
bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkn barang dan jasa
yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya
adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing
dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada komintmen
manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan – karena kaizen bukan jalan pintas
melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang
diinginkan”. (Cane, 1998:265)
Kunci keunggulan perusahaan Jepang adalah sangat unggul dalam persaingan adalah
menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan. Jepang mengunakan istilah
perbaikan mutu secara terus menerus (Just in time).
2. Definisi Teori Kaizen
Kaizen adalah suatu filosofi dari Jepang yang memfokuskan diri pada pengembangan dan
penyempurnaan secara terus menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan. Kaizen
berasal dari Bahasa Jepang yaitu kai artinya ‘perubahan’ dan zen artinya ‘baik’. Di Cina,
Kaizen bernama gaishan di mana gai berarti ‘perubahan/perbaikan’ dan shan berarti
‘baik/benefit’. Jadi, Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik.
Kaizen adalah kegiatan sehari-hari yang sederhana yang bertujuan untuk melampaui
peningkatan produktifitas dan merupakan sebuah proses yang apabila dilakukan dengan benar
akan memanusiawikan tempat kerja, mengurangi beban kerja yang berlebihan, mengajarkan
orang untuk melakukan percobaan dalam pekerjaannya dengan menggunakan metode ilmiah
serta bagaimana belajar mengenali dan mengurangi pemborosan dalam proses kerjanya.
3. Ruang Lingkup dan Konsep Teori
Sesuai artinya, filosofi dari Kaizen adalah melaksanakan perbaikan atau peningkatan yang
berkesinambungan. Adapun realisasinya dalam suatu perusahaan Setiap Karyawan di semua
level di dalam organisasinya dapat berpartisipasi dalam KAIZEN, mulai dari Manajemen
Puncak hingga ke level bawah, hal ini bertujuan untuk pengembangan perusahaan ke arah yang
lebih baik. Format KAIZEN dapat berupa perseorangan, sistim saran, kelompok kecil, atau
kelompok besar. sampai bawahan atau istilahnya way of life perusahaan.
Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai berikut:
1. Berorientasi pada proses dan hasil.
2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.
3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan.
Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality
Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum sistem mutu
dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan
sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini adalah usaha yang melekat pada
filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang
komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas:
 Berorientasi pada pelanggan
 Pengendalian mutu secara menyeluruh (TQM)
 Robotik
 Gugus kendali mutu
 Sistem saran
 Otomatisasi
 Displin di tempat kerja
 Pemeliharaan produktifitas
 Penyempurnaan dan perbaikan mutu
 Tepat waktu
 Tanpa cacat
 Kegiatan kelompok kecil
 Hubungan kerja sama antar manajer dan karyawan
 Pengembangan produk baru
Strategi Kaizen adalah konsep tunggal dalam Manajemen jepang yang paling penting,
sebagai kunci sukses Jepang dalam persaingan. KAIZEN dibagi menjadi 3 segmen, tergantung
kebutuhan masing-masing perusahaan, yaitu:
1. KAIZEN yang berorientasi pada Manajemen, memusatkan perhatiannya pada
masalah logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar
kemajuan dan moral.
2. KAIZEN yang berorientasi pada Kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu,
kelompok Jinshu Kansi/manajemen sukarela menggunakan alat statistik untuk memecahkan
masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar/prosedur baru.
3. KAIZEN yang berorientasi pada Individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran,
dimana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.
Beberapa point penting dalam proses penerapan KAIZEN yaitu :
a. Konsep 3M (Muda, Mura, dan Muri) dalam istilah Jepang. Konsep ini dibentuk untuk
mengurangi kelelahan, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau
efsiensi biaya. Muda diartikan sebagai mengurangi pemborosan, Mura diartikan sebagai
mengurangi perbedaan dan Muri diartikan sebagai mengurangi ketegangan.
b. Gerakkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) atau 5R. Seiri artinya
membereskan tempat kerja. Seiton berarti menyimpan dengan teratur. Seiso berarti
memelihara tempat kerja supaya tetap bersih. Seiketsu berarti kebersihan pribadi. Seiketsu
berarti disiplin, dengan selalu mentaati prosedur ditempat kerja. Di Indonesia 5S
diterjemahkan menjadi 5R, yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin
c.
