2. Akuntabilitas dalam suatu Struktur Organisasi
advertisement
MODUL PERKULIAHAN Pengantar Bisnis Rancangan dan Struktur Organisasi Fakultas Program Studi Ekonomi dan Bisnis Manajemen Tatap Muka 06 Kode MK Disusun Oleh MK84014 Shinta Rahmani, SE., M.Si Abstract Kompetensi Fungsi dan tingkatan manajerial, keterampilan dan peran manajemen. Rancangan dan struktur organisasi, kekuasaan, wewenang dan delegasi Mahasiswa mampu memahami dan menjelaskan aspek manajerial, rancangan dan struktur organisasi Struktur Organisasi Setiap perusahaan sebaiknya mempunyai rencana strategis yang akan mengidentifikasikan arah bisnis di masa mendatang. Tanggung jawab para manajer perusahaan sebaiknya diorganisasikan untuk mencapai rencana strategis tersebut. Setiap perusahaan membuat suatu struktur organisasi yang akan mengidentifikasikan tanggung jawab dari setiap posisi jabatan dan hubungan yang ada diantara posisi-posisi tersebut. Struktur organisasi juga mengidentifikasikan bagaimana seluruh tanggung jawab pekerjaan akan cocok satu sama lain. Struktur organisasi memengaruhi efisiensi dari bagaimana perusahaan menghasilkan produknya sehingga pada akhirnya akan memengaruhi nilai perusahaan. 1. Tujuan dan Jenis-jenis Struktur Organisasi Struktur Organsiasi mengidentifikasikan berbagai tanggung jawab dari masing-masing posisi jabatan dan hubungan yang ada di antara posisi-posisi tersebut. Struktur organisasi sebuah perusahaan dapat diilustrasikan dalam suatu bagan organisasi, yang menunjukkan interaksi antara posisi-posisi jabatan, Bagan ini menunjukkan rantai komando (chain of command), yaitu mengidentifikasikan posisi-posisi jabatan di mana masing-masing jenis karyawan harus memberikan laporannya. Rantai komando juga menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas beragam aktivitas. Karena karyawan sering menemukan masalah yang membutuhkan komunikasi dengan divisi-divisi lain, mengetahui siapa yang bertanggung jawab atas setiap jenis pekerjaan sangat membantu. Bagaimana Struktur Organisasi Bervariasi antara Bermacam Perusahaan Perusahaan-perusahaan yang berbeda akan menggunakan struktur organisasi yang berbeda pula. Struktur organisasi tertentu yang digunakan sebuah perusahaan dapat dipengaruhi oleh karakteristik-karakteristik tertentu dari bisnisnya dan dapat memengaruhi kinerja perusahaan. Struktur organisasi dapat bervariasi di antara bermacam perusahaan menurut: Rentang kendalinya Ketinggian organisasional Penggunaan posisi lini versus posisi staf ‘13 2 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Rentang Kendali. Manajemen puncak akan menentukan rentang kendali (span of control) perusahaan, atau jumlah karyawan yang dipimpin oleh masing-masing manajer. Ketika suatu struktur organisasi dirancang sedemikian rupa di mana setiap manajer memimpin hanya beberapa karyawan saja, maka ia akan memiliki rentang kendali yang sempit, Sebaliknya, ketika struktur organsiasi tersebut dirancang di mana setiap manajer memimpin banyak karyawan, maka ia akan memiliki rentang kendali yang luas. Ketinggian Organsiasional. Struktur organisasi juga dapat diuraikan dari ketinggiannya. Suatu struktur organisasi yang dikatakan tinggi memiliki arti bahwa di dalam struktur tersebut terdapat banyak lapisan dari bawah struktur hingga ke puncaknya. Sebaliknya, suatu struktur organisasi yang pendek (atau rata) menunjukkan bahwa tidak terdapat banyak jarak dari bagian bawah struktur sampai ke puncaknya karena memang tidak terdapat banyak lapisan karyawan di antara bagian bawah dan atas. Posisi Lini versus Posisi Staf. Posisi jabatan dalam struktur organisasi dapat diklasifikasikan sebagai posisi lini atau posisi staf. Posisi lini (line position) diciptakan untuk melakukan pengambilan keputusan yang akan mencapai tujuan bisnis yang spesifik. Posisi staf (staf position) diciptakan untuk mendukung usaha-usaha posisi lini, dan bukan untuk mencapai tujuan perusahaan yang spesifik. Suatu struktur organisasi yang hanya memiliki posisi-posisi lini dan tidak memiliki posisi-posisi staf disebut organisasi lini (line orgnasization). Jenis