Konsep PDCA dalam KAIZEN. Setiap aktivitas usaha yang kita lakukan perlu dilakukan
dengan prosedur yang benar guna mencapai tujuan yang kita harapkan. Maka PDCA (Plan,
Do, Check dan Action) harus dilakukan terus menerus.
d. Konsep 5W + 1H. Salah satu alat pola pikir untuk menjalankan roda PDCA dalam
kegiatan KAIZEN adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5W + 1H
(What, Who, Why, Where, When dan How).
KAIZEN adalah tanggung jawab setiap orang. Konsep KAIZEN sangat penting untuk
menjelaskan perbedaan antara pandangan Jepang dan pandangan Barat terhadap manajemen.
Perbedaan konsep yang paling mendasar adalah “KAIZEN Jepang dan cara berpikirnya
berorientasi pada proses, sedangkan cara Barat berorientasi pada hasil kerja.
4. Pelaksanaan
Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan KAIZEN dalam kegiatan industri
adalah:
a. Menghasilkan produksi sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan
pelanggan. Sistem Kaizen biasanya menghasilkan produksi dengan pesanan pelanggan
dengan sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu
Kanban.
b. Memproduksi dalam jumlah kecil. Memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan
permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya dengan menggunakan
penjadwalan proses produksi dan pola produksi Heijunka (memproduksi bermacammacam dalam satu lini produksi).
c. Menghilangkan pemborosan. Untuk menghindari pemborosan pada persediaan,
pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan sistem kartu Kanban yang
mendukung sistem produksi tarik.
d. Memperbaiki aliran produksi. Penataan produksi berpedoman dengan lima disiplin
di tempat kerja yaitu 5-S antara lain;
a) Seiri (Pemilahan) yaitu melakukan pemisahan berbagai alat/komponen di tempat
masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah.
b) Seiton (Penataan) yaitu melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu
untuk mencari barang.
c) Seiso (Pembersihan) yaitu melakukan pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat
kebersihan.
d) Seiketsu (Pemantapan/Perawatan) yaitu manajemen visual dan pemantapan 5S
seperti pemberian tanda, pengumuman, label, pengaturan kabel, kode dan lainnya.
e) Shitsuke (Pembiasaan) yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat kerja yang
berdisplin.
e. Menyempurnakan kualitas produksi. Salah satu cara untuk menyempurnakan
kualitas produk dnegan melihat prinsip manajemen yaitu memelihara pengendalian
proses dan membuat semua orang bertanggung jawab terhadap tercapainya mutu,
meningkatkan pandangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu
produk dengan tegas, memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengadakan
pengendalian mutu produk.
f. Orang-orang yang tanggap. Penerapan sistem Kaizen ini tidak lagi menggunakan
pilar keuangan, pemasaran sumber daya manusia tapi menggunakan lintas
fungsi/displin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam
perusahaan sesuai dengan jenjang dan kedudukannya serta kesalahan dalam proses
selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan, seluruh
karyawan terfokus pada perbaikan Jidoka.
g. Menghilangkan ketidakpastian. Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan
pemasok dengan cara menjalin hubungan dan memiliki satu pemasok yang lokasinya
berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, dalam
proses produksi dengan cara menerapkan sistem produksi tarik dengan kartu kanban
dan produksi heijunka.
h. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang. Karakteristik pemeliharaan dengan
berpengaruh pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dalam
mengadakan pesan barang, pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali,
mengadakan perbaikan secara berkesinambungan dan terus-menerus.
5. Peran pihak internal perusahaan
Dalam Kaizen, manajemen puncak memiliki peranan dan tanggung awab untuk
melakukan hal sebagai berikut ini:
a. Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan
b. Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan sumber
daya
c. Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang
d. Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit
e. Membuat sistem, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen
a.
b.
c.
d.
e.
Peran manajemen madya dan staff adalah terlibat dan bertanggung jawab untuk:
Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai pengarahan
manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan manajemen
fungsional silang.
Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional.
Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar.
Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latihan intensif.
Membantu karyawan memperoleh keterampilan dan alat pemecah masalah
Peran dan tanggung jawab penyelia/supervisor adalah:
a. Mempergunakan Kaizen dalam peranan fungsional.
b. Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada
karyawan.
c. Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan mempertahankan moral tinggi
d. Mendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan sistem saran individual.
e. Mengintroduksi disiplin di tempat kerja.
f. Memberikan saran.
Karyawan memiliki tanggung jawab seperti:
a. Melibatkan diri dalam Kaizen melalui sistem saran dan aktivitas kelompok kecil.
b. Mempraktikkan disiplin di tempat kerja.
c. Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecah
masalah yang lebih baik.
d. Meningkatkan ketrampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikan silang.
6. Manfaat
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan Teori Kaizen dapat berupa :
a. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat.
b. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap perencanaan.
c. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.
d. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan memdesak
untuk diselesaikan.
e. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru.
7. Tujuan
Beberapa tujuan dari kaizen ini diantaranya adalah mengurangi waste dalam proses bisnis,
quality control yang akurat, Just in Time Delivery, standardisasi pekerjaan, dan menggunakan
peralatan yang efisien. Kaizen hanya bisa dijalankan dalam 3 prinsip:
(1) Concern pada proses dan hasil (tidak pada hasil saja)
(2) Berpikir systematis seperti berpikir global, tidak semata-mata terkatub pada pandangan
yang sempit saja
(3) tidak menuduh atau menyalahkan, karena tuduhan hanya dapat menyebabakan waste
saja.
Agar filosopi kaizen ini dapat berjalan dengan baik sebaikanya diterapkan pada seluruh
level organisasi, mulai dari CEO sampai kepada karyawan terendah.
Selain itu kaizen juga memiliki beberapa tujuan seperti:
a. Menyempurnakan Mutu.
b. Menyempurnakan Proses.
c. Menyempurnakan Sistem.
d. Menyempurnakan Biaya.
e. Menyempurnakan Penjadwalan
8. Metode
Adapun metode-metode yang digunakan dalam kaizen adalah:
a. Mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu
melelahkan, lebih efisien, dan aman.
b. Memperbaiki peralatan.
c. Memperbaiki prosedur.
9. Langkah
Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu tertentu. Kita dapat memulainya
dengan tahapan sebagai berikut:
1. Menentukan masalah atau area — Disini dipilih sebuah topic kaizen, masalah bisa
diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping, atau
masalah di suatu area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya tim memiliki persepsi
yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas. Masalah ini juga
harus sesuai dengan kebutuhan bisnis.
2. Menentukan tujuan dan sasaran — Saat tim baru pertama kali melaksanakan kaizen,
mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area
kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa
juga memilih beberapa topik berikut seperti membuat standard location, standard tool
station, mempercepat waktu changeover, mengurangi cacat, mengurangi jumlah
breakdown mesin, membuat kanban system. Memulai dengan sasaran sederhana akan
meningkatkan moral dari anggota tim dan menciptakan momentum.
3. Membentuk tim – Tim disini umumnya terdiri dari 6 – 10 orang tergantung
kebutuhannya. Sebagian anggota tim harus berasal dari area kerja lain supaya mendapat
ide dan perspektif yang lebih segar. Tim harus fokus di kaizen event ini dan untuk
waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari.
4. Memberi training tentang kaizen – Pertama kali melakukan kaizen adalah penting
mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana
mengeksekusinya, dan training tools untuk root cause analysis yang nanti digunakan
untuk problem solving.