stuktur organisasi seperti ini mungkin cocok untuk bisnis yang tidak mampu merekrut staf sebagai dukungan seperti sebuah perusahaan manufaktur kecil misalnya. Suatu struktur organisasi yang memiliki baik posisi lini maupun staf dan memberikan wewenang dari manajemen di tingkat yang lebih tinggi kepada para karyawan disebut sebagai organsiasi lini-dan-staf (line-and-staf organization). Dampak Teknologi Informasi terhadap Struktur Organisasi Apapun jenis struktur organisasi yang digunakan oleh sebuah perusahaan, teknologi akan memfasilitasi komunikasi yang terjadi di antara posisi-posisi jabatan melalui struktur organisasi. Seluruh bagian dari sebuah perusahaan menggunakan teknologi, dan beragam departemen memiliki pakar-pakar di bidang teknologi diantara para karyawannya. Teknologi dan para profesional yang bekerja di lapangan harus mendukung dan menghubungkan setiap bagian dari organisasi. ‘13 3 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id 2. Akuntabilitas dalam suatu Struktur Organisasi Di samping struktur organisasi yang menunjukkan uraian pekerjaan (job description) dan tanggung jawab dari masing-masing karyawan dan manajer, perusahaan juga perlu untuk memastikan bahwa para karyawan dan manajernya telah bertanggung jawab (accountable). Salah satu tugas penting dari seorang manajer perusahaan adalah mengevaluasi karyawan dan membuat mereka bertanggung jawab dalam memenuhi tanggung jawab mereka. Uraian pekerjaan memberikan arah bagi posisi jabatan, namun para manajer yang membawahi posisi-posisi tersebut harus memastikan apakah para karyawannya telah bekerja sesuai dengan uraian pekerjaan yang diberikan. Peranan Dewan Direksi Setiap perusahaan memiliki dewan direksi (board of directors), atau sekumpulan eksekutif yang bertanggung jawab dalam pengawasan aktifitas presiden dan manajer tingkat atas perusahaan. “Dewan direksi secara rutin meninjau struktur perusahaan untuk memastikan apakah ia telah mendukung kinerja yang optimal sehingga dapat melayani kepentingan utama para pemegang saham dengan memberikan nilai pemegang saham.” Para anggota dewan yang juga merupakan manajer perusahaan yang sama (seperti msialnya CEO) disebut sebagai anggota dewan direksi internal (inside board members). Anggota dewan yang bukan manajer dari perusahaan disebut sebagai anggota dewan direksi eksternal (outside board members). Konflik Kepentingan dalam Dewan. Suatu dewan diharapkan dapat memastikan bahwa para manajemen puncak telah bertindak demi kepentingan perusahaan dan bukannya kepentingan diri sendiri. Dewan direksi kemungkinan akan lebih siap mengambil tindakan jika sebagian besar anggotanya merupakan anggota dewan eksternal dapat mengusulkan kebijakan-kebijakan yang akan menguntungkan pemegang saham, bahkan jika kebijakan-kebijakan tersebut tidak didukung oleh para manajer puncak perusahaan. Oleh sebab itu, para pemegang saham cenderung lebih menyukai dewan direksi yang memiliki lebih banyak direksi eksternal. Komite-komite Dewan. Selama beberapa tahun terakhir ini, komite-komite yang terdiri atas para anggota dewan telah diberikan tugas-tugas khusus untuk memastikan adanya ‘13 4 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id pengawasan yang memadai atas perusahaan. Meskipun setiap perusahaan terbuka memiliki komitenya sendiri-sendiri, berikut adalah beberapa komite yang biasa dibentuk: Komite Kompensasi. Meninjau gaji dan rumusan kompensasinya yang berlaku bagi para manajer tingkat atas. termasuk di antaranya CEO. Komite Nominasi. Menilai apakah para anggota dewan yang ada sekarang telah mmeiliki pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan agar dapat menjadi efektif; memberikan rekomendasi kepada dewan direksi mengenai besaran dan komposisi dewan. Komite Audit. Mengawasi perekrutan dan pekerjaan auditor eksternal yang mengaudit laporan keungan perusahaan. Pengawasan Audiotor Internal Salah satu cara lain dalam mencapai akuntabilitas, banyak perusahaan menggunakan auditor internal (internal auditor), yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa seluruh departemen telah mengikuti panduan dan prosedur perusahaan. Proses Pengendalian Internal Proses pengendalian internal akan melengkapi pekerjaan auditor internal dan auditor eksternal. Proses pengendalian internal merupakan suatu sistem yang akan menghasilkan pelaporan informasi keuangan yang akurat serta tepat waktu dan menerapkan pengendalian atas informasi tersebut. Jadi, sistem tersebut memungkinkan manajer sebuah perusahaan dapat dengan lebih mudah mengawasi kondisi keuangan perusahaan. 