5. Melakukan pengukuran – Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk
memiliki baseline performance sehingga kita tahu apakah nanti setelah tindakan
perbaikan hasilnya efektif atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap
sebelum kaizen event.
6. Melakukan root cause analysis – Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline
ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa
dipakai untuk problem solving seperti Fishbone Diagram, 5 why analysis, affinity
diagram, fault tree diagram, benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan
validasi di lapangan dengan melakukan gemba secara langsung.
7. Melaksanakan tindakan perbaikan – Setelah akar masalah teridentifikasi, maka
segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung
8. Memeriksa hasil – Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check hasilnya. Ada
indikator kinerja yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika
tidak maka lakukan analisa ulang.
9. Standarisasi – Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat standardnya. Hal ini untuk
memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten dijalankan
10. Follow up/Tindak Lanjut – Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen
event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan.
Review hasil untuk memastikan improvement-nya sustainable dan konsisten.
11. Celebrate dan ulangi siklusnya – Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai
secara konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan dengan tim dan
rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.
10. Contoh Penerapan Kaizen
Salah satu contoh penerapan Kaizen yang sukses adalah penerapan Kaizen di perusahaan
Canon. Pada saat itu, di setiap pabrik Canon diperkenalkan proyek yang bernama proyek
Kaizen 100 yang mewajibkan setiap manajer untuk berfikir tentang lebih dari 100 jenis tugas
sehari-hari yang dapat diperbaiki. Target untuk tingkat supervisor juga ditetapkan sebanyak
100 jenis perbaikan. Untuk itu, setiap kali seorang manajer atau supervisor mendapat ide-ide
perbaikan maka harus menuliskan ide-ide tersebut dalam formulir. Para supervisor wajib
menyisihkan waktu selama setengah jam setiap hari yaitu dari jam 11.30-12.00 siang waktu
setempat dan disebut sebagai waktu Kaizen yaitu waktu dimana setiap orang tidak boleh
melakukan aktivitas apa-apa kecuali berfikir tentang perbaikan untuk unit kerja masing masing.
Pada dasarnya formulir proyek Kaizen tersebut memuat kolom-kolom identifikasi masalah,
identifikasi penyebab masalah, usulan tindakan perbaikan, penanggung jawab, dan proyeksi
dampak. Formulir proyek kaizen tersebut dapat disusun atas dasar formulir saran dari para
karyawan atau hasil brain storming.
Karakteristik lain yang turut mensukseskan (FAE Volume 17 No. 1 Juli 1999 52). Proyek
Kaizen di perusahaan Canon adalah adanya sistem insentif untuk setiap saran menurut tingkat
bobotnya. Sistem saran telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahan Jepang lainnya.
Mekanisme strategi kaizen di perusahaan perusahaan.
Penerapan konsep perbaikan kualitas dimana dirancang penaggulangan terhadap halangan
yang akan ditimbulkan dimana halangan tersebut mengharuskan pengidentifikasian ukuran
tujuan untuk pelayanan profesional bagaimana kita mengukur dan menganalisis proses
administrasi. Perpindahan perbaikan kualitas dari manajemen kualitas ke manajemen proses
membuka jalan untuk memperluas perbaikan di segala bidang yang ada pada unit kerja pada
perusahaan.
Metode tradisional memfokuskan pada produk atau output. Perbaikan kualitas
membutuhkan pengawasan yang ketat, dengan cara ini kualitas yang lebih baik dicapai dengan
meningkatkan pengeluaran dan biaya yang tinggi. Hal ini berkebalikan dengan pendekatan
modern, proses perbaikan kualitas, dimana kualitas yang lebih baik tanpa harus menambah
biaya. Model ini di bangun dalam tiga prinsip dasar kualitas total, secara internal dan eksternal
difokuskan pada pembeli, output yang dapat diterima, dan memfokuskan pada penggunaan
bakat kerja.
Kualitas berdasarkan konsep bahwa tiap orang memiliki pelanggan dan kemauan,
kebutuhan dan harapan dari pelanggan yang harus setiap saat dipenuhi jika perusahaan secara
keseluruhan ingin memenuhi kebutuhan eksternal. Konsep ini membutuhkan sebuah analisis
dan kumpulan dari kemauan para pembeli, dan akan terpenuhi saat kemauan tersebut dipahami
dan diterima oleh produsen.
Proses perbaikan berkelanjutan dibangun dengan alasan kalau kerja adalah hasil dari satu seri
dari kegiatan yang menghasilkan output. Tujuan pertama dari perbaikan berkelanjutan adalah
proses yang reliabel dalam artian mereka memproduksi output yang diinginkan setiap waktu
untuk memproduksi output yang lebih baik tanpa adanya variasi. Jika variabilitas telah
diminimalis namun belum memperoleh hasil maka dilakukan rancangan kembali untuk
memproduksi output yang lebih baik yang mampu memenuhi kemauan pembeli.
Pada pendekatan keterlibatan total dimulai dengan kepemimpinan aktif dari para manajer
dimana menggunakan bakat para pekerja perusahaan untuk memperoleh keuntungan
kompetitif dalam pasar. Keputusan penting dalam penerapan strategi kaizen dalam operasional
adalah menentukan desain produk seperti apa yang akan dihasilkan perusahaan. Hal ini
dikarenakan kegiatan dari operasional adalah melakukan transformasi input menjadi output,
sehingga apa saja tindakan transformasi yang akan dilakukan mencacu pada output yang seperti
apa atau bagaimana yang akan dihasilkan perusahaan. Berkaitan dengan keputusan desain
adalah keputusan dalam menentukan kualitas seperti apa yang akan diwujudkan oleh
perusahaan. Hal ini merupakan konsekuensi logis bagi perusahaan yang ada, Jawabannya
cukup sederhana yaitu pada kenyataan dalam dunia bisnis terjadi persaingan artinya setiap
perusahaan yang menghasilkan produk baik berupa barang maupun jasa hampir selalu
menghadapi persaingan dari perusahaan lain. Sehingga agar dapat mempertahankan diri dalm
dunia persaingan secara jangka panjang maka kualitas merupakan konsep penting yang harus
dipahami oleh manajer operasional dalam menjalankan aktifitasnya . Perusahaan menghasilkan
output untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen akan kepuasan, sehingga output
yang dihasilkan seharusnya dapat memuaskan konsumen. Oleh karena itu produk bisa diartikan
sebagai kepuasan yang ditawarkan produsen (perusahaan) kepada konsumen. Untuk dapat
mencapai maksud tersebut maka sudah selayaknya perusahaan memfokuskan diri pada
pengembangan keunggulan bersaing melalui strategi bisnis, diantaranya pembedaan
(diferensiasi), biaya rendah (kepemimpinan biaya) , respon cepat (rapid respon) atau kombinasi
diantaranya ketiga strategi tersebut.
Gambar 1.1 Contoh kaizen ringkas
11. Segmentasi Kaizen
Segmentasi Kaizen Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000:69), kaizen dibagi
menjadi tiga segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan:
a. Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada masalah
logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar
kemajuan dan moral.
b. Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali mutu,
kelompok Jinshu Kanshi（人種監視）untuk manajemen sukarela menggunakan alat
statistik untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan menetapkan
standar atau prosedur baru.
c. Kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran, di
mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.
Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting dan
merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir bahwa tidak ada satu
hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan penyempurnaan (Takizakigroup: 2000). Kaizen
merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan masalah yang
dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan utnuk berbuat baik lagi.
Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap perusahaan mempunyai masalah. Kaizen
memecahkan masalah dengan membentuk kebudayaan perusahaan di mana setiap orang dapat
mengajukan masalahnya dengan bebas (Imai, 1998: 18).