3. Mendistribusikan Wewenang di antara Posisi-posisi Jabatan Sentralisasi Beberapa perusahaan adalah perusahaan tersentralisasi (centralized); yang artinya; sebagian besar wewenang berada di tangan manajer-manajer tingkat atas. Dalam perusahaan yang tersentralisasi, manajer tingkat menengah dan supervisor bertanggung jawab atas tugas sehari-hari dan memberikan laporannya kepada manajer puncak, tetapi mereka tidak diperkenankan untuk banyak mengambil keputusan. ‘13 5 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Desentralisasi Dalam bebrapa tahun terakhir ini, banyak perusahaan telah terdesentralisasi (decentralized), yaitu wewenang disebar di antara bebera divisi atau manajer. Salah satu bentuk desentralisasi yang ekstrem adalah otonomi (aoutonomy), di mana divisi-divisi diizinkan untuk melakukan pengambilan keputusannya sendiri dan bertindak secara independen. Tren ke arah desentralisasi ini di pacu oleh potensi-potensi keuntungan yang dimilikinya. Kedua, desentralisasi dapat memperpendek proses pengambilan keputusan karena karyawan-karyawan yang berada di tingkat yang lebih rendah diberikan kekuasanaan yang lebih besar. Ketiga, pendelegasian wewenang dapat meningkatkan moral karyawan, yang mungkin akan menjadi lebih antusias dengan pekerjaan yang mereka lakukan jika mereka mendapat tanggung jawab yang lebih besar. Kerugian. Struktur organisasi terdesentralisasi dapat memiliki pula beberapa kerugian. Ia dapat memaksa sebagian manajer mengambil keputusan-keputusan penting meskipun mereka kurang memiliki pengalaman untuk mengambil keputusan seperti itu atau memilih untuk tidak melakukannya. Demikian pula jika manajer tingkat menengah dan manajer supervisor mendapat tanggung jawab yang lebih, mereka mungkin tidak akan dapat menyelesaikan seluruh tugas mereka. Tingkat Desentralisasi yang Tepat. Tingkat desentralisasi yang tepat bagi setiap perusahaan akan tergatung pada keahlian para manajer yang dapat diberikan tanggung jawab yang lebih besar. Desentralisasi dapat menguntungkan ketika manajer yang diberikan kekuasaan yang lebih besar mampu menangani tambahan tanggung jawab tersbeut. Perampingan. Usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengruangi pengeluaran dengan menghilangkan posisi-posisi jabatan. 4. Struktur yang Memungkinkan Lebih Banyak Masukan Karyawan Perusahaan pada umumnya mengandalkan masukan para karyawan dari berbagai divisi untuk situasi-situasi khusus. Karena alasan ini, perusahaan mungkin butuh untuk sementara waktu mneyesuaikan struktur organsiasi formal mereke sehingga sebagian tanggung jawab ekstra tersebut dapat dilimpahkan kepada mereka. Perusahaan dapat memperoleh masukan dari karyawan dengan menggunakan hal-hal berikut ini untuk melengkapi struktur organsiasi formalnya; ‘13 6 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Organisasi matriks. Intrapreneurship Struktur organisasi informal Masing-masing metode di atas akan dibahas satu per satu. Organisasi Matriks Perusahaan sering kali berhadapan dengan kondisi-kondisi khusus yang menuntut adanya masukan dari para karyawan. Dalam suatu organisasi matriks (matrik organization), beberapa bagian perusahaan akan saling berinteraksi untuk memusatkan perhatian pada proyek-proyek tertentu. Karena proyek-proyek tersebut hanya mengambil sebagian waktu saja dari minggu kerja normal, para partisipan dapat terus melakukan pekerjaan normal mereka sekaligus masih tetap bertanggung jawab pada atasan yang sama untuk pekerjaanpekerjaan tersebut. Keuntungan dari pendekatan matriks adalah bahwa ia akan menyatukan para karyawan yang dapat memberikan masukan dari berbagai sudut pandang. Setiap partisipan yang ditugaskan ke suatu kelompok (atau tim) tertentu memiliki keahlian-keahlian khusus yang dapat memberikan kontribusi bagi proyek. Satu kemungkinan kerugian dari organisasi matriks adalah bahwa tidak ada karyawan yang merasa bertanggung jawab karana tanggung jawab tersebut dibebankan kepada tim yang terdiri atas beberapa orang karyawan. Presiden ‘13 Wakil Presiden Keuangan Wakil Presiden Pemasaran Wakil Presiden Operasi Akuntan dan Manajer Keuangan Karaywan Penjualan Pekerja Produksi Satu orang perwakilan Keuangan Satu orang perwakilan Pemasaran 7 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Satu orang perwakilan Produksi Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Karyawan Sistem Komputer, yang Ditunjuk sebagai Manajer Proyek Komputer Interpreneurship Beberapa perusahaan tidak hanya mencari masukan dari karyawan mengenai masalahmasalah yang khusus namun juga mendorong karyawan untuk memberikan ide-ide bagi pengubahan operasional yang akan meningkatkan nilai perusahaan. Perusahaan ini bahkan dapat membuat organisasi tambahan dalam struktur organisasi mereka di mana karyawankaryawan tertentu diberikan tanggung jawab untuk melakukan inovasi. Dengan cara ini, biaya dan manfaat inovasi dapat diestimasikan secara terpisah dari operasi bisnis lainnya. Struktur Organisasi Informal Seluruh perusahaan memiliki baik struktur organisasi formal dan informal. struktur organisasi informal (informal organizational structure) adalah jaringan komunikasi informal yang terdapat di antara karyawan perusahaan. Jaringan ini (yang kadang disebut “grapevine”) berkembang sebagai akibat dari adanya interaksi antarkaryawan. Beberapa karyawan berinteraksi karena mereka mengerjakan pekerjaan yang mirip satu sama lain. Karyawan dari berbagai tingkatan yang berbeda dapat berinteraksi di area makan siang bersama atau acara- acara sosial. Komunikasi. Sebuah perusahaan dapat mengambil langkah-langkah untuk mengembangkan suatu struktur organisasi informal guna mendorong terjadinya komunikasi antara manajer dan karyawan dalam lingkungan yang tidak begitu formal. Jika seorang manajer meminta umpan balik dalam suatu lingkungan yang informal, karyawan kemungkinan akan lebih bersedia untuk mengutarakan pendapat karena mereka merasa manajer tersebut benar-benar tertarik dengan pendapat yang mereka miliki. Mereka dapat memberikan saran mengenai peningkatan hubungan dengan karyawan, kondisi kerja, gaji, atau bahkan inovasi-inovasi produk. Keuntungan lain dari sturktur organsiasi informal adalah bahwa karyawan yang membutuhkan bantuan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat memperoleh keuntungan dari karayawan lain. Jika karyawan harus mencari bantuan melalui stuktur formal, mereka harus pergi ke atasannya terlebih dahulu. Jika orang tersebut tidak berada di tempat, proses produksi bisa mengalami hambatan. Struktur informal juga dapat memastikan karyawan menggantikan karayawan yang lain, sehingga dapat memastikan informal dapat mengurangi manajer yang terlibat. ‘13 8 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Struktur informal juga dapat mendorong persahabatan di antara karyawan, yang dapat mengarah pada kepuasan karyawan dengan pekerjaannya. Persahabatan di lingkungan kerja dapat menjadi faktor penting yang akan menurunkan semangat mereka mencari pekerjaan baru. Kerugian. Selain keuntungan-keuntungan yang telah diuraikan sebelumnya, struktur informal juga dapat memiliki beberapa kerugian. Mungkin kerugian utama adalah adanya kemungkinan karyawan memperoleh informasi yang tidak benar atau tidak menguntungkan mengenai perusahaan melalui struktur informal. Bahkan jika informasi tersebut tidak benar atau sangat dibesar-besarkan, ia dapat memberikan dampak yang mendalam pada moral karyawan. 5. Metode-metode Departementalisasi Pekerjaan Ketika mengembangkan atau merevisi suatu struktur organisasi, manajemen tingkat atas pertama kali harus mengidentifikasikan seluruh penugasan jabatan, pekerjaan, dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Lalu, langkah selanjutnya adalah mendepartementalisasikan (departementalize) pekerjaan dan tanggung jawab tersebut, yang artinya memberikan pekerjaan dan tanggung jawab tadi ke berbagai departemen yang berbeda. Cara terbaik dalam melakukan departementalisasi akan tergantung pada karakteristik bisnis perusahaan. Dengan menggunakan metode-metode departementalisasi pekerjaan dan tanggung jawab yang efiisen, perusahaan dapat meminimalisasi pengeluaran dan memaksimalkan nilainya. Berikut adalah empat metode departementalisasi yang cukup populer; Menurut fungsi Menurut produk Menurut lokasi Menurut pelanggan Departementalisasi menurut Fungsi Ketika perusahaan melakukan departementalisasi menurut fungsi, perusahaan akan mengalokasikan pekerjaan dan tanggung jawab menurut fungsi-fungsi karyawan. Bagan organisasi seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 8.6 didepartementalisasi menurut fungsinya. ‘13 9 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Presiden Wakil Presiden Keuangan Wakil Presiden Pemasaran Wakil Presiden Operasi Akuntan dan Manajer Keuangan Manajer Penjualan Manajer Produksi Departementalisasi menurut Produk Pada perusahaan-perusahaan yang lebih besar dengan banyak rpoduk, departementalisasi menurut produk adalah suatu hal yang biasa dilakukan. Pekerjaan dan tanggung jawab dipisahkan menurut jenis produk yang dihasilkan. Bagan organsiasi seperti yang disajikan dalam tampilan 8.7 Presiden Wakil Presiden Operasi Minuman Ringan Wakil Presiden Makanan dalam Kemasan Wakil Presiden Operasi Restoran Manajer Operasi Minuman Ringan Manajer Operasi Makanan dalam Kemasan Manajer Restoran Departementalisasi menurut produk memungkinkan sebuah perusahaan lebih mudah melakukan estimasi pengeluaran-pengeluaran yang terkait dalam produksi masing-masing produk. Perusahaan dapat dilihat sebagai suatu kumpulan divisi-divisi bisnis yang terpisah (dipisah menurut produk), dan laba setiap divisi lama-kelamaan dapat diketahui. Hal ini memungkinkan perusahaan mengetahui kontribusi masing-masing divisi bisnis terhadap total labanya, yang akan bermanfaat ketika perusahaan ingin memutuskan divisi mana yang sebaiknya diperluas. ‘13 10 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Departementalisasi menurut Lokasi Pekerjaan dan tanggung jawab juga dapat didepartementalisasi menurut lokasi melalui pendirian kantor-kantor daerah yang meliputi wilayah-wilayah geografis tertentu. Sistem ini akan menarik jika pelanggan perusahaan di lokasi-lokasi tertentu sering membeli berbagai jenis produk. Pelanggan tersebut dapat menghubungi kantor daerah di wilayah yang sama dengannya untuk memenuhi pesanan. Presiden Presiden Bisnis Minuman Ringan Presiden Bisnis Makanan dalam Kemasan Presiden Bisnis Restoran Wakil Presiden Pemasaran untuk Bisnis Minuman Ringan Wakil PresidenPemasaran untuk Makanan dalam Kemasan Wakil Presiden Pemasaran untuk Bisnis Restoran Wakil Presiden Operasi untuk Bisnis Minuman Ringan Wakil Presiden Operasi untuk Bisnis Makanan dalam Kemasan Wakil Presiden Operasi untuk Bisnis Restoran Departementalisasi menurut Pelanggan Beberapa perusahaan membuat divisi-divisi yang terpisah berdasarkan jenis pelanggannya, sebagai contoh; beberapa maskapai penerbangan memiliki divisi-divisi reservasi terpisah yang sepenuhnya memusatkan diri pada perjalanan-perjalanan kelompok. Perusahaanperusahaan komputer seperti misalnya Dell telah menunjuk beberapa orang tenaga penjualan untuk sepenuhnya memusatkan diri pada penjualan komputer ke lembaga- lembaga pendidikan. Mereka juga memiliki beberapa divisi yang memusatkan diri pada penjualan pribadi secara online, sedangkan yang lainnya memusatkan diri pada pelanggan perusahaan besar. ‘13 11 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id Daftar Pustaka Griffin, Ricky W, and Elbert Ronald 2013, Business, 8th edition, Pearson Education, New Jersey. Bab 7 Madura Jeff, 2007, Introduction to Business, 4th edition, South-Western College Publishing, USA. Bab 8 ‘13 12 Pengantar Bisnis Shinta Rahmani, SE., M.Si Pusat Bahan Ajar dan eLearning http://www.mercubuana.ac